Article de l`Encyclopædia Universalis, proposé à titre

 Article de l’Encyclopædia Universalis, proposé à titre gracieux dans le cadre de ce MOOC, en ligne disponible en suivant ce lien : http://www.universalis.fr/encyclopedie/force-­‐de-­‐vente-­‐gestion/ Toute citation ce cet article devra se faire avec la mention de la source sous la forme suivante : Christophe FOURNIER « Force de vente », Encyclopædia Universalis [en ligne] ( http://www.universalis.fr/encyclopedie/force-­‐de-­‐vente-­‐gestion/ ) Christophe Fournier remercie vivement l’ Encyclopædia Universalis, qui accorde le droit de diffuser gracieusement cet article aux inscrits du MOOC Management de la force de vente. FORCE DE VENTE, gestion Auteur Christophe FOURNIER Christophe FOURNIER, « FORCE DE VENTE, gestion », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 19 mars 2015. URL : http://www.universalis-­‐edu.com/encyclopedie/force-­‐de-­‐vente-­‐gestion/ Introduction L'histoire enseigne que les phases de prospérité économique correspondent très fréquemment à des périodes d'échanges commerciaux intenses. Cela souligne le rôle clé du commerce et des négociants dans la création de richesse d'une nation. Pourtant, la fonction commerciale, et les vendeurs qui la remplissent, pâtissent d'une image sociale plutôt négative. La vente est trop souvent assimilée au porte à porte, ou considérée comme une activité temporaire, et non comme un véritable métier où l'on peut effectuer l'ensemble d'une carrière. C'est d'ailleurs en partie ce qui explique la pénurie de ressources humaines commerciales enregistrée, même en période de chômage important. Le management de la force de vente comporte trois grandes phases (Churchill, Ford et Walker, 1990). La première précise la stratégie commerciale : prévision des ventes, organisation de l'action des commerciaux en fonction des clients. La deuxième vise à développer les actions nécessaires à la réussite de la stratégie formulée : recrutement et formation des commerciaux, développement de procédures pour définir clairement les attributions de chacun, élaboration des systèmes de rémunération. Enfin, la troisième et dernière étape est destinée à s'assurer que les objectifs fixés sont réellement atteints. Si la plupart de ces étapes s'appliquent à tout processus de gestion des ressources humaines, certaines d'entre elles apparaissent plus spécifiques lorsqu'il s'agit de la force de vente. C'est ce que nous essaierons d'éclairer dans cet article consacré à une population extrêmement hétérogène et présentant de fortes particularités (relative autonomie dans le travail, tâches très souvent effectuées en dehors de l'entreprise...). Les vendeurs : une réalité hétérogène Le vocable de « vendeur » recouvre une multitude d'appellations possibles. Ces dernières rendent compte de la diversité des activités qui s'y rapportent. Des tâches extrêmement variées L'étude américaine de William Moncrief (1986), parfaitement transposable au contexte français, a montré que les commerciaux peuvent effectuer, dans le cadre de leur mission, plus de 120 tâches. Celles-­‐ci peuvent être regroupées en dix grandes activités dont l'importance et la fréquence varient en fonction des types de commerciaux. La lecture de ces différentes tâches indique qu'une part importante du temps des commerciaux est consacrée à d'autres fonctions que la vente (travail administratif sur les commandes, remontée d'informations pour l'entreprise, formation et recrutement de nouveaux collègues, déplacements, etc.). D'une façon générale, les commerciaux consacrent moins de la moitié de leur temps au contact commercial poprement dit. Ce constat justifie le développement des nouvelles approches visant à accroître la productivité et l'efficacité du commercial, notamment en dilatant le temps consacré directement à la vente. On voit ainsi se développer, d'une part, des stratégies multicanal permettant une approche différente du client et, d'autre part, l'utilisation massive des technologies de l'information et de la communication pour mieux organiser le travail du commercial et faciliter la gestion de sa relation avec la clientèle. Compte tenu de ce nouveau contexte, la typologie proposée en 1986 à été actualisée en 2006 par William Moncrief, Greg Marshall et Felicia Lassk pour la vente interentreprises (b to b). Douze grandes activités sont désormais mises en évidence : la vente proprement dite avec une forte orientation relationnelle, la promotion des produits chez le distributeurs, les activités de loisirs créant du lien social avec les clients, la prospection, l'utilisation des nouvelles technologies, les déplacements, la participation au recrutement et à la formation des futurs commerciaux de l'entreprise, la livraison et l'installation des produits, la formation de soi et la participation à des réunions, le travail au bureau et enfin le soutien et les activités relationnelles avec certains distributeurs. De nombreuses appellations traduisant la variété du métier Agent commercial, représentant, V.R.P., animateurs des ventes, délégués médicaux, etc., autant d'appellations que l'on peut rencontrer en