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A GENCE P ARCS C ANADA
E XAMEN
DE LA CONFORMITÉ DU RÉGIME
DES RESSOURCES HUMAINES DE
C ANADA
P ARCS
AVEC SES VALEURS ET SES
PRINCIPES
Rapport final
Date : 30 avril 2010
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Table des matières
Sommaire ....................................................................................................................................... i
Introduction.................................................................................................................................. i
Comprendre le contexte de travail de l’APC ................................................................................ i
Méthodologie .............................................................................................................................. ii
Généralités ............................................................................................................................. ii
Stratégie d’examen des RH ................................................................................................... iii
Cadre d’examen des RH ........................................................................................................ iii
Critères et indicateurs pour l’examen des RH ........................................................................ iv
Principales activités d’examen ............................................................................................... iv
Observations et résultats généraux ............................................................................................ v
Observations et résultats spécifiques ....................................................................................... vii
Résultats............................................................................................................................... vii
Processus .............................................................................................................................. ix
Prestation de services...........................................................................................................xiii
Recommandations................................................................................................................... xvi
Rapport .......................................................................................................................................... 1
Introduction................................................................................................................................. 1
Contexte ................................................................................................................................. 1
Comprendre le contexte de travail de l’APC ............................................................................ 6
Méthodologie .............................................................................................................................. 8
Généralités ............................................................................................................................. 8
Portée de l’examen des RH .................................................................................................... 9
Stratégie d’examen des RH .................................................................................................... 9
Cadre d’examen des RH ....................................................................................................... 11
Critères et indicateurs pour l’examen des RH ....................................................................... 12
Échéancier de l’examen ........................................................................................................ 13
Phase de planification – repérer les secteurs de risque relatif .................................................. 14
Stratégie d’examen pour les risques élevés, moyens et faibles ............................................ 14
Phase d’étude – Évaluer les résultats, les processus et la prestation de services .................... 16
Principales activités d’examen .............................................................................................. 16
Analyse et résultats .................................................................................................................. 20
Activité d’examen − Examen des documents ........................................................................ 20
Activité d’examen – Grandes lignes des progrès et des principaux développements en
RH ........................................................................................................................................ 20
Activité d’examen − Questionnaire (auto-évaluation de contrôle) .......................................... 21
Activité d’examen – Analyse des résultats du sondage mené auprès des employés de
Parcs Canada en 2009 ......................................................................................................... 27
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Activité d’examen – Analyse de l’évaluation de rendement de Parcs Canada en vertu
du cadre de responsabilisation de gestion du Conseil du Trésor (CRG 6 et 7)...................... 38
Activité d’examen – Entrevues sur le terrain et au Bureau national ....................................... 42
Activité d’examen – Groupes de travail sur le terrain ............................................................ 42
Activité d’examen – Commentaires de la haute direction ...................................................... 43
Modèle de mobilisation des employés du Secrétariat du Conseil du Trésor .......................... 43
Observations et résultats généraux .......................................................................................... 45
Révision de la cotation des risques après analyse ................................................................ 47
Observations et résultats spécifiques ....................................................................................... 48
Valeur : Compétence ............................................................................................................ 48
Principe : Efficacité ............................................................................................................... 51
Valeur : Équité ...................................................................................................................... 55
Valeur : Respect ................................................................................................................... 57
Principe : Imputabilité............................................................................................................ 62
Principe : Cohérence ............................................................................................................ 64
Principe : Transparence ........................................................................................................ 67
Principe : Efficience .............................................................................................................. 69
Principe : Simplicité............................................................................................................... 72
Principe : Adaptabilité ........................................................................................................... 74
Conclusion................................................................................................................................ 76
Recommandations.................................................................................................................... 76
Annexes ....................................................................................................................................... 79
Annexe A : Définitions détaillées des valeurs et principes ........................................................ 80
Annexe B : Nombre et types des politiques de RH ................................................................... 82
Annexe C : Liste des documents examinés .............................................................................. 83
Annexe D : Questionnaire sur les progrès réalisés et l’évolution des principaux dossiers ......... 86
Annexe E : Questionnaire d’auto-évaluation de contrôle........................................................... 89
Annexe F : Principaux intervenants et personnes-ressources................................................... 91
Annexe G : Les voies du respect et de l’habilitation du modèle de mobilisation des
employés du SCT ..................................................................................................................... 96
Annexe H : Comparaison entre l’APC et les autres organismes de la fonction publique
quant au ratio employé/professionnels des RH ......................................................................... 99
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avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Liste des tableaux et des figures
Figure 1 :
Figure 2 :
Figure 3 :
Figure 4 :
Figure 5 :
Tableau 1 :
Figure 6 :
Tableau 2 :
Tableau 3 :
Figure 7 :
Figure 8 :
Figure 9 :
Figure 10 :
Figure 11 :
Figure 12 :
Tableau 4 :
Figure 13 :
Figure 14 :
Tableau 5 :
Tableau 6 :
Tableau 7 :
Figure 15 :
Tableau 8 :
Figure 16 :
Cadre d’examen ....................................................................................................... iii
Stratégie d’examen .................................................................................................. 10
Cadre d’examen ...................................................................................................... 11
Critères d’examen .................................................................................................... 12
Échéancier du plan de travail ................................................................................... 13
Cadre d’identification des risques pour l’examen ..................................................... 15
Point de vue des employés de terrain quant au fait que les éléments du régime
des RH sont bien conçus, appliqués avec cohérence et qu’ils servent bien les
intérêts de l’APC et de ses employés ....................................................................... 22
Pourcentage des DUG, des GI et des GRH qui conviennent que les éléments
du régime des RH sont bien conçus et appliqués avec cohérence, et qu’ils
servent bien les intérêts de l’APC et de ses employés ............................................. 23
Notes explicatives sur l’auto-évaluation de contrôle et les graphiques qui
précèdent................................................................................................................. 24
Composantes des moteurs de la gestion des personnes et d'une fonction
publique de haute performance ............................................................................... 27
Comparaison pour le moteur de la gestion des personnes : Leadership
(PCA et FP) ............................................................................................................. 28
Comparaison pour le moteur de la gestion des personnes : Effectif (APC et FP) ..... 30
Comparaison pour le moteur de la gestion des personnes : Milieu de travail
(APC et FP) ............................................................................................................. 31
Comparaison pour le moteur de la gestion des personnes : Mobilisation des
employés (APC et FP) ............................................................................................. 32
Comparaison pour le moteur de la gestion des personnes : Culture
d’excellence (APC et FP) ......................................................................................... 33
Analyse préliminaire des questions du sondage en lien avec les valeurs, les
principes et les éléments du régime des RH (y compris une comparaison avec
le sondage mené dans la fonction publique) ............................................................ 34
Comparaison entre le sondage mené à l’APC et le sondage mené dans la
fonction publique en regard des valeurs et des principes ......................................... 36
Comparaison entre le sondage mené à l’APC et le sondage mené dans la
fonction publique en regard des éléments du régime des RH .................................. 37
Fiche de cotation pour « Valeurs et éthique » (VE) pour la ronde 7 du CRG
(2009-2010) Parcs Canada ...................................................................................... 39
Fiche de cotation pour la « Gestion des personnes » pour la ronde 7 du CRG
(2009-2010) Parcs Canada ...................................................................................... 39
Sujets de discussion des groupes de travail selon l’endroit ...................................... 42
Modèle de mobilisation des employés du Secrétariat du Conseil du Trésor ............. 44
Valeurs et principes – Comparaison de la cotation des risques avant et après
l’examen .................................................................................................................. 47
Principaux éléments du cadre stratégique des RH de Parcs Canada ...................... 82
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avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Sommaire
Introduction
La Loi sur l’Agence Parcs Canada exige que l’Agence Parcs Canada (l’APC) choisisse et
applique un ensemble de valeurs et de principes de gestion des ressources humaines. Ces
valeurs et principes ont été choisis par le syndicat et la direction, en collaboration, avant d’être
approuvés par le directeur général de l’Agence (le DGA) en 1999.
La Loi exige également que l’Agence mène un examen indépendant de la conformité du régime
des RH avec ces valeurs et ces principes, qui doivent régir la gestion des ressources humaines.
En 2004, l’Agence a mené un premier examen pour s’acquitter de ses responsabilités en vertu
de cette loi.
En juin 2009, Parcs Canada (l’Agence) a retenu les services du Centre de gestion publique
(CGP) pour mener un deuxième examen indépendant et officiel, comme l’exige la Loi. Le
présent rapport présente les résultats de cet examen et répond aux exigences fixées par le
paragraphe 35(1) de la Loi.
Comprendre le contexte de travail de l’APC
La structure organisationnelle de Parcs Canada est très décentralisée. La situation
géographique très éloignée de beaucoup de ses composantes entraîne des défis de taille quant
à leur accessibilité pour les visiteurs, au recrutement et au maintien en poste d’employés
hautement compétents et à la cohérence nationale des politiques, programmes et processus.
La structure et la discipline de gestion doivent donc être efficaces.
Parcs Canada compte environ 6000 employés (y compris les employés nommés pour une
période déterminée et les employés saisonniers). La majorité d’entre eux (environ 80 %)
travaillent dans les 42 parcs nationaux et réserves de parc national, les trois aires marines
nationales de conservation ou les 167 lieux historiques nationaux administrés par Parcs
Canada. Environ 10 % des employés travaillent dans les centres de services de Halifax,
Québec, Cornwall-Ottawa et Winnipeg (ou dans les petits bureaux de direction de Calgary et de
Vancouver). Les centres de services offrent des services techniques et professionnels aux
unités de gestion (p. ex. en sciences, en architecture ou en génie). Le Bureau national, qui
compte moins de 10 % des employés de l’Agence, comporte cinq directions, qui exercent des
fonctions et fournissent des services juridiques, de politique opérationnelle, de planification, de
direction de programmes, de gestion financière et de ressources humaines.
Parcs Canada est une agence en mouvement. Dans le cadre d’objectifs gouvernementaux qui
lui sont imposés de l’extérieur et étant donné son évolution depuis sa création en 1998, elle
mène actuellement de nombreuses initiatives. Dans le contexte du renouvellement de l’APC,
sept initiatives majeures sont en cours :
1. Élaboration d’un énoncé de vision
2. Renouvellement et harmonisation de l’image de marque de l’APC
i
Agence Parcs Canada
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avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
3. Mise en œuvre du programme d’application de la loi
4. Mise en œuvre des lignes directrices sur la prévention, pour aider le personnel de l’APC
à prévenir les incidents dans les parcs et lieux et à y réagir
5. Harmonisation des fonctions des Relations externes et de l’expérience du visiteur
6. Renouvellement de la conservation des ressources (RCR) – Maximisation des
avantages découlant des investissements réalisés par l’Agence en matière de
surveillance écologique, d’espèces en péril et d’épuration des lieux contaminés, par la
définition des rôles, responsabilités et structures organisationnelles en matière de
conservation des ressources
7. Renouvellement des lieux historiques nationaux – Élaboration d’une stratégie de
renouvellement axée sur l’amélioration de la pertinence de ces lieux aux yeux des
Canadiens
Méthodologie
Généralités
La présente section a pour objectif de présenter la méthodologie générale utilisée pour
l’examen. Nous avons basé notre méthode de travail sur l’approche rigoureuse de vérification
du CGP et sur les attentes de l’APC. L’examen consiste en une évaluation étendue de la
conformité du régime des ressources humaines de Parcs Canada avec les valeurs et les
principes adoptés par l’Agence. Même s’il ne s’agit pas d’une vérification exhaustive ni d’une
évaluation de la fonction RH (ce n’est pas ce qui était prévu), nous avons procédé comme pour
une vérification.
Les valeurs et les principes de ressources humaines de l’Agence portent sur les « résultats »
(compétence, efficacité), sur les « processus » (équité, respect, imputabilité, cohérence,
transparence) et sur la « prestation de services » (efficience, adaptabilité et simplicité). Par
conséquent, le présent examen porte à la fois sur ce que l’Agence cherche à accomplir au
moyen de son régime de ressources humaines (se doter d’un effectif compétent, représentatif
de la population canadienne, et d’un milieu de travail positif et stimulant) et sur la façon dont ces
objectifs sont atteints. Nous avons étudié la mesure dans laquelle les valeurs et les principes de
l’organisation sont appliqués à l’exécution des fonctions et des pratiques de RH. Nous avons
également pris soin de répondre aux attentes de notre client :
En créant une matrice de valeurs et de principes ainsi que d’éléments du régime des
ressources humaines et en spécifiant les critères et les indicateurs d’évaluation de
chacun d’eux;
En renvoyant à des éléments probants et à des résultats bien documentés, ainsi qu’à
une documentation solide présentant les preuves ayant permis d’arriver aux conclusions
énoncées;
En tenant compte des niveaux de risque et d’importance afin de concentrer nos
ressources le plus efficacement possible;
ii
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
En nous adressant stratégiquement à un public cible de cadres supérieurs et de
députés;
En formulant des recommandations pratiques et concises pour les secteurs où la
conformité du régime des ressources humaines aux valeurs et principes pourrait être
améliorée.
Stratégie d’examen des RH
Même si le présent examen n’est pas une vérification, nous avons suivi les principes de
vérification dans notre approche et notre méthodologie. Nous avons utilisé une approche
rigoureuse, objective, indépendante, systématique et basée sur des éléments probants,
comportant trois phases : a) planification, b) étude et c) rapport.
Cadre d’examen des RH
L’une des principales attentes de l’APC concernait la création d’une matrice de valeurs et de
principes ainsi que d’éléments du régime des ressources humaines, et la définition de critères
et d’indicateurs d’évaluation pour chacun d’entre eux.
Pour répondre au premier volet de cette exigence, nous avons évalué le régime des RH de
l’APC, avec ses valeurs et ses principes, selon trois orientations : a) atteinte des résultats,
b) pertinence des processus et des contrôles et c) prestation des services. Comme le
montre la figure 1, chacune de ces orientations a permis d’examiner des valeurs ou des
principes spécifiques.
Figure 1 : Cadre d’examen
Le régime des RH appuie la réalisation du mandat de l’Agence Parcs Canada
Les valeurs et les principes se reflètent dans le régime des RH
Résultats
Compétence
Efficience
Processus
Prestation de
services
Équité
Efficience
Respect
Simplicité
Imputabilité
Adaptabilité
Cohérence
Transparence
-
classification, Paie, rémunération
recrutement, dotation et rétention
apprentissage et perfectionnement
équité et diversité en emploi
langues officielles
gestion des conflits en milieu de travail
relations de travail, de gestion
planification, rapports et systèmes de RH
santé et sécurité au travail
gestion du rendement, reconnaissance et prix
-
cadre stratégique des RH
stratégie et planification des RH
rôles et responsabilités des RH
programmes
comité et structure de gouvernance
iii
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Critères et indicateurs pour l’examen des RH
Le second volet de la demande de l’APC, c'est-à-dire la définition de critères et d’indicateurs
d’évaluation pour chacun des éléments du régime de RH, est basé sur le cadre d’examen des
RH.
Les cinq critères de cet examen et les 36 indicateurs associés figurent dans la section
« Observations et résultats spécifiques », au début de la présentation des résultats pour chaque
valeur et principe. Ils sont tirés de documents importants, notamment : Rapport de vérification
interne du Bureau du vérificateur général du Canada (BVG) – Gestion de la fonction des
ressources humaines et du perfectionnement professionnel, Cadre d’évaluation de la Loi sur
l’emploi dans la fonction publique (LEFP), Rapport ministériel sur l’obligation de rendre des
comptes en dotation (RMORCD) de la Commission de la fonction publique, Loi sur la
modernisation de la fonction publique (LMFP), élément « personnes » des rondes 6 et 7 du
CRG, rapports du BVG, Code de valeurs d’éthique de la fonction publique. Les cinq critères
sont les suivants :
C1 – L’APC devrait avoir réussi à instituer les assouplissements prévus lors de sa
création.
C2 – Le régime de RH devrait appuyer efficacement l’APC dans l’atteinte des résultats
relatifs à son mandat.
C3 – L’APC devrait disposer des compétences appropriées, au bon endroit et au bon
moment.
C4 – Les mesures de contrôle des processus devraient être conçues adéquatement,
appliquées avec cohérence et efficaces.
C5 – On devrait pouvoir observer des efforts soutenus pour rendre le système plus
souple, plus simple et plus efficient.
Principales activités d’examen
Huit activités d’examen nous ont permis d’évaluer la conformité du régime de RH aux valeurs et
principes de l’APC :
1. Examen des documents
2. Grandes lignes des progrès et des principaux développements en RH
3. Questionnaire (auto-évaluation de contrôle)
4. Analyse des résultats du sondage mené auprès des employés de Parcs Canada en
2009
5. Analyse de l’évaluation de rendement de Parcs Canada en vertu du cadre de
responsabilisation de gestion du Conseil du Trésor (CGR 6 et 7)
6. Entrevues dans les directions opérationnelles et au Bureau national
7. Groupes de travail dans les régions
8. Commentaires de la haute direction
iv
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Observations et résultats généraux
Notre examen a coïncidé avec la tenue des Jeux olympiques d’hiver de 2010, à Vancouver, et
cet événement décisif ainsi que sa pertinence pour Parcs Canada et ses employés nous ont
touchés. Au milieu de l’excitation qui avait gagné tout le pays et de la frénésie de créations
publicitaires des commanditaires, une publicité impressionnante de Parcs Canada sortait du lot.
Elle parlait de découverte et de redécouverte du patrimoine canadien – « Pour qui ce moment?
Tout ça, c’est pour qui? Pour qui tous ces endroits? » – suscitant la fierté de beaucoup d’entre
nous. Elle soulignait le rôle des employés de l’Agence, qui permettent aux Canadiens de profiter
de ces endroits. C’est grâce au régime des RH, basé sur des valeurs et des principes, que
l’effectif est durable, soucieux du respect des principes et productif, et que le milieu de travail
est habilitant et permet aux employés de satisfaire leurs aspirations. C’est alors que cet examen
s’est concrétisé à nos yeux.
De façon globale, nous en sommes arrivés à la conclusion que le régime des RH était en
harmonie avec les valeurs et les principes de l’APC, même si certains secteurs doivent faire
l’objet d’améliorations en matière de conformité. Nous avons constaté que l’Agence tenait
constamment compte de ses valeurs et de ses principes et les appliquait dans ses processus
d’analyse et de prise de décision. Le régime de RH de l’Agence a fait beaucoup de progrès et
l’engagement, l’énergie et la planification de Parcs Canada l’amèneront encore plus loin.
À notre avis, l’Agence a consacré beaucoup d’énergie à l’application des recommandations
spécifiques de l’examen de 2004. Soulignons notamment que nous avons constaté un haut
niveau de conformité du régime des ressources humaines avec la plupart des valeurs et des
principes, même s’il nous faut encourager l’Agence à poursuivre ses efforts en ce sens. Les
secteurs qui nous semblent demander le plus de travail concernent la valeur du respect
(harcèlement et discrimination), ainsi que les principes de cohérence (gestion du rendement,
prix et reconnaissance, en deçà du niveau national) et de transparence (communication
efficace). Dans le présent rapport, si nous avons insisté sur le principe de transparence pour
traiter des problèmes de communication, nous en avons aussi traité dans le cadre d’autres
valeurs et principes.
Plusieurs initiatives louables ont été menées ou le seront bientôt pour renforcer le régime des
RH de l’APC. Nous en nommons un certain nombre dans le rapport. Souvent, cependant, dans
un examen de ce genre, on a tendance à oublier les « bons coups » et à se concentrer sur « les
problèmes à régler ». Nous espérons ne pas être tombés dans ce piège. Si nous formulons
plusieurs recommandations à la fin du rapport et espérons que l’Agence en tiendra compte,
notre opinion générale est positive. De plus, lors des discussions – axées sur les points à
améliorer – que nous avons eues avec des employés de toute l’Agence, ils ont insisté sur la
détermination, la fierté et l’esprit d’équipe qui prévalent à l’APC.
L’examen de 2004, premier du genre depuis la création de l’Agence Parcs Canda, ne décrivait
l’évolution du régime de RH que comme un travail à poursuivre, ajoutant que certains signes
montraient l’adhésion aux valeurs et principes. Les jugements portés à l’époque sur la
conformité du régime de RH avec les valeurs et principes de l’Agence devaient être confrontés
à la réalité qui prévaut cinq ans plus tard. Dans cinq ans, d’autres porteront de nouveaux
jugements sur la base de nouveaux développements.
v
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Les valeurs et principes de l’APC sont interreliés. Il faut les considérer dans leur ensemble
plutôt qu’isolément. Idéalement, il ne faudrait pas mettre l’accent sur une valeur ou un principe
au détriment des autres pour que le régime des RH appuie efficacement le mandat de l’APC.
Nous croyons que l’APC s’est efforcée de maintenir une approche cohérente et équilibrée et de
mettre l’accent également sur tous les principes et valeurs. Nous n’avons que rarement
constaté que l’application de l’un d’entre eux nuisait à un autre. Dans de nombreux exemples
que nous donnons ici, aussi bien positifs que négatifs, on voit l’application de plus d’un principe
ou d’une valeur. Même si nous traitons de chacun des principes et valeurs séparément, nous le
faisons dans un souci de clarté et non pour montrer qu’ils sont appliqués distinctement, au
détriment les uns des autres.
Dans un examen de portée générale comme celui-ci, où les activités et les sources
d’information sont multiples, on constate parfois des incohérences entre les sources et les
données. Par conséquent, nous avons dû trouver un équilibre parmi nos sources d’information
et faire preuve de discernement dans l’interprétation de données, à partir de plusieurs éléments.
Par exemple, dans la section qui porte sur la valeur du respect, nous soulignons l’apparent
paradoxe entre le niveau élevé de satisfaction au travail des employés de l’APC, leur faible
perception quant à leur habilitation et la perception élevée de harcèlement et de discrimination
par rapport aux plaintes rapportées. Ailleurs, dans la comparaison entre le sondage mené
auprès des employés de Parcs Canada et notre auto-évaluation de contrôle, nous avons pris en
compte les différences dans le nombre de répondants et les groupes ciblés (dans un cas, tous
les employés, dans l’autre, la direction).
Nous avons couvert les huit activités d’examen plus ou moins en détail. Par exemple, l’examen
des documents fait référence aux nombreux documents étudiés, mais ne cite pas de résultats
spécifiques. Ceux-ci sont plutôt présentés dans les sections détaillées qui portent sur chaque
valeur ou principe. Au contraire, les activités d’examen portant sur le sondage mené auprès des
employés, sur le CGR ou sur le questionnaire d’auto-évaluation de contrôle ont exigé que nous
fassions nos propres analyses, puisqu’il n’existait dans ces cas aucune documentation. Nous
ne voudrions pas donner l’impression, simplement parce que nous avons dû faire ces analyses
à partir de rien, que nous nous sommes fiés uniquement ou que nous avons accordé une
importance indue aux opinions plutôt qu’aux systèmes, processus et pratiques existants pour
faire notre analyse et formuler des conclusions.
La communication efficace présente toujours un défi, mais c’est particulièrement le cas dans
une organisation aussi vaste que Parcs Canada, dont la structure est relativement horizontale.
Dans la discussion que présente le sommaire sur chaque valeur et principe, le lecteur
remarquera que le thème de la communication est omniprésent. De nombreuses raisons nous
poussent à recommander à l’Agence de maintenir sa vigilance dans ce domaine. Nous voulons
insister sur le fait qu’il ne s’agit pas d’une critique envers ceux dont la fonction est de
communiquer. Nous avons de nombreux exemples d’efforts en vue d’une communication plus
efficace, mais nous pensons qu’il y a toujours moyen de faire mieux. Nous constatons plutôt
plusieurs facteurs contributifs.
Il existe au sein de l’APC un sentiment de « surdose », de « saturation » en fait d’initiatives. Dès
le début de ce sommaire, nous avons parlé des sept initiatives de renouvellement de l’APC, qui
résultent d’impératifs internes et externes. Tant de mouvement, avec les changements culturels
qui en résultent, présente un défi en matière de communication. Lorsque la mise en œuvre
d’une initiative donnée prend plus de temps que prévu et déborde sur les autres, les employés
vi
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
perdent le fil, ne distinguent plus bien les différents programmes et processus et se sentent
frustrés, les messages deviennent flous, la confusion s’installe et la communication semble
inefficace ou carrément défaillante. Quelquefois, comme nous l’avons vu, les attentes des
employés quant aux diverses fonctions des RH présentent un défi en matière de
communication. Dans de nombreux forums, des employés ont exprimé leur frustration devant
des fonctions de base comme la classification et la dotation qui « prennent trop de temps » et
attribuent cette impression négative aux restrictions de la délégation des pouvoirs en RH et à
d’autres facteurs semblables. D’un autre côté, des éléments nous montrent que l’Agence se
compare favorablement à d’autres organisations en fait d’utilisation efficace des ressources de
RH. Cependant, en ce qui a trait à l’amélioration des communications, nous applaudissons et
encourageons les efforts déployés par l’Agence pour établir des normes de service pour les
principales fonctions des RH. Nous croyons aussi que le présent rapport peut être utilisé
comme moyen de communication pour faire évoluer les impressions et les attentes des
employés quant aux normes de services et aux décisions stratégiques de l’Agence dans des
domaines comme la délégation.
L’examen de 2004 laissait voir des divergences entre la direction et les autres employés dans
l’application et l’appropriation des valeurs et des principes. De nombreux employés laissaient
alors entendre que les valeurs et les principes de RH étaient un genre de « code de conduite de
la direction » qui ne s’appliquait qu’aux gestionnaires dans leurs interactions avec le personnel,
et pas nécessairement aux employés dans leurs interactions avec la direction ou d’autres
membres de l’Agence. Nous croyons qu’aujourd’hui, cinq ans plus tard, tout le personnel de
l’Agence connaît mieux ces valeurs et principes et les a mieux intégrés, et s’attend à ce que
tous les employés jouent un rôle dans leur application quotidienne à l’APC.
Observations et résultats spécifiques
Nos observations et les résultats relatifs aux valeurs et aux principes de l’APC sont résumés
selon les trois axes d’examen : a) atteinte des résultats, b) pertinence des processus et des
contrôles et c) prestation des services, comme le montre la figure 1 : Cadre d’examen.
Résultats
Valeur : Compétence
Nous avons observé des signes montrant que l’Agence se dirige vers un système axé sur les
compétences et donc sur l’application de la recommandation faite en ce sens dans l’examen de
2004, mais par une évolution graduelle de la gestion des compétences. D’après notre examen,
les employés de l’APC semblent généralement d’accord sur le fait que l’APC retient les bons
talents pour répondre à ses besoins. Cette perception est renforcée par les réponses positives
au sondage mené auprès des employés.
La planification de la relève, appuyée par une solide planification des RH et des stratégies de
transfert des connaissances, est un des principaux soucis de la direction. La capacité de garder
ses employés et de leur permettre de se perfectionner pour réaliser les mandats de l’APC dans
l’avenir a été mise en lumière dans le profil de risque de l’organisation et soulignée par diverses
personnes lors de l’examen. Dans son plan des RH, l’APC a cerné les groupes professionnels
qui doivent faire l’objet d’une planification de la relève pour répondre aux besoins futurs de
vii
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
l’organisation. La nécessité d’une planification ciblée de la relève est reconnue, mais sa mise en
œuvre demandera encore des efforts.
Il existe des plans et des résultats en fait de perfectionnement personnel et de planification de
carrière pour conserver les compétences nécessaires et appuyer la croissance des personnes
et de l’organisation. Nous avons observé l’existence d’un certain nombre de programmes de
formation et de développement comme le Programme de formation au leadership pour les
Autochtones (PFLA), qui vise l’élaboration d’un groupe de leaders autochtones au sein de
Parcs Canada pour enrichir la culture de l’Agence en intégrant des facettes de la culture
autochtones dans tous les aspects de ses opérations.
Cependant, les réponses données par les employés au sondage et au questionnaire
d’auto-évaluation en rapport avec la formation et le perfectionnement ne sont pas aussi
positives que pourraient le laisser croire les programmes et les plans existants. Cela pourrait
résulter d’un problème de communication ou d’insuffisance des ressources, ou d’un accent
exagéré placé sur la formation organisationnelle par rapport à la formation individuelle au cours
des dernières années. Nous avons déjà parlé des sept initiatives de renouvellement de l’APC.
Chacune de ces initiatives a une composante de formation ou d’apprentissage, et d’énormes
investissements ont été faits dans ce secteur. Les employés voient peut-être ce niveau
d’apprentissage organisationnel comme un obstacle à leurs possibilités d’apprentissage
individuel, ce qui pourrait expliquer les réponses au sondage.
Principe : Efficacité
Nous avons observé que l’APC avait utilisé la marge de manœuvre inhérente au statut
d’employeur distinct là où c’était approprié pour répondre à ses besoins opérationnels. On nous
a dit, cependant, que l’APC pourrait faire un meilleur usage de cette marge de manœuvre lors
de la négociation des conventions collectives. Après examen, nous avons cependant conclu
qu’il serait difficile d’avoir davantage d’autonomie et que la situation actuelle permettait de
répondre aux besoins de l’APC.
Nous avons observé que l’APC avait rationalisé les systèmes et les processus de RH, réduisant
ainsi les coûts grâce à des économies d’échelle. L’Agence fait bon usage des ressources en
RH; quand on la compare à d’autres ministères et organismes du gouvernement, l’APC a l’un
des plus bas ratios de professionnels des RH par rapport au nombre d’employés.
Nous avons observé que l’APC utilisait des postes génériques nationaux afin de réduire sa
dépendance aux règles. Nous en donnons quelques exemples dans le corps du présent
rapport, pour faire état des progrès de l’Agence.
Notre examen du dernier rapport annuel de rendement de l’APC montre que le mandat et les
objectifs ont été atteints et que cette réussite est reconnue. L’initiative de renouvellement des
Relations externes et de l’expérience du visiteur en est un exemple. L’APC a atteint son objectif
de susciter chez les Canadiens, et notamment chez les visiteurs, un sentiment de
rapprochement personnel avec les endroits naturels et historiques précieux du Canada et de les
rendre plus pertinents à leurs yeux.
Même si on peut voir que l’Agence réussit assez bien à exécuter son mandat, la question de
l’habilitation des employés mérite d’être soulignée. En théorie, une organisation qui donne du
pouvoir à ses employés est plus productive et connaît davantage de succès. Cependant, selon
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avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
le sondage, les employés ont une perception négative de leur habilitation en milieu de travail
(45 %). Ils basent cette perception sur leur liberté d’agir dans le cadre de leur travail ou d’avoir
un mot à dire dans les décisions et les actions qui ont des répercussions sur eux, plutôt que sur
une question de pouvoir. Étant donné le faible taux de réponses positives au sondage, nous
croyons qu’il faut travailler davantage à analyser les sentiments des employés sur leur
habilitation et à élaborer des plans d’action appropriés. Une des raisons possibles de la
perception négative que les employés ont de leur pouvoir est le climat de changement
organisationnel et les « gels » sélectifs qui entraîne un sentiment de désenchantement (par
exemple en ce qui a trait à la dotation).
Processus
Valeur : Équité
Diverses formes de mécanismes de recours, officiels ou non, existent à l’Agence pour les
personnes qui jugent être victimes d’un traitement inéquitable. Cependant, les réponses
données au sondage et au questionnaire d’auto-évaluation montrent que ces mécanismes ne
semblent pas encore avoir réussi à inspirer confiance aux employés.
En ce qui a trait à la rémunération équitable des employés de l’APC, avec l’examen national de
la classification et la réduction des zones de paye, l’Agence a pris des mesures systématiques
pour traiter cette composante du respect.
L’examen national de la classification est un exemple des efforts déployés par l’Agence pour
renforcer la valeur d’équité grâce au versement d’un salaire équitable dans différentes régions,
pour un travail décrit plus uniformément et plus harmonieusement dans des descriptions de
travail génériques. Environ 35 % des employés ont été reclassifiés dans un groupe ou un
niveau supérieur et ont reçu une paye rétroactive. Un petit nombre d’employés ont été
reclassifiés dans un nouveau groupe ou niveau professionnel accompagné d’une rémunération
moins élevée, mais leur salaire était protégé. Nous sommes d’avis que lorsque l’examen
national de la classification sera terminé et que tous les griefs seront réglés, des bases solides
auront été jetées pour l’établissement d’une rémunération équitable largement basée sur les
descriptions de poste génériques ainsi que sur un petit pourcentage de descriptions
non génériques.
Nous avons observé la mise en place d’initiatives pour assurer le traitement équitable des
employés, individuellement et collectivement, dans le respect de la diversité de l’APC. Par
exemple, tous les superviseurs et gestionnaires chargés de la dotation doivent suivre une
formation en ligne sur la sélection impartiale des employés.
Nous avons remarqué que les pratiques et les décisions étaient communiquées de façon
ouverte et honnête. Cela dit, nous avons compris qu’il restait encore du travail pour établir une
meilleure communication générale. De la même façon, l’Agence doit trouver le moyen de
communiquer avec des employés qui travaillent dans des endroits isolés et n’ont pas facilement
accès à un ordinateur. En résumé, nous soulignons la nécessité de continuer à fournir des
efforts soutenus pour poursuivre l’amélioration de l’efficacité des communications dans toute
l’APC. C’est un thème récurrent qui reviendra dans les sections portant sur d’autres valeurs et
principes.
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avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Valeur : Respect
Tout au long de l’examen, que nous avons mené à divers niveaux de l’APC, nous avons été
frappés par le climat de respect qui transparaît dans toute l’organisation. Dans leurs réponses
au sondage, 71 % des employés ont dit sentir que l’APC les traitait avec respect. Même si cela
ne signifie pas que l’APC n’a aucun défi à relever pour maintenir des relations respectueuses
dans l’organisation, nous croyons que le régime des RH se conforme dans une large mesure à
la valeur du respect.
En réponse à notre questionnaire ainsi que lors des entrevues qui ont suivi, les participants ont
exprimé le fait que les processus de gestion des conflits en milieu de travail leur étaient utiles,
de même qu’à l’Agence. Ce point de vue généralisé est confirmé par le syndicat, qui est d’avis
que le système de gestion informelle des conflits fonctionne bien.
Sur une note moins positive, il faut noter que dans le sondage, seuls 58 % des employés ont dit
qu’ils pourraient lancer un processus officiel de recours sans peur des représailles. Cette seule
donnée ne permet pas en elle-même d’affirmer qu’il y a une faille dans le climat de respect qui
règne à l’APC, mais c’est une perception qui doit inspirer la vigilance. Ce faible taux de
réponses positives pourrait résulter d’un manque de connaissances et d’une mauvaise
communication quant aux divers recours disponibles. Le fait de s’assurer que les employés
connaissent mieux les mécanismes de recours pourrait réduire les craintes de représailles. De
plus, les employés ont signalé leur hésitation à déposer une plainte officielle après avoir
entendu parler de la façon dont les plaintes d’autres employés avaient été traitées. Nombre
d’entre eux étaient d’avis qu’une seule plainte ne pouvait pas faire changer une situation. Nous
avons été frappés par le parallèle, sur cette question, entre nos résultats et les questions
soulevées par l’ombudsman de l’APC dans son rapport.
Le respect des différences individuelles est évident à l’APC. Il existe de nombreux exemples de
programmes et d’outils créés dans les domaines des langues officielles (LO), de la diversité, de
la santé et de la sécurité, etc. qui visent le maintien d’un climat de respect à l’APC. On peut
penser entre autres à un nouveau dépliant sur la langue du travail intitulé Là où le respect prend
tout son sens, distribué à l’été 2005 à tous les employés des régions désignées bilingues.
Les employés semblent réagir positivement à la mise en œuvre des politiques et programmes
en milieu de travail de l’APC. Ils ont répondu positivement aux questions du sondage qui leur
demandaient de commenter les questions relatives au respect. Par exemple, 81 % des
répondants sentaient que leurs superviseurs et la haute direction s’engageaient à assurer la
santé et la sécurité de leur milieu de travail.
À la suite de l’examen de 2004, l’Agence s’était vu recommander d’améliorer la représentation
des femmes et des minorités visibles. Nous avons observé les progrès accomplis pour ces deux
groupes. Les initiatives de l’Agence en matière de diversité ont contribué à la perception très
positive des employés quant à la diversité à l’APC. De manière plus précise, 83 % des
répondants au sondage pensent que dans leur unité de travail chaque personne, peu importe
sa race, sa couleur, son sexe ou ses handicaps est acceptée comme membre à part entière de
l’équipe.
Il reste cependant un défi à relever pour la création d’un environnement de travail respectueux à
l’APC : c’est la question du harcèlement et de la discrimination. Comme dans l’ensemble de la
fonction publique, le nombre de signalements de harcèlement et de discrimination a augmenté
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avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
depuis le dernier sondage mené auprès des employés, en 2004. Le Conseil du Trésor, dans
son cadre de responsabilisation de gestion (CRG), ronde 7, donnait à l’APC la cote « Possibilité
d’amélioration » quant au nombre total de plaintes de harcèlement et de griefs de harcèlement
par employé. Nous avons cependant noté que le nombre réel de plaintes et de griefs de
harcèlement était plus faible en 2008-2009 et avait diminué par rapport à l’année précédente de
56 % et de 31 %, respectivement.
Paradoxalement, 85 % des employés ont exprimé un niveau élevé de satisfaction au travail
dans le dernier sondage, et 80 % des répondants croient que Parcs Canada déploie des efforts
pour créer un milieu de travail exempt de harcèlement et de discrimination. Des résultats
semblables ont été obtenus pour l’ensemble de la fonction publique.
Sans une analyse plus approfondie, il nous est impossible de proposer une explication à ce qui
semble être une anomalie, même après une étude superficielle des écrits sur le sujet et une
discussion avec Statistique Canada. Le harcèlement et la discrimination ont sans aucun doute
un effet négatif sur la satisfaction au travail, mais il existe probablement d’autres facteurs
déterminants statistiquement plus pertinents. Il pourrait s’agir de variables comme la durée de
l’emploi, l’intention de quitter l’organisation, l’emplacement géographique, la source de
harcèlement et de discrimination (personnes en position d’autorité, collègues, public, etc.) ou de
variables démographiques comme l’appartenance à un groupe visé par les mesures d’équité en
emploi, l’âge et le poste occupé.
À notre avis, l’Agence prend au sérieux le harcèlement et la discrimination. Une formation
obligatoire sur le harcèlement et la discrimination a été mise en place. En 2008, l’Agence a
lancé des programmes de formation et de sensibilisation obligatoires intitulés Milieu de travail
en évolution : tout le monde y gagne, ainsi que la Politique sur l'équité en matière d'emploi, la
Politique sur les mesures d'adaptation au travail et la Politique vers un milieu de travail exempt
de harcèlement, toutes disponibles dans l’intranet.
Comme toutes les organisations, l’APC doit cependant redoubler d’efforts pour réduire et
éliminer le harcèlement et la discrimination. Elle pourrait par exemple adopter une nouvelle
stratégie qui mènerait à la mise en œuvre d’une campagne nationale de promotion de relations
respectueuses en milieu de travail, pour délaisser l’approche de tolérance zéro actuellement en
place, qui semble inefficace, au profit d’une culture 100 % respect. Ce type d’approche a
fonctionné dans certaines situations, en permettant par exemple de réduire l’intimidation dans
les écoles, et elle est envisagée par au moins un autre ministère du gouvernement fédéral.
L’un des principaux aspects de la valeur de respect est la mesure dans laquelle les réalisations
sont célébrées, officiellement ou non. Nous avons observé que l’APC se donnait beaucoup de
mal pour reconnaître les contributions de ses employés à l’atteinte des objectifs
organisationnels. Nous signalerons plus loin un problème, cependant, quant à l’application
cohérente des programmes de prix et de reconnaissance à l’APC.
À la suite de notre examen, nous sommes d’avis que l’APC respecte les droits des employés à
faire partie d’un syndicat, à la représentation syndicale et à la participation aux activités
syndicales. D’un autre côté, même si les dirigeants syndicaux nous ont dit avoir des relations de
travail positives avec la direction de l’APC, la haute direction devrait se pencher sur le fait que
seuls 52 % des employés pensent que la haute direction s’engage dans des consultations
significatives avec leur syndicat sur les questions relatives au milieu de travail. Cela pourrait
aussi être un problème de communication.
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avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Principe : Imputabilité
Nous avons observé que la haute direction planifiait les principaux éléments de l’architecture
des activités de programme de l’APC, y compris pour les initiatives de RH, et en établissait les
orientations. L’Agence a revu de manière constante son cadre de responsabilisation. En mai
2007, le Conseil du Trésor a approuvé pour l’Agence un nouveau résultat stratégique et une
nouvelle AAP qui reflètent mieux le résultat stratégique et les programmes de l’organisation.
À la suite de l’examen de certaines ententes de gestion du rendement (EGR), nous avons
constaté que les initiatives de RH des AAP se traduisaient par des objectifs spécifiques et des
responsabilités dans les EGR. Derrière ce constat positif se cache cependant le fait que dans
leurs réponses au sondage, les employés de l’APC se sont montrés moins positifs dans leur
perception de la compétence et de la capacité de la haute direction de planifier et de fixer des
orientations. Cette dichotomie pourrait résulter de l’étalement géographique de l’Agence ou
d’une communication peu efficace, mais de toute façon, l’APC doit s’efforcer d’y remédier.
La vérification de la dotation menée à l’APC en 2007 établissait que les instruments de
délégation n’étaient pas mis à jour régulièrement et que dans certains cas, des personnes qui
n’avaient pas les pouvoirs de dotation signaient des documents de dotation. Nous avons
observé que le document de délégation des pouvoirs avait été mis à jour depuis la vérification
de 2007.
Principe : Cohérence
En évaluant la cohérence, nous ne cherchions pas à établir que tout était fait de la même façon
en tout temps. La cohérence n’est ni un dogme ni un ensemble de règles, et ne doit pas
remplacer l’innovation, le jugement et le discernement dans la prise de décisions. Nous nous
attendions à trouver des indices de cohérence basés sur des valeurs et des principes,
combinés à des moyens efficaces de diffusion de l’information et à des pratiques exemplaires.
Pour l’essentiel, nous avons trouvé de tels indices.
En ce qui concerne la cohérence de la gestion du rendement, l’APC semble s’être dotée d’un
processus bien structuré et d’un ensemble complet de modèles lui permettant de s’assurer que
la gestion du rendement est exhaustive, intégrée et appliquée uniformément. En 2005, l’APC a
introduit la trousse de gestion du rendement après le lancement de sa stratégie
d’apprentissage. L’objectif de cette stratégie est de créer un environnement d’apprentissage
dynamique pour permettre aux personnes et aux groupes d’atteindre l’excellence dans la
réalisation de leur mandat. La gestion du rendement est un élément clé de cette initiative, et
permet à l’organisation d’avoir un rendement très élevé. Cependant, il semble que les
perceptions varient au sein de l’Agence quant à l’application cohérente de la gestion officielle du
rendement.
Les prix et la reconnaissance sont des éléments importants d’un milieu de travail positif,
productif et innovateur. Les prix et la reconnaissance peuvent motiver et encourager les
employés à assurer leur propre réussite et celle de l’organisation. L’application cohérente des
programmes de prix et de reconnaissance représente cependant un défi dans toute
organisation.
Au sein de l’APC, pratiquement tout le monde s’entend sur le fait que les prix du DGA
reconnaissent des réalisations importantes. D’un autre côté, l’application des programmes de
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avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
prix et de reconnaissance semble présenter des problèmes de cohérence aux niveaux
inférieurs aux prix du DGA. Aussi bien dans leurs réponses au questionnaire que lors des
entrevues, les participants ont signalé un manque de reconnaissance officielle cohérente à
l’échelle des unités de gestion et des centres de services. Ce manque de cohérence est
généralement attribué à l’existence de différents styles de gestion, à la charge de travail, au
financement et à un manque de soutien aux programmes de reconnaissance de la part des
employés et des syndicats, qui les perçoivent comme inéquitables.
Il semble que l’APC ait accompli des progrès importants au cours des dernières années quant à
l’amélioration de la cohérence grâce à des programmes de formation et d’orientation. À titre
d’exemple, la semaine d’orientation pour les nouveaux employés comprend une formation
visant à inspirer aux nouveaux employés de l’APC une vision commune et un sentiment
d’appartenance.
Principe : Transparence
Nous avons déjà parlé, dans la section « Observations et résultats généraux » du sommaire, de
l’énigme que présente la question des communications à l’Agence. L’efficacité des
communications présente un défi dans toute organisation, mais c’est particulièrement le cas
lorsqu’elle est aussi importante que Parcs Canada, avec une structure organisationnelle aussi
horizontale. Le thème des communications revient souvent dans le présent rapport. Plusieurs
raisons nous ont incités à tirer nos conclusions et à recommander à l’Agence de continuer à
faire preuve de vigilance dans ce domaine. Il nous semble important d’insister sur le fait qu’il ne
s’agit pas d’une critique envers ceux dont la fonction est de communiquer. Nous avons observé
de nombreux exemples d’efforts déployés en vue d’une meilleure communication, mais nous
croyons qu’il y a toujours place à l’amélioration. Nous ne pouvons que suggérer à l’APC de
continuer à chercher des façons novatrices d’améliorer les communications.
Nous avons observé des efforts proactifs de communication de toute une gamme de politiques
et de programmes de RH dans l’intranet de l’Agence. Nous avons été impressionnés par le
véritable désir de la haute direction de s’assurer que les employés de l’APC sont au courant des
politiques et programmes grâce à des outils de communication efficaces (p. ex. intranet,
téléconférences du DGA à intervalles réguliers).
Tout au long de notre rapport, nous faisons cependant état de situations où l’intention de
communiquer n’a pas les résultats escomptés. Les messages ne sont pas toujours cohérents
dans le site du Bureau national et dans les intranets régionaux, et ils sont parfois dépassés.
Prestation de services
Principe : Efficience
La recherche d’une efficience accrue est un exemple classique de situation où des progrès ont
été réalisés, mais où il reste beaucoup à accomplir. Nous avons observé l’existence d’initiatives
mises en place pour obtenir une efficience plus grande, mais on nous a aussi signalé des
secteurs posant problème. Comme en font état les résultats portant sur l’efficacité, déjà
présentés, nous avons établi que l’APC appliquait une norme courante de services de RH avec
moins de spécialistes en RH par employé que les autres ministères.
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avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Des structures de gouvernance des RH ont été mises en place : la haute direction de l’APC
analyse et établit les priorités en matière de RH, et s’occupe de la planification, de l’élaboration
et de la mise en œuvre des politiques de RH. Le comité des RH de l’Agence, un comité
permanent du Conseil exécutif, est le principal exemple de cette gouvernance.
L’APC s’efforce de s’assurer qu’une information récente et de qualité sur les ressources
humaines est disponible pour appuyer les stratégies et les décisions en matière de RH. Le
projet d’élaboration d’un tableau de bord des RH à l’APC est en voie de se réaliser. Comme en
fait état le Rapport d'étape annuel 2007-2008 sur l'équité en matière d'emploi de Parcs Canada,
il est aussi clair que l’APC utilise des données récentes dans la poursuite de ses objectifs
d’équité en emploi.
Nous avons trouvé de nombreux exemples montrant que les processus de RH sont planifiés et
réalisés en tenant compte de la durée et des coûts, et en rapport avec les besoins
opérationnels. Par exemple, une liste de vérification de la dotation a été créée pour permettre
aux gestionnaires délégués et aux praticiens des RH de disposer d’un outil utile.
La mise en œuvre du module des priorités de PeopleSoft est un autre exemple de l’efficience
des processus de RH et de leur mise en relation avec les besoins opérationnels. L’Agence
traverse une zone de turbulence avec la mise en œuvre de nombreuses initiatives prioritaires,
notamment la restructuration et l’harmonisation de directions générales entières. De nombreux
postes sont créés, beaucoup d’autres voient leurs responsabilités modifiées, ce qui entraîne
des changements dans les compétences et l’expérience nécessaires. Nombre de descriptions
de poste et de classifications ont changé, et la direction doit essayer de trouver la place qui
convient à chacun des employés actuels, dans la mesure du possible. Les processus de
dotation et de classification sont appliqués à grande échelle. Le système de gestion des
priorités amélioré, capable entre autres de dresser la liste de tous les postes faisant l’objet
d’une protection salariale, aide à gérer les besoins opérationnels de l’APC.
Si nous avons été témoins des efforts déployés pour restructurer certains processus
fonctionnels des RH (p. ex. la rémunération), nous n’avons pas vu de stratégie globale
permettant d’étudier toutes les fonctions des RH pour aller vers la mise en œuvre de
PeopleSoft 8.9. Nous croyons que l’APC pourrait bénéficier des travaux réalisés par la
communauté des RH dans l’ensemble de la fonction publique.
Sur une note moins positive, nous ne pouvons éviter de témoigner d’une certaine frustration qui
règne au sein de l’APC quant au temps nécessaire à l’application des mesures de classification
et de dotation. Tout en reconnaissant l’existence de circonstances atténuantes, nous observons
que l’APC prend des mesures pour réduire les délais dans ces domaines, et nous lui
recommandons de continuer à le faire. Nous applaudissons les efforts déployés par l’Agence
pour établir des normes de services pour les principales fonctions des RH comme la dotation, la
classification et la rémunération, et pour en faire un suivi constant. Une fois en place, ce cadre
de prestation de services permettra aux employés de revoir leurs impressions et leurs attentes.
Enfin, la fonction « paie et avantages sociaux » est un secteur auquel il faudra s’attarder, selon
une vérification de l’APC menée en 2006, même si une vérification de suivi a récemment
montré une évolution de l’efficience de cette importante fonction des RH.
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avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Principe : Simplicité
Nous avons observé plusieurs exemples de la façon dont l’APC a tenté de rendre plus simples
diverses fonctions des RH. De nombreux programmes de formation, modèles et boîtes à outils
ont été mis en ligne pour faciliter l’utilisation de divers processus, descriptions de poste
génériques et nouvelles compétences. Par exemple, pour faciliter la rédaction de descriptions
de travail génériques, les grandes unités de gestion ont été structurées de façon semblable,
comme l’avaient été avant elles les petites et moyennes unités de gestions.
Un exemple probant des efforts réalisés pour atteindre une simplicité accrue est l’utilisation du
processus de dotation d’ensemble. L’investissement de départ est important pour les
gestionnaires hiérarchiques et pour les professionnels des RH qui se chargent de la
planification et de la mise en œuvre de la dotation, mais une fois le processus terminé, les
postes peuvent être dotés rapidement et facilement. Nous avons entendu des plaintes quant
aux efforts importants nécessaires pour mener à bien ces processus de dotation, mais nous
avons aussi reçu de nombreux commentaires positifs sur les avantages de ces processus qui,
concrètement, simplifient énormément la dotation.
Nous avons observé l’existence d’une structure de gouvernance des RH simple, rationnelle et
efficace (comités de consultation réunissant employeur et employés, comités de RH, etc.). On
nous a laissé entendre, cependant, que les discussions et les décisions des divers comités de
la structure de gouvernance n’étaient pas toujours communiquées aux autres et qu’ainsi, on ne
profitait pas suffisamment des échanges qui pourraient avoir lieu.
Nous avons observé que l’APC faisait des progrès pour « désofficialiser » ses programmes et
processus visant à créer un meilleur milieu de travail. Si les processus de grief sont toujours
utilisés, il semble que l’on se fie davantage aux processus informels pour gérer les conflits en
milieu de travail. De nombreux éléments solides sont en place – ombudsman, système informel
de gestion des conflits, comités employeur-employés, etc. Le comité consultatif autochtone tient
régulièrement des rencontres pour discuter de grandes questions stratégiques sur l’APC et
donner des conseils d’expert autochtones directement au DGA. Cependant, ces différents
éléments agissent de façon relativement indépendante. Nous avons entendu dire que certains
employés ne savaient pas exactement à quel élément du processus de résolution des conflits
faire appel lorsqu’ils ont un problème, et que parfois ils les utilisaient tous. L’APC pourrait donc
envisager de favoriser une meilleure cohésion de tous ces éléments de la gestion informelle
des conflits.
Principe : Adaptabilité
Même si l’APC a le statut d’employeur distinct, les membres de la communauté des RH de
l’APC interagissent avec leurs vis-à-vis des autres ministères et organismes de la fonction
publique pour se tenir au courant des pratiques exemplaires et des nouvelles initiatives.
L’Agence, comme tous les ministères et organismes, s’efforce d’atteindre les objectifs de
l’initiative de renouvellement de la fonction publique du greffier du Conseil privé. Le principal
exemple de la façon dont le régime de RH de l’APC se conforme au principe d’adaptabilité est
la création du tableau de bord des RH, dont nous avons déjà parlé dans la section traitant du
principe d’efficience.
L’APC a reconnu que le régime des RH devait s’adapter pour que l’Agence puisse réaliser son
mandat. À cet égard, une nouvelle priorité en matière de RH a été ajoutée au Rapport sur les
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Rapport final
plans et les priorités 2008-2009 pour reconnaître le fait que le renouvellement des ressources
humaines serait axé sur l’augmentation de la capacité de l’organisation d’apprendre et de
s’adapter au changement, notamment aux changements démographiques.
En ce qui a trait au principe d’adaptabilité, nous avons découvert à l’APC une approche
intéressante qui permet de s’assurer que l’élaboration des politiques et des programmes de RH
est bénéfique aux yeux des employés qui travaillent sur le terrain. Les organisations du Bureau
national peuvent utiliser jusqu’à 25 % d’employés de terrain au sein des équipes de planification
et de mise en œuvre des diverses initiatives. Ces employés peuvent être en contact virtuel avec
leur équipe basée à Ottawa, ou venir travailler à Ottawa pendant un certain temps. On nous a
dit qu’il y avait beaucoup d’allers-retours entre le terrain et le Bureau national, ce qui contribue
au succès des différentes initiatives.
Malgré les signes d’une bonne adaptabilité, l’Agence doit composer avec les conséquences de
ce que nous avons appelé « la surdose d’initiatives ». Nous avons déjà parlé des sept initiatives
de renouvellement de l’APC en cours actuellement. De plus, dans la section « Observations et
résultats généraux », nous avons parlé de la nécessité de composer avec une « surdose
d’initiatives ». Lorsque la mise en œuvre d’une initiative donnée prend plus de temps que prévu
et déborde sur les autres, les employés perdent le fil, ne distinguent plus bien les différents
programmes et processus et se sentent frustrés, les messages deviennent flous, la confusion
s’installe et la communication semble inefficace ou carrément défaillante. Ces initiatives sont
valables, mais l’APC doit s’efforcer de leur donner un sens, d’en changer le rythme de mise en
œuvre et évidemment, de résister à la tentation d’en introduire de nouvelles avant une certaine
période consacrée à la consolidation et à la stabilisation des initiatives déjà en place.
Recommandations
L’examen a permis de couvrir de nombreux secteurs où Parcs Canada arrive de mieux en
mieux à assurer la conformité de son régime de ressources humaines avec ses valeurs et ses
principes, au Bureau national et dans les régions. On nous a demandé, en nous basant sur cet
examen, de formuler des suggestions quant aux secteurs que l’Agence devrait étudier et
améliorer davantage. Les recommandations que nous proposons ici, sans être présentées en
ordre de priorité, sont organisées selon le cadre d’examen des RH (figure 1). Certaines des
mesures présentées sont déjà mises en place et nous encourageons simplement l’Agence à en
poursuivre l’application. Nous réalisons que nombre de nos recommandations se recoupent et
doivent être intégrées à un plan d’action d’ensemble. De plus, la liste des propositions est plutôt
longue et les contraintes de temps, d’argent et de ressources humaines n’en permettront sans
doute pas l’application intégrale. Cela dit, nous nous permettons les suggestions suivantes :
De façon générale
Saisir les occasions raisonnables d’adapter le rythme de mise en œuvre des initiatives
actuelles et, bien sûr, résister à la tentation d’en mettre en place de nouvelles avant la
fin d’une période de consolidation et de stabilisation.
Résultats
Tabler sur les réussites passées, continuer à étendre la gestion axée sur les
compétences à tous les domaines de travail de l’APC, en lien avec les diverses
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Rapport final
fonctions des RH (p. ex. recrutement, apprentissage et perfectionnement, gestion du
rendement, planification de la relève). (Compétence)
Répondre aux attentes des employés, par une communication ciblée, quant à l’accès à
des possibilités d’apprentissage et de perfectionnement, en faisant la distinction entre la
formation organisationnelle et la formation personnelle. Avec la réduction des besoins
en formation organisationnelle, transférer des ressources pour obtenir un meilleur
équilibre entre la formation organisationnelle et la formation personnelle. (Compétence)
Continuer à mettre l’accent sur des stratégies de planification ciblée de la relève basées
sur une planification solide des RH (p. ex. gestionnaires intermédiaires et professionnels
spécialistes). (Compétence)
Favoriser l’habilitation des employés en élaborant des plans d’action basés sur le
modèle de mobilisation des employés du Secrétariat du Conseil du Trésor (voie de
l’habilitation). C’est l’une des cinq voies déjà décrites dans ce rapport. (Efficacité)
Même si nous sommes d’avis que les possibilités d’obtenir une plus grande autonomie
grâce à la souplesse du statut d’employeur distinct sont limitées et que la situation
actuelle répond aux besoins de l’APC, nous encourageons l’Agence à utiliser les
assouplissements disponibles lorsque l’occasion s’en présente (peut-être dans les
secteurs de la négociation à deux niveaux ou de la classification). (Efficacité)
Continuer à adapter la structure de classification de l’APC pour répondre aux besoins de
l’organisation. (Efficacité)
Processus
Améliorer la connaissance qu’ont les employés des différents recours disponibles, grâce
à une communication efficace. (Équité, Respect)
Adopter une nouvelle stratégie sur le harcèlement et la discrimination : une campagne
faisant la promotion d’une culture 100 % respect (plutôt que tolérance zéro), jumelée à
une formation pertinente, avec une orientation semblable à celle des programmes de
lutte contre l’intimidation. (Respect)
Envisager la réalisation d’une courte étude statistique pour déterminer l’éventuelle
corrélation entre la satisfaction au travail, le harcèlement et la discrimination et diverses
autres variables pour régler l’apparente contradiction entre le niveau élevé de
satisfaction au travail et la perception élevée de harcèlement et de discrimination à
l’APC. Un projet de cette nature pourrait être complété par un rapport pour l’APC sur la
« voie du respect », basé sur le nouveau modèle de mobilisation des employés du
Conseil du Trésor. (Respect)
Communiquer les motivations de la haute direction qui sous-tendent le nouvel
instrument de délégation des pouvoirs afin qu’elles soient mieux comprises, que les
gestionnaires valorisent une habilitation accrue et ne perçoivent pas la délégation des
pouvoirs comme exagérément restrictive. (Imputabilité)
Améliorer la cohérence des programmes locaux de prix et de reconnaissance,
contribuer à l’élaboration d’un cadre de travail ou d’outils qui pourraient être utilisés par
les unités de gestion et les centres de services. (Cohérence)
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Rapport final
Trouver des moyens innovateurs d’améliorer les communications (Transparence) :
o
Mettre en œuvre un modèle de « formateurs itinérants » semblable à celui de
Service Canada/AINC
o
Passer à des outils non traditionnels et non hiérarchiques (p. ex. webémissions)
On nous a fait la suggestion suivante : l’Agence devrait songer à intégrer un point
permanent sur les RH à l’ordre du jour de divers comités de sa structure générale de
gouvernance. Cela lui permettrait de s’assurer que les questions de RH sont au cœur
des préoccupations, et améliorerait l’efficacité des communications. De plus, l’Agence
pourrait envisager la mise en place d’un système qui fait le lien entre les travaux des
comités consultatifs et décisionnaires de la structure de gouvernance des RH à l’Agence
pour leur permettre de mieux communiquer entre eux. (Transparence)
Prestation de services
Poursuivre la restructuration des processus opérationnels des RH, en vue de l’adoption
de PeopleSoft 8.9, compte tenu des ressources disponibles et avec un rythme de mise
en œuvre adéquat. (Efficience)
Continuer à prendre des mesures pour appliquer des normes de services et réduire le
temps d’attente en matière de rémunération, de classification et de dotation.
(Efficience)
Mettre en œuvre un « cercle d’aide » réunissant les principaux intervenants de la
gestion des conflits en milieu de travail pour mieux coordonner les interventions et les
communiquer aux clients, et éviter les contradictions entre les politiques et les
approches. (Simplicité)
Continuer à tirer des leçons du passé dans l’évolution du tableau de bord en RH et
l’utiliser pour mesurer le rendement en RH. (Adaptabilité)
Le SCT, en collaboration avec la communauté des RH de la fonction publique, est en
train de créer un tableau de bord de gestion du personnel commun à toute la fonction
publique pour permettre aux sous-ministres et aux organismes centraux de disposer de
données mieux ciblées et plus pertinentes sur les tendances et les enjeux de la gestion
de personnel lors de la prise de décisions. Nous recommandons à l’APC de participer à
ces travaux pour continuer à en tirer des leçons pour l’évolution du tableau de bord en
RH et assurer une harmonisation avec les données de RH contenues dans le tableau de
bord du SCT. (Adaptabilité)
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Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de
ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport
Introduction
La Loi sur l’Agence Parcs Canada exige que l’Agence Parcs Canada (l’APC) choisisse et
applique un ensemble de valeurs et de principes de gestion des ressources humaines. Ces
valeurs et principes ont été choisis par le syndicat et la direction, en collaboration, avant d’être
approuvés par le directeur général de l’Agence (le DGA) en 1999.
La Loi exige également que l’Agence mène un examen indépendant de la conformité du régime
des RH avec ces valeurs et ces principes, qui doivent régir la gestion des ressources humaines.
En 2004, l’Agence a mené un premier examen pour s’acquitter de ses responsabilités en vertu
de cette loi.
En juin 2009, Parcs Canada (l’Agence) a retenu les services du Centre de gestion publique
(CGP) pour mener un deuxième examen indépendant et officiel, comme l’exige la Loi. Le
présent rapport présente les résultats de cet examen et répond aux exigences fixées par le
paragraphe 35(1) de la Loi.
Contexte
À propos de l’Agence Parcs Canada
En 1998, le gouvernement du Canada a adopté la Loi sur l’Agence Parcs Canada et créé
l’Agence en tant qu’entité juridique distincte. Parcs Canada a comme mandat de « protéger et
de mettre en valeur des exemples représentatifs du patrimoine naturel et culturel du Canada et
d’en favoriser chez le public la connaissance, l’appréciation et la jouissance de manière à en
assurer l’intégrité écologique et commémorative pour les générations d’aujourd’hui et de
demain. » L’Agence est chargée de la réalisation des principaux programmes liés aux parcs
nationaux, aux aires marines nationales de conservation et aux lieux historiques nationaux.
Avant la création de l’Agence, les processus de ressources humaines étaient dominés par des
approches réglementaires, ponctuelles, axées sur les transactions. Le régime d’emploi était
entièrement conçu pour répondre aux besoins de la fonction publique dans son ensemble. La
philosophie, axée sur les règles, menait à l’existence de systèmes de recours redondants et
longs, basés sur les droits et menant exclusivement à des situations gagnant-perdant. Il existait
un climat de confrontation et de relations conflictuelles avec les syndicats. Les responsabilités
en matière de gestion des ressources humaines étaient compliquées, tortueuses, et relevaient
1
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
principalement d’organismes de surveillance extérieurs. Comme en fait état le rapport sur les
plans et priorités en matière de ressources humaines de l’APC pour 2001-2010, l’adoption du
statut d’employeur distinct prévoyait que :
Des améliorations pourraient être réalisées grâce au statut d’employeur distinct, adapté
à l’environnement opérationnel et aux besoins des employés de Parcs Canada;
Parcs Canada allait se doter d’une structure organisationnelle simplifiée, horizontale, où
les pouvoirs seraient décentralisés et les responsabilités, simples et claires;
Les systèmes et processus résultants, simples et clairs, seraient assortis d’une
réduction des coûts grâce à des économies d’échelle;
Un régime de RH basé sur des valeurs, utilisant des descriptions de travail génériques
nationales lorsque c’est possible, remplacerait le système existant, basé sur des règles;
Le régime des RH serait adapté aux besoins des employés et des opérations de Parcs
Canada;
Grâce à l’adoption d’une approche axée sur des valeurs, une résolution rationnelle et
rapide des conflits en milieu de travail serait possible, et serait axée sur la résolution de
problèmes à l’échelle locale et la promotion de situations gagnant-gagnant et de
relations de collaboration avec les syndicats.
La structure organisationnelle de Parcs Canada est très décentralisée. La situation
géographique très éloignée de nombre de ses composantes entraîne des défis de taille quant à
leur accessibilité pour les visiteurs, au recrutement et au maintien en poste d’employés
hautement compétents et à la cohérence nationale des politiques, programmes et processus.
La structure et la discipline de gestion doivent donc être efficaces.
Parcs Canada compte environ 6000 employés (y compris les employés nommés pour une
période déterminée et les employés saisonniers). La majorité d’entre eux (environ 80 %)
travaillent dans les 42 parcs nationaux et réserves de parc national, les trois aires marines
nationales de conservation ou les 167 lieux historiques nationaux administrés par Parcs
Canada. Les parcs et lieux sont regroupés géographiquement sous 32 unités de gestion
dirigées par des directeurs d’unités de gestion (DUG) relevant du directeur général de l’Agence
(DGA). Les services opérationnels de ressources humaines (p. ex. rémunération, conseils aux
opérations en RH) relèvent surtout des directeurs généraux (DG) de l’Est et de l’Ouest et du
Nord, bien que certains services spécifiques et orientations fonctionnelles soient fournis par le
Bureau national. Environ 10 % des employés travaillent dans les centres de services de Halifax,
Québec, Cornwall-Ottawa et Winnipeg (ou dans les petits bureaux de direction de Calgary et de
Vancouver). Les centres de services offrent des services techniques et professionnels aux
unités de gestion (p. ex. en sciences, en architecture ou en génie). Le Bureau national, qui
compte moins de 10 % des employés de l’Agence, comporte cinq directions, qui exercent des
fonctions et fournissent des services juridiques, de politique opérationnelle, de planification, de
direction de programmes, de gestion financière et de ressources humaines.
Valeurs et principes de Parcs Canada
Comme nous l’avons dit, le DGA est « responsable de l’établissement d’une charte qui énonce
les valeurs et principes régissant, au sein de l’Agence, [...] la gestion des ressources
humaines. » Ces valeurs et principes sont résumés ci-dessous (voir l’annexe A pour obtenir les
définitions complètes).
2
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Valeurs :
Compétence : Connaissances, aptitudes, qualités personnelles et autres qualités
nécessaires pour travailler efficacement.
Équité : L’équité suppose que les décisions et les actions sont justes, opportunes,
impartiales et objectives.
Respect : Confiance mutuelle, estime de soi, reconnaissance des réalisations et
considération pour autrui sont des éléments importants de toute relation de travail
empreinte de respect.
Principes :
Efficacité : atteindre les résultats prévus. (p. ex. représentativité de l’effectif)
Imputabilité : obligation de répondre de ses responsabilités conformément aux valeurs
et principes de gestion des ressources humaines.
Cohérence : agir de façon semblable dans des circonstances semblables.
Transparence : veiller à ce que les communications soient explicites et honnêtes.
Efficience : utiliser de façon optimale les ressources humaines, le temps et l’argent.
Adaptabilité : s’adapter aux circonstances en favorisant l’innovation et la créativité.
Simplicité : rendre les choses le moins complexes possible.
Caractéristiques de base du régime des ressources humaines à l’Agence
La Loi sur l’Agence Parcs Canada a créé l’Agence en tant qu’employeur distinct et a donné au
DGA beaucoup de pouvoirs en matière de ressources humaines qui, dans l’ensemble de la
fonction publique, sont exercés par le Conseil du Trésor (CT) et lui appartiennent, avec l’appui
du Secrétariat au Conseil du Trésor (SCT). Il s’agit notamment du pouvoir de déterminer
l’organisation et la classification des postes à l’Agence, de fixer les conditions d’emploi et
d’établir les normes, procédures et processus régissant de nombreux aspects du régime.
Le régime des ressources humaines inclut tous les aspects de la gestion des ressources
humaines à l’Agence, au Bureau national et dans les régions. Ce régime comprend la structure
de gouvernance des RH, qui inclut les éléments suivants :
Stratégie et planification des RH
Cadre stratégique des RH
Rôles et responsabilités en matière de RH
Programmes
Comités/structure de gouvernance
Le régime comprend aussi ces fonctions spécifiques des RH :
Classification, paie, rémunération
Recrutement, dotation et rétention
Apprentissage et perfectionnement
3
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Équité en emploi
Langues officielles
Gestion des conflits en milieu de travail
Relations employeurs-employés
Planification, rapports et systèmes de RH
Santé et sécurité au travail
Gestion du rendement, reconnaissance et prix
Le pouvoir que détient l’Agence Parcs Canada d’établir son propre cadre de dotation est ancré
dans la Loi sur l’Agence Parcs Canada. Lorsqu’ils prennent des décisions stratégiques ou
individuelles en matière de dotation, les gestionnaires doivent aussi respecter d’autres lois
importantes, dont la Loi sur les langues officielles, la Loi sur l’équité en matière d’emploi, la Loi
canadienne sur les droits de la personne et la Loi sur les relations de travail dans la fonction
publique. À titre d’employeur distinct, l’APC n’est pas assujettie à la Loi sur l’emploi dans la
fonction publique (LEFP), sauf en ce qui a trait aux activités politiques, ni à la Loi sur la
modernisation de la fonction publique (LMFP). Les gestionnaires prennent les décisions en
matière de dotation conformément aux politiques de dotation de l’Agence et à l’instrument de
délégation des pouvoirs en matière de ressources humaines.
Les services de dotation de l’Agence sont décentralisés. Si la responsabilité fonctionnelle de la
dotation revient au dirigeant principal des ressources humaines, les services de dotation sont
fournis par les gestionnaires des ressources humaines (GRH) opérationnels, les conseillers et
les employés qui relèvent des directeurs de centres de services ou d’unités de gestion. Chaque
directeur général opérationnel dispose aussi des services d’un expert en RH qui fournit aussi
bien des services opérationnels aux DG que des services de conseil aux GRH. Les opérations
de RH du Bureau national sont assurées par un service distinct, au sein de la Direction
générale des ressources humaines.
La mise en œuvre du régime, de même que le respect des valeurs et des principes, ne relève
pas uniquement des professionnels en ressources humaines de l’Agence, mais aussi de tous
les gestionnaires et employés dont les responsabilités touchent la gestion des ressources
humaines.
Depuis 1999, l’Agence a mené trois rondes de négociations collectives, dont la dernière a
conduit à la signature d’une convention collective en février 2009. Il y a un seul agent
négociateur pour les employés de l’Agence (l’Alliance de la fonction publique du Canada
(AFPC)). Les conventions collectives de l’Agence reflètent en grande partie les dispositions des
ententes survenues dans l’ensemble de la fonction publique. Le programme de classification de
l’Agence, à l’exception du groupe exécutif dont la structure est unique (PCX au lieu de EX),
utilise les mêmes normes que l’ensemble de la fonction publique, et les échelles salariales sont
généralement les mêmes.
En 2001, l’Agence a lancé un projet d’examen national de la classification afin de créer et de
mettre en œuvre un système de classification permettant d’obtenir des résultats équitables et
cohérents, tout en étant facile à utiliser. On a établi que le nouveau système emploierait des
descriptions de travail génériques à large portée, et couvrirait une analyse organisationnelle
complète, y compris la définition de principes organisationnels et de modèles organisationnels
4
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
fonctionnels. L’examen a pris fin en 2008 et l’APC s’emploie actuellement à régler un nombre
important de griefs relatifs aux résultats entraînés par le changement de structure.
La politique et le cadre stratégique des ressources humaines de l’Agence comprennent les
politiques du Conseil du Trésor et les directives du Conseil national mixte qui s’appliquent à
l’ensemble de la fonction publique, adoptées sans modification par l’Agence, ainsi qu’un certain
nombre de politiques ou de directives adaptées au contexte de l’Agence. Un résumé du nombre
et des types de politiques de RH de l’Agence est présenté à l’annexe B.
En 2004, l’Agence a mené auprès de tous ses employés un sondage distinct de celui qui
s’adressait à l’ensemble de la fonction publique. En 2009, un sondage de suivi harmonisé avec
celui de l’ensemble de la fonction publique a été réalisé, et les résultats en ont été analysés
dans le présent examen.
En tant qu’employeur distinct, l’APC n’a pas été tenue de participer aux évaluations de
rendement annuelles de l’élément « Gestion des personnes » du cadre de responsabilisation de
gestion (CRG). L’Agence a évalué elle-même ces éléments pour la ronde 6 du CRG. Le SCT a
mené une évaluation officielle du CRG de l’APC à la ronde 7.
Résultats de l’examen du régime des RH mené en 2004
De façon générale, l’examen mené en 2004 a permis de conclure que le régime des ressources
humaines de l’Agence :
« ... est pour la plus grande part compatible avec ses valeurs et principes (ou
est en train de se développer d’une façon qui est compatible avec eux), mais il
y a des exceptions et des domaines où d’autres interventions sont
nécessaires. Nous constatons que Parcs Canada est uniformément
respectueux de ses valeurs et principes, et met en application régulièrement
ses valeurs et principes dans ses processus d’analyse et de prise de
décisions. »
De façon plus précise, l’examen a permis de constater que la cohérence entre le régime des
ressources humaines et les valeurs de respect et d’équité, d’une part, et les principes
d’efficience, de cohérence et de simplicité, d’autre part, atteignait un niveau « raisonnable » à
« élevé ». Peu de signes permettaient de tirer des conclusions quant à la mise en œuvre du
principe d’efficacité, car de nombreux éléments du régime des ressources humaines en étaient
à l’étape de planification ou de déploiement. Parmi les secteurs nécessitant plus de travail ou
présentant des progrès limités, on comptait la mise en œuvre de la valeur de compétence et
des principes de transparence, d’imputabilité et d’adaptabilité. L’Agence s’est engagée à
poursuivre le développement de son régime de RH et à traiter les enjeux prioritaires dans la
mesure de ses capacités financières, notamment en menant à bien les initiatives en cours à
l’époque, comme l’élaboration de descriptions de travail génériques ainsi que de normes de
recrutement et de compétence, la planification ciblée de la relève, la création d’une stratégie de
formation organisationnelle, et le renforcement de la fonction de gestion du rendement.
De façon spécifique, l’examen de 2004 formulait les recommandations suivantes :
Compétence :
o
Intégrer la valeur compétence de façon systématique dans tous les systèmes de
RH, au niveau de l’organisation et de l’effectif.
5
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
o
Rapport final
Améliorer l’évaluation du rendement et élaborer des programmes exhaustifs de
planification de la relève, de mentorat officiel et de rétention.
Respect :
o
Possibilité de lancer un processus de recours officiel sans peur de représailles.
o
Améliorer la représentation des femmes et des minorités visibles.
o
Régler les questions de harcèlement et de discrimination.
Transparence :
o
Corriger les perceptions des employés quant à l’ouverture et à la confiance.
Comprendre le contexte de travail de l’APC
Parcs Canada est une agence en mouvement. Dans le cadre d’objectifs gouvernementaux qui
lui sont imposés de l’extérieur et étant donné son évolution depuis sa création en 1998, elle
mène actuellement de nombreuses initiatives. Dans le contexte du renouvellement de l’APC,
sept initiatives majeures sont en cours :
1. Élaboration d’un énoncé de vision
2. Renouvellement et harmonisation de l’image de marque de l’APC
3. Mise en œuvre du programme d’application de la loi;
4. Mise en œuvre des lignes directrices sur la prévention, pour aider le personnel de l’APC
à prévenir les incidents dans les parcs et lieux et à y réagir;
5. Harmonisation des fonctions des Relations externes et de l’expérience du visiteur;
6. Renouvellement de la conservation des ressources (RCR) – Maximisation des
avantages découlant des investissements réalisés par l’Agence en matière de
surveillance écologique, d’espèces en péril et d’épuration des lieux contaminés, par la
définition des rôles, responsabilités et structures organisationnelles en matière de
conservation des ressources;
7. Renouvellement des lieux historiques nationaux – Élaboration d’une stratégie de
renouvellement axée sur l’amélioration de la pertinence de ces lieux aux yeux des
Canadiens.
Pour illustrer notre propos, nous décrivons ici trois de ces initiatives afin de donner au lecteur
une idée des changements organisationnels et culturels majeurs qui ont formé le contexte du
présent examen et en ont influencé les conclusions.
Programme d’application de la loi
En mai 2009, un an après que le gouvernement ait pris la décision d’armer un maximum de
100 agents, des gardes de parcs sont entrés en fonction à titre de spécialistes à part entière de
l’application de la loi dans le cadre du programme d’application de la loi de Parcs Canada. Cette
annonce a entraîné un changement fondamental dans l’approche qu’avait Parcs Canada de
l’application de la loi et a mené à la création du nouveau programme qui devenait ainsi une des
sept initiatives de renouvellement. Le programme était fondé sur les cinq principes suivants :
6
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Sécurité : La sécurité des employés et du public est primordiale dans la prestation de
services d’application de la loi.
Intégration : L’intégration des programmes de prévention et d’application de la loi
permet à l’Agence de remplir son mandat de façon plus efficace et efficiente.
Professionnalisme : Le personnel chargé de l’application de la loi respectera les plus
hautes normes éthiques et professionnelles.
Imputabilité : La Direction de l’application de la loi offre ses services aux unités de
gestion de Parcs Canada, comme le stipulent les ententes de prestation de services. La
Direction se base sur des mesures permanentes du rendement pour assurer la
prestation du service convenu et l’offre de conseils pertinents sur l’efficacité des activités
d’application de la loi visant l’application des priorités de l’unité de gestion. De plus, il
existe une séparation claire et cohérente des rôles et des responsabilités de ceux des
autres organismes et des services de police.
Accent sur le mandat : Les ressources de la Direction de l’application de la loi mettront
l’accent sur une façon efficace et efficiente de réaliser le mandat de l’Agence Parcs
Canada pour le plaisir des visiteurs et la protection des ressources naturelles et
culturelles.
Un concours a été tenu en septembre 2008 pour doter les postes de garde de parc faisant
l’objet d’une nouvelle classification. Les candidats ont subi une évaluation médicale, physique et
psychologique dans le cadre du processus de dotation. Les personnes retenues ont ensuite
participé à une formation spécifique sur l’application de la loi. Celles qui ont répondu à toutes
les exigences ont obtenu un poste.
Les gardes de parc sont maintenant déployés dans les parcs nationaux en fonction des besoins
en matière d’application de la loi. Ils sont affectés à un parc en particulier mais peuvent prêter
main-forte ailleurs si le besoin s’en présente.
Accent sur l’environnement – Renouvellement de la conservation des ressources
L’Agence Parcs Canada a fait d’importants investissements dans la surveillance écologique, le
rétablissement des espèces en péril, la gestion des feux et l’épuration des sites contaminés au
cours des dernières années, dans une perspective élargie de gestion active et de
rétablissement écologique. Ces améliorations, ainsi que les changements structurels résultant
de la décision portant sur l’application de la loi, ont donné à l’Agence l’occasion d’examiner et
de confirmer les rôles et responsabilités relatifs à la fonction de conservation des ressources
dans le cadre de son programme de renouvellement. Les objectifs du volet « conservation des
ressources » de l’initiative de renouvellement, qui touche directement le régime des RH,
comprennent notamment :
Déterminer le cadre de responsabilisation approprié, au sein de l’Agence, pour les
diverses activités actuellement associées à la fonction de conservation des ressources.
Confirmer les rôles et les responsabilités (direction et soutien) de la fonction de
conservation des ressources.
Fournir les outils et le soutien nécessaires à la mise en œuvre de l’orientation approuvée
pour appuyer les priorités de l’Agence.
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Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Harmoniser les ressources nécessaires à la prestation des responsabilités
fonctionnelles en collaboration avec les autres fonctions de l’Agence et les partenaires
externes.
Renouvellement des Relations externes et de l’expérience du visiteur (REEV)
Le renouvellement des RE et de l’EV, qui fait aussi partie des sept initiatives de renouvellement,
vise à mieux outiller les unités de gestion et à leur donner la capacité d’aider les Canadiens à
apprécier leur patrimoine naturel et culturel et à en profiter. L’Agence a reconnu qu’il était
nécessaire de mettre en place de nouvelles façons de travailler et de renouveler la structure
organisationnelle. Le renouvellement qui en a résulté a entraîné un degré accru de
spécialisation et une expertise en relations externes et en expérience du visiteur, notamment en
diffusion en milieu urbain, en développement de contenus Internet, en relation avec les
intervenants et partenaires, en promotion et en création d’expériences à offrir aux visiteurs.
Le DGA a fait du renouvellement des REEV sa priorité en 2008, avec pour objectif d’améliorer
chez les Canadiens la connaissance, l’appréciation et la compréhension des endroits
patrimoniaux administrés par Parcs Canada et de donner aux visiteurs l’occasion de créer un
sentiment personnel de rapprochement avec les endroits visités.
Un des principaux éléments du plan était la création de structures organisationnelles distinctes
pour les relations externes et l’expérience du visiteur, avec un gestionnaire et une équipe de
spécialistes pour chacune. Le plan établissait également des objectifs stratégiques, des
principes directeurs, des modèles organisationnels, des concepts de poste, des grilles de
champs de travail, des menus de postes et des paramètres de mise en œuvre. En mai 2009,
presque tous les postes de gestionnaires de l’expérience du visiteur et des relations externes
étaient dotés. Les étapes suivantes visaient le lancement du processus de dotation en tenant
compte de la congruence et des postes prioritaires sur le terrain, et l’initiation d’un processus
semblable d’harmonisation dans les centres de services.
Méthodologie
Généralités
La présente section a pour objectif de présenter la méthodologie générale utilisée pour
l’examen. Nous avons basé notre méthode de travail sur l’approche rigoureuse de vérification
du CGP et sur les attentes de l’APC. L’examen consiste en une évaluation étendue de la
conformité du régime des ressources humaines de Parcs Canada avec les valeurs et les
principes qu’a adoptés l’Agence. Même s’il ne s’agit pas d’une vérification exhaustive ni d’une
évaluation de la fonction RH (ce n’est pas ce qui était prévu), nous avons procédé comme pour
une vérification.
Les valeurs et les principes de ressources humaines de l’Agence portent sur les « résultats »
(compétence, efficacité), sur les « processus » (équité, respect, imputabilité, cohérence,
transparence) et sur la « prestation de services » (efficience, adaptabilité et simplicité). Par
conséquent, le présent examen porte à la fois sur ce que l’Agence cherche à accomplir au
moyen de son régime de ressources humaines (se doter d’un effectif compétent, représentatif
de la population canadienne, et d’un milieu de travail positif et stimulant) et sur la façon dont ces
objectifs sont atteints. Nous avons étudié la mesure dans laquelle les valeurs et les principes de
8
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
l’organisation sont appliqués à l’exécution des fonctions et des pratiques de RH. Nous avons
également pris soin de répondre aux attentes de notre client :
en créant une matrice de valeurs et de principes ainsi que d’éléments du régime des
ressources humaines et en spécifiant les critères et les indicateurs d’évaluation de
chacun d’eux;
en renvoyant à des éléments probants et à des résultats bien documentés, ainsi qu’à
une documentation solide présentant les preuves ayant permis d’arriver aux conclusions
énoncées;
en tenant compte des niveaux de risque et d’importance afin de concentrer nos
ressources le plus efficacement possible;
en nous adressant stratégiquement à un public cible de cadres supérieurs et de
parlementaires;
En formulant des recommandations pratiques et concises pour les secteurs où la
conformité du régime des ressources humaines aux valeurs et principes pourrait être
améliorée.
Portée de l’examen des RH
L’examen porte sur la conformité du régime des ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes au cours des cinq dernières années (2005-2009), mais le jugement
présenté ici porte sur le régime tel qu’il était en 2009.
Le projet comporte un examen approfondi des valeurs et des principes de Parcs Canada tels
qu’appliqués dans le régime des ressources humaines, et notamment de tous les aspects de la
gestion des ressources humaines de l’Agence au Bureau national et dans les directions
générales opérationnelles énumérées dans l’introduction.
Stratégie d’examen des RH
Même si le présent examen n’est pas une vérification, nous avons suivi les principes de
vérification dans notre approche et notre méthodologie. Nous avons utilisé une approche
rigoureuse, objective, indépendante, systématique et basée sur des éléments probants,
comportant trois phases : a) planification, b) étude et c) rapport. La figure 2 présente un aperçu
de la stratégie générale du CGP pour les trois phases de l’examen.
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Rapport final
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Figure 2 : Stratégie d’examen
Fixer les objectifs de
l’examen
Définir la portée de
l’examen
Établir les critères
et les indicateurs
Élaborer le plan d’examen
ÉTUDE
Recueillir les éléments
de preuve
Rédiger les observations
Rédiger les
recommandations
RAPPORT
Conclure en fonction
des objectifs
Système de gestion de la qualité du CGP
PLANIFICATION
Comprendre l’Agence
Rédiger une ébauche
du rapport
Produire le rapport final
d’examen des RH
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Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada
avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Cadre d’examen des RH
L’une des principales attentes de l’APC concernait la création d’une matrice de valeurs et de
principes ainsi que d’éléments du régime des ressources humaines, et la définition de critères
et d’indicateurs d’évaluation pour chacun d’entre eux.
Pour répondre au premier volet de cette exigence, nous avons évalué le régime des RH de
l’APC, avec ses valeurs et ses principes, selon trois orientations : a) atteinte des résultats,
b) pertinence des processus et des contrôles et c) prestation des services. Comme le
montre la figure 3, chacune de ces orientations a permis d’examiner des valeurs ou des
principes spécifiques.
Figure 3 : Cadre d’examen
Le régime des RH appuie la réalisation du mandat de l’Agence Parcs
Canada
Les valeurs et les principes se reflètent dans le régime des RH
Résultats
Compétence
Efficience
Processus
Prestation de
services
Équité
Efficience
Respect
Simplicité
Imputabilité
Adaptabilité
Cohérence
Transparence
- Classification, Paie, rémunération
- Recrutement, dotation et rétention
- Apprentissage et perfectionnement
- Équité et diversité en emploi
- Langues officielles
- Gestion des conflits en milieu de travail
- Relations de travail, de gestion
- Planification, rapports et système de RH
- Santé et sécurité au travail
- Gestion du rendement, reconnaissance et prix
- Cadre stratégique des RH
- Stratégie et planification des RH
- Rôles et responsabilités des RH
- Programmes
- Comité et structure de gouvernance
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avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Critères et indicateurs pour l’examen des RH
Le second volet de la demande de l’APC, c'est-à-dire la définition de critères et d’indicateurs
d’évaluation pour chacun des éléments du régime de RH, est basé sur le cadre d’examen des
RH.
Les cinq critères de cet examen et les 36 indicateurs associés figurent dans la section
« Observations et résultats spécifiques », au début de la présentation des résultats pour chaque
valeur et principe. Ils sont tirés de documents importants, notamment : Rapport de vérification
interne du Bureau du vérificateur général du Canada (BVG) – Gestion de la fonction des
ressources humaines et du perfectionnement professionnel, Cadre d’évaluation de la Loi sur
l’emploi dans la fonction publique (LEFP), Rapport ministériel sur l’obligation de rendre des
comptes en dotation (RMORCD) de la Commission de la fonction publique, Loi sur la
modernisation de la fonction publique (LMFP), élément « personnes » des rondes 6 et 7 du
CRG, rapports du BVG, Code de valeurs d’éthique de la fonction publique.
Notre analyse est présentée plus loin; elle porte sur les 36 indicateurs. Ceux-ci sont énumérés
au début de la présentation des résultats pour chaque valeur et principe de la section
« Observations et résultats spécifiques ».
Figure 4 : Critères d’examen
Objectifs
Critères
Indicateurs
C1 - L’APC devrait avoir réussi à
Objectif 1
Évaluer les résultats
du régime des RH en
ce qui a trait à :
l’efficacité
la compétence
instituer les assouplissements
prévus lors de sa création
C2 – Le régime de RH devrait
appuyer efficacement l’APC dans
l’atteinte des résultats relatifs à
son mandat.
C3 - L’APC devrait disposer des
Objectif de
l’examen
Établir la conformité
du régime des
ressources
humaines de Parcs
Canada avec ses
valeurs et ses
principes.
Objectif 2
Évaluer les processus
du régime des RH en
ce qui a trait à:
l’équité
le respect
l’imputabilité
la cohérence
la transparence
compétences appropriées, au
bon endroit et au bon moment.
C4 - Les mesures de contrôle
des processus devraient être
conçues adéquatement,
appliquées avec cohérence et
efficaces.
Voir chacun des
principes et des valeurs
dans la section
« Observations et
résultats spécifiques »
pour consulter la liste
des indicateurs.
Objectif 3
Évaluer la prestation
des services du
régime des RH en ce
qui a trait à:
l’efficience
la simplicité
l’adaptabilité
C5 – On devrait pouvoir observer
des efforts soutenus pour rendre
le système plus souple, plus
simple et plus efficient.
12
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses valeurs
et ses principes
Rapport final
Échéancier de l’examen
Les trois phases de l’examen se sont déroulées de novembre 2009 à avril 2010.
Figure 5 : Échéancier du plan de travail
No
Nom
1
Examen du régime de RH
Début
Fin
Examen des documents
2009-11-30 2010-03-29
3
Grandes lignes des progrès et des
principaux développements en RH
2009-11-30 2009-12-11
Questionnaire (auto-évaluation de
contrôle)
Sondage auprès des employés de
Parcs Canada en 2009
2009-11-30 2009-12-04
5
12/6 12/13 12/20 12/27
Jan 2010
1/3
1/10
1/17
Feb 2010
1/24
1/31
2/7
2/14
Mar 2010
2/21
2/28
3/7
3/14
3/21
Apr 2010
3/28
4/4
4/11
4/18
4/25
5/2 5/9
2009-11-30 2010-03-31
2
4
Dec 2009
2009-11-30 2010-01-01
6
Entrevues
2009-12-14 2010-01-27
7
Évaluation d’une page pour
chaque valeur et principe
2010-01-01 2010-02-26
8
Groupe de travail
2010-02-01 2010-02-12
9
Entrevues finales avec les comités
de RH et de vérification
2010-02-26 2010-03-23
10
Présentation de la version
finale du rapport au DGA
2010-03-11 2010-03-11
11
Version finale du rapport
2010-03-30 2010-03-30
12
Réception et intégration
des commentaires
2010-03-29 2010-04-27
13
Rapport final
2010-04-30 2010-04-30
13
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs
Canada avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Phase de planification – repérer les secteurs de risque relatif
Lors de l’étape de planification de l’examen, nous avons repéré les secteurs de risque du
régime des RH de l’APC quant au respect des dix valeurs et principes. Les secteurs de risque
ont été placés dans trois catégories définies ci-dessous – « élevé », « moyen » et « faible » –
en fonction de la mesure dans laquelle les systèmes et les pratiques de RH sont
convenablement conçus, appliqués avec cohérence et répondent aux besoins des employés et
de l’Agence.
Élevé : Il est très vraisemblable que les systèmes et les pratiques actuels ne sont pas
convenablement conçus ou appliqués avec cohérence ou qu’ils n’appuient pas
efficacement l’application de la valeur ou du principe. Ces lacunes peuvent nuire
gravement à l’application de la valeur ou du principe.
Moyen : Il existe des doutes ou des préoccupations quant à la conception adéquate et à
l’application cohérente des systèmes et les pratiques actuels et à leur efficacité pour
l’application de la valeur ou du principe. Ces lacunes peuvent nuire dans une certaine
mesure à l’application de la valeur ou du principe.
Faible : Il semble que les systèmes et les pratiques actuels sont convenablement
conçus et appliqués avec cohérence et qu’ils appuient efficacement l’application de la
valeur ou du principe.
Stratégie d’examen pour les risques élevés, moyens et faibles
La stratégie d’examen utilisée pour chacun des principes et des valeurs diffère et elle est basée
sur les résultats de l’évaluation préliminaire qui avait permis de classer le risque – élevé, moyen
ou faible – pour chaque valeur ou principe. Ceux qui présentaient un risque élevé ont fait l’objet
d’une analyse complète, qui comportait l’ensemble des activités d’examen décrites plus loin
dans la présente section. Les valeurs et principes qui présentaient un risque moyen ont fait
l’objet d’une analyse partielle, qui comportait une partie des principales activités d’examen, et
les valeurs et principes présentant un risque faible ont fait l’objet d’un suivi des résultats de
l’examen précédent.
14
Rapport final
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs
Canada avec ses valeurs et ses principes
Le tableau 1 présente les stratégies d’examen pour les valeurs et principes à risque élevé,
moyen ou faible. Il s’agit d’une évaluation préliminaire des risques, que nous avons ensuite
mise à jour au fur et à mesure que nous avons obtenu plus d’information, pendant la phase
d’examen proprement dite.
Tableau 1 : Cadre d’identification des risques pour l’examen
SOURCES D’INFORMATION
ENTREVUES DANS LES
VALEURS ET
RÉGIONS ET AU BUREAU
PRINCIPES
EXAMEN
NATIONAL
DIRECTEURS DE QUINQUENNAL
L’APC
DES RH 2004
1
1. Compétence

2
3

4
5
 
6

7

EXAMEN
DES
DOCUMENTS
VÉRIFICATION
CRG
DU CADRE DE
CONTRÔLE DES
VALEURS ET DE
L’ÉTHIQUE

APERÇU
Élevé
Analyse
complète
Faible
Suivi des
résultats de
l’examen
précédent
Moyen
Analyse
partielle
Moyen
Analyse
partielle
2. Respect

3. Équité


4. Efficacité


  
5. Imputabilité


 
6. Cohérence
7.
Transparence


   



 




Élevé
Analyse
complète



Élevé
Analyse
complète

Élevé
Analyse
complète
Faible
Suivi des
résultats de
l’examen
précédent
Moyen
Analyse
partielle
Faible
Suivi des
résultats de
l’examen
précédent

8. Efficience

9. Adaptabilité






10. Simplicité


STRATÉGIE
D’EXAMEN
15
Rapport final
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs
Canada avec ses valeurs et ses principes
Phase d’étude – Évaluer les résultats, les processus et la
prestation de services
La phase d’étude se composait d’un certain nombre de tâches importantes visant l’évaluation
des « résultats », des « processus » et de la « prestation de services » en fonction des
critères et des indicateurs; elle nous a menés à formuler des résultats et des recommandations
en regard de notre objectif général, l’évaluation de la conformité du régime de RH avec ses
valeurs et ses principes. La présente section présente la stratégie dans son ensemble, de
même que les principales activités d’examen en ordre chronologique; elle décrit également le
but, l’approche et les critères utilisés.
Principales activités d’examen
Huit activités d’examen nous ont permis d’évaluer la conformité du régime de RH aux valeurs et
principes de l’APC :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Examen des documents
Grandes lignes des progrès et des principaux développements en RH
Questionnaire (auto-évaluation de contrôle)
Analyse des résultats du sondage mené auprès des employés de Parcs Canada en 2009
Analyse de l’évaluation de rendement de Parcs Canada en vertu du cadre de
responsabilisation de gestion du Conseil du Trésor (CRG 6 et 7)
Entrevues dans les directions opérationnelles et au Bureau national
Groupes de travail dans les régions
Commentaires de la haute direction
Voici une description détaillée de chacune des huit activités d’examen :
1. Examen des documents
But
Repérer et évaluer les secteurs du régime des ressources
humaines de l’APC qui sont conformes aux valeurs et aux
principes de l’Agence. De façon spécifique, nous avons
évalué l’APC selon les critères d’examen pour déterminer si
les principaux systèmes et processus existants appuient
l’Agence dans ses réalisations et lui permettent d’atteindre
ses objectifs.
Approche
Examen et analyse de tous les documents soumis par l’APC
et de documents externes pertinents pour appuyer les
résultats spécifiques en fonction des critères énumérés
ci-dessous. La liste des documents étudiés figure à
l’annexe C.
Critères employés
C1
C2
C3
C4
C5
16
Rapport final
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs
Canada avec ses valeurs et ses principes
2. Grandes lignes des progrès et des principaux développements en RH
But
Recueillir les commentaires de la haute direction des
ressources humaines pour connaître l’historique des
initiatives lancées pour favoriser la prestation de services et
d’autres exemples illustrant de manière spécifique la
conformité du régime de ressources humaines avec les
principes et valeurs d’efficience, de simplicité et
d’adaptabilité. Là où c’était possible, l’examen a évalué les
initiatives de RH en regard de l’ensemble des valeurs et des
principes. De plus, nous avons demandé à la haute direction
des ressources humaines et aux cadres hiérarchiques de
nous fournir un état des progrès réalisés en ce qui a trait aux
recommandations du rapport d’examen de 2004,
accompagné d’exemples spécifiques.
Approche
Élaboration d’un modèle/questionnaire (annexe D) à
l’intention de la haute direction des ressources humaines
pour connaître les réactions aux buts définis ci-dessus.
Regroupement des réponses et examen de la documentation
fournie pour préparer des groupes de travail et des
entrevues.
Gabarits
De nombreux exemples figurent dans les résultats relatifs à
chacun des valeurs et principes, dans la section
« Observations spécifiques et résultats ».
Critères employés
C3
C4
C5
3. Questionnaire (auto-évaluation de contrôle)
But
Déterminer et évaluer dans quelle mesure le régime des RH
de l’APC est adéquatement conçu, uniformément appliqué et
efficace pour permettre à l’APC de réaliser son mandat, en
regard de l’ensemble des valeurs et principes. Formuler des
opinions ou des recommandations pour les secteurs où le
régime des RH pourrait fonctionner plus efficacement.
Approche
Création et distribution d’un questionnaire aux gestionnaires,
aux spécialistes fonctionnels et aux employés clés du Bureau
national et des régions, ainsi qu’aux délégués syndicaux.
Étude et analyse des réponses au questionnaire en fonction
des critères énumérés ci-dessous.
Gabarits
Voir le questionnaire d’auto-évaluation de contrôle à
l’annexe E.
17
Rapport final
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs
Canada avec ses valeurs et ses principes
Critères employés
C1
C2
C3
C4
C5
4. Analyse des résultats du sondage mené auprès des employés de Parcs Canada en
2009
But
Cerner et évaluer les perceptions des employés quant à la
conformité du régime des RH de l’APC avec les valeurs et les
principes de l’Agence.
Approche
Analyse des résultats du sondage effectué auprès des
employés de l’APC en regard des valeurs et des principes de
l’Agence dans la mesure où ils correspondent aux critères
énumérés ci-dessous.
Critères employés
C1
C2
C3
C4
5. Analyse de l’évaluation de rendement de Parcs Canada en vertu du cadre de
responsabilisation de gestion du Conseil du Trésor (CGR 6 et 7)
But
Cerner les forces et les faiblesses identifiées dans
l’évaluation des éléments « Valeurs et éthique » et « Gestion
des personnes » du CRG de Parcs Canada. Ces évaluations
constituent un outil d’évaluation de la conformité du régime
des RH avec les valeurs et les principes de l’APC.
Approche
Examen des cotes du CRG pour les composantes de
gestion 1 (valeurs et éthique) et 10 (gestion des personnes).
Critères employés
C2
C3
C5
6. Entrevues dans les directions opérationnelles et au Bureau national
But
Recueillir les commentaires d’employés de toute l’Agence sur
les résultats préliminaires découlant de l’analyse des
renseignements décrits ci-dessus. Les entrevues portaient
surtout sur les secteurs présentant un risque moyen ou élevé
et cherchaient à obtenir le point de vue de la personne
interviewée sur le respect des valeurs et des principes, les
progrès réalisés et les mesures supplémentaires à prendre
pour améliorer les processus et les résultats.
18
Rapport final
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs
Canada avec ses valeurs et ses principes
Approche
Critères employés
Réalisation d’entrevues avec la haute direction du Bureau
national, et dans la mesure du possible, dans les régions.
C1
C2
C3
C4
C5
7. Groupes de travail dans les régions
But
Valider l’analyse des données et les conclusions
préliminaires de l’examen des documents, les grandes
lignes des progrès et des principaux développements en
RH, le questionnaire d’auto-évaluation de contrôle, l’analyse
des résultats du sondage mené auprès des employés de
Parcs Canada et les entrevues. Corriger les conclusions
préliminaires selon les besoins, en fonction des
commentaires des groupes de travail.
Approche
Ébauche d’un sommaire des résultats et organisation de
groupes de travail à Calgary et à Halifax sur la mesure dans
laquelle l’APC se conforme à ses propres valeurs et
principes.
Critères employés
C1
C2
C3
C4
C5
8. Commentaires de la haute direction
But
Discuter des conclusions générales de l’examen et faire
ressortir les recommandations clés.
Approche
Entrevues avec la haute direction du Bureau national,
notamment le dirigeant principal de la vérification (DPV), la
dirigeante principale des ressources humaines (DPRH), le
DGA, le comité de vérification externe, le comité des RH de
l’Agence et le nouveau comité exécutif de l’APC.
Critères employés
C3
C4
19
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs
Canada avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
Analyse et résultats
La présente section couvre l’analyse et les résultats de l’examen. De façon plus précise, nous
avons mené, dans l’ordre, une analyse de chacune des huit activités d’examen décrites dans la
section « Méthodologie ». Les résultats de l’analyse qualitative et quantitative suivent.
On trouvera à la fin de cette section des observations et résultats généraux, de même que des
observations et résultats spécifiques, sur chacun des dix principes et valeurs.
Il arrive parfois, dans un examen de large portée comme celui-ci, où les activités et les sources
d’information sont multiples, qu’on observe des incohérences entre les sources de données.
Nous avons donc dû, pour mener notre examen, trouver un équilibre entre les différentes
sources d’information et interpréter avec discernement les données en fonction de divers
facteurs. Par exemple, nous notons plus loin, dans la section sur le respect, le paradoxe
apparent entre le haut niveau de satisfaction au travail des employés de l’APC, leur perception
négative de leur niveau d’habilitation, et leur perception élevée quant au harcèlement et à la
discrimination en regard des plaintes formulées. Ailleurs, par exemple dans la comparaison des
résultats du sondage et du questionnaire d’auto-évaluation de contrôle, nous avons tenu
compte de la disparité dans le nombre de répondants et les groupes ciblés (dans un cas, tous
les employés, dans l’autre, la direction).
Nous avons couvert l’ensemble des huit activités d’examen, plus ou moins en détail. À titre
d’exemple, l’activité « Examen des documents » fait référence aux nombreux documents
examinés, même si on n’y fait pas état de résultats précis. Ces résultats sont intégrés aux
sections détaillées portant sur chacun des principes et des valeurs, plus loin dans le rapport. Au
contraire, nous avons dû mener notre propre analyse des activités d’examen relatives au
sondage, au CRG et à notre propre questionnaire d’auto-évaluation de contrôle puisque dans
ces cas, il n’existait pas de documents à examiner. Nous ne voudrions pas donner l’impression,
simplement parce que nous avons dû faire ces analyses à partir de rien, que nous nous
sommes fiés uniquement ou que nous avons accordé une importance indue aux opinions plutôt
qu’aux systèmes, processus et pratiques existants pour faire notre analyse et formuler des
conclusions.
Activité d’examen − Examen des documents
Nous avons réalisé un examen approfondi d’environ 100 documents internes et externes sur
l’APC. Les résultats pertinents de cette analyse documentaire sont présentés et documentés
dans la section « Observations et résultats spécifiques », plus loin. Une liste de documents est
présentée à l’annexe C.
Activité d’examen – Grandes lignes des progrès et des principaux
développements en RH
L’étude des initiatives lancées pour améliorer le régime des RH de l’APC depuis l’examen de
2004 – en cours ou terminées – est une composante importante de notre analyse. Certaines de
ces initiatives visaient à combler des lacunes spécifiques repérées lors de l’examen de 2004,
alors que de nombreuses autres reflétaient l’évolution naturelle du régime des RH de l’APC vers
la maturité, ou fournissaient un soutien en matière de RH aux sept principales initiatives de
renouvellement déjà mentionnées. Pour étudier ces initiatives, nous avons travaillé en étroite
20
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs
Canada avec ses valeurs et ses principes
Rapport final
collaboration avec la Direction générale des Ressources humaines afin de les classer dans trois
grandes catégories :
Relations de travail, classification et rémunération
Apprentissage et perfectionnement
Recrutement et rétention
Nous avons tiré plusieurs exemples clés de la longue liste d’initiatives; ils sont soulignés dans
notre examen des valeurs et des principes, plus loin dans le rapport.
Activité d’examen − Questionnaire (auto-évaluation de contrôle)
Pour étendre la portée de notre analyse et maximiser la contribution des employés à notre
examen, nous avons créé un questionnaire d’auto-évaluation de contrôle que nous avons
envoyé à un échantillon d’environ 115 directeurs d’unités de gestion (DUG), gestionnaires
intermédiaires (GI), gestionnaires des ressources humaines (GRH) et délégués syndicaux (DS).
Nous avons eu un taux de réponse de 48 % (24 DUG, 21 GRH, 13 GI et 9 DS). Les personnes
qui ont pris le temps de répondre au questionnaire ont apporté une précieuse contribution à
l’examen, et leurs points de vue se reflètent dans la section « Observations et résultats ».
La figure 6 montre le pourcentage de répondants (DUG, GRH, GI et délégués syndicaux
combinés) qui conviennent que les éléments du régime des RH sont bien conçus et appliqués
avec cohérence et qu’ils servent bien les intérêts de l’APC et de ses employés. Un fort
pourcentage de répondants est d’avis que tous les éléments du régime de RH sont bien
conçus. En ce qui a trait à leur application cohérente, d’un point de vue positif, un fort
pourcentage de répondants est d’avis que la « structure de gouvernance » est perceptible dans
toute l’Agence et que les rôles et responsabilités sont clairs (nous savons que des mesures
sont actuellement prises pour améliorer la structure de gouvernance de l’Agence afin d’accroître
encore son efficacité). D’un point de vue négatif, les éléments « recrutement et rétention »
et « gestion du rendement/reconnaissance et prix » ne sont pas perçus comme uniformément
appliqués. De façon semblable, les éléments « recrutement et rétention » et « gestion du
rendement/reconnaissance et prix » ainsi que « rémunération, paie et classification » reçoivent
les plus faibles cotes pour ce qui est de bien servir les intérêts de l’Agence et de ses employés.
21
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
Rapport final
Pourcentage des employés qui sont d'accord
Figure 6 : Point de vue des employés de terrain quant au fait que les éléments du régime des RH sont bien conçus,
appliqués avec cohérence et qu’ils servent bien les intérêts de l’APC et de ses employés
100%
Pourcentage de répondants qui conviennent que les éléments du régime des RH sont bien
conçus et appliqués avec cohérence et qu'ils servent bien les intérêts de l'APC et de ses
employés
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Éléments du régjme des RH
Bien conçu
Appliqué avec cohérence
Sert vos intérêts
i
22
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
Rapport final
Le tableau 2 est un sommaire montrant le pourcentage de réponses positives des quatre groupes qui ont répondu au questionnaire.
Lorsqu’on interprète le tableau, il faut tenir compte du fait que les délégués syndicaux ont été peu nombreux (9) à répondre et que
leurs réponses sont systématiquement plus négatives que celles des trois autres groupes, ce qui a tendance à atténuer le caractère
positif de l’ensemble des réponses. Nous avons créé une matrice en couleurs des éléments du régime des RH et des réponses des
employés à nos trois questions pour décider sur quoi faire porter les questions des entrevues de suivi, dont les résultats sont
présentés dans le tableau 3. À titre d’exemple, l’élément « recrutement, dotation et rétention » est toujours dans la gamme du rouge,
ce qui nous a poussés à lui accorder davantage d’attention. Dans l’ensemble, le tableau a été utile pour susciter les réponses des
personnes interviewées en réaction aux réponses données au questionnaire.
Tableau 2 : Pourcentage des DUG, des GI et des GRH qui conviennent que les éléments du régime des RH sont bien conçus
et appliqués avec cohérence, et qu’ils servent bien les intérêts de l’APC et de ses employés
(Rouge = positif à moins de 60 %; Jaune = positif de 60 % à 70 %; vert = positif à plus de 70 %)
ÉLÉMENT DU RÉGIME DES RH
BIEN CONÇU
DUG
RH
Stratégie et planification des RH
Cadre stratégique des RH
Rôles et responsabilités des RH
Programmes
Structure de gouvernance
50%
76 %
74 %
78 %
71 %
57 %
88 %
89 %
71 %
100 %
Classification, paie et rémunération
GI
DS
APPLIQUÉ AVEC COHÉRENCE
TOUS DUG
RH
GI
58 %
53 %
53 %
73 %
100 %
100 %
75 %
100 %
100 %
100 %
100 % 0 % 52 %
100 % 33 % 74 %
100 % 25 % 72 %
100 % 0 % 62 %
100 % 100 % 93 %
56 %
80 %
77 %
72 %
94 %
71 % 60 %
89 %
22 % 60 %
73 % 70 %
Recrutement, dotation et rétention
63 % 60 %
64 %
14 % 50 %
61 % 45 %
Apprentissage et perfectionnement
Équité en emploi
Langues officielles
SERT BIEN LES INTÉRÊTS DE
L’APC ET LES VÔTRES
DS TOUS DUG
RH
GI
0%
25 %
33 %
0%
50 %
46 %
67 %
65 %
75 %
92 %
86 %
100 %
90 %
100 %
100 %
50 %
66 %
66 %
62 %
86 %
78 % 38 % 65 % 54 % 45 %
70 % 25 % 49 %
58 %
60 % 14 % 45 % 50 % 60 %
60 % 14 % 46 %
47 %
75 % 68 % 90 % 38 % 68 %
86 % 61 % 100 % 25 % 68 %
79 % 74 % 90 % 33 % 69 %
54 % 67 % 89 % 38 % 62 % 59 % 61 %
77 % 56 % 100 % 33 % 66 % 81 % 56 %
78 % 74 % 67 % 25 % 61 % 74 % 74 %
80 % 38 % 60 %
100 % 20 % 64 %
78 % 14 % 60 %
63 %
66 %
63 %
Gestion des conflits en milieu de travail
96 % 95 %
89 %
50 % 82 %
78 % 79 %
67 % 43 % 67 % 83 % 89 %
78 % 38 % 72 %
74 %
Relations employeur-employés
Santé et sécurité au travail
95 % 95 % 89 %
82 % 100 % 92 %
50 % 82 %
63 % 84 %
84 % 79 % 89 % 13 % 66 % 90 % 100 %
73 % 93 % 100 % 75 % 85 % 70 % 88 %
89 % 22 % 75 %
92 % 75 % 81 %
75 %
83 %
38 % 59 %
62 % 44 %
63 % 38 % 53 %
52 %
63 %
50 %
71 %
65 %
72 %
68 %
63 % 14 % 46 % 59 % 53 %
0%
20 %
17 %
0%
50 %
TOTAL
45 %
65 %
59 %
62 %
78 %
Gestion du rendement/reconnaissance et prix 70 % 65 %
53 %
58 %
66 %
61 %
86 %
DS TOUS
i
23
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
Rapport final
Tableau 3 : Notes explicatives sur l’auto-évaluation de contrôle et les graphiques qui
précèdent
ÉLÉMENT DU RÉGIME DES RH
(ROUGE = POSITIF À MOINS DE 60
%; JAUNE = POSITIF DE 60 % À
70 %; VERT = POSITIF À PLUS DE
70 %)
OBSERVATIONS TIRÉES DU QUESTIONNAIRE
Stratégie et planification
des RH
En général, les gestionnaires intermédiaires (GI) ont une
opinion positive, ou pas d’opinion.
Environ la moitié des directeurs d’unités de gestion, des
directeurs et des directeurs généraux (DUG,
DIRECTEURS, DG) et des gestionnaires des ressources
humaines (GRH) ont une opinion négative.
Les opinions négatives s’appliquent à la bonne conception,
à la cohérence de l’application et au fait que l’élément sert
bien les intérêts de l’APC et du répondant.
Cadre stratégique des RH
Les GI et les DUG/DIRECTEURS/DG ont en général une
opinion positive.
Les GRH n’ont pas le sentiment que les politiques sont
appliquées avec cohérence.
Rôles et responsabilités
des RH
En général, les GI ont une opinion positive, ou pas
d’opinion.
Les DUG/DIRECTEURS/DG, les GRH et les GI ont le
sentiment que les rôles et responsabilités qui leur sont
dévolus sont clairs et adéquats.
Les GRH ont le sentiment que les rôles et responsabilités
ne sont pas appliqués avec cohérence.
Les trois quarts des DUG/DIRECTEURS/DG et des GRH
ont le sentiment que les rôles et responsabilités actuels
servent bien leurs intérêts (pourrait nécessiter une attention
particulière).
Programmes
Les GI ont une opinion très positive, ou pas d’opinion, et les
DUG/DIRECTEURS/DG ainsi que les GRH sont très
positifs.
Structure de gouvernance
Les DUG/DIRECTEURS/DG ainsi que les GRH et les GI
sont généralement positifs quant à la structure de
gouvernance actuelle.
Classification, paie et
rémunération
En général, les GI ont une opinion positive, ou pas
d’opinion.
Les GRH sont les moins positifs des répondants quant à la
24
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
ÉLÉMENT DU RÉGIME DES RH
(ROUGE = POSITIF À MOINS DE 60
%; JAUNE = POSITIF DE 60 % À
70 %; VERT = POSITIF À PLUS DE
70 %)
Rapport final
OBSERVATIONS TIRÉES DU QUESTIONNAIRE
conception de la fonction.
Seulement la moitié des GRH et des
DUG/DIRECTEURS/DG ont le sentiment que la fonction
actuelle sert bien leurs intérêts (de 45 % à 54 %).
Recrutement, dotation et
rétention
Moins des deux tiers des DUG/DIRECTEURS/DG, des
DRH et des GI ont une opinion positive pour les trois
catégories.
Les GRH ont une opinion négative quant à la cohérence de
l’application et au fait que l’élément sert bien leurs intérêts
et ceux de l’APC (de 45 % à 55 %).
Apprentissage et
perfectionnement
En général, les GI ont une opinion positive, ou pas
d’opinion.
Les DUG/DIRECTEURS/DG ont le sentiment que cet
élément est bien conçu, mais sont moins positifs quant aux
deux autres catégories.
Les DUG/DIRECTEURS/DG ne semblent pas avoir le
sentiment que les efforts consacrés à l’apprentissage et au
perfectionnement sont appliqués avec cohérence où qu’ils
répondent à leurs besoins.
Les GRH ont une perception négative de l’efficacité des
efforts consacrés à l’apprentissage et au perfectionnement.
Équité en emploi (EE)
Les GI ont une opinion très positive, ou pas d’opinion.
En général, les DUG/DIRECTEURS/DG ont une opinion
positive.
Un peu plus de la moitié des spécialistes des RH ont le
sentiment que l’élément « équité en emploi » est bien conçu
et appliqué avec cohérence, et qu’il sert bien les intérêts de
l’APC et les leurs.
Langues officielles
Les DUG/DIRECTEURS/DG, les GRH et les GI sont
généralement positifs pour toutes les catégories.
Cependant, c’est l’un des quatre éléments du régime pour
lesquels les GI ont une perception négative, liée ici à
l’application cohérente de l’élément « langues officielles »
(seuls les deux tiers d’entre eux pensent qu’il est appliqué
avec cohérence).
25
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
ÉLÉMENT DU RÉGIME DES RH
(ROUGE = POSITIF À MOINS DE 60
%; JAUNE = POSITIF DE 60 % À
70 %; VERT = POSITIF À PLUS DE
70 %)
Rapport final
OBSERVATIONS TIRÉES DU QUESTIONNAIRE
Gestion des conflits en
milieu de travail
Les DUG/DIRECTEURS/DG, les GRH et les GI sont
généralement positifs pour toutes les catégories.
Cependant, c’est l’un des quatre éléments du régime pour
lesquels les GI ont une perception négative, liée ici à
l’application cohérente de l’élément « gestion des conflits
en milieu de travail » (seuls les deux tiers d’entre eux
pensent qu’il est appliqué avec cohérence).
Relations employeuremployés
Les DUG/DIRECTEURS/DG, les GRH et les GI ont une
perception très positive des relations employeur-employés.
Santé et sécurité au travail
Les DUG/DIRECTEURS/DG, les GRH et les GI ont une
perception très positive de l’élément « santé et sécurité au
travail ».
Gestion du
rendement/reconnaissance
et prix
Moins des deux tiers des DUG/DIRECTEURS/DG, des
GRH et des GI ont une perception positive pour les trois
catégories.
C’est l’un des deux seuls éléments du régime pour lesquels
les GI sont moins positifs – pour toutes les catégories –
quant à la conception, à la cohérence de l’application et à
l’efficacité de la fonction.
Moins de la moitié des GRH ont le sentiment que l’élément
est appliqué avec cohérence et légèrement plus de 50 %
d’entre eux ont le sentiment qu’il sert bien leurs intérêts ou
ceux de l’APC.
26
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
Rapport final
Activité d’examen – Analyse des résultats du sondage mené auprès
des employés de Parcs Canada en 2009
Dans le cadre de l’examen, nous avons analysé les résultats du sondage mené auprès des
employés de l’APC en fonction des moteurs d’excellence de la gestion des personnes dans la
fonction publique, tirés du modèle de gestion des personnes du Secrétariat du Conseil du
Trésor (figure 7).
Figure 7 : Composantes des moteurs de la gestion des personnes et d'une fonction
publique de haute performance
Source : http://www.tbs-sct.gc.ca/pses-saff/2008/report-rapport-fra.asp
Dans le présent rapport, l’analyse du sondage mené auprès des employés de Parcs Canada en
2009 est organisée autour des moteurs que sont « le leadership », « l’effectif », « le milieu de
travail », « la mobilisation des employés » et la « culture d’excellence », qui, ensemble,
entraînent des résultats pour la fonction publique et pour les Canadiens. Les moteurs et les
éléments qui les sous-tendent définissent les composantes fondamentales d’une gestion
27
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
Rapport final
efficace des personnes. Le sondage mené auprès des employés de Parcs Canada en 2009
était fondé sur ces moteurs.
Les graphiques présentés dans cette section sont basés sur la moyenne des pourcentages de
réponses positives pour chaque groupe de questions du sondage lié à chacun des moteurs et
de leurs éléments qui figurent dans le modèle de gestion des personnes du SCT. Cette
méthodologie (utilisée par le SCT pour présenter les résultats du sondage mené auprès des
employés dans toute la fonction publique en 2008) permet de représenter chacun des moteurs
et de ses éléments par un seul pourcentage, ce qui facilite l’analyse comparative.
Figure 8 : Comparaison pour le moteur de la gestion des personnes : Leadership
(PCA et FP)
Forces
Les perceptions quant aux « valeurs » du leadership sont semblables à celles du reste
de la fonction publique, même si on peut penser qu’une cote de 65 % nécessite une
attention particulière.
28
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
Rapport final
Problèmes/préoccupations
L’APC obtient une cote plus basse pour le leadership, comparé à la fonction publique,
pour l’élément « compétence », et à peu près la même cote pour l’élément
« planification et établissement des orientations ». Cela laisse beaucoup de place à
l’amélioration pour ce moteur, puisque seulement un peu plus de la moitié des
répondants ont une perception positive du leadership (55,7 %).
La cote obtenue par l’APC pour l’élément « compétence » est beaucoup plus basse que
dans la fonction publique (47 % au lieu de 55 %). C’est un problème, d’autant plus que
le modèle de mobilisation des employés du SCT (voir l’annexe J) montre que la
perception des employés quant au « leadership des dirigeants » (qui mesure la
confiance qu’ont les employés envers leurs cadres supérieurs et leur conviction que ces
derniers prennent des décisions efficaces et pertinentes) a un impact important sur la
satisfaction au travail, de même que sur l’engagement et la satisfaction par rapport à
l’organisation.
Dans le cadre de l’élément « planification et établissement des orientations », la
perception positive des employés est globalement de 55 %. En ce qui a trait aux
questions du sondage qui ont été utilisées pour établir cette moyenne, seulement 48 %
des employés de l’APC conviennent que « l’information essentielle circule efficacement
des cadres supérieurs vers les employés »; seulement 34 % des employés de l’APC
conviennent que les « cadres supérieurs de [leur] ministère prennent des décisions
pertinentes et efficaces » et seulement 43 % des employés de l’APC conviennent que
« les cadres supérieurs ont fait des progrès dans la résolution des problèmes soulevés
dans le sondage de 2005 ». Les trois questions ont eu un effet négatif notable sur la
cote d’ensemble de l’élément. Cependant, sur une note plus positive, 70 % des
employés de l’APC conviennent que leur « superviseur immédiat [les] tient au courant
des problèmes touchant leur travail et sentent qu’ils peuvent expliquer clairement à
d’autres personnes les orientations de leur ministère ».
29
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
Rapport final
Figure 9 : Comparaison pour le moteur de la gestion des personnes : Effectif (APC et FP)
Moteur de la gestion des personnes : Effectif
Parcs Canada et fonction publique
100
90
80
70
60
50
Pour ce ntage de ré ponse s positives (%)
40
Suffisamment de Dotation fondée sur Perfectionnement
Gestion du
Possibilités
talents appropriés
les valeurs
des employés
rendement
d'avancement
au bon endroit et
au bon moment
Éléments du moteur de la gestion des personnes
Parcs Canada
Total pour l'effectif
Fonction publique
Forces
80 % des employés de l’APC croient que « les talents appropriés se trouvent au bon
endroit, au bon moment ». C’est l’élément qui reçoit la plus haute cote dans le moteur
« effectif ».
Les réponses données au sondage mené auprès des employés de Parcs Canada
montrent que la perception de la « dotation fondée sur les valeurs » est plus positive que
dans la fonction publique (62 % au lieu de 57 %).
Problèmes/préoccupations
Les perceptions des employés de l’APC quant aux « possibilités d’avancement »
reçoivent la cote la plus basse du moteur « effectif » (47 %). Cela pourrait poser un
problème particulier, car le modèle de mobilisation des employés du SCT établit que
« les possibilités d’avancement et le cheminement professionnel » (mesurés par la
conviction qu’ont les employés que leur organisation appuie leur cheminement
professionnel et qu’ils ont des possibilités d’avancement) ont un effet notable sur la
satisfaction au travail. Dans l’élément « possibilités d’avancement », seulement 40 %
30
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
Rapport final
des employés de l’APC ont déclaré être extrêmement ou très satisfaits de la progression
de leur carrière dans la fonction publique.
Figure 10 : Comparaison pour le moteur de la gestion des personnes : Milieu de travail
(APC et FP)
Pourcentage de réponses positives (%)
Moteur de la gestion des personnes : Milieu de travail
Parcs Canada et fonction publique
100
90
80
70
60
50
40
Éléments du moteur de la gestion des personnes
Parcs Canada
Fonction publique
Forces
Plus de 80 % des employés ont accordé une cote positive à « travail pertinent » et à
« conditions et ressources matérielles ».
Problèmes/préoccupations
Même si cela correspond aux chiffres de la fonction publique, il faut mentionner que
moins de la moitié des employés de l’APC ont répondu positivement quant à leur
sentiment d’habilitation, c’est-à-dire d’avoir une influence sur les décisions et les
mesures ayant un impact sur leur travail (45 %). Comme nous l’expliquons plus loin,
nous n’avons pas le sentiment que l’habilitation est liée au point de vue des employés
ou des gestionnaires sur les pouvoirs délégués au sein de l’APC.
Les perceptions positives sur les « relations de travail et communications positives »
sont relativement faibles en termes absolus, même si les deux tiers des répondants ont
exprimé une perception positive.
31
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
Rapport final
Un peu moins des deux tiers des employés ont exprimé une perception positive quant
aux « recours efficaces et inspirant confiance ». Étant donné l’importance de la
résolution des différends, dont nous discutons plus loin dans la section portant sur
l’analyse et les résultats, l’Agence pourrait devoir en tenir compte dans le plan d’action
suivant le sondage mené auprès des employés.
Figure 11 : Comparaison pour le moteur de la gestion des personnes : Mobilisation des
employés (APC et FP)
Moteur de la gestion des personnes : Mobilisation des employés
Parcs Canada et fonction publique
100
Pourcentage de réponses positives (%)
90
80
70
60
50
40
Satisfaction au travail
Engagement envers
Satisfaction à l'égard de
l'organisation
l'organisation
Éléments du moteur de la gestion des personnes
Parcs Canada
Total pour la mobilisation des
employés
Fonction publique
Forces
Les employés de l’APC sont plus satisfaits de leur travail (85,5 %) que ceux de la
fonction publique (80,5 %). La « satisfaction au travail » est l’élément qui reçoit la plus
haute cote pour le moteur « mobilisation des employés ».
L’APC reçoit des cotes plus hautes que la fonction publique pour l’ensemble des
éléments du moteur.
Problèmes/préoccupations
32
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
Rapport final
Les perceptions des employés de l’APC quant à « l’engagement envers l’organisation »
et la « satisfaction à l’égard de l’organisation » sont les moins positives du moteur
« mobilisation des employés » (71 % pour les deux éléments).
Figure 12 : Comparaison pour le moteur de la gestion des personnes : Culture
d’excellence (APC et FP)
Moteur de la gestion des personnes : Culture d'excellence
Parcs Canada et fonction publique
100
Pourcentage de réponses positives (%)
90
80
70
60
50
40
Innovatrice
Axée sur les résultats
Axée sur les personnes
Éléments du moteur de la gestion des personnes
Parcs Canada
Culture d'excellence
Fonction publique
Forces
Dans l’ensemble, ce moteur a reçu des cotes positives. Plus de 80 % des employés ont
le sentiment que l’APC est « axée sur les résultats » et « axée sur les personnes ».
Liens entre le sondage mené auprès des employés de Parcs Canada et les valeurs, les
principes et les éléments du régime des RH.
En plus d’analyser les résultats du sondage en fonction du modèle de mobilisation des
employés du SCT, nous avons aussi comparé les résultats des deux sondages, celui de l’APC
et celui de la fonction publique, avec les valeurs, les principes et les éléments du régime des
RH de l’Agence.
33
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
Rapport final
Pour assurer une comparaison équitable entre les résultats, seules les questions
correspondantes formulées de façon identique ou semblable dans les deux sondages ont été
prises en compte dans notre analyse. De plus, nous avons conservé les questions fermées
accompagnées de réponses sur l’échelle de Likert en cinq points (de tout à fait en accord à tout
à fait en désaccord, en plus de je ne sais pas et sans objet). Les questions choisies ont ensuite
été classifiées par deux responsables de l’examen, sous un ou plusieurs principes ou valeurs,
ainsi que sous un élément du régime des RH, lorsque c’était pertinent. Le tableau 4 illustre la
phase préliminaire de l’analyse. Conformément à la méthodologie adoptée par le Secrétariat du
Conseil du Trésor, nous avons fait la moyenne du pourcentage de réponses positives à
chacune des questions (à l’exclusion de S. O. ou de je ne sais pas) relatives à une valeur, à un
principe ou à un élément du régime des RH donné pour obtenir un point de référence unique
ensuite utilisé pour créer le sommaire présenté dans les figures 13 et 14. Le tableau 4 illustre
notre classification pour les dix premières questions du sondage.
Tableau 4 : Analyse préliminaire des questions du sondage en lien avec les valeurs, les
principes et les éléments du régime des RH (y compris une comparaison avec le
sondage mené dans la fonction publique)
QUESTIONS DU SONDAGE
MENÉ AUPRÈS DES
EMPLOYÉS DE L’APC
VALEUR OU
PRINCIPE
ÉLÉMENT DU
RÉGIME DES
RH
TOTAL
%
% DE
TOTAL
QUESTION
DIFFÉRENCE
%
CORRESPONDANTE
POSITIF
POSITIF
FP
DANS LE SONDAGE
DE LA FP
ENTRE
L’APC ET
LA FP
76
82
1
-6
APC
1. Je dispose du matériel
et de l’équipement dont j’ai
besoin pour faire mon
travail.
Efficience
2. Le matériel et les outils
mis à ma disposition dans
le cadre de mon travail, y
compris les logiciels et les
autres outils informatisés,
sont disponibles dans la
langue officielle de mon
choix.
Respect
Langues
officielles
90
92
2
-2
3. Lorsque je rédige des
documents, y compris des
courriels, je me sens libre
de le faire dans la langue
officielle de mon choix.
Respect
Langues
officielles
89
86
3
3
4. Mon emploi correspond
bien à mes intérêts.
Compétence
Recrutement,
dotation et
rétention
85
79
4
6
5. Je reçois du soutien au
travail pour m’aider à
concilier ma vie
professionnelle, ma vie
familiale et ma vie
personnelle.
Respect
Stratégie et
planification
des RH
75
74
5
1
34
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec
ses valeurs et ses principes
6. Je suis satisfait(e) de
mon régime de travail
actuel (p. ex. horaire
régulier, télétravail,
semaine de travail
comprimée).
Rapport final
83
83
6
0
68
65
7
3
8. Dans l’ensemble, j’aime
Compétence
mon emploi.
88
84
8
4
9. Je tire de la satisfaction
de mon travail.
83
77
9
6
82
82
10
0
7. J'estime pouvoir
réclamer une
compensation (en argent
ou en congés
compensatoires) pour les
heures supplémentaires
que je fais.
Respect
Équité
Classification,
paie,
rémunération
Compétence
10. Je sais de quelle façon
mon travail contribue à
Compétence
l'atteinte des objectifs de
Parcs Canada.
Stratégie et
planification
des RH
35
Rapport final
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Comme le montre la figure 13, les résultats de l’APC correspondent à ceux de la fonction publique dans son ensemble lorsqu’on les
met en rapport avec les valeurs et les principes. L’imputabilité reçoit cependant la cote la plus basse (légèrement plus de 40 %) et
pourrait devoir nécessiter une attention particulière.
Figure 13 : Comparaison entre le sondage mené à l’APC et le sondage mené dans la fonction publique en regard des
valeurs et des principes
Comparaison entre le sondage mené à l’APC et le sondage mené dans
la fonction publique en regard des valeurs et des principes
100
90
Pourcentage moyen de réponses positives (%)
80
70
60
50
40
30
20
Pour ce ntage moyen de répos nes positiv es (%)
10
0
Imputabilité
Souplesse
Compétence
Efficacité
Efficience
Équité
Transparence
Respect
Valeurs et principes
Parcs Canada
Fonction publique
* Données insuffisantes pour la simplicité et la cohérence
i
36
Rapport final
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Une comparaison semblable des résultats du sondage mené à l’Agence et du sondage mené dans la fonction publique en regard
des éléments du régime des RH de l’APC, représentée par la figure 14, montre une tendance similaire à celle de la figure 13. Les
éléments « Relations employeur-employés » et « Apprentissage et perfectionnement » sont ceux pour lesquels l’Agence obtient la
plus basse cote.
Pourcentage moyen de réponses positives
(%)
Figure 14 : Comparaison entre le sondage mené à l’APC et le sondage mené dans la fonction publique en regard des
éléments du régime des RH
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Comparaison entre le sondage mené à l’APC et le sondage mené dans
la fonction publique en regard des éléments du régime des RH
Pour ce ntage moyen de répos nes positiv es (%)
Éléments du régime des RH
Parcs Canada
Fonction publique
i
37
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Activité d’examen – Analyse de l’évaluation de rendement de Parcs
Canada en vertu du cadre de responsabilisation de gestion du
Conseil du Trésor (CRG 6 et 7)
Nous avons également analysé les résultats de la ronde 7 du CRG pour l’APC, basée sur
l’évaluation du rendement faite par le SCT, pour observer un autre point de vue sur la
conformité du régime des RH de l’Agence avec ses valeurs et principes. Les résultats des deux
composantes de gestion pertinentes du modèle d’évaluation du rendement du SCT (« Valeurs
et éthique » et « Gestion des personnes ») figurent dans les tableaux 5 et 6, respectivement.
En matière de valeurs et d’éthique, l’Agence a reçu une cote globale acceptable (voir le
tableau 5). Cependant, le nombre de plaintes et de griefs par employé pour harcèlement, de
même que les perceptions des employés quant au leadership de l’APC, ont reçu la cote
possibilité d’amélioration. Ces cotes font ressortir d’autres résultats de l’examen qui laissent
croire que les secteurs du harcèlement et des communications nécessitent une attention
particulière.
Comme le montre le tableau 6, en ce qui a trait à la gestion des personnes, l’Agence a reçu la
cote fort pour la mobilisation des employés; la cote acceptable pour le leadership, l’équité en
emploi, la gestion du rendement et les langues officielles, et la cote possibilité d’amélioration
pour l’apprentissage des employés, les RH intégrées et la planification d’affaires. Il faut
souligner notamment que l’Agence a reçu la cote attention requise pour les éléments suivants
de l’évaluation globale du rendement de la gestion des personnes :
Communications
Représentation des femmes
Efficacité de la planification
Temps supplémentaire
On note encore ici le thème récurrent des communications. À la décharge de l’Agence, si le
« temps supplémentaire » a reçu la cote attention requise, notre analyse laisse croire que la
nature même du travail de l’Agence nécessite souvent de longues périodes de temps
supplémentaire imprévu (p. ex. dans la lutte contre les incendies de forêt), ce qui pourrait
fausser les résultats. Lorsque nous avons examiné le temps supplémentaire, dans le sens
habituel du terme, au Bureau national, nous avons constaté qu’il atteignait des niveaux
normaux.
38
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Tableau 5 : Fiche de cotation pour « Valeurs et éthique » (VE) pour la ronde 7 du CRG
(2009-2010) Parcs Canada
Légende de cotation
Fort
Possibilité
d’amélioration
Attention requise
PRINCIPAUX INDICATEURS DE RENDEMENT
COTE
a. Indice composite de culture du respect, de culture de
l’intégrité et de respect en milieu de travail
VE1.
L’organisation
s’est dotée d’une
culture de respect,
d’intégrité et de
professionnalisme.
Culture du respect : employés qui rapportent que dans
l’ensemble, leur organisation les traite avec respect.
Culture de l’intégrité : employés qui rapportent qu’ils peuvent
compter sur leur supérieur immédiat pour tenir ses promesses.
Respect en milieu de travail : employés qui rapportent que
leur organisation déploie de grands efforts pour créer un milieu
de travail exempt de harcèlement et de discrimination.
b. Nombre total de plaintes et de griefs de harcèlement par
employé.
a. Indice composite de signes d’un leadership fondé sur des
valeurs de la part des cadres supérieurs
VE2. Les cadres
supérieurs font
preuve d’un
leadership fondé
sur des valeurs
Engagement des cadres supérieurs quant à la résolution
des problèmes soulevés dans le sondage : employés qui se
disent convaincus que leurs cadres supérieurs résoudront les
problèmes soulevés dans le sondage mené auprès des
employés.
Cadres supérieurs – partage de l’information : employés qui
rapportent que l’information essentielle est communiquée
efficacement des cadres supérieurs vers le personnel.
b. L’organisation s’est dotée de plans en matière de valeurs et
d’éthique et ces plans ont été mis en œuvre.
Tableau 6 : Fiche de cotation pour la « Gestion des personnes » pour la ronde 7 du CRG
(2009-2010) Parcs Canada
PRINCIPAUX INDICATEURS DE RENDEMENT
P1. Mobilisation
COTE
a. Indice composite d’engagement et de satisfaction
39
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
des employés
Rapport final
Engagement : Employés qui disent qu’ils préféreraient rester
dans leur organisation, même si un poste semblable était
disponible ailleurs dans la fonction publique fédérale.
Satisfaction à l’égard de l’organisation : employés qui se
disent satisfaits de leur organisation.
Satisfaction au travail : employés qui déclarent que, dans
l’ensemble, ils aiment leur travail.
Satisfaction professionnelle : employés qui rapportent que
leur travail est satisfaisant.
b. Rétention : Pourcentage de personnes qui quittent leur emploi
dans les 12 premiers mois suivant leur nomination pour une
affectation ou une promotion à l’extérieur de l’organisation.
a. Indice composite de confiance, d’efficacité de communication
et d’engagement
Confiance : employés qui disent avoir confiance dans les
cadres supérieurs de leur organisation.
P2. Leadership
Efficacité : employés qui rapportent que les cadres supérieurs
de leur organisation prennent des décisions pertinentes et
efficaces.
Communication : employés qui rapportent que leur supérieur
immédiat les informe des enjeux ayant un effet sur leur travail.
b. Stabilité du leadership : Pourcentage des gestionnaires qui
quittent leur travail dans les deux ans (équivalents – de EX moins 1 à
EX05).
a. Respect en milieu de travail : employés qui rapportent que dans
leur unité de travail, toute personne, peu importe sa race, sa couleur,
son sexe ou ses handicaps, est ou serait acceptée comme membre à
part entière de l’équipe.
P3. Équité en
emploi
b. Équité en emploi – Représentation de chacun des groupes
désignés par rapport à la disponibilité de la main-d'œuvre
Femmes
Personnes handicapées
Autochtones
Minorités visibles
40
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
a. Indice composite des occasions de formation et de
perfectionnement
P4.
Apprentissage
des employés
Formation : employés qui disent recevoir la formation dont ils
ont besoin pour faire leur travail.
Occasion de perfectionnement : employés qui rapportent que
leur organisation soutient bien le cheminement professionnel de
ses employés.
b. Engagement en matière de cours de formation : proportion du
budget consacrée aux services de formation et d’enseignement par
rapport à la proportion consacrée au personnel.
a. Indice composite de la rétroaction sur le rendement et de la
clarté de l’évaluation
P5. Gestion du
rendement
Rétroaction sur le rendement : employés qui rapportent qu’ils
reçoivent une rétroaction utile de leur supérieur immédiat sur
leur rendement au travail.
Clarté de l’évaluation : employés qui rapportent que leur
supérieur immédiat évalue leur travail selon des objectifs et des
critères établis.
b. Rigueur du régime de gestion du rendement – Divergence (en
pourcentage) entre les cotes de rendement des postes de
direction de l’organisation et la courbe normale établie.
a. Indice composite de la charge de travail et de l’efficacité de la
planification.
Charge de travail des employés : employés qui déclarent
pouvoir accomplir la charge de travail qui leur a été confiée
pendant les heures normales de travail.
P6. RH intégrées
et planification
d’affaires
Efficacité de la planification – un indice composite des
éléments suivants :
o
a. employés qui ont le sentiment que la qualité de leur
travail subit les effets a) des changements continuels de
priorités.
o
b. employés qui ont le sentiment que la qualité de leur
travail subit les effets b) d’un manque de stabilité de leur
ministère ou organisme.
o
c. employés qui ont le sentiment que la qualité de leur
travail subit les effets c) d’un nombre trop élevé d’étapes
d’approbation.
41
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
b. Indice composite de temps supplémentaire et de planification
de la relève
Temps supplémentaire : Heures de temps supplémentaire par
employé.
Planification de la relève : Pourcentage d’employés qui ont
reçu une promotion à l’interne (après au moins 12 mois dans
leur poste).
a. Indice composite de la liberté de communication écrite
ou orale dans la langue officielle choisie par l’employé
P8. Langues
officielles
Communication écrite : employés qui rapportent que lorsqu’ils
préparent des documents écrits, y compris des courriels, ils se
sentent libres d’utiliser la langue officielle de leur choix.
Communication orale : employés qui rapportent que lorsqu’ils
communiquent avec leur supérieur immédiat, ils se sentent
libres d’utiliser la langue officielle de leur choix.
b. Superviseurs bilingues : Pourcentage de superviseurs qui
répondent aux exigences linguistiques de leur poste.
Activité d’examen – Entrevues sur le terrain et au Bureau national
Plusieurs entrevues ont été menées tout au long de l’examen. Elles nous ont grandement aidés
à formuler nos opinions et nous souhaitons remercier tous ceux qui se sont rendus disponibles.
La liste de ces personnes et intervenants (interviewés) figure à l’annexe F.
Activité d’examen – Groupes de travail sur le terrain
Le tableau 7 illustre la différence entre les sujets additionnels choisis par les participants en vue
de la discussion, en plus des deux qui avaient déjà été choisis par les animateurs
(Communications, et Classification et dotation), communs aux groupes de travail.
Tableau 7 : Sujets de discussion des groupes de travail selon l’endroit
CALGARY, ALBERTA (01/02/2010)
Mise en œuvre des principales
initiatives (application de la loi, etc.)
Gestion du rendement
Planification des RH et de la relève
Délégation
HALIFAX, NOUVELLE-ÉCOSSE (12/02/2010)
Planification des RH et de la relève
Apprentissage et perfectionnement
Efficacité des recours (officiels ou non) –
peur des représailles
Harcèlement et discrimination
Prix et reconnaissance
42
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Activité d’examen – Commentaires de la haute direction
Nous avons complété notre examen en présentant nos résultats aux cadres supérieurs et en
recueillant leurs commentaires. Nous avons rencontré les personnes suivantes :
Le DGA, le dirigeant principal de la vérification et la dirigeante principale des ressources
humaines.
Le Comité de vérification de l’Agence
Le Comité des RH de l’Agence
Le nouveau Comité de direction de l’APC
Nous avons mis à jour notre rapport en fonction des commentaires et des éléments de
preuve recueillis.
Modèle de mobilisation des employés du Secrétariat du Conseil du
Trésor
Même si cela ne fait pas partie de notre phase d’étude, nous faisons référence, dans nos
résultats et recommandations, au nouveau modèle de mobilisation des employés du Conseil du
Trésor, et notamment aux voies de l’habilitation et du respect qu’il propose. Il n’existe pas de
document officiel du Secrétariat du Conseil du Trésor auquel nous pourrions référer le lecteur.
Nous avons résumé le modèle ici, et nous décrivons les voies de l’habilitation et du respect
dans l’annexe G.
Huit caractéristiques du leadership, de l’effectif et du milieu de travail (mesurées par
17 questions du sondage mené auprès des employés de la fonction publique) déterminent le
niveau de mobilisation des employés dans une organisation.
Le modèle de mobilisation des employés du SCT fournit à toutes les organisations un modèle
qui leur permet de cibler leurs efforts d’amélioration. Les moteurs de gestion des personnes
interagissent pour former des « voies » d’amélioration de la mobilisation des employés. Ces
« voies » révèlent les principales mesures que peut prendre une organisation pour améliorer la
participation des employés.
Les cinq principales « voies », énumérées ici, peuvent être utilisées pour diagnostiquer des
situations qui freinent ou favorisent la mobilisation des employés :
Carrière
Respect
Dotation
Travail d’équipe
Habilitation
43
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Figure 15 : Modèle de mobilisation des employés du Secrétariat du Conseil du Trésor
MOBILISATION
DES EMPLOYÉS
Satisfaction au travail
Adéquation
du travail
Relations et
communications
positives
Engagement et
satisfaction à l’égard de
l’organisation
Habilitation et
innovation
Milieu éthique, axé- sur
les personnes
Leadership des superviseurs et
gestion du rendement
Possibilités
d’avancement
et perfectionnement
Dotation efficace, fondée sur des valeurs
Moteurs
Leadership des personnes
occupant un poste de direction
44
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Observations et résultats généraux
Notre examen a coïncidé avec la tenue des Jeux olympiques d’hiver de 2010, à Vancouver, et
cet événement décisif ainsi que sa pertinence pour Parcs Canada et ses employés nous ont
touchés. Au milieu de l’excitation qui avait gagné tout le pays et de la frénésie de créations
publicitaires des commanditaires, une publicité impressionnante de Parcs Canada sortait du lot.
Elle parlait de découverte et de redécouverte du patrimoine canadien – « Pour qui ce moment?
Tout ça, c’est pour qui? Pour qui tous ces endroits? » – suscitant la fierté de nombre d’entre
nous. Elle soulignait le rôle des employés de l’Agence, qui permettent aux Canadiens de profiter
de ces endroits. C’est grâce au régime des RH, basé sur des valeurs et des principes, que
l’effectif est durable, soucieux du respect des principes, et productif et que le milieu de travail
est habilitant et permet aux employés de satisfaire leurs aspirations. C’est alors que cet examen
s’est concrétisé à nos yeux.
Plusieurs initiatives louables ont été menées ou le seront bientôt pour renforcer le régime des
RH de l’APC. Nous en nommons un certain nombre dans le rapport. Souvent, cependant, dans
un examen de ce genre, on a tendance à oublier les « bons coups » et à se concentrer sur « les
problèmes à régler ». Nous espérons ne pas être tombés dans ce piège. Si nous formulons
plusieurs recommandations à la fin du rapport et espérons que l’Agence en tiendra compte,
nous en sommes arrivés à la conclusion générale que le régime des RH était en harmonie avec
les valeurs et les principes de l’APC – même si, évidemment, des améliorations sont
nécessaires dans certains secteurs pour assurer une conformité constante. De plus, lors des
discussions – axées sur les secteurs à améliorer – que nous avons eues avec des employés de
toute l’Agence, ils ont insisté sur la détermination, la fierté et l’esprit d’équipe qui prévalent à
l’APC.
L’examen de 2004, premier du genre depuis la création de l’Agence Parcs Canda, ne décrivait
l’évolution du régime de RH que comme un travail à poursuivre, ajoutant que certains signes
montraient l’adhésion aux valeurs et principes. Les jugements portés à l’époque sur la
conformité du régime de RH avec les valeurs et principes de l’Agence devaient être confrontés
à la réalité qui prévaut cinq ans plus tard. Dans cinq ans, d’autres porteront de nouveaux
jugements sur la base de nouveaux développements.
Les valeurs et principes de l’APC sont interreliés. Il faut les considérer dans leur ensemble
plutôt qu’isolément. Idéalement, il ne faudrait pas mettre l’accent sur une valeur ou un principe
au détriment des autres pour que le régime des RH appuie efficacement le mandat de l’APC.
Nous croyons que l’APC s’est efforcée de maintenir une approche cohérente et équilibrée et de
mettre l’accent également sur tous les principes et valeurs. Nous n’avons que rarement
constaté que l’application de l’un d’entre eux nuisait à un autre.
Dans de nombreux exemples que nous donnons ici, aussi bien positifs que négatifs, on voit
l’application de plus d’un principe ou d’une valeur. Même si nous traitons ensuite de chacun des
principes et valeurs séparément, nous le faisons dans un souci de clarté et non pour montrer
qu’ils sont appliqués distinctement, au détriment les uns des autres. La communication efficace
présente toujours un défi, mais c’est particulièrement le cas dans une organisation aussi vaste
que Parcs Canada, dont la structure est relativement horizontale. Dans la discussion que
présente le sommaire sur chaque valeur et principe, le lecteur remarquera que le thème de la
communication est omniprésent. De nombreuses raisons nous poussent à recommander à
l’Agence de maintenir sa vigilance dans ce domaine. Nous voulons insister sur le fait qu’il ne
45
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
s’agit pas d’une critique envers ceux dont la fonction est de communiquer. Nous avons de
nombreux exemples d’efforts en vue d’une communication plus efficace, mais nous pensons
qu’il y a toujours moyen de faire mieux. Nous constatons plutôt plusieurs facteurs contributifs. Il
existe au sein de l’APC un sentiment de « surdose », de « saturation » en fait d’initiatives. Au
début du rapport, nous avons parlé des sept initiatives de renouvellement de l’APC, qui
résultent d’impératifs internes et externes. Tant de mouvement, avec les changements culturels
qui en résultent, présente un défi en matière de communication. Lorsque la mise en œuvre
d’une initiative donnée prend plus de temps que prévu et déborde sur les autres, les employés
perdent le fil, ne distinguent plus bien les différents programmes et processus et se sentent
frustrés, les messages deviennent flous, la confusion s’installe et la communication semble
inefficace ou carrément défaillante. Quelquefois, comme nous l’avons vu, les attentes des
employés quant aux diverses fonctions des RH présentent un défi en matière de
communication. Dans de nombreux forums, des employés ont exprimé leur frustration devant
des fonctions de base comme la classification et la dotation qui « prennent trop de temps » et
ont attribué cette impression négative aux restrictions qui touchent la délégation des pouvoirs
en RH et à d’autres facteurs semblables. D’un autre côté, des éléments nous montrent que
l’Agence se compare favorablement à d’autres organisations en fait d’utilisation efficace des
ressources de RH. Cependant, en vue de l’amélioration des communications, nous
applaudissons et encourageons les efforts déployés par l’Agence pour établir des normes de
service pour les principales fonctions des RH. Nous croyons aussi que le présent rapport peut
être utilisé comme moyen de communication pour corriger les impressions et les attentes des
employés quant aux normes de services et aux décisions stratégiques de l’Agence dans des
domaines comme la délégation.
L’examen de 2004 laissait voir des divergences entre la direction et les autres employés dans
l’application et l’appropriation des valeurs et des principes. De nombreux employés laissaient
alors entendre que les valeurs et les principes de RH étaient un genre de « code de conduite de
la direction » qui ne s’appliquait qu’aux gestionnaires dans leurs interactions avec le personnel,
et pas nécessairement aux employés dans leurs interactions avec la direction ou d’autres
membres de l’Agence. Nous croyons qu’aujourd’hui, cinq ans plus tard, tout le personnel de
l’Agence connaît mieux ces valeurs et principes et les a mieux intégrés, et s’attend à ce que
tous les employés jouent un rôle dans leur application quotidienne à l’APC.
46
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Révision de la cotation des risques après analyse
À partir des résultats de notre examen, notamment des résultats spécifiques des huit activités
d’examen déjà décrites, nous avons revu notre évaluation des risques à l’égard des valeurs et
des principes. La cotation comparative des risques est présentée dans le tableau 8.
Tableau 8 : Valeurs et principes – Comparaison de la cotation des risques avant et après
l’examen
AXE D’EXAMEN
Résultats
Processus
Prestation de
services
VALEUR/
PRINCIPE
COTE DE RISQUE –
ÉTABLISSEMENT DE LA
PORTÉE ET PLANIFICATION
COTE DE RISQUE – APRÈS
EXAMEN
Compétence
Élevé
Faible
Efficacité
Moyen
Faible
Équité
Moyen
Faible
Respect
Faible
Moyen
Imputabilité
Élevé
Faible
Cohérence
Élevé
Moyen
Transparence
Élevé
Moyen
Efficience
Faible
Faible
Simplicité
Faible
Faible
Adaptabilité
Moyen
Faible
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Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Observations et résultats spécifiques
Nos observations et les résultats relatifs aux valeurs et aux principes de l’APC sont résumés
selon les trois axes d’examen : a) atteinte des résultats, b) pertinence des processus et des
contrôles et c) prestation des services, comme le montre la figure 3 : Cadre d’examen.
Résultats
Valeur : Compétence
COTE DE RISQUE : FAIBLE
Définition
Connaissances, aptitudes, qualités personnelles et autres qualités nécessaires pour
travailler efficacement. La compétence relève des individus, qu’ils travaillent seuls ou au
sein d’une équipe, ainsi que de l’organisation dans son ensemble.
Critères d’examen et indicateurs
C3 – L’APC devrait disposer des compétences appropriées, au bon endroit et au bon
moment.
o
I-3a. Il existe un cadre de ressources humaines fondé sur le fait que la sélection,
l’évaluation, le perfectionnement et l’avancement des employés sont basés sur
des compétences qui favorisent le succès de l’organisation.
o
I-3b. Les gestionnaires et les employés sont satisfaits de la qualité des processus
d’embauche qui permettent à l’APC de disposer du bon talent au bon endroit.
o
I-3c. Il existe des programmes de rétention, de planification de la relève et de
mentorat pour conserver et transmettre la « mémoire institutionnelle ».
o
I-3d. Des éléments montrent qu’il existe des plans et des résultats pour le
perfectionnement et le cheminement professionnel des personnes, afin de
conserver les compétences nécessaires et d’appuyer la croissance
organisationnelle.
Recommandations tirées de l’examen de 2004
Intégrer la valeur compétence de façon systématique dans tous les systèmes et
processus de RH, au niveau de l’organisation et de l’effectif;
Améliorer l’évaluation du rendement et élaborer des programmes exhaustifs de
planification de la relève, de mentorat officiel et de rétention.
Conclusions
Il importe d’établir une distinction entre la valeur compétence et les outils nécessaires à
l’acquisition et à la mesure des compétences nécessaires pour que l’effectif soit en mesure de
faire son travail efficacement. La compétence est un concept plus large que les profils et la
gestion des compétences. Dans le contexte de l’APC, la compétence comprend trois
dimensions, établies plus haut comme indicateurs :
48
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
La sélection, l’évaluation, le perfectionnement et l’avancement des employés sont basés
sur des compétences qui favorisent le succès de l’organisation.
Des programmes de rétention, de planification de la relève et de mentorat permettent de
conserver et de transmettre la « mémoire institutionnelle ».
Il existe des plans et des résultats pour le perfectionnement et le cheminement
professionnel des personnes, qui visent à conserver les compétences nécessaires et à
appuyer la croissance organisationnelle.
L’examen de 2004 avait permis de constater que l’Agence n’avait pas mis en place un système
axé sur la compétence permettant d’intégrer la valeur compétence de façon constante ou
systématique. Du point de vue de l’Agence, il fallait éviter les pièges dans lesquels étaient
tombées d’autres organisations, en passant directement aux profils globaux de compétence.
Par conséquent, elle a adopté une approche mesurée pour la mise en œuvre d’un système qui
appuierait sa propre définition de la compétence.
(I-3a) Dans l’intervalle, l’APC a procédé graduellement à la création de profils de compétences
dans deux champs de travail (RH et interprétation), principalement pour améliorer l’efficacité du
recrutement et de la dotation. Un projet pilote a été approuvé en 2009 par le Comité des
ressources humaines, et on a alors décidé d’approfondir l’utilisation de ces profils de
compétences pour couvrir les trois dimensions déjà décrites de la valeur compétence. Nous
avons donc observé que l’Agence se dirigeait vers l’établissement d’un système basé sur les
compétences et la résolution du problème soulevé dans l’examen de 2004, au moyen d’une
évolution graduelle vers la gestion des compétences. En tablant sur les réalisations passées,
nous recommandons à l’Agence de continuer à étendre, avec les ressources disponibles, la
gestion axée sur les compétences à tous les champs de travail de l’APC, en lien avec les
diverses fonctions des RH (p. ex. recrutement, apprentissage et perfectionnement, gestion du
rendement et planification de la relève). Il nous semble logique que l’évolution de la gestion
axée sur les compétences se fasse en même temps que la mise en œuvre des diverses
initiatives de renouvellement de l’APC (il faut par exemple comprendre le rôle et les
compétences du garde de parc avant de bâtir un modèle de compétences pour ce champ de
travail).
(I-3b) D’après notre examen, les employés de l’APC semblent généralement convenir que les
personnes possédant les talents appropriés sont embauchées pour répondre aux besoins de
l’APC. Cette opinion est renforcée par les réponses positives données au sondage, où l’élément
« Suffisamment de talents appropriés, au bon moment et au bon endroit » a reçu un taux de
réponses positives de 80 % de la part des employés de Parcs Canada (légèrement plus élevé
que dans l’ensemble de la fonction publique, où on lui a accordé 76 % de réponses positives).
(I-3c) La planification de la relève, reposant sur de solides stratégies de planification des RH et
de transfert des connaissances, est un secteur clé de la gestion. La capacité de garder les
employés et de les former pour permettre à l’APC de remplir ses mandats dans l’avenir a été
établie dans le profil de risque organisationnel et soulevée par des intervenants tout au long de
l’examen. Avec un effectif dont l’âge médian est de 47 ans (contre 44 ans dans la fonction
publique) et qui prend sa retraite en moyenne à 58 ans, il importe que l’APC garde l’œil sur ses
stratégies de planification de la relève. Grâce à son plan des RH, l’APC a déterminé quels
groupes professionnels particuliers nécessitent une planification de la relève pour répondre aux
futurs besoins de l’organisation. La nécessité d’une planification de la relève ciblée est
49
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
reconnue, mais sa mise en œuvre demandera encore des efforts. Bien qu’elle en soit encore à
ses débuts, la stratégie intergénérationnelle de ressources humaines, fondée sur le risque, est
conçue pour améliorer la capacité de l’APC de recruter et de garder des employés qualifiés et
expérimentés. Nous encourageons l’Agence à continuer à mettre l’accent sur des stratégies de
planification ciblée de la relève (p. ex. pour les gestionnaires intermédiaires et les spécialistes).
(I-3d) Des éléments montrent qu’il existe des plans et des résultats pour le perfectionnement et
le cheminement professionnel des personnes, afin de conserver les compétences nécessaires
et d’appuyer la croissance organisationnelle. Nous avons pris connaissance de nombreux
programmes de formation et de perfectionnement, dont :
Le Programme de développement des qualités de chef chez les Autochtones (PDQCA),
qui vise le développement d’un réseau de leaders autochtones à Parcs Canada, pour
enrichir la culture de l’Agence grâce à la culture autochtone, dans toutes les facettes des
opérations. L’objectif fondamental du programme est le maintien en poste de leaders
autochtones à temps plein à l’Agence, à long terme.
Le programme d’orientation des nouveaux employés, qui offre non seulement la
possibilité aux nouveaux employés de créer un réseau professionnel de collègues dans
tout le pays, mais leur permet aussi d’améliorer leur connaissance de l’Agence et leur
compréhension de la façon dont leur rôle contribue à l’atteinte des objectifs de Parcs
Canada.
Les cours obligatoires de leadership, qui composent un programme éducatif complet et
sont offerts aux superviseurs et aux gestionnaires (y compris aux PCX), combinant
l’apprentissage à distance et les formations en classe.
Le nouveau programme d’orientation pour les titulaires de postes de direction, qui
favorise une meilleure compréhension du rôle, des responsabilités et de l’imputabilité
d’un cadre supérieur de Parcs Canada.
Cependant, les réponses des employés au sondage et au questionnaire d’auto-évaluation de
contrôle en ce qui a trait à l’efficacité de l’apprentissage et du perfectionnement n’ont pas été
aussi positives que pourraient le laisser croire certains des programmes et des plans existants.
Il pourrait s’agir d’un problème de communication, d’une insuffisance des ressources ou d’un
accent exagéré sur la formation organisationnelle au détriment de la formation individuelle au
cours des dernières années. Dans l’introduction, nous avons parlé des sept initiatives de
renouvellement de l’APC. Chacune de ces initiatives comprend une composante
d’apprentissage et de formation et d’énormes investissements ont été faits dans ce secteur. Les
employés pourraient avoir l’impression que l’importance accordée à la formation
organisationnelle étouffe les possibilités d’apprentissage individuel, ce qui expliquerait les
réponses au sondage. La différence dans les investissements visant la formation
organisationnelle et la formation individuelle pourrait aussi expliquer pourquoi certains cadres
supérieurs interviewés ont semblé surpris que l’élément « Apprentissage et perfectionnement »
pose problème. Nous encourageons l’Agence à répondre aux attentes des employés dans ce
domaine grâce à une communication ciblée.
50
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Principe : Efficacité
Définition
Rapport final
COTE DE RISQUE : FAIBLE
Obtenir les résultats attendus (p. ex. représentativité de l’effectif)
Critères d’examen et indicateurs
C1– L’APC devrait avoir réussi à instituer les assouplissements prévus lors de sa
création.
o
I-1a. Les améliorations au régime des RH ont tiré avantage des assouplissements
propres à l’univers d’un employeur distinct, adaptés à l’environnement fonctionnel
et aux besoins des employés de l’APC.
o
I-1b. Un régime de RH fondé sur des valeurs utilisant des descriptions de poste
génériques nationales a remplacé, là où c’était pertinent, la stricte dépendance
aux règles.
o
I-1c. La résolution rationnelle et rapide des conflits en milieu de travail résulte
d’une approche basée sur des valeurs et des principes.
C2 – Le régime de RH devrait appuyer efficacement l’APC dans l’atteinte des résultats
relatifs à son mandat.
o
I-2a. Les rapports annuels de rendement de l’APC reflètent une exécution réussie
et reconnue du mandat et l’atteinte des objectifs.
o
I-2b. Le plan stratégique des RH reflète le besoin constant de l’organisation de
disposer des bons talents, à jour, et de résultats faisant l’objet d’un suivi régulier.
Conclusions
L’efficacité est un principe général, qui mène à des résultats de haut niveau grâce à la
conformité du régime des RH avec les autres valeurs et principes de l’Agence. Dans notre
cadre d’examen des RH, l’efficacité, comme la compétence, est liée à l’atteinte des résultats
organisationnels. Les processus et la prestation de services, eux-mêmes ancrés dans une
approche fondée sur des valeurs et des principes, contribuent aussi à l’atteinte des résultats. En
d’autres mots, on ne peut observer un seul principe ou une seule valeur isolément. Étant donné
que l’atteinte des résultats est le principal objectif, il est logique que les indicateurs liés à
l’efficacité soient atteints en respectant les autres valeurs et principes. Par exemple, l’indicateur
efficacité pour la réalisation rationnelle et rapide des conflits en milieu de travail peut dépendre
du respect des valeurs de respect et d’équité et du principe de transparence. Par souci de
concision, nous avons choisi, dans notre évaluation de l’efficacité, de ne pas répéter de façon
détaillée les observations relatives aux autres valeurs et principes, mais plutôt de formuler un
énoncé général pour chaque indicateur.
Le premier des indicateurs associés au principe d’efficacité sert à établir dans quelle mesure
l’Agence a utilisé les assouplissements qui lui ont été fournis lors de sa création. Pour faciliter la
lecture, nous répétons ici les assouplissements déjà décrits dans l’introduction. Comme en fait
51
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
état le rapport sur les plans et priorités de l’APC en matière de ressources humaines pour
2001-2010, l’adoption du statut d’employeur distinct prévoyait que :
Des améliorations pourraient être réalisées grâce au statut d’employeur distinct, adapté
à l’environnement opérationnel et aux besoins des employés de Parcs Canada;
Parcs Canada allait se doter d’une structure organisationnelle simplifiée, horizontale, où
les pouvoirs seraient décentralisés et les responsabilités, simples et claires;
Les systèmes et processus résultants, simples et clairs, seraient assortis d’une
réduction des coûts grâce à des économies d’échelle;
Un régime de RH basé sur des valeurs, utilisant des descriptions de travail génériques
nationales lorsque c’est possible, remplacerait le système existant, basé sur des règles;
Le régime des RH serait adapté aux besoins des employés et des opérations de Parcs
Canada;
Grâce à l’adoption d’une approche axée sur des valeurs, une résolution rationnelle et
rapide des conflits en milieu de travail serait possible, avec en son cœur la résolution de
problèmes à l’échelle locale et la promotion de situations gagnant-gagnant et de
relations de collaboration avec les syndicats.
(I-1a) Des éléments nous montrent que l’APC a utilisé les assouplissements propres au statut
d’employeur distinct lorsque c’était judicieux pour répondre aux besoins opérationnels.
L’examen national de la classification est un des meilleurs exemples de la façon dont elle l’a
fait. Cela dit, nous sommes d’avis que la structure de classification de l’Agence répond
particulièrement bien aux besoins de l’organisation. On nous a dit, cependant, que l’APC
pourrait faire meilleur usage des assouplissements associés au statut d’employeur distinct dans
la négociation des conventions collectives. Après examen, nous sommes toutefois convaincus
que les possibilités d’obtenir une plus grande autonomie sont limitées et que la situation
actuelle répond aux besoins de l’APC.
Nous avons observé des éléments montrant que l’APC avait rationalisé ses systèmes et ses
processus de RH, réduisant ainsi ses coûts grâce à des économies d’échelle. L’Agence utilise
efficacement ses ressources en RH et, quand on la compare à d’autres ministères et
organismes du gouvernement, l’APC a l’un des plus bas ratios de professionnels des RH par
rapport au nombre total d’employés. Une analyse comparative est présentée à l’annexe H.
(I-1b) Nous avons observé que l’APC utilisait des descriptions de travail génériques dans le but
de réduire sa dépendance aux règles. Nous donnons plus loin quelques exemples des progrès
de l’Agence quant à cet indicateur.
L’APC, comme le reste de la fonction publique, est passée d’un système de dotation basé sur
des règles à un système fondé sur des valeurs. Nous commenterons plus loin, dans la section
présentant les résultats pour le principe d’efficience, la liste de vérification pour la dotation mise
au point par l’Agence, qui fournit aux gestionnaires un outil pour franchir les étapes du
processus de dotation.
L’examen national de la classification est un autre exemple. À la fin de l’examen, en 2008,
environ 220 descriptions de travail génériques reposant sur neuf modèles d’organisation
52
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
fonctionnelle ont été appliquées à 6752 postes, et environ 150 descriptions de travail
non génériques étaient propres à un poste donné.
De la même façon, l’Agence aborde l’introduction de modèles de compétences de façon
systématique et intégrée, ce qui constituera éventuellement une base générique, commune à
toute l’APC, qui permettra :
de choisir et d’embaucher les bons candidats,
de fixer des normes de rendement objectives,
d’établir des cibles de perfectionnement professionnel,
de former des équipes,
de choisir des candidats propres à assurer la relève.
(I-1c) L’APC progresse rapidement dans la rationalisation et la résolution des conflits en milieu
de travail en choisissant une approche fondée sur des valeurs et des principes. Nous en
donnons des preuves dans la section portant sur l’évaluation des valeurs de respect et d’équité
et du principe de transparence, ailleurs dans le rapport.
(I-2a) Notre examen du dernier rapport de rendement de l’APC nous a permis de constater une
exécution réussie et reconnue du mandat et l’atteinte des objectifs. L’initiative de
renouvellement de la REEV de l’APC, appuyée par le régime des RH, en est un signe. L’APC a
atteint son objectif de favoriser chez les Canadiens, et notamment chez les visiteurs des parcs
et lieux, un sentiment de rapprochement personnel et pertinent avec les trésors naturels et
historiques du pays.
Plus des trois quarts des visiteurs interrogés dans 15 endroits ont éprouvé un sentiment
de rapprochement avec l’endroit en question.
Parcs Canada a en grande partie atteint ses objectifs de rendement en 2008-2009 en ce
qui a trait au sentiment de satisfaction des visiteurs; 14 endroits sur 15 (93 %)
atteignaient ou dépassaient la cible de 85 %.
Le régime des RH a appuyé l’initiative des REEV, entre autres, en créant des postes
spécialisés comme ceux de spécialiste de la création de produits et d’agent de promotion.
Même si certains signes montrent que l’Agence a relativement bien réussi à exécuter son
mandat, la question de l’habilitation des employés doit être soulignée. En théorie, l’habilitation
des employés mène à une plus grande productivité et à la réussite organisationnelle.
Cependant, les employés ont une perception négative quant à leur sentiment d’habilitation en
milieu de travail, sentiment basé sur la liberté d’agir ou d’avoir une influence sur les décisions et
les mesures qui ont un effet sur leur travail, plutôt que sentiment de pouvoir. Ce point de vue est
confirmé par l’analyse de la question utilisée dans le sondage mené auprès des employés pour
évaluer le sentiment d’habilitation. Étant donné le faible taux de réponses positives au sondage,
nous sommes d’avis qu’il faut approfondir l’analyse du sentiment des employés quant à
l’habilitation et mettre au point les plans d’action appropriés. L’une des raisons possibles de la
perception négative des employés quant à leur habilitation est le climat de changement
organisationnel important ayant entraîné des « gels » sélectifs (pour la dotation, par exemple).
53
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
La question de l’habilitation est aussi traitée dans la section portant sur l’imputabilité, où nous
formulons une recommandation spécifique.
La culture de leadership, de formation continue et d’amélioration de l’APC permet d’assurer que
les employés de tous les niveaux comprennent leur rôle, assument un leadership, se préparent
à composer avec le changement et sont bien outillés pour exécuter le mandat de l’Agence et lui
permettre d’atteindre son résultat stratégique. Par exemple :
Depuis la mise en œuvre, en septembre 2008, du programme de formation accélérée –
dont l’objectif était de terminer la formation de 90 % des gestionnaires avant le
31 mars 2011 –, l’APC est en voie d’atteindre cet objectif : 20 % des gestionnaires de
tout le pays ont déjà participé aux programmes de leadership.
Formant partie intégrante du résultat stratégique et des activités de programme de
l’Agence, les activités de la semaine d’orientation sont bien conçues et profitent aux
nouveaux employés.
L’APC a fait des progrès en matière de représentation, de recrutement et de promotion, ce qui
la rapproche de son objectif de se doter d’un effectif représentatif. En plus des progrès
accomplis en matière de représentation des femmes et des minorités visibles, la représentation
des Autochtones continue à y dépasser leur disponibilité sur le marché du travail.
(I-2b) De plus, le plan stratégique des RH de l’APC, qui fait état des besoins organisationnels
actuels en fait de talents, a été mis en place et fait l’objet de mises à jour régulières, et ses
résultats font l’objet d’un suivi. Nous avons déjà traité de la question de la planification de la
relève dans la section portant sur la valeur compétence.
54
Agence Parcs Canada
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valeurs et ses principes
Rapport final
Processus
Valeur : Équité
Définition
COTE DE RISQUE : F AIBLE
L’équité suppose que les décisions et les actions sont justes, opportunes, impartiales et
objectives.
Critères d’examen et indicateurs
C4 – Les mesures de contrôle des processus devraient être conçues adéquatement,
appliquées avec cohérence et efficaces.
o
I-4a. L’Agence s’est dotée de processus et de mécanismes de recours à
l’intention des personnes qui se sentent victimes d’une injustice.
o
I-4b. Les processus de RH (p. ex. dotation et promotion) sont justes, équitables et
ouverts, et la diversité est respectée.
o
I-4c. Les employés qui effectuent des tâches semblables dans des endroits
différents sont rémunérés de façon équitable.
o
I-4d. Les pratiques et les décisions sont communiquées de façon ouverte et
honnête.
Conclusions
(I-4a) L’Agence s’est dotée de mécanismes de recours à l’intention des personnes qui se
sentent victimes d’une injustice. Cependant, les réponses au sondage et au questionnaire
d’auto-évaluation montrent que ces mécanismes n’inspirent pas encore confiance aux
employés (seulement 58 % des employés de l’APC croient qu’ils peuvent entamer un processus
de recours officiel sans peur de représailles, contre 53 % dans l’ensemble de la fonction
publique).
(I-4b) Nous avons observé que des initiatives étaient mises en place pour veiller à ce que les
employés, à titre individuel ou collectif, soient traités équitablement, tout en respectant la
diversité de l’APC. Par exemple :
Tous les superviseurs et gestionnaires de la dotation doivent suivre une formation en
ligne sur la sélection impartiale.
Les principes et lignes directrices provisoires de dotation pour les concours externes
polyvalents tiennent compte de l’équité en emploi.
Un petit peu moins des deux tiers des employés de l’APC ont répondu positivement,
dans le sondage, à la question de savoir si la sélection des employés était faite de façon
équitable (c’est légèrement plus élevé que dans l’ensemble de la fonction publique).
De plus, le guide des gestionnaires sur l’équité en emploi fournit aussi des outils pour aider les
gestionnaires à embaucher, retenir et gérer les employés membres des groupes désignés.
Pendant la rédaction du présent rapport, le guide était à l’état d’ébauche, mais lorsqu’il sera
officiellement publié, il constituera un outil de choix pour aider les gestionnaires à assurer un
55
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
traitement équitable des employés et une représentation accrue des groupes désignés dans
différentes unités de l’Agence.
(I-4c) En ce qui a trait à la rémunération équitable des employés de l’APC, avec l’examen
national de la classification et la réduction des zones de paye, l’Agence a pris des mesures
systématiques pour traiter cet indicateur.
L’examen national de la classification est un exemple des efforts déployés par l’Agence pour
renforcer la valeur d’équité en ce qui a trait au versement d’un salaire équitable dans différentes
régions pour un travail décrit plus uniformément et harmonieusement dans des descriptions de
travail génériques. L’objectif était d’assurer l’équité afin que les employés qui exécutent des
tâches semblables dans différentes régions reçoivent une rémunération semblable, peu importe
l’endroit où ils travaillent. À la fin de l’examen, en 2008, environ 220 descriptions de travail
génériques reposant sur neuf modèles d’organisation fonctionnelle ont été appliquées à 6752
postes, et environ 150 descriptions de travail non génériques étaient propres à un poste donné,
ce qui pourrait donner lieu à des disparités dans la rémunération au sein de l’APC. On nous a
dit, par exemple, qu’il existait une perception d’iniquité chez les employés qui perçoivent les
droits à l’entrée de divers parcs et lieux de l’APC. Nous n’avons pas tenté de vérifier ce type de
détails. Cependant, de façon générale, environ 35 % des employés ont été reclassifiés dans un
groupe ou un niveau supérieur et ont reçu une paye rétroactive. Un petit nombre d’employés
ont été reclassifiés dans un nouveau groupe ou niveau professionnel assorti d’une
rémunération moins élevée, mais leur salaire était protégé. Nous sommes d’avis que lorsque
l’examen national de la classification sera terminé et que tous les griefs seront réglés, des
bases solides seront jetées pour l’établissement d’une rémunération équitable largement basée
sur les descriptions de travail génériques ainsi que sur un petit pourcentage de descriptions
non génériques.
La réduction des zones de paye fait l’objet d’une disposition de la dernière convention
collective. Avant cela, tous les cols bleus de l’Agence se trouvaient dans la zone 1 (l’ouest de la
Saskatchewan) ou la zone 2 (le reste du pays). Pour certains métiers, les différences de
rémunération étaient parfois importantes. L’Agence et le syndicat ont négocié une réduction
progressive, sur trois ans, des zones de paye; tous les employés seront déplacés dans la
zone 2, avec les taux de rémunération de la zone 1, ce qui aura concrètement pour effet de
faire disparaître la zone 2 après le 5 août 2010. Essentiellement, cette réduction éliminera les
écarts de rémunération pour le même travail dans différentes régions du pays, ce qui montre
bien les efforts déployés par l’Agence pour éliminer les derniers vestiges d’iniquité salariale
après le processus d’examen national.
(I- 4d) Nous avons pu observer que les pratiques et les décisions étaient communiquées de
façon ouverte et honnête. Par exemple, les comptes-rendus des réunions du comité des RH et
les FAQ sur l’examen de la classification sont régulièrement affichés dans l’intranet de l’APC.
Cela dit, il semble qu’il reste des efforts à faire pour mieux communiquer les décisions de
l’Agence en général. L’Agence doit aussi relever le défi de communiquer avec des employés qui
travaillent dans des endroits isolés et qui n’ont pas facilement accès à un ordinateur. En bref,
nous notons la nécessité de continuer à déployer des efforts soutenus pour améliorer l’efficacité
des communications dans toute l’APC. C’est un thème récurrent, qui reviendra dans les
sections portant sur d’autres valeurs et principes.
56
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Valeur : Respect
Définition
Rapport final
COTE DE RISQUE : MOYEN
Confiance mutuelle, estime de soi, reconnaissance des réalisations et considération
pour autrui sont des éléments importants de toute relation de travail empreinte de
respect.
Critères d’examen et indicateurs
C4 – Les mesures de contrôle des processus devraient être conçues adéquatement,
appliquées avec cohérence et efficaces.
o
I-4e. Les employés peuvent s’exprimer ouvertement au sein de l’Agence ou
utiliser les processus de recours sans peur des représailles.
o
I-4f. Les différences individuelles sont respectées (langues officielles, équité en
emploi, santé et sécurité, protection contre le harcèlement et la discrimination).
o
I-4g. Les réalisations des employés de l’Agence, à titre individuel ou collectif, sont
soulignées, officiellement ou non.
o
I-4h. L’équilibre travail-famille est respecté.
o
I-4i. Le droit des employés à faire partie d’un syndicat, à se voir représenter par
lui et à participer aux activités syndicales est reconnu.
Recommandations de l’examen de 2004
Possibilité de lancer un processus de recours officiel sans peur de représailles;
Améliorer la représentation des femmes et des minorités visibles;
Régler les questions de harcèlement et de discrimination.
Conclusions
Tout au long de notre examen, mené à différents niveaux de l’APC, nous avons été frappés par
le climat évident de respect qui transparaît dans toute l’organisation. Dans leurs réponses au
sondage, 71 % des employés ont dit être traités avec respect par l’APC. Cela ne signifie pas
qu’il n’y a plus d’effort à faire pour maintenir des relations respectueuses au sein de l’APC (nous
y reviendrons), mais nous croyons que le régime des RH se conforme étroitement à la valeur de
respect.
En réponse au questionnaire et pendant les entrevues qui ont suivi, de nombreuses personnes
ont déclaré que les processus de gestion de conflit en milieu de travail servaient bien leurs
intérêts et ceux de l’APC (84 %). Le point de vue du syndicat, selon qui le système de gestion
informelle des conflits (SGIC) fonctionne bien, confirme cette opinion générale.
(I-4e) Sur un plan plus négatif, seulement 58 % des employés ont déclaré dans le sondage
qu’ils croyaient pouvoir lancer un processus officiel de recours sans peur des représailles. En
soi, cette réponse ne suffit pas à laisser croire qu’il y ait une faille dans le climat de respect de
l’APC, mais c’est une perception qui demande qu’on fasse preuve de vigilance. Cette faible
réponse positive pourrait résulter d’un manque de connaissance des diverses possibilités de
recours et d’une communication inefficace à cet égard, et le fait de s’assurer que les employés
57
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
connaissent mieux les mécanismes de recours qui leur sont offerts pourrait mener à une
réduction de la peur de représailles.
De plus, les employés disent craindre de déposer une plainte officielle après avoir entendu
parler de la façon dont les plaintes d’autres employés avaient été traitées. Nombre d’entre eux
ont aussi l’impression qu’une seule plainte ne peut pas faire changer une situation. Nous avons
été frappés par le parallèle entre nos propres conclusions à ce sujet et les problèmes relevés
par l’ombudsman de l’APC dans son rapport.
(I-4f) Le respect des différences individuelles est évident à l’APC. De nombreux exemples de
programmes et outils créés dans les secteurs des langues officielles, de la diversité, de la santé
et de la sécurité, etc. visent à créer un climat de respect à l’Agence. En voici quelques-uns :
Un nouveau livret sur la langue de travail, intitulé Là où le respect prend tout son sens, a
été distribué à l’été de 2005 à tout le personnel des régions désignées bilingues.
Le projet de formulaire d’auto-identification a été lancé en 2008 et a obtenu un taux de
réponse de 87 %.
Une stratégie de recrutement et de rétention des ressources humaines est en cours de
création.
Un programme émérite a été créé pour permettre aux scientifiques de travailler après
avoir pris leur retraite.
Un module de formation en ligne sur la sélection impartiale a été créé; tous les
superviseurs et gestionnaires doivent le suivre.
Le programme de prévention des dangers, l’analyse sécuritaire des tâches et les
pratiques de travail sécuritaires visent l’élimination des dangers ou la réduction des
risques associés aux dangers en milieu de travail.
En novembre 2009, le CRH a approuvé une politique sur les responsabilités en matière
de gestion des limitations fonctionnelles et la prestation de services de gestion des
limitations fonctionnelles.
Le guide des gestionnaires sur l’EE a été créé pour aider les gestionnaires à
embaucher, à retenir et à gérer les employés visés par l’équité en emploi et à régler les
problèmes dans ce domaine.
Les principes et lignes directrices provisoires pour la dotation et le recrutement ont été
créés pour assurer la prise en compte de l’équité en emploi lors de concours externes
polyvalents.
(I-4f) Les employés semblent réagir positivement à la mise en œuvre de ces politiques, entre
autres, dans leur milieu de travail. Dans le sondage, ils ont répondu positivement lorsqu’on leur
a demandé de commenter les questions de respect. Par exemple, 81 % des répondants ont le
sentiment que les superviseurs et les cadres supérieurs ont la volonté de veiller à assurer la
santé et la sécurité dans leur milieu de travail.
(I-4f) Après avoir reçu une cote plutôt faible dans le dernier rapport annuel du Commissaire aux
langues officielles, l’APC a déployé de grands efforts pour créer une boîte à outils Deux langues
officielles, un espace commun. Il s’agit de l’outil appelé Hello! Bonjour!, qui donne au personnel
58
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
une multitude d’outils pratiques visant à offrir de meilleurs services aux Canadiens ainsi qu’à
répondre aux objectifs de service à la clientèle, dans les deux langues officielles. Il a déjà reçu
les compliments du Commissaire, ce qui est un bon indice de la cote qui sera attribuée à
l’Agence dans le prochain rapport. Une boîte à outils sur les langues officielles est également
en cours de création. De plus, les employés ont aussi réagi très positivement aux questions du
sondage portant sur la liberté d’utiliser la langue officielle de leur choix au travail :
90 % des répondants sont d’avis que le matériel et les outils qui leur sont fournis pour
leur travail, y compris les logiciels et les autres outils automatisés, sont disponibles dans
la langue de leur choix.
89 % des répondants ont le sentiment de pouvoir utiliser la langue officielle de leur choix
lorsqu’ils préparent des documents écrits, y compris des courriels.
89 % des répondants croient que la formation offerte par Parcs Canada est disponible
dans la langue officielle de leur choix.
87 % des répondants ont le sentiment de pouvoir utiliser la langue officielle de leur choix
pendant les réunions de leur unité de travail.
92 % des répondants ont le sentiment de pouvoir utiliser la langue officielle de leur choix
lorsqu’ils communiquent avec leur supérieur immédiat.
(I-4f) L’examen de 2004 recommandait que l’Agence améliore la représentation des femmes et
des minorités visibles. Depuis, des progrès ont été faits pour les deux groupes.
Les membres de minorités visibles continuent d’être sous-représentés à Parcs Canada, avec un
pourcentage de 3,4 % (ou 170 personnes), comparé à une disponibilité de 5,7 % (ou
281 personnes) en 2007-2008. La tendance est cependant positive, puisqu’en 2006-2007
seulement 140 employés membres de minorités visibles travaillaient à Parcs Canada. Compte
tenu du taux d’embauche actuel, on s’attend à atteindre le pourcentage de disponibilité dans
quatre ans.
Le pourcentage global de femmes (44 %) augmente constamment et l’écart entre celui-ci et la
disponibilité sur le marché du travail (46 %) diminue.
Ces résultats, de même que d’autres initiatives, ont contribué aux perceptions très positives des
employés quant à la diversité à l’APC. De façon spécifique, 83 % des répondants au sondage
croient que, dans leur unité de travail, toute personne, peu importe sa race, sa couleur, son
sexe ou ses handicaps est ou pourrait être acceptée comme membre à part entière de l’équipe.
(I-4f) La création d’un environnement de travail respectueux à l’APC présente un défi : il s’agit
de la question du harcèlement et de la discrimination. De la même façon que dans l’ensemble
de la fonction publique, les signalements de harcèlement et de discrimination ont augmenté
depuis le dernier sondage mené auprès des employés, en 2004. Dans le plus récent sondage,
30 % des répondants déclarent avoir été victimes de harcèlement (comparé à 19 % en 2004) et
18 % déclarent avoir été victimes de discrimination (comparé à 14 % en 2004). Nous avons
cependant noté que les plaintes et griefs de harcèlement étaient peu nombreux en 2008-2009
(huit plaintes et neuf griefs), en baisse respectivement de 56 % et de 31 % par rapport à l’année
précédente. Le Conseil du Trésor, lors de la ronde 7 du CGR, a attribué la cote « Possibilité
d’amélioration » à l’APC pour le nombre total de plaintes et de griefs de harcèlement par
employé.
59
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Paradoxalement, 85 % des employés ont déclaré, dans le dernier sondage, éprouver un haut
niveau de satisfaction au travail, et 80 % des répondants sont d’avis que Parcs Canada déploie
des efforts pour créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement et la discrimination. On
obtient des résultats semblables dans l’ensemble de la fonction publique. Nous ne pouvons
pas, sans effectuer d’analyse supplémentaire, proposer d’explication satisfaisante à ce qui
semble être une anomalie, même après avoir effectué une étude superficielle des écrits et en
avoir discuté avec Statistique Canada. L’Agence pourrait réaliser une courte étude pour
déterminer l’éventuelle corrélation entre la satisfaction au travail, le harcèlement et la
discrimination et d’autres variables comme la durée des fonctions, l’intention de quitter
l’organisation, l’emplacement géographique, la source du harcèlement ou de la discrimination
(autorités, collègues, public, etc.) ainsi que des variables démographiques comme
l’appartenance à un groupe visé par les mesures d’équité en emploi, l’âge et la profession. Le
harcèlement et la discrimination ont sans aucun doute un effet négatif sur la satisfaction au
travail, mais il existe probablement d’autres déterminants, statistiquement plus pertinents. Un
projet de cette nature pourrait être complété par un rapport basé sur la « voie du respect » pour
l’APC, en fonction du nouveau modèle de mobilisation des employés du SCT, que nous
recommandons plus loin dans la présente section.
À notre avis, l’Agence prend au sérieux le harcèlement et la discrimination. Une formation
obligatoire sur le harcèlement et la discrimination a été mise en place. En 2008, l’Agence a
lancé des programmes de formation et de sensibilisation obligatoires intitulés Milieu de travail
en évolution : tout le monde y gagne, ainsi que la Politique sur l'équité en matière d'emploi, la
Politique sur les mesures d'adaptation au travail et la Politique vers un milieu de travail exempt
de harcèlement, toutes disponibles dans l’intranet. En 2008-2009, plus de 1500 employés ont
participé à la formation en ligne Milieu de travail en évolution : tout le monde y gagne. On a
fourni aux employés qui n’avaient pas accès à un ordinateur un exemplaire papier de la
formation. Au 31 mars 2008, 3133 employés avaient suivi une formation sur le harcèlement.
Néanmoins, comme toutes les organisations, l’APC doit cependant redoubler d’efforts pour
réduire et éliminer le harcèlement et la discrimination. Elle pourrait par exemple adopter une
nouvelle stratégie qui mènerait à la mise en œuvre d’une campagne nationale de promotion de
relations respectueuses en milieu de travail, pour délaisser l’approche de tolérance zéro
actuellement en place, qui semble inefficace, au profit d’une culture 100 % respect. Ce type
d’approche a fonctionné dans certaines situations, en permettant par exemple de réduire
l’intimidation dans les écoles, et elle est envisagée par au moins un autre ministère du
gouvernement fédéral. Cette approche pourrait être combinée à une formation adaptée qui
apprendrait aux employés comment prévenir et éviter les situations de harcèlement et de
discrimination. De plus, pour mieux cibler les activités et les investissements dans ce domaine,
l’APC pourrait envisager de demander à Statistique Canada de préparer un rapport sur la « voie
du respect », basé sur le modèle de mobilisation des employés du Conseil du Trésor.
(I-4g) L’un des principaux aspects de la valeur du respect est la façon de reconnaître,
officiellement ou non, les réalisations. Nous avons observé que l’APC se donnait beaucoup de
mal pour reconnaître la contribution des employés à l’atteinte des objectifs organisationnels.
Nous reviendrons sur le fait que la cohérence de l’application des programmes de prix et de
reconnaissance à l’APC présente un défi. À l’échelle nationale, les prix d’excellence du DGA
représentent une contribution extrêmement positive à la motivation et au rendement des
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Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
employés. Ces prix comprennent sept catégories qui couvrent tous les aspects du mandat et
des opérations de l’APC :
Offre d’expériences mémorables aux visiteurs
Promotion d’une culture de la conservation
Amélioration des opérations et des services
Innovation dans l’apprentissage
Mobilisation des partenaires
Service exemplaire
Carrière remarquable
(I-4h) En ce qui a trait au soutien à la conciliation travail-vie privée, 75 % des employés ont
déclaré dans le sondage se sentir appuyés dans la recherche d’un équilibre entre leur travail,
leur vie familiale et leur vie privée.
(I-4i) D’après notre examen, l’APC respecte les droits des employés à faire partie d’un syndicat,
à se voir représenté par lui et à participer à ses activités. Cette conclusion est confirmée par le
fait que d’après le sondage, 82 % des employés ont le sentiment que leur supérieur immédiat
comprend et respecte les dispositions de la convention collective, 72% des employés ont le
sentiment que les hauts gestionnaires respectent les dispositions de la convention collective.
D’un autre côté, même si les dirigeants syndicaux nous ont dit avoir de bonnes relations de
travail avec la direction de l’APC, la haute direction devrait se pencher sur le fait que seulement
52 % des employés ont le sentiment que les cadres supérieurs participent à une consultation
significative avec le syndicat sur les problèmes rencontrés en milieu de travail. Il pourrait s’agir,
ici aussi, d’un problème de communication.
61
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Principe : Imputabilité
Définition
Rapport final
COTE DE RISQUE : MOYENNE
Obligation de répondre de ses responsabilités conformément aux valeurs et principes de
gestion des ressources humaines.
Critères d’examen et indicateurs
C4 – Les mesures de contrôle des processus devraient être conçues adéquatement,
appliquées avec cohérence et efficaces.
o
I-4j. La haute direction assure la planification et l’établissement des priorités, et
veille à ce que dans tout l’APC les responsabilités soient claires et contribuent à
l’atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels.
o
I-4k. Les responsabilités et les objectifs du régime des RH sont clairement définis,
conformes aux orientations de l’APC et servent de base à l’imputabilité quant à
l’obtention des résultats.
o
I-4l. Les délégations de pouvoir en matière de RH correspondent à la formation
reçue et permettent une prise de décision éclairée.
Conclusions
(I-4j) Nous avons observé que la haute direction planifie et établit les orientations pour les
principaux éléments de l’architecture des activités de programme de l’APC, y compris pour les
initiatives de RH. L’Agence revoit régulièrement son cadre de responsabilisation. En mai 2007,
le Conseil du Trésor a approuvé un nouveau résultat stratégique et une nouvelle AAP qui reflète
mieux le résultat stratégique et les programmes de l’APC.
Notre examen de certaines ententes sur la gestion du rendement (EGR) montre que les
initiatives de RH de l’AAP se traduisent par des objectifs et des responsabilités spécifiques
dans les EGR. Malgré ce résultat positif, cependant, il faut souligner que dans le sondage, les
employés se sont montrés moins positifs dans leur perception de la compétence de la haute
direction et de sa capacité à planifier et à établir des orientations. Cette contradiction pourrait
résulter de la dispersion géographique de l’Agence ou d’une communication déficiente, mais
dans tous les cas, l’APC devrait tenter de la résoudre.
(I-4k) Nous avons trouvé de nombreux exemples qui montrent que les rôles et les
responsabilités relatifs aux processus des RH sont bien définis et sont liés aux exigences
opérationnelles. À titre d’exemple, une liste de dotation a été créée pour fournir aux
gestionnaires détenant des pouvoirs délégués et au personnel opérationnel des RH un outil de
dotation utile. Il existe deux listes de dotation différentes : une liste complète pour les GRH, et
une liste tenant sur une page pour les gestionnaires, qui leur présente uniquement les étapes
où ils ont à intervenir. Notre conclusion selon laquelle le régime des RH appuie l’exécution du
mandat de l’Agence est confirmée par un examen du dernier rapport annuel de rendement de
l’APC, qui fait état de l’exécution réussie et reconnue du mandat et de l’atteinte des objectifs.
L’initiative de renouvellement de la REEV, appuyé par le régime des RH, en est une preuve.
L’APC a atteint son but de favoriser chez les Canadiens, et tout spécialement chez ses
visiteurs, un rapprochement personnel et plus pertinent avec les trésors naturels et historiques
62
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
du Canada. Le régime des RH a appuyé l’initiative, entre autres, en créant des postes
spécialisés comme celui de spécialiste de la création de produits ou d’agent de promotion.
Un autre exemple du fait que les processus de RH sont liés aux exigences opérationnelles est
la mise en œuvre du module des priorités de PeopleSoft. Nous y reviendrons en détail dans la
section portant sur le principe d’efficience.
(I-4l) La vérification de la dotation menée en 2007 à l’APC montrait que les instruments de
délégation n’étaient pas mis à jour régulièrement, et que dans certains cas, des personnes qui
n’avaient pas reçu les pouvoirs délégués signaient des documents de dotation. Nous avons
observé des signes montrant que le document de délégation des pouvoirs avait été mis à jour
depuis la vérification de 2007. Cependant, aussi bien dans les réponses au questionnaire que
lors des entrevues qui ont suivi, on nous a fait part d’une certaine frustration quant au manque
de rapidité dans la prise de décisions et au fait que le pouvoir est détenu à un niveau trop élevé.
Nous avons observé que dans certains cas, il y avait de bonnes raisons pour que les pouvoirs
soient détenus à un niveau un peu plus élevé, mais cela doit être expliqué. À notre avis, il faut
communiquer les motivations pour lesquelles la haute direction a créé le nouvel instrument de
délégation des pouvoirs, afin que les gestionnaires apprécient leur propre rôle, se sentent le
plus habilités possible, et ne perçoivent pas la délégation des pouvoirs comme exagérément
restrictive.
Nous avons fait un lien entre le niveau de délégation des pouvoirs et l’habilitation, à partir des
commentaires recueillis tout au long du processus d’examen. Cependant, nous croyons que les
perceptions des employés quant à leur sentiment d’habilitation en milieu de travail ne sont pas
basées sur la pertinence des pouvoirs délégués, mais plutôt sur la liberté d’agir dans le cadre
de leur travail ou d’avoir une influence sur les décisions et les actions qui ont un effet sur leur
travail. Cette opinion est appuyée par l’analyse de la question utilisée dans le sondage pour
évaluer le sentiment d’habilitation. Étant donné le faible taux de réponses positives dans le
sondage, nous sommes d’avis qu’il faut continuer de s’efforcer d’analyser les sentiments des
employés sur l’habilitation et d’élaborer des plans d’action appropriés. Pour mieux centrer ses
activités et ses investissements dans ce domaine, l’APC pourrait demander à Statistique
Canada de préparer un rapport sur la « voie de l’habilitation » basé sur le nouveau modèle de
mobilisation des employés du Secrétariat du Conseil du Trésor.
63
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Principe : Cohérence
Rapport final
COTE DE RISQUE : F AIBLE
Définition
Agir de façon semblable dans des circonstances semblables.
Critères d’examen et indicateurs
C4 − Les mesures de contrôle des processus devraient être conçues adéquatement,
appliquées avec cohérence et efficaces.
o
I-4m. Les divers processus d’examen des décisions et de résolution des conflits
sont cohérents (les précédents sont consignés et appliqués dans les domaines
comme les relations de travail etc.).
o
I-4n. Le processus de gestion du rendement est exhaustif, intégré, cohérent et
appliqué en tout temps.
o
I-4o. Les divers moyens de reconnaissance et de communications sont cohérents
(prix, bulletins, site intranet).
o
I-4p. Les initiatives d’orientation, de formation et autres initiatives d’apprentissage
sont cohérentes à l’échelle locale et nationale.
Conclusions
En évaluant la cohérence, nous ne cherchions pas à établir que tout était fait de la même façon
en tout temps. La cohérence n’est ni un dogme ni un ensemble de règles, et ne doit pas
remplacer l’innovation, le jugement et le discernement dans la prise de décisions. Nous nous
attendions à trouver des indices de cohérence basés sur des valeurs et des principes combinés
à des moyens efficaces de diffusion de l’information et des pratiques exemplaires.
La plupart du temps, nous avons trouvé des signes montrant que l’APC tente de se conformer
au principe de cohérence. Souvent, toutefois, comme pour les autres valeurs et principes, il
peut y avoir une divergence entre la volonté de l’Agence d’être cohérente et les perceptions des
employés. Voici quelques exemples d’initiatives visant la cohérence :
La stratégie d’apprentissage
Les programmes de formation et d’orientation
L’examen national de la classification
Le renouvellement des REEV – principes communs et normes cohérentes dans tous les
parcs et lieux
(I-4m) Nous avons trouvé un exemple frappant de la volonté d’assurer la cohérence de
l’examen des décisions relatives aux relations de travail : il existait des écarts au sein de
l’organisation en ce qui a trait aux conditions particulières applicables aux employés assurant le
fonctionnement des canaux (maîtres-éclusiers, maîtres-pontiers et manœuvres des canaux
exploités par Parcs Canada). Un groupe de travail composé de représentants de l’employeur et
du syndicat a été formé pour trouver un consensus sur l’interprétation de ces conditions. On
s’est entendu sur de nombreux points et processus communs, mais le projet d’entente est déjà
64
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
remis en question et on s’attend à ce qu’un grief de principe soit déposé au printemps. Si on fait
abstraction du processus de grief, il semble que ce soit un bon exemple de la volonté de
s’entendre de la part de la direction et des employés.
Même s’il ne s’agit pas d’une mesure précise de la cohérence, il faut mentionner que seulement
36 % des employés qui ont répondu au sondage ont le sentiment que les relations entre le
syndicat et la haute direction sont hautement productives. D’un autre côté, les réponses au
questionnaire et au sondage sur des questions comme les relations employeur-employés et la
gestion des conflits en milieu de travail sont, dans l’ensemble, plus positives. Il faut souligner
que dans ces questionnaires, ce sont les gestionnaires intermédiaires qui étaient le moins
positifs quant à l’application cohérente de la gestion des conflits en milieu de travail. Pendant le
processus d’entrevue, des problèmes de cohérence ont été soulevés dans des domaines
comme l’application des politiques de RH, la planification des RH, la classification des postes,
les prix et la reconnaissance (en dessous du niveau national) et la gestion du rendement.
(I-4n) En ce qui regarde la cohérence de la gestion du rendement, l’APC semble s’être dotée
d’un processus bien structuré et d’un ensemble complet de modèles lui permettant de s’assurer
que la gestion du rendement est exhaustive, intégrée et appliquée uniformément. En 2005,
l’APC a introduit la trousse de gestion du rendement après le lancement de sa stratégie
d’apprentissage. L’objectif de cette stratégie est de créer un environnement d’apprentissage
dynamique pour permettre aux personnes et aux groupes d’atteindre l’excellence dans la
réalisation de leur mandat. La gestion du rendement est un élément clé de cette initiative, et
permet à l’organisation d’avoir un rendement très élevé.
Cependant, il semble que les perceptions varient au sein de l’Agence quant à l’application
cohérente de la gestion officielle du rendement. Les réponses au sondage étaient plus positives
que les réponses au questionnaire d’auto-évaluation de contrôle, où seulement 56 % des
répondants ont dit avoir le sentiment que la gestion du rendement était appliquée avec
cohérence. Cependant, plus des deux tiers des répondants au sondage ont réagi positivement
aux énoncés suivants :
« Je reçois une rétroaction utile de mon supérieur immédiat sur mon rendement au
travail. »
« Mon supérieur immédiat évalue mon travail selon des objectifs et des critères
établis. »
« J'obtiens la reconnaissance concrète de mon supérieur immédiat quand je fais un bon
travail. »
Pendant les entrevues, on nous a dit que les objectifs étaient établis et évalués de façon peu
fréquente, et habituellement uniquement à la fin de l’année, plutôt que de faire l’objet
d’ajustements tout au long de l’année. La préoccupation la plus répandue quant à la gestion du
rendement est la question de savoir comment gérer les employés dont le rendement est
mauvais. Dans certains cas, la capacité de composer avec ce problème pourrait avoir un effet
négatif sur la rétention à l’APC. Il faut souligner que c’est un problème dans toute la fonction
publique, mais que l’APC doit quand même s’efforcer de le régler.
(I-4o) Les prix et la reconnaissance sont des ingrédients importants d’un milieu de travail positif,
productif et novateur. Ils peuvent motiver et encourager les employés à œuvrer à leur propre
réussite et à celle de l’organisation. Cependant, l’application cohérente des programmes de prix
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valeurs et ses principes
Rapport final
et de reconnaissance présente un défi dans toute organisation. La cohérence dépend de la
philosophie de gestion, des ressources et de la charge de travail. L’APC ne semble pas faire
exception à la règle. À l’échelle nationale, les prix d’excellence du DGA de l’APC représentent
une contribution extrêmement positive à la mobilisation et au rendement des employés. Ils
comportent sept catégories couvrant tous les aspects du mandat et des opérations de l’APC.
Nous en avons parlé plus longuement dans la section portant sur la valeur du respect.
Les prix du DGA sont presque universellement reconnus dans toute l’APC comme une façon
cohérente de reconnaître les réalisations importantes. D’un autre côté, la cohérence dans
l’application des programmes de prix et de reconnaissance à un niveau inférieur à celui des prix
du DGA semble représenter un défi à l’APC. Les répondants au questionnaire aussi bien que
les personnes interviewées ont souligné l’absence de reconnaissance officielle cohérente à
l’échelle des centres de services et des unités de gestion. Le manque de cohérence était
généralement attribué aux différences dans le style de gestion, la charge de travail, le
financement, au manque de soutien de la part des employés et des syndicats aux programmes
de reconnaissance perçus comme inéquitables, et à la difficulté de trouver des prix adéquats au
niveau local. Cependant, de façon générale, 70 % des employés se sont montrés positifs dans
le sondage quant à la reconnaissance concrète qu’ils reçoivent de leur supérieur immédiat
lorsqu’ils font un bon travail. De plus, les employés ont réagi positivement à la diffusion d’un
bulletin d’information mettant en vedette les réalisations des employés de l’APC à l’échelle
locale. Une des suggestions pour l’amélioration de la cohérence des programmes locaux de
reconnaissance et de prix concernait une aide à la création d’un cadre ou d’un ensemble
d’outils qui pourraient être utilisés par les unités de gestion et les centres de services.
(I-4p) Il semble que des progrès importants aient été accomplis dans l’amélioration de la
cohérence grâce aux programmes de formation et d’orientation de l’APC, au cours des
dernières années. La « semaine d’orientation des nouveaux employés » vise à donner aux
nouveaux employés de l’APC une vision commune et un sentiment d’appartenance à l’APC.
Plus de 3000 employés ont été formés sur la qualité de l’expérience du visiteur, et un millier
d’entre eux ont participé au programme d’orientation des nouveaux employés. Nous avons
également observé la création de solides programmes de développement du leadership, y
compris le programme destiné aux futurs cadres.
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Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Principe : Transparence
Rapport final
COTE DE RISQUE : MOYENNE
Définition
Veiller à ce que les communications soient explicites et honnêtes.
Critères d’examen et indicateurs
C4 − Les mesures de contrôle des processus devraient être conçues adéquatement,
appliquées avec cohérence et efficaces.
o
I-4r. Des structures ont été mises en place pour faciliter une communication et un
dialogue ouverts et honnêtes (comme le sondage mené auprès des employés de
Parcs Canada).
o
I-4s. Les plans et programmes de RH, de même que les stratégies de dotation,
sont diffusés sur les sites Web ou dans les bases de données des ministères, et
le contenu en est clairement communiqué aux employés et aux gestionnaires.
o
I-4t. Il existe un site Web ou des ressources ministérielles où l’on peut trouver
tous les formulaires, guides, publications et documents stratégiques.
o
I-4u. Les stratégies, décisions, politiques et pratiques sont communiquées au bon
moment, de façon transparente.
Recommandation de l’examen de 2004
Corriger les perceptions des employés quant à l’ouverture et à la confiance.
Conclusions
Nous avons déjà parlé, dans la section « Observations et résultats généraux » du sommaire, de
l’énigme que présente la question des communications à l’Agence. L’efficacité des
communications présente un défi dans toute organisation, mais c’est particulièrement le cas
lorsqu’elle est aussi importante que Parcs Canada, avec une structure organisationnelle aussi
horizontale. Le thème des communications revient souvent dans le présent rapport. Plusieurs
raisons nous ont incités à tirer nos conclusions et à recommander à l’Agence de continuer à
faire preuve de vigilance dans ce domaine. Il nous semble important d’insister sur le fait qu’il ne
s’agit pas d’une critique envers ceux dont la fonction est de communiquer. Nous avons observé
de nombreux exemples d’efforts déployés en vue d’une meilleure communication, mais nous
croyons qu’il y a toujours place à l’amélioration. Nous ne pouvons que suggérer à l’APC de
continuer à chercher des façons novatrices d’améliorer les communications.
(1-4r et I-4u) Nous avons observé des efforts proactifs pour communiquer, en temps opportun,
toute une gamme de politiques, de programmes et de stratégies de dotation dans l’intranet de
l’Agence. Nous avons remarqué que l’Agence avait lancé une discussion ouverte avec les
employés de tous les niveaux sur les résultats du sondage, et comptait élaborer les plans
d’action appropriés.
(I-4s) Au cours des dernières années, lors de la dotation d’un grand nombre de postes
identiques, l’Agence a utilisé des processus de dotation d’ensemble. Habituellement, ces
concours sont ouverts au public, y compris à tous les employés de l’APC, et largement
publicisés, sur le site Web de l’Agence et par divers autres moyens stratégiques. Tous les outils
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valeurs et ses principes
Rapport final
de dotation sont créés grâce à une collaboration entre des spécialistes du domaine, des cadres
supérieurs et le personnel des RH. L’évaluation des candidats est effectuée à plusieurs
endroits, en fonction de leur disponibilité.
(I-4r et I-4u) Nous avons été impressionnés par le désir sincère de la haute direction de
s’assurer que les employés de l’APC étaient au courant des politiques et des programmes
grâce à des outils de communication efficaces (p. ex. intranet, téléconférences périodiques
avec le DGA, etc.). L’ombudsman et le sondage mené auprès des employés constituent aussi
des outils de communication. En plus de ces méthodes, l’Agence pourrait envisager l’adoption
de méthodes non traditionnelles et non hiérarchiques, comme les webémissions.
(I-4t et I-4u) Nous avons cependant souligné, tout au long de ce rapport, des situations où
l’intention de communiquer n’a pas eu les résultats escomptés. Il apparaît que les messages de
communication ne sont pas uniformes dans le site intranet du Bureau national et dans ceux des
régions, et qu’ils sont parfois dépassés. On nous a aussi signalé que les formulaires et les
modèles portant sur un même sujet étaient difficiles à trouver et nombreux, au point où les
employés ne savent plus quel formulaire utiliser.
(1-4u) De plus, le sondage montre que les employés ne sont pas très positifs quant à l’efficacité
des communications (questions 63, 69 et 71). Nous avons déjà parlé de l’examen national de la
classification, qui représente une initiative positive en fonction des principes d’efficacité et
d’équité. De façon moins positive, l’étude de cas de la classification illustre la façon dont une
stratégie de communication conçue avec de bonnes intentions n’a parfois pas les effets
attendus sur le terrain. Nous avons signalé, dans la section portant sur la valeur équité, avoir
été impressionnés par l’utilisation de la foire aux questions sur l’examen de la classification
comme outil de communication efficace pour répondre aux préoccupations des employés.
Cependant, nous avons dû tenir compte de la grande quantité de griefs toujours en suspens
relativement à cette initiative.
L’Agence pourrait envisager de mettre en place une variante du modèle de « formateurs
itinérants » de Service Canada/AINC. Il pourrait s’agir d’une personne ou d’une petite équipe,
pourvue d’outils de communication récents, qui se rendraient périodiquement dans les endroits
éloignés de l’APC. Cela pourrait aider les employés à avoir une meilleure idée de l’esprit et de
l’intention des diverses initiatives et permettre aux gestionnaires de programmes et aux
responsables des communications d’adapter continuellement leurs messages.
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valeurs et ses principes
Prestation de services
Rapport final
COTE DE RISQUE : FAIBLE
Principe : Efficience
Définition
Utiliser de façon optimale les ressources humaines, le temps et l’argent.
Critères d’examen et indicateurs
C5 − On devrait pouvoir observer des efforts soutenus pour rendre le système plus
souple, plus simple et plus efficient.
o
I-5a. La haute direction investit temps et argent dans l’élaboration et
l’établissement des priorités en RH, ainsi que dans la planification, le
développement et la mise en œuvre des politiques de RH.
o
I-5b. Des renseignements pertinents, de grande qualité, éclairent les stratégies et
les décisions des RH.
o I-5c. Les processus de RH sont planifiés et réalisés en fonction de leur durée et
de leur coût, et liés aux exigences opérationnelles.
Conclusions
La poursuite d’une efficience accrue est un bon exemple des progrès réalisés, mais aussi de
tout ce qui reste à faire. Nous avons observé que des initiatives avaient été lancées pour
atteindre une meilleure efficience, mais on nous a aussi signalé des secteurs exigeant une
attention particulière. Comme nous en avons discuté dans la section portant sur le principe
d’efficacité, nous avons établi que l’APC appliquait une norme courante de services de RH avec
moins de spécialistes en RH par employé que les autres ministères (voir l’annexe H).
(I-5a) Des structures de gouvernance des RH ont été mises en place : la haute direction de
l’APC analyse et établit les priorités en matière de RH, et s’occupe de la planification, de
l’élaboration et de la mise en œuvre des politiques de RH. Le comité des RH de l’Agence, un
comité permanent du Conseil exécutif, est le principal exemple de cette gouvernance. Il tient
des rencontres mensuelles dont le compte rendu est distribué dans toute l’Agence. Cela dit, on
nous a laissé entendre, lors des entrevues, que d’autres comités de l’APC pourraient tirer
avantage de l’existence d’un point ouvert sur les RH à chacune de leurs réunions. De cette
façon, on s’assurerait que les questions de RH sont mises de l’avant, et on faciliterait des
communications efficaces.
(I-5b) L’APC s’efforce de s’assurer qu’une information récente et de qualité sur les ressources
humaines est disponible pour appuyer les stratégies et les décisions en matière de RH. Un
projet est en voie de se réaliser : il s’agit de fournir à la haute direction de l’Agence les
principaux paramètres des ressources humaines qui lui sont nécessaires pour créer et
entretenir un milieu de travail positif, hautement motivant et très performant. Comme en fait état
le Rapport d'étape annuel 2007-2008 sur l'équité en matière d'emploi de Parcs Canada, il est
aussi clair que l’APC utilise des données récentes dans la poursuite de ses objectifs d’équité en
emploi.
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valeurs et ses principes
Rapport final
(I-5c) Nous avons trouvé de nombreux exemples montrant que les processus de RH sont
planifiés et réalisés en tenant compte de la durée et des coûts, et en rapport avec les besoins
opérationnels. Par exemple, une liste de vérification de la dotation a été créée pour permettre
aux gestionnaires délégués et aux praticiens des RH de disposer d’un outil utile. Cette liste
présente toutes les étapes d’une évaluation comparative (concours) et tous les documents
associés. Elle comprend des hyperliens menant aux documents de référence et aux outils,
qu’ils se trouvent dans l’intranet de l’APC ou dans des sites Web externes, ainsi qu’une version
imprimable à inclure dans le dossier de dotation. Il existe deux listes de dotation différentes :
une liste complète pour les GRH, et une liste tenant sur une page pour les gestionnaires, qui
leur présente uniquement les étapes où ils ont à intervenir.
(I-5c) La mise en œuvre du module des priorités de PeopleSoft est un autre exemple de
l’efficience des processus de RH et de leur mise en relation avec les besoins opérationnels.
L’Agence traverse une zone de turbulence avec la mise en œuvre de nombreuses initiatives
prioritaires, notamment la restructuration et l’harmonisation de directions générales complètes.
De nombreux postes sont créés et de nombreux autres voient leurs responsabilités modifiées,
ce qui entraîne des changements dans les compétences et l’expérience nécessaires. Nombre
de descriptions de travail et de classifications ont changé, et la direction doit essayer de trouver
la place qui convient à chacun des employés actuels, dans la mesure du possible. Les
processus de dotation et de classification sont appliqués à grande échelle. Le système de
gestion des priorités amélioré, capable entre autres de dresser la liste de tous les postes faisant
l’objet d’une protection salariale, aide à gérer les besoins opérationnels de l’APC.
Si nous avons été témoin des efforts déployés pour restructurer certains processus fonctionnels
des RH (p. ex. la rémunération), nous n’avons pas vu de stratégie globale permettant d’étudier
toutes les fonctions des RH pour aller vers la mise en œuvre de PeopleSoft 8.9. Nous croyons
que l’APC pourrait bénéficier des travaux réalisés par la communauté des RH dans l’ensemble
de la fonction publique. Nous recommandons donc à l’APC de poursuivre la restructuration des
processus opérationnels des RH, en lien avec un plan de passage à PeopleSoft 8.9, dans la
mesure où les ressources nécessaires sont disponibles.
Sur une note moins positive, nous ne pouvons éviter de témoigner d’une certaine frustration qui
règne au sein de l’APC quant au temps nécessaire à la réalisation des mesures de
classification et de dotation. Tout en reconnaissant l’existence de circonstances atténuantes,
nous observons que l’APC prend des mesures pour réduire les délais dans ces domaines, et
nous lui recommandons de continuer à le faire. Nous applaudissons les efforts déployés par
l’Agence pour établir des normes de services pour les principales fonctions des RH comme la
dotation, la classification et la rémunération, et pour en faire un suivi constant. Une fois en
place, ce cadre de prestation de services permettra aux employés de revoir leurs impressions et
leurs attentes. À titre d’information, la Commission de la fonction publique (CFP) rapportait,
dans son dernier rapport annuel que, dans l’ensemble de la fonction publique, le temps moyen
nécessaire pour doter un poste interne de durée indéterminée affiché était de 18,9 semaines
(132 jours civils) pour les processus indépendants et de 22,1 semaines (155 jours civils) pour
les processus collectifs. Selon nos observations, nous suggérons à l’APC, lors de l’élaboration
de ses normes de services de dotation, de tenter de réduire les délais moyens de la fonction
publique d’environ 35 %. Nous insistons sur le fait qu’une telle cible dépend de la définition
commune du début et de la fin de la dotation, et de la nature des processus de dotation mis en
place.
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Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Enfin, la fonction « paie et avantages sociaux » est un secteur auquel il faudra s’attarder, selon
une vérification de l’APC menée en 2006, même si une vérification de suivi a récemment
montré une évolution de l’efficience de cette importante fonction des RH. Les réponses à nos
questionnaires laissent entendre que le système de paye actuel repose fortement sur l’imprimé.
Nous avons cependant remarqué que selon la vérification de 2006, des progrès avaient été
réalisés dans l’automatisation du système de demande de congé.
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valeurs et ses principes
Principe : Simplicité
Définition
Rapport final
COTE DE RISQUE : F AIBLE
Rendre les choses le moins complexes possible.
Critères d’examen et indicateurs
C5 − On devrait pouvoir observer des efforts soutenus pour rendre le système plus
souple, plus simple et plus efficient.
o
I-5d. Simplification, uniformisation, restructuration et dans certains cas,
« désofficialisation » des aspects du régime des RH (p. ex. mode alternatif de
règlement des conflits, examen par un tiers indépendant).
o
I-5e. L’APC peut prouver l’amélioration de la simplicité du régime des RH.
Conclusions
(I-5d) Nous avons observé plusieurs exemples de la façon dont l’APC a tenté de rendre plus
simples diverses fonctions des RH. De nombreux programmes de formation, modèles et boîtes
à outils ont été mis en ligne pour faciliter l’utilisation de divers processus, descriptions de travail
génériques et nouvelles compétences. Par exemple, pour faciliter la rédaction de descriptions
de travail génériques, les grandes unités de gestion ont été structurées de façon semblable,
comme l’avaient été les unités de gestions petites et moyennes avant elles.
Un exemple probant des efforts réalisés pour atteindre une simplicité accrue est l’utilisation du
processus de dotation d’ensemble. L’investissement de départ est important pour les
gestionnaires hiérarchiques et pour les professionnels des RH qui se chargent de la
planification et de la mise en œuvre de la dotation, mais une fois le processus terminé, les
postes peuvent être dotés rapidement et facilement. Nous avons entendu des plaintes quant
aux efforts importants nécessaires pour mener à bien ces processus de dotation, mais nous
avons aussi reçu de nombreux commentaires positifs sur les avantages de ces processus qui,
concrètement, simplifient énormément la dotation.
Nous avons observé l’existence d’une structure de gouvernance des RH simple, rationnelle et
efficace (comités de consultation réunissant employeur et employés, comités de RH, etc.). On
nous a laissé entendre, cependant, que les discussions et les décisions des divers comités de
la structure de gouvernance n’étaient pas toujours communiquées aux autres et qu’ainsi, on ne
profitait pas suffisamment des échanges qui pourraient avoir lieu. L’Agence pourrait envisager
la mise en place d’un système de mise en commun des résultats de ces groupes consultatifs et
décisionnels.
(I-5e) Nous avons observé que l’APC faisait des progrès pour « désofficialiser » ses
programmes et processus visant à créer un meilleur milieu de travail. Si les processus de grief
sont toujours utilisés, il semble que l’on se fie davantage aux processus informels pour gérer les
conflits en milieu de travail. De nombreux éléments solides sont en place – ombudsman,
système informel de gestion des conflits, comités employeur-employés, etc. Le comité
consultatif autochtone tient régulièrement des rencontres pour discuter de grandes questions
stratégiques sur l’APC et donner des conseils d’expert autochtones directement au DGA.
72
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Cependant, ces différents éléments agissent de façon relativement indépendante. Nous avons
entendu dire que certains employés ne savaient pas exactement à quel élément du processus
de résolution des conflits faire appel lorsqu’ils ont un problème, et que parfois ils les utilisaient
tous. L’APC pourrait donc envisager de favoriser une meilleure cohésion de tous ces éléments
de la gestion informelle des conflits. À cet égard, il existe un concept de « cercle d’aide », qui
pourrait aider atteindre cette cohésion : les responsables de la conception et de la prestation
des formations se rencontrent périodiquement pour discuter des économies possibles et
coordonner leurs méthodes.
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Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Principe : Adaptabilité
Rapport final
COTE DE RISQUE : F AIBLE
Définition
S’adapter aux circonstances en favorisant l’innovation et la créativité.
Critères d’examen et indicateurs
C5 − On devrait pouvoir observer des efforts soutenus pour rendre le système plus
souple, plus simple et plus efficient.
o
I-5f. La fonction des RH se tient au courant des développements dans la gestion
des ressources humaines dans les secteurs public et privé et s’y réfère pour
s’améliorer de façon continue.
o
I-5g. L’APC peut prouver l’amélioration de l’adaptabilité des RH.
Conclusions
Même si l’APC a le statut d’employeur distinct, les membres de la communauté des RH de
l’APC interagissent avec leurs vis-à-vis des autres ministères et organismes de la fonction
publique pour se tenir au courant des pratiques exemplaires et des nouvelles initiatives.
L’Agence, comme tous les ministères et organismes, s’efforce d’atteindre les objectifs de
l’initiative de renouvellement de la fonction publique du greffier du Conseil privé.
(I-5f) L’un des principaux exemples de la façon dont le régime de RH de l’APC se conforme au
principe d’adaptabilité est la création du tableau de bord des RH. En créant ce tableau de bord,
l’Agence cherchait à suivre l’examen de plusieurs organismes publics et privés, dont :
GTE Network Services
Fonction publique du Royaume-Uni
Dofasco
Ernst & Young
Coopérative de crédit Vancity
Le SCT, en collaboration avec la communauté des RH de la fonction publique, est en train de
créer un tableau de bord de gestion du personnel commun à toute la fonction publique pour
permettre aux sous-ministres et aux organismes centraux de disposer de données mieux
ciblées et plus pertinentes sur les tendances et les enjeux de la gestion de personnel lors de la
prise de décisions. Il s’agirait entre autres :
de renseignements sur les tendances dans l’ensemble de la fonction publique quant au
suivi centralisé des moteurs de gestion des personnes,
d’outils que les ministères et organismes pourraient utiliser pour améliorer la
planification et le rendement des RH en relation avec certains moteurs de la gestion des
personnes,
de fiches de cotation du cadre de responsabilisation de gestion (CGR) (notamment d’un
indicateur de dotation fourni par la CFP).
74
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Nous recommandons à l’APC de participer à ces travaux pour continuer à en tirer des leçons
pour l’évolution du tableau de bord en RH et assurer une harmonisation avec les données de
RH contenues dans le tableau de bord du SCT.
(I-5g) L’APC a reconnu que le régime des RH devait s’adapter pour que l’Agence puisse
réaliser son mandat. À cet égard, une nouvelle priorité en matière de RH a été ajoutée au
Rapport sur les plans et les priorités 2008-2009 pour reconnaître le fait que le renouvellement
des ressources humaines serait axé sur l’augmentation de la capacité de l’organisation
d’apprendre et de s’adapter au changement, notamment aux changements démographiques. Il
faut entre autres déployer de plus grands efforts pour que l’effectif reflète la diversité de la
population canadienne.
Le soutien apporté par le régime des RH au programme d’application de la loi – une priorité du
renouvellement de l’APC – est un exemple de son adaptabilité. La création de 100 postes de
gardes de parc armés au sein de l’Agence a fondamentalement modifié l’approche de Parcs
Canada en matière d’application de la loi. En mai 2009, soit un an après que le gouvernement
ait pris la décision d’armer les gardes de parcs, ceux-ci ont débuté leurs tâches en tant que
spécialistes entièrement dédiés à l’application de la loi sous le nouveau programme
d’application de la loi de Parcs Canada. La mise en œuvre de cette décision a demandé
beaucoup d’efforts, et les RH y ont joué un rôle essentiel. Deux concours ont été lancés en mai,
pour doter des postes spécifiques de garde de parc (GT-04) et de superviseur de gardes de
parc (GT-05), actuellement vacants. Dans les deux cas, le nombre de réponses est
impressionnant. Le premier tri a été fait début juin, et le processus d’évaluation se déroulera
pendant l’été. Les RH ont également joué un rôle central dans l’élaboration de programmes de
formation spéciaux pour appuyer l’initiative d’application de la loi.
(I-5g) En ce qui a trait au principe d’adaptabilité, nous avons découvert à l’APC une approche
intéressante qui permet de s’assurer que l’élaboration des politiques et des programmes de RH
est bénéfique aux yeux des employés qui travaillent sur le terrain. Les organisations du Bureau
national peuvent utiliser jusqu’à 25 % d’employés de terrain au sein des équipes de planification
et de mise en œuvre des diverses initiatives. Ces employés peuvent être en contact virtuel avec
leur équipe basée à Ottawa, ou venir travailler à Ottawa pendant un certain temps. On nous a
dit qu’il y avait beaucoup d’allers-retours entre le terrain et le Bureau national, ce qui contribue
au succès des différentes initiatives.
Malgré les signes d’une bonne adaptabilité, l’Agence doit composer avec les conséquences de
ce que nous avons appelé « la surdose d’initiatives ». Dans l’introduction, nous avons parlé des
sept initiatives de renouvellement de l’APC en cours actuellement et en avons décrit trois en
détail. De plus, dans la section « Observations et résultats généraux », nous avons parlé de la
nécessité de composer avec une « surdose d’initiatives ». Lorsque la mise en œuvre d’une
initiative donnée prend plus de temps que prévu et déborde sur les autres, les employés
perdent le fil, ne distinguent plus bien les différents programmes et processus et se sentent
frustrés, les messages deviennent flous, la confusion s’installe et la communication semble
inefficace ou carrément défaillante. Ces initiatives sont valables, mais l’APC doit s’efforcer de
leur donner un sens, d’en changer le rythme de mise en œuvre et évidemment, de résister à la
tentation d’en introduire de nouvelles avant une certaine période consacrée à la consolidation et
à la stabilisation des initiatives actuelles.
75
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Conclusion
De façon générale, nous sommes d’avis que le régime des RH est en harmonie avec les
valeurs et les principes de l’APC – même si, évidemment, certains secteurs doivent faire l’objet
d’améliorations. Nous avons constaté que l’Agence tenait en tout temps compte de ses valeurs
et de ses principes et les appliquait à ses résultats, à ses processus et à la prestation de
service, et qu’ils se reflétaient dans le régime des RH. Par conséquent, notre examen montre
que le régime des RH permet à Parcs Canada d’exécuter son mandat.
À notre avis, l’Agence a fait de grands progrès dans l’application des recommandations de
l’examen de 2004.
Plus précisément, nous avons constaté un haut niveau de conformité entre le régime des
ressources humaines et la plupart des valeurs et des principes, mais nous encourageons
l’Agence à continuer à prendre des mesures pour améliorer la conformité. Nous sommes d’avis
qu’il faut poursuivre les efforts pour atteindre le même niveau de conformité dans certains
secteurs : la valeur du respect (en insistant sur le harcèlement et la discrimination), ainsi que les
principes de cohérence (gestion du rendement, prix et reconnaissance aux niveaux inférieurs
au niveau national) et de transparence (axé exclusivement sur les communications efficaces).
Même si nous avons surtout traité du problème de communication dans la section portant sur la
transparence, nous en avons aussi parlé en relation avec les autres valeurs et principes.
L’Agence et son régime de RH ont fait des pas de géant et font preuve de l’engagement, de la
planification et de l’énergie nécessaires pour poursuivre leur route.
Recommandations
L’examen a permis de couvrir de nombreux secteurs où Parcs Canada arrive de mieux en
mieux à assurer la conformité de son régime de ressources humaines avec ses valeurs et ses
principes, au Bureau national et dans les régions. On nous a demandé, en nous basant sur cet
examen, de formuler des suggestions quant aux secteurs que l’Agence devrait étudier et
améliorer davantage. Les recommandations que nous proposons ici, sans être présentées en
ordre de priorité, sont organisées selon le cadre d’examen des RH (figure 1). Certaines des
mesures présentées sont déjà mises en place et nous encourageons simplement l’Agence à en
poursuivre l’application. Nous réalisons que nombre de nos recommandations se recoupent et
doivent être intégrées à un plan d’action d’ensemble. De plus, la liste des propositions est plutôt
longue et les contraintes de temps, d’argent et de ressources humaines n’en permettront sans
doute pas l’application intégrale. Cela dit, nous nous permettons les suggestions suivantes :
De façon générale
Saisir les occasions raisonnables d’adapter le rythme de mise en œuvre des initiatives
actuelles et, bien sûr, résister à la tentation d’en mettre en place de nouvelles avant la
fin d’une période de consolidation et de stabilisation.
Résultats
Tabler sur les réussites passées, continuer à étendre la gestion axée sur les
compétences à tous les domaines de travail de l’APC, en lien avec les diverses
76
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
fonctions des RH (p. ex. recrutement, apprentissage et perfectionnement, gestion du
rendement, planification de la relève). (Compétence)
Répondre aux attentes des employés, par une communication ciblée, quant à l’accès à
des possibilités d’apprentissage et de perfectionnement, en faisant la distinction entre la
formation organisationnelle et la formation personnelle. Avec la réduction des besoins
en formation organisationnelle, transférer des ressources pour obtenir un meilleur
équilibre entre la formation organisationnelle et la formation personnelle. (Compétence)
Continuer à mettre l’accent sur des stratégies de planification ciblée de la relève basées
sur une planification solide des RH (p. ex. gestionnaires intermédiaires et professionnels
spécialistes). (Compétence)
Favoriser l’habilitation des employés en élaborant des plans d’action basés sur le
modèle de mobilisation des employés du Secrétariat du Conseil du Trésor (voie de
l’habilitation). C’est l’une des cinq voies déjà décrites dans ce rapport. (Efficacité)
Même si nous sommes d’avis que les possibilités d’obtenir une plus grande autonomie
grâce à la souplesse du statut d’employeur distinct sont limitées et que la situation
actuelle répond aux besoins de l’APC, nous encourageons l’Agence à utiliser les
assouplissements disponibles lorsque l’occasion s’en présente (peut-être dans les
secteurs de la négociation à deux niveaux ou de la classification). (Efficacité)
Continuer à adapter la structure de classification de l’APC pour répondre aux besoins de
l’organisation. (Efficacité)
Processus
Améliorer la connaissance qu’ont les employés des différents recours disponibles, grâce
à une communication efficace. (Équité, Respect)
Adopter une nouvelle stratégie sur le harcèlement et la discrimination : une campagne
faisant la promotion d’une culture 100 % respect (plutôt que tolérance zéro), jumelée à
une formation pertinente, avec une orientation semblable à celle des programmes de
lutte contre l’intimidation. (Respect)
Envisager la réalisation d’une courte étude statistique pour déterminer l’éventuelle
corrélation entre la satisfaction au travail, le harcèlement et la discrimination et diverses
autres variables pour régler l’apparente contradiction entre le niveau élevé de
satisfaction au travail et la perception élevée de harcèlement et de discrimination à
l’APC. Un projet de cette nature pourrait être complété par un rapport pour l’APC sur la
« voie du respect », basé sur le nouveau modèle de mobilisation des employés du
Conseil du Trésor. (Respect)
Communiquer les motivations de la haute direction qui sous-tendent le nouvel
instrument de délégation des pouvoirs afin qu’elles soient mieux comprises, que les
gestionnaires valorisent une habilitation accrue et ne perçoivent pas la délégation des
pouvoirs comme exagérément restrictive. (Imputabilité)
Améliorer la cohérence des programmes locaux de prix et de reconnaissance,
contribuer à l’élaboration d’un cadre de travail ou d’outils qui pourraient être utilisés par
les unités de gestion et les centres de services. (Cohérence)
77
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Trouver des moyens innovateurs d’améliorer les communications (Transparence) :
o
Mettre en œuvre un modèle de « formateurs itinérants » semblable à celui de
Service Canada/AINC
o
Passer à des outils non traditionnels et non hiérarchiques (p. ex. webémissions)
On nous a fait la suggestion suivante : l’Agence devrait songer à intégrer un point
permanent sur les RH à l’ordre du jour de divers comités de sa structure générale de
gouvernance. Cela lui permettrait de s’assurer que les questions de RH sont au cœur
des préoccupations, et améliorerait l’efficacité des communications. De plus, l’Agence
pourrait envisager la mise en place d’un système qui fait le lien entre les travaux des
comités consultatifs et décisionnaires de la structure de gouvernance des RH à l’Agence
pour leur permettre de mieux communiquer entre eux. (Transparence)
Prestation de services
Poursuivre la restructuration des processus opérationnels des RH, en vue de l’adoption
de PeopleSoft 8.9, compte tenu des ressources disponibles et avec un rythme de mise
en œuvre adéquat. (Efficience)
Continuer à prendre des mesures pour appliquer des normes de services et réduire le
temps d’attente en matière de rémunération, de classification et de dotation.
(Efficience)
Mettre en œuvre un « cercle d’aide » réunissant les principaux intervenants de la
gestion des conflits en milieu de travail pour mieux coordonner les interventions et les
communiquer aux clients, et éviter les contradictions entre les politiques et les
approches. (Simplicité)
Continuer à tirer des leçons du passé dans l’évolution du tableau de bord en RH et
l’utiliser pour mesurer le rendement en RH. (Adaptabilité)
Le SCT, en collaboration avec la communauté des RH de la fonction publique, est en
train de créer un tableau de bord de gestion du personnel commun à toute la fonction
publique pour permettre aux sous-ministres et aux organismes centraux de disposer de
données mieux ciblées et plus pertinentes sur les tendances et les enjeux de la gestion
de personnel lors de la prise de décisions. Nous recommandons à l’APC de participer à
ces travaux pour continuer à en tirer des leçons pour l’évolution du tableau de bord en
RH et assurer une harmonisation avec les données de RH contenues dans le tableau de
bord du SCT. (Adaptabilité)
78
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Annexes
Annexe A : Définitions détaillées des valeurs et des principes
Annexe B : Nombre et type de politiques de RH
Annexe C : Liste des documents examinés
Annexe D : Questionnaire sur les progrès réalisés et l’évolution des principaux dossiers
Annexe E : Questionnaire d’auto-évaluation de contrôle
Annexe F : Principaux intervenants et personnes-ressources
Annexe G : Modèle de mobilisation des employés du SCT
Annexe H : Comparaison entre l’APC et d’autres organisations en matière de RH
79
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Annexe A : Définitions détaillées des valeurs et principes
L’alinéa 16(1b) de la Loi sur l’Agence Parcs Canada établit que le directeur général est
responsable de l’établissement d’une charte qui énonce les valeurs et principes régissant, au
sein de l’Agence, la gestion des ressources humaines. Avant la création de l’Agence, un groupe
de travail syndical-patronal a commencé à choisir les valeurs et les principes de l’Agence en
matière de RH, conformément à cette disposition de la loi. La proposition a été adoptée par un
comité directeur patronal-syndical et approuvée par le DGA en février 1999. Les valeurs
adoptées sont les suivantes :
Compétence : Connaissances, aptitudes, qualités personnelles et autres qualités nécessaires
pour travailler efficacement. La compétence relève des individus, qu’ils travaillent seuls ou au
sein d’une équipe, ainsi que de l’organisation dans son ensemble. Nous :
nous engageons à employer des gens compétents,
conservons et transmettons la « mémoire institutionnelle » (connaissances, capacités et
expérience acquises au cours de nombreuses années), qui constitue une partie
essentielle de la compétence et de la capacité de renouvellement de l’organisation,
investissons dans le perfectionnement personnel et la planification de carrière afin de
maintenir les compétences nécessaires au développement des personnes et à celui de
l’organisation.
Équité : L’équité suppose que les décisions et les actions sont justes, opportunes, impartiales
et objectives. Nous :
assurons un traitement équitable à tous les employés, individuellement et
collectivement, tout en respectant la diversité,
appliquons des processus équitables et nos décisions, attitudes et gestes sont réfléchis,
communiquons les décisions et les pratiques de façon ouverte et honnête,
veillons à ce que toutes les décisions de dotation et toutes les autres pratiques en
matière de ressources humaines soient exemptes d’influence politique et autres formes
d’ingérence.
Respect : Confiance mutuelle, estime de soi, reconnaissance des réalisations et considération
pour autrui sont des éléments importants de toute relation de travail empreinte de respect.
Parce qu’il s’agit d’une valeur qui se gagne et se mérite, le respect suppose que nous :
respections les différences individuelles et les différents points de vue,
reconnaissions les contributions individuelles et collectives,
respections la nécessité d’un équilibre entre le travail et la vie personnelle,
reconnaissions le droit des employés de faire partie d’un syndicat, d’être représentés et
de participer aux activités syndicales,
respections et appliquions les principes qui touchent les langues officielles, l’équité en
matière d’emploi, la vie privée, la santé et la sécurité au travail et la protection contre le
harcèlement et la discrimination,
80
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
favorisions un climat de participation aux activités et aux décisions de l’organisation,
consultions les employés avant de prendre des décisions qui les touchent directement.
Les principes sont les suivants :
Efficacité : atteindre les résultats prévus. (p. ex. représentativité de l’effectif)
Imputabilité : obligation de répondre de ses responsabilités conformément aux valeurs et
principes de gestion des ressources humaines.
Cohérence : agir de façon semblable dans des circonstances semblables.
Transparence : veiller à ce que les communications soient explicites et honnêtes.
Efficience : utiliser de façon optimale les ressources humaines, le temps et l’argent.
Adaptabilité : s’ajuster aux circonstances en favorisant l’innovation et la créativité.
Simplicité : rendre les choses le moins complexes possible.
Le régime des ressources humaines est réputé inclure tous les aspects de la gestion des
ressources humaines de l’Agence, y compris :
Classification, paie, rémunération
Recrutement, dotation et rétention
Apprentissage et perfectionnement
Équité et diversité en emploi
Langues officielles
Gestion des conflits en milieu de travail
Relations employeurs-employés
Planification, rapports et systèmes de RH
Santé et sécurité au travail
Gestion du rendement, reconnaissance et prix
81
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Annexe B : Nombre et types des politiques de RH
Figure 16 : Principaux éléments du cadre stratégique des RH de Parcs Canada
NOMBRE DE POLITIQUES
PRINCIPAUX SECTEURS
ET DE DIRECTIVES EN
Politiques des cadres
supérieurs
Relations de travail
VIGUEUR
6
26
Dotation
8
Classification
1
Rémunération et
administration de la paye
5
Avantages
8
Équité en emploi
2
Formation et
perfectionnement
3
Santé et sécurité au travail
2
Reconnaissance
6
Autres
6
82
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Annexe C : Liste des documents examinés
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
Agence Parcs Canada : cadre de gestion des ressources humaines (février 1999)
Agence Parcs Canada : Plan d'entreprise, 2008-2009 à 2012-2013
Agence Parcs Canada : Plan d'entreprise, 2009-2010 à 2013-2014
Agence Parcs Canada : Plan d'entreprise, 2008-2009 à 2012-2013
Code d'éthique de l'Agence Parcs Canada (2005)
Parcs Canada, Plan d'entreprise 2008-2009 - 2012-2013 du Bureau national des
ressources humaines
Plans et priorités des ressources humaines, 2001-2010 / Parcs Canada
Vérification sur la rémunération et les avantages sociaux : rapport final (Août 2006)
Vérification de suivi - Rémunération et avantages sociaux – Ébauche, v. 3 – 7 décembre
2009
Agence Parcs Canada, vérification de la dotation, septembre 2007 : rapport final
Plan d’action axé sur les résultats - Mise en application de l'article 41 de la Loi sur les
langues officielles / Plan d'action 2007-2010 de l'Agence Parcs Canada
Mise en œuvre de l'article 41 de la Loi sur les langues officielles - Bilan axé sur les
résultats (Partie VII) (Patrimoine canadien)
Agence Parcs Canada - Rapport sur le rendement pour la période se terminant le 31 mars
2008
Rapports sur les plans et priorités, 2008-2009 / Parcs Canada
Plans et priorités des ressources humaines, 2001-2010 / Parcs Canada
Modèle de RH pour la contribution au plan d'entreprise 2007
Plan d’activités de la DGRH pour 2008-2009 à 2012-2013
Enquête sur la culture 2006
ConneXions 2006 (premier Forum national sur le leadership)
Our shared Journey: A Framework for engaging the Parks Canada team in integrated
delivery of our mandate 2007-2012
Rapport sur l'indice de mobilisation
Being First Analysis
Groupes témoins après l'enquête des employés 2003
Délégation des pouvoirs en matière de ressources humaines (en révision)
Agence Parcs Canada – Plan d’équité en matière d’emploi : 2004-2005 ; 2005-2006 ;
2006-2007
Agence Parcs Canada – Rapport d’étape annuel : Équité en matière d’emploi, du 1er avril
2007 au 31 mars 2008
Bureau du Commissaire aux langues officielles – Rapport annuel, 2007-2008
Bilan annuel sur les langues officielles (AFPC)
Bulletin de rendement des langues officielles (CLO)
Parcs Canada/Rapport d'évaluation du Programme d'échange avec Parks Victoria (2008)
Rapport annuel de l'employeur concernant les situations qui comportent des risques
Comité local de santé et sécurité au travail ou le rapport du représentant
Agence Parcs Canada – Rapport annuel de l’ombudsman, 2009 : Lorsqu’une occasion
frappe à la porte
Human Resources Department October 4, 2009 Organizational Chart Director Level
Sondage auprès des employé(e)s de Parcs Canada 2009 : Rapport sommaire
83
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
Rapport final
Notes d’allocution, Téléconférence du DGA avec les cadres intermédiaires, 21 et 22
octobre 2009
HR Organizational Comparisons
Table ronde du ministre sur Parcs Canada 2009
Normes de services en dotation (non-PCX)
Staffing Services and Responsibilities
The PC Review 2008/09
A Four-Component Model of Procedural Justice - Définir ce qu’est l’équité procédurale (ou
la justesse des façons de faire)
Classification Observations ENG
Competency Management - Interpretation Work Stream Statements
Commission de la fonction publique – Rapport annuel, 2008-2009
Agence Parcs Canada – Rapport sur le rendement pour la période se terminant le 31
mars 2009
Agence Parcs Canada – Rapport sur le rendement pour la période se terminant le 31
mars 2008
PC - Examen quinquennal du régime de gestion des RH de Parcs Canada 2004
Vérification interne du BVG - Dotation
CRA 5 Year Review
OAG IA Report- Management of the HR and Prof. Development Function
CRG de la dotation
Rapport Lahey
OAG Report CRA HR Authorities 2008
Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique
PC - Examen quinquennal du régime de gestion des RH de Parcs Canada 2004
Understanding Culture - Duxbury (diapositives)
Strategic Directions April 2009 (diapositives)
Sharing our Journey - Towards a unified vision (diapositives)
Sharing our Journey - six diapositives post-CRH
Risk Management Policy Draft, juin 2009
Risk Identification by PAA, mai 2008
Risk Assessment Methodology Placemat, septembre 2008
Remaniement – relations externes et expérience du visiteur
Parks Canada Law Enforcement Program: Results-based Management and Accountability
Framework/Risk-based Audit Framework
Code d'éthique de l'Agence Parcs Canada (2005)
Integrated Risk Management Deck audit, décembre 2008
Mise en application de l'article 41 de la Loi sur les langues officielles - Plan d’action 20072010
Modèle de RH pour la contribution au plan d'entreprise 2007
Rapport sur les RH - 28 novembre 2007
Exemple de vérification des RH
Focus Group Report Final - Anglais
REEV Étape II – Dotation
External Relations and Visitor Experience Implementation Criteria, 25 septembre 2008
Réorganisation et parachèvement des structures fonctionnelles pour l'AP3/Relations
externes et l'AP4/Expérience du visiteur – Foire aux questions
84
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
99.
100.
101.
102.
103.
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.
113.
114.
115.
Rapport final
Réorganisation et parachèvement des structures fonctionnelles pour l'AP3/Relations
externes et l'AP4/Expérience du visiteur – Mise à jour sur les centres de services
Réorganisation et parachèvement des structures fonctionnelles pour l'AP3/Relations
externes et l'AP4/Expérience du visiteur – Document d'information
External Relations & Visitor Experience Organizational Models (diapositives)
External Relations and Visitor Experience Implementation Tool Kit Instructions
Gestion intégrée des risques – Approche proposée pour Parcs Canada 2008
(diapositives)
Information Management, Systems and Technology Strategy (IMST) 2008-2015
Leading transformation Training-Being First
Vérification du cadre de contrôle des valeurs et de l'éthique : rapport final
Planning and Reporting-The Way Forward-(diapositives)
Plan de vérification interne 2009-2010
Plan d'évaluation 2009-2010
National Classification Review: Executive Summary Report on the Process & Key
Decisions
Group Allocation Decision
Functional Group Decisions
Update on Collective Bargaining April 2007
Politique sur l’organisation et la classification
Politiques, directives, lignes directrices, bulletins, manuels, guides, nirmes en usage à
Parcs Canada (APC – Intranet)
De la part du DGA (APC – Intranet)
APC – Intranet – Page d’accueil (APC – Intranet)
Guide ressource de l’Agence Parcs Canada (APC – Intranet)
Programme de prévention des risques (APC – Intranet)
Programme et politiques de santé et sécurité au travail – Table des matières (APC –
Intranet)
Lignes directrices et Politique de gestion informelle des conflits (APC – Intranet)
Divers mécanismes offerts en matière de résolution de conflits (APC – Intranet)
Qu’est-ce que la GIC (gestion informelle des conflits)? (APC – Intranet)
Bureau national de la Gestion informelle des conflits (GIC) – Agence Parcs Canada –
Questions sur la confidentialité (APC – Intranet)
Exposé dans le cadre d’un atelier sur la GIC
Mandat du comité des RH (APC – Intranet)
Guide de l’APC à l’intention des nouveaux employés (APC – Intranet)
Programmes d’apprentissages offerts à PC (APC – Intranet)
Stratégie d’apprentissage de Parcs Canada (APC – Intranet)
Procédures pour le recours à un examen par un tiers indépendant (ETI) (APC – Intranet)
Résumé du programme de formation des gestionnaires (APC – Intranet)
Résumé du programme de formation des gestionnaires (APC – Intranet)
Ressources humaines – Qui nous sommes et ce que nous faisons (APC – Intranet)
Foire aux questions sur le renouvellement (APC – Intranet)
Vision de Parcs Canada – « Les mots derrière les mots » (APC – Intranet)
Structure organisationnelle de l’Agence Parcs Canada
Ressources humaines – Valeurs et principes de gestion (APC – Intranet)
Observations de l’ombudsman - Examen national de classification
85
Rapport final
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Annexe D : Questionnaire sur les progrès réalisés et
l’évolution des principaux dossiers
Ressources humaines – Aperçu des progrès réalisés et de l’évolution des dossiers
Nom :
Titre du poste :
Coordonnées :
Veuillez remplir le questionnaire ci-dessous et fournir au besoin les documents à l’appui, au plus
tard le 30 octobre 2009.
PARTIE 1
Indiquez les mesures importantes (politiques, pratiques, systèmes d’information, etc.) prises
depuis 2004 dans votre secteur de responsabilité pour améliorer les ressources humaines à
l’Agence Parcs Canada, ainsi que les valeurs et les principes qui les sous-tendent.
Simplicité
Adaptabilité
Efficience
Prestation de
services
Transparenc
e
Cohérence
Responsabili
té
Équité
Processus
Respect
Résultat
s
Compétence
Courte
descripti
on
Indiquez quelles autres valeurs et quels autres
principes sous-tendent les mesures prises.
Efficacité
Nom de
la
mesure
prise /
Exempl
e
Énumérez les
principaux
documents à l’appui
et joignez-les au
questionnaire, par
exemple :
o Descriptions
de projets
o Comptes
rendus de
décisions
o Rapports de
situation les
plus récents
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
86
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
PARTIE 2
Le rapport Hay, déposé en 2004, formulait des recommandations précises concernant la
conformité du régime de ressources humaines à un sous-ensemble de quatre valeurs et
principes. Sous les recommandations énoncées ci-dessous, donnez des exemples de mesures
qui ont été prises pour les mettre en application.
Nom de la mesure
prise / Exemple
Courte description
Énumérez les principaux documents à
l’appui et joignez-les au questionnaire, par
exemple :
o Descriptions de projets
o Comptes rendus de décisions
o Rapports de situation les plus
récents
Compétence
Assurer l’intégration systématique de la valeur de compétence à l’ensemble des processus et des
systèmes liés aux ressources humaines à l’échelle de l’organisation et des effectifs.
Améliorer l’évaluation du rendement et mettre en place des programmes détaillés de
planification de la relève, de mentorat officiel et de conservation du personnel.
1
2
3
4
5
Respect
Amorcer un processus de recours officiel sans crainte de représailles.
Accroître la représentation des femmes et des minorités visibles.
S’occuper des questions de harcèlement et de discrimination.
1
2
3
4
5
Transparence
Se préoccuper des perceptions des employés concernant la transparence et la confiance.
1
2
3
87
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Nom de la mesure
prise / Exemple
Courte description
Rapport final
Énumérez les principaux documents à
l’appui et joignez-les au questionnaire, par
exemple :
o Descriptions de projets
o Comptes rendus de décisions
o Rapports de situation les plus
récents
4
5
Adaptabilité
Viser une plus grande autonomie en matière de négociations collectives.
1
2
3
4
5
88
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Annexe E : Questionnaire d’auto-évaluation de contrôle
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de l’APC
avec ses valeurs et principes en matière de RH
Nom :
Titre du poste :
Région/centre de
services/unité de gestion :
Coordonnées :
Questionnaire
Instructions
Dans le questionnaire ci-dessous, choisissez Oui ou Non dans la liste déroulante pour indiquer si, à votre
avis, les éléments suivants du régime de ressources humaines (RH) sont :
a) bien conçus,
b) appliqués de façon cohérente et
c) s’ils répondent à vos besoins ou à ceux de l’APC.
Si vous n’avez pas d’opinion sur un élément particulier du régime de RH, choisissez « N/A » («Sans
objet ») dans la liste déroulante.
Devant chaque élément du régime de RH pour lequel vous avez répondu « Non » dans n’importe laquelle
des colonnes A, B et C, expliquez ce qu’il faudrait faire pour améliorer la situation selon vous (dans la
colonne D).
er
Retournez le questionnaire rempli au plus tard le 1 décembre 2009 à Elena Ward
([email protected]). Nous vous encourageons à le retourner par courriel, mais si ce n’est pas
possible, envoyez-le par télécopieur, toujours à Elena Ward, au Centre de gestion publique : 613567-7790.
Merci de prendre le temps de répondre aux questions.
A
B
C
D
Bien
conçu?
Appliqué
de façon
cohérente?
Répond à
vos besoins
ou à ceux
de l’APC?
Si vous avez répondu « Non » dans
n’importe quelle colonne (A, B ou
C), expliquez ce qu’il faudrait faire
pour améliorer la situation selon
vous.
Stratégie et
planification des RH
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Cadre stratégique
des RH
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Rôles et
responsabilités en
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Éléments du
régime de RH
Gouvernance des RH
89
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
matière de RH
Programmes
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Structure de
gouvernance
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Fonctions particulières liées à la gestion des RH
Classification,
rémunération et
avantages sociaux
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Recrutement,
dotation et
conservation du
personnel
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Apprentissage et
perfectionnement
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Équité en emploi
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Langues officielles
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Gestion des conflits
en milieu de travail
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Relations
patronalessyndicales
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Santé et sécurité au
travail
(choisir)
(choisir)
(choisir)
Gestion du
rendement,
reconnaissance et
récompenses
(choisir)
(choisir)
(choisir)
90
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Annexe F : Principaux intervenants et personnes-ressources
Nous remercions chaleureusement les personnes qui ont pris le temps de participer à l’examen.
Nous nous excusons si nous avons involontairement oublié quelqu’un.
N
NOM
O
TITRE DU POSTE
1
Tathiana Agudelo
2
Marc Ampleman
3
Sophia Arbeau
4
Robert Beeraj
5
Sylvie Bélanger
Gestionnaire, RH
Directeur, Centre de services
du Québec
Gestionnaire, RH
Directeur, Apprentissage et
formation
Gestionnaire, RH
6
Catherine Bellerose
Gestionnaire, RH
7
Colleen Benson
Adjointe administrative
8
Bruno Bond
9
Thierry Bouin
10
David Bowes
12
Ginette Brindle
Directeur p. i., Affaires
autochtones
Directeur, unité de gestion
Gestionnaire, Politiques et
liaison
Conseiller principal,
Relations de travail
Directeur, unité de gestion
13
Dawn Bronson
Directeur, unité de gestion
14
Greg Bryant
15
Louise Boucher
16
Tom Buckley
Gestionnaire, RH
Conseillère principale à la
direction
Spécialiste de la gestion des
ours et de la sécurité
publique
17
Theresa Bunbury
18
Andrew Campbell
19
Darla Campbell
11
Tim Bradnam
Directeur des opérations
DG, Relations externes et
expérience du visiteur
Gestionnaire de l’EV, Centre
de découvertes, Parcs
RÉGION/ CENTRE DE
SERVICES /UNITÉS DE
GESTION
Gwaii Haanas
Centre de services du
Québec
Nunavut
Bureau national
Bureau national
Parc national du MontRevelstoke et parc national
des Glaciers
Unité de gestion de l'Est de
l’Ontario
Bureau national
La Mauricie
Bureau du DG, Ouest et
Nord du Canada
Ouest et Nord du Canada
Sud-Ouest de l’Ontario
Unité de gestion du
Manitoba
N.-B. et I.P.-É.
Est du Canada
Sud-Ouest de l’Ontario
Lieu historique national de
la Citadelle-d'Halifax
Bureau national
Bureau du DG, Ouest et
Nord du Canada
91
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Canada
20
Ameet Chandna
21
Marguerite Chapman
22
Tom Chapman
23
Irene Colter
24
Brenda Corrigan
Conseillère, Stratégies et
programmes de
renouvellement
25
Anne Côté
Gestionnaire RH
26
Merrilee Davies
27
Vaughan Davies
Directrice des ressources
humaines
Charpentier WOW 10
28
Mark Delong
Directeur
29
Bill Domanko
Gestionnaire, RH
30
Michelle Douglas
Gestionnire p. i., RH
Denis Dufour
Gestionnaire de la
planification des aires
patrimoniales
32
Robert Edelmann
Conseiller national, Gestion
informelle des conflits (GIC)
33
Brian Evans
Dirigeant principal,
Vérification et évaluation
34
Alan Fehr
Directeur, unité de gestion
35
36
Greg Fenton
Bill Fisher
37
Sean Fitzgerald
Directeur, unité de gestion
Directeur général
Agent des services
techniques
38
Mark Garnett
Gestionnaire des biens
39
Céline Gaulin
Dirigeante administrative
31
Acheteuse
Conseillère en ressources
humaines
Gestionnaire opérationnel de
l’application de la loi
Rapport final
Centre de services de
l’Ouest et du Nord, Calgary
Calgary
Alberta et
Colombie-Britannique
Centre de services de
l’Alberta
Ouest et Nord du Canada
Centre de services du
Québec et parc marin
Saguenay–Saint-Laurent
Ouest et Nord
Unité de gestion de l’I.P.-É.
Parc national du Canada
Kejimkujik
Unités de gestion du Nord
des Prairies et du Sud de la
Saskatchewan
Unité de gestion du SudOuest des Territoires-duNord-Ouest
Centre de services du
Québec
Bureau national, Gestion
informelle des conflits
(GIC)
Bureau national
Unités de gestion du Nord
des Prairies
Jasper
Ouest et Nord du Canada
Unité de gestion du Yukon
Unité de gestion de la
Nouvelle-Écosse
continentale
Bureau national
92
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
principale
Directeur, Planification
rapports et systèmes
40
Sylvain Girouard
41
Ernie Gladstone
Directeur, unité de gestion
42
Ron Hallman
DG, Parcs nationaux
43
Dean Hamilton
Ingénieur
44
Kathy Hansen
Gestionnaire, RH
45
Wayne Harpell
Gestionnaire de secteur
46
Brenda Henn
Directrice, Ressources
humaines, Est
47
Robert Hingston
Agent d’information et de
diffusion externe
48
Trevor Janzen
Conseiller en renouvellement
49
Katharine Kinnear
Services organisationnels
50
Daniel Kinsella
Président
51
Rennée Lamontagne
Gestionnaire, RH
52
Steve Langdon
Directeur, unité de gestion
53
Daniel Langlois
Directeur
54
Mike Largy
Gestionnaire RH
(anciennement)
55
Alan Latourelle
56
Michel Latreille
57
Nathalie Lavoie
58
Nicole Leblanc
Directeur général de
l’Agence
Conseiller spécial au DGA,
champion des langues
officielles
Gestionnaire, Finances et
administration
Gestionnaire, RH
Rapport final
Bureau national
Centre de services de
l’Ontario
Bureau national
Sud du NouveauBrunswick
Région de l’Atlantique,
unité de gestion de l'Ouest
de Terre-Neuve-etLabrador
Centre de l’Ontario
Unité de gestion de la
Nouvelle-Écosse
continentale
Région de l’Atlantique,
unité de gestion de l'Ouest
de Terre-Neuve-etLabrador
Ouest et Nord Canada
Centre de services de
l’Ouest et du Nord
Composante nationale,
Alliance de la fonction
publique du Canada
Unité de gestion de l'Ouest
du Québec
Unité de gestion de la Côte
de la Colombie-Britannique
Unité de gestion du
Saguenay-Saint-Laurent
Direction exécutive pour le
Québec
Bureau national
Bureau national
Unité de gestion du
Saguenay–Saint-Laurent
Unité de gestion du Sud-
93
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
59
Sylvie Lee
Gestionnaire, Programmes
de RH, Jeunes et diversité
60
Carole Loiselle
Directrice
61
Orysia Luchak
Directrice
62
Aynsley Macfarlane
Directrice, lieux historiques
63
Mike MacInnis
Gestionnaire, RH
64
Martin Magne
Directeur
65
66
Yves Marcoux
Luc Martin
67
Dave McDonough
68
Alan Mcdow
Programmes d’emploi
Ombudsman
Directeur, Unité de gestion
des Lacs-Waterton et du
LHN du Ranch-Bar U
Gestionnaire, RH
69
Liz Mcewan
Gestionnaire des finances
70
Ruth A. McGraw
Rédactrice principale p. i.
71
72
Hugues Michaud
Anne Morin
Directeur, unité de gestion
Directeur, unité de gestion
73
Omar Murray
Mise en valeur du patrimoine
74
Maureen Osland
Conseillère, RH
75
Don Ostapowich
Gestionnaire, RH
76
Larry Ostola
Directeur général
77
Heather Oxman
Spécialiste principale
78
Katherine Patterson
79
80
Cheryl Penny
Dennis Peters
81
Alannah Phillips
Gestionnaire p. i. des
Relations externes
82
Alan Polster
Spécialiste de la gestion des
ressources et de la sécurité
Directeur, unité de gestion,
Sud de la Saskatchewan
Directeur, unité de gestion
Conseiller spécial à la DPRH
Rapport final
Ouest de l’Ontario
Programmes d’emplois,
Direction générale des
ressources humaines
Unité de gestion de l’Ouest
du Québec
Centre de services de
l’Ouest
Unité de gestion du CapBreton
Parc national Banff
Centre de services de
l’Ouest et du Nord
Recrutement et rétention
Bureau de l’ombudsman
Unité de gestion des LacsWaterton et du LHN du
Ranch-Bar U
Halifax (Nouvelle-Écosse)
Unité de gestion de Gwaii
Haanas
Bureau national – DGA,
BCHF
Québec
Yukon
Lieu historique national du
Fort-Battleford
Lac Louise
Unités de gestion du MontRiding et du Manitoba
Lieux historiques nationaux
Éducation et diffusion
externe, IEP, REEV
Sud de la Saskatchewan
UGMR
Bureau national
Unité de gestion de la
Nouvelle-Écosse
continentale
UG Ouest, Calgary, MontRevelstoke et des Glaciers
94
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
du public
Gestionnaire, Conservation
des ressources
Gestionnaire, Centre de
services
Gestionnaire, Infrastructure
de l’Est du Canada
Gestionnaires, Ressources
opérationnelles et humaines
83
Salman Rasheed
84
Jim Reeves
85
David Robinson
86
Rhonda Lee Rossiter
87
Mark Schneider
Gestionnaire des biens
88
Geraldine Shears
Gestionnaire, RH
89
Carol Sheedy
Directeur général
90
Robert Sheldon
Directeur, unité de gestion
91
Tracey Smith
Gestionnaire, RH
92
Corinne Steed
93
Suzanne Therrien-Richards
94
Pat Thomsen
95
Rob Thompson
Directeur
96
Karen Tierney
Directeur, unité de gestion
97
98
Kevin van Tighem
Palema Upshaw
Directeur, unité de gestion
99
Pam Veinolte
100 Mike Walton
Gestionnaire, planification
Dirigeante principale des
ressources humaines
Unité de gestion
Directeur, unité de gestion
101 Norma V Welch
102 Karen Wolfrey
Gestionnaire de l’EV
103 Lianne Wright
Directrice
Rapport final
Centre de services de
l’Ouest et du Nord
Calgary
DG, Est
unité de gestion de
Kootenay/Yoho/Lac Louise
Unités de gestion du MontRiding et du Manitoba
Unité de gestion de l'Ouest
de Terre-Neuve-etLabrador
Est
Unité de gestion du Nord
du Nouveau-Brunswick
Centre de services de
l’Atlantique
Développement
organisationnel
CSON
Bureau national
Unité de gestion de la Côte
de la Colombie-Britannique
Unité de gestion de l'Est de
Terre-Neuve
Unité de gestion de Banff
Rémunération, Halifax
Kootenay/Yoho/Lac Louise
Nord de l’Ontario
Complexe de défense
d'Halifax - Citadelle
d'Halifax
Unité de gestion de l’Est de
l’Ontario
Centre de services de
l’Atlantique
95
Rapport final
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Annexe G : Les voies du respect et de l’habilitation du
modèle de mobilisation des employés du SCT
La voie du respect
MOBILISATION
DES EMPLOYÉS
Engagement et
satisfaction à l’égard de
l’organisation
Satisfaction
au travail
Adéquation
du travail
Relations de travail
et communications
positives
Leadership des superviseurs
et gestion du rendement
Habilitation
et innovation
Milieu éthique, axésur les personnes
Possibilités
d’avancement
et perfectionnement
Dotation efficace,
fondée sur des valeurs
Moteurs
Leadership des personnes occupant un
poste de direction
La voie du respect est l’une des meilleures façons d’améliorer la mobilisation des employés et
leur satisfaction à l’égard de l’organisation. Cette voie est unique, car elle ne comprend que
deux moteurs : le moteur milieu éthique, axé sur les personnes, et le moteur leadership des
personnes occupant un poste de direction.
Le lien étroit qui existe entre le moteur leadership des personnes occupant un poste de
direction, qui se trouve à la base du modèle de mobilisation des employés, et le moteur milieu
éthique, axé sur les personnes doit être au cœur des actions des personnes occupant un poste
de direction. La création d’un milieu de travail respectueux et inclusif dépend en grande partie
du ton donné par les dirigeants. La meilleure façon pour ces derniers de créer un tel
environnement est de prendre des décisions pertinentes et efficaces et de faire leur travail de
façon à mériter la confiance de leurs employés. Ces actions constituent le fondement d’autres
comportements en milieu de travail, comme le traitement des questions éthiques de façon
cohérente et équitable.
Les employés qui ont le sentiment d’être traités avec respect préfèrent rester dans
l’organisation, même si un poste équivalent s’ouvre ailleurs dans la fonction publique fédérale.
En effet, un milieu de travail respectueux et équitable favorise non seulement l’engagement,
mais aussi un sentiment général de satisfaction à l’égard du ministère ou de l’organisme. Cette
relation est illustrée par le lien direct qui existe entre le moteur milieu éthique, axé sur les
personnes et le résultat engagement et satisfaction à l’égard de l’organisation.
96
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Les résultats relatifs à la mobilisation des employés entraînent une forte réciprocité; les efforts
déployés par les dirigeants pour créer un milieu de travail éthique et axé sur les personnes ont
des effets non seulement sur l’engagement et la satisfaction des employés à l’égard de
l’organisation, mais également sur leur satisfaction au travail.
La voie de l’habilitation
MOBILISATION
DES EMPLOYÉS
Engagement et
mobilisation
à l’égard de l’organisation
Satisfaction au travail
Adéquation du travail
Relations de travail
et communications
positives
Habilitation
et innovation
Milieu éthique, axésur les personnes
Leadership des superviseurs
et gestion du rendement
Possibilités
d’avancement
et perfectionnement
Dotation efficace,
fondée sur des valeurs
Moteurs
Leadership des personnes occupant un
poste de direction
La voie de l’habilitation est l’une des plus complexes qui mènent à une mobilisation accrue des
employés. Elle fait appel aux interrelations entre quatre moteurs. Ensemble, ces quatre moteurs
ont un effet direct sur l’engagement et la satisfaction des employés à l’égard de leur
organisation et interagissent de façon à renforcer ou à affaiblir leur mobilisation.
La voie de l’habilitation est fondée sur le moteur du leadership des dirigeants. Comme le
décrivent la voie de la carrière et celle du respect, les dirigeants ont une influence importante
sur le moteur milieu éthique et axé sur les personnes. La confiance que les employés ont
envers leurs dirigeants et la capacité de ces derniers de prendre des décisions pertinentes et
efficaces donnent le ton à l’environnement de travail. Lorsqu’on améliore le moteur leadership
des personnes occupant un poste de direction, on tend à améliorer chez les employés la
conviction que l’organisation les respecte et s’efforce de prévenir la discrimination et le
harcèlement.
La voie de l’habilitation part du moteur milieu éthique et axé sur les personnes pour passer au
moteur possibilités d’avancement et perfectionnement. Si un employé est convaincu que son
organisation le respecte et prévient la discrimination et le harcèlement, il sera également plus
enclin à croire qu’elle favorise l’avancement professionnel et le perfectionnement.
97
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Ce rapprochement traduit le fait que l’équité et la justice touchent de nombreux aspects de
l’environnement de travail. De plus, le ton donné par un dirigeant qui favorise l’existence d’un
milieu de travail sain, équilibré, empreint de confiance et de respect aura des répercussions
dans tout le modèle de mobilisation des employés – dans le présent cas, sur le moteur
possibilités d’avancement et perfectionnement.
La relation entre le moteur possibilités d’avancement et perfectionnement et le moteur
habilitation et innovation constitue la pierre angulaire de la voie de l’habilitation. Un accès accru
à des possibilités d’avancement et de perfectionnement aide les employés à prendre confiance
en leurs connaissances, capacités et habiletés, et leur tendance à l’innovation et à l’initiative
augmente en même temps. Les possibilités d’avancement qui s’offrent aux employés
accroissent aussi leur conviction d’avoir une influence sur les questions qui les touchent
directement. En offrant des possibilités d’avancement professionnel aux employés,
l’organisation leur dit à quel point elle apprécie leurs capacités et leurs talents, et à quel point
cet investissement en vaut la peine.
Le lien direct qui existe entre le moteur habilitation et innovation et la satisfaction au travail
complète la voie de l’habilitation. Cette relation souligne l’importance de l’autonomie de
l’employé dans son degré de satisfaction au travail. Comme cette satisfaction au travail est
aussi liée à l’engagement et à la satisfaction de l’employé à l’égard de l’organisation, il est
naturel qu’un plus grand sentiment d’habilitation incite à demeurer dans l’organisation.
La voie de l’habilitation illustre la nécessité de donner aux employés un plus grand contrôle sur
leur environnement de travail. Les organisations où l’on a cerné des problèmes quant au moteur
habilitation et innovation peuvent améliorer la mobilisation des employés en offrant des
possibilités d’avancement qui facilitent l’habilitation des employés.
98
Agence Parcs Canada
Examen de la conformité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec ses
valeurs et ses principes
Rapport final
Annexe H : Comparaison entre l’APC et les autres
organismes de la fonction publique quant au ratio
employé/professionnels des RH
Note : Basé sur les recherches de l’APC
ORGANISATION
NOMBRE
D’EMPLOYÉS
NOMBRE DE
RÉGIONS
TAILLE ET COMPOSITION DES
RH
596 RH (équivalent PE) à
l’échelle nationale
R ATIO
Agence du revenu du
Canada
45 002
5 + admin.
centrale
Travaux publics et
Services
gouvernementaux Canada
1 3028
5
Inconnues
Ministère de la Défense
nationale
2 8000 civils
5
279 PE
12 EX
96:1
Conseil national de
recherches Canada
4 613
5
120 employés
38:1
19:1
20:1
Agence canadienne
d’inspection des aliments
6 464
4 + RCN
334 employés
(92 % à durée indéterminée,
6,7 % à durée déterminée et
1,2 % d’étudiants)
Citoyenneté et
immigration
4 145
5
200 PE
4 EX (org.)
Transport Canada
Pêches et Océans Canada
Agence Parcs Canada
15 - 20 employés dans
chaque région
4 897
5
10 839
6 + RCN
(en secteurs)
Inconnues
6 862 (- 960
étudiants?)
2 régions +
Bureau
national
255 au total
78 RH organisation
120 RH opérationnelles
57 rémunération
opérationnelle
100 employés (classification
et dotation)
75:1
49:1
23:1
99
Suite / Pièce 1605
130 rue Albert Street
Ottawa, ON K1P 5G4
(T) 613-567-7774/866-567-7774
(F/T) 613-567-77900
cpm.ca