consultant les offres d'emploi de la fonction commerciale. Cette diversité ne fait que traduire l'hétérogénéité des tâches, des missions et des domaines confiés aux commerciaux. Diverses tentatives de classement ont eu lieu. La plupart des typologies proposées procèdent de la même méthode : effectuer, dans un premier temps, un inventaire exhaustif de l'ensemble des tâches potentiellement réalisées par les commerciaux pour, dans un second temps, à partir de cette liste, bâtir des groupes de commerciaux. Cet effort de classement, permet ensuite de proposer un management (recrutement, contrôle, rémunération...) adapté à chaque groupe de commerciaux. C'est dans cette optique que Robert Désormeaux (1987) a proposé, dans un cadre nord américain une typologie très simple dans sa conception en prenant pour base dix questions sur l'activité des commerciaux : le commercial vend-­‐il ? Se déplace-­‐t-­‐il ? Distribue-­‐t-­‐il physiquement les produits ? Consacre-­‐t-­‐il l'essentiel de son temps à recruter de nouveaux clients ? S'occupe-­‐t-­‐il de produits perçus comme techniquement complexes ? Est-­‐il en charge d'entreprises ou de consommateurs finals ? A-­‐t-­‐il une relation régulière avec ses clients ? Alloue-­‐t-­‐il beaucoup de temps à l'analyse et à la conception sur mesure ? Doit-­‐il faire face à un processus de vente long ? Robert Désormeaux met alors en évidence une dizaine de profils commerciaux, permettant ainsi de remettre en cause différents clichés sur la vente. Par exemple, tous les commerciaux ne se déplacent pas : certains sont sédentaires, tels les vendeurs en magasin ou les télévendeurs. Certains d'entre eux n'effectuent aucun acte de vente direct, comme les commerciaux qui travaillent avec, par exemple, des prescripteurs-­‐délégués médicaux. Certains ne peuvent que difficilement s'engager dans une relation de fidélisation avec la clientèle, par exemple les négociateurs dans le domaine de l'immobilier. En considérant la liste actualisée des tâches effectuées par les vendeurs, William Moncrief, Greg Marshall et Felicia Lassk (2006) proposent une nouvelle typologie en mettant en évidence six catégories comprenant, notamment, des vendeurs conseil, des développeurs de nouvelle activité ou, dans la vente industrielle et la grande distribution, des responsables de compte-­‐clés. Ces derniers, en charge d'un petit nombre de gros clients, gèrent l'ensemble des relations entre leur entreprise et ceux-­‐ci. Au sein d'une même entreprise peuvent cohabiter différentes catégories de commerciaux, pour être en adéquation avec les différents types de clients de l'entreprise, et/ou avec les structures d'achat des clients. Par exemple, une entreprise dont les produits sont présents en grandes et moyennes surfaces aura deux types de commerciaux. Au niveau national, les responsables d'un compte clé conduiront les négociations avec les centrales d'achat nationales des distributeurs. Au niveau local, des chefs de secteurs géreront les relations commerciales avec les chefs de rayon des mêmes distributeurs. De plus, dans certains cas, des marchandiseurs seront notamment chargés du suivi des produits de leur entreprise dans les rayons. En totale rupture avec les approches précédentes, René Darmon (1993, 1998) estime que la diversité des situations commerciales se traduit par une variété des processus mentaux (collecte, échange et traitement d'informations) développés au cours de la relation avec le client ou le prospect. Trois facteurs sont alors pris en compte. Le premier concerne l'importance du temps. Certaines activités commerciales peuvent exiger en la matière une approche très standardisée : durée optimale d'un contact client, fréquence de visites préétablies, organisation précise des tournées. D'autres, à l'inverse, sont plus orientées vers une approche relationnelle et donc adaptée à chaque client. Le deuxième facteur se rapporte au volume d'informations, important ou faible, requis pour exercer cette activité : connaissance de la demande, des produits, de la concurrence, remontée d'informations vers son entreprise, etc. Enfin, le troisième volet considére la complexité du traitement (intensif ou faible) nécessaire pour interpréter et utiliser ces informations de façon pertinente lors de l'entretien de vente. La prise en compte de ces trois facteurs aboutit à une classification en huit types d'activités commerciales. Même ci certaines affectations peuvent être nuancées – la gestion du temps demeure par exemple primordiale pour les télévendeurs – cette typologie évite la présentation d'une liste fastidieuse de tâches et éclaire la diversité des situations commerciales par le type de relation développée avec le client. Classification des fonctions de vendeurs Classification des fonctions de vendeurs selon trois facteurs: temps, masse des informations à traiter et complexité de leur traitement. Source: René Darmon, 1993. Traitement intensif des informations Masse importante Faible masse d’informations d’informations -­‐ Vendeurs -­‐ Vendeurs porte à Gestion industriels (grands porte du temps (encyclopédies, importante territoires) assurance-­‐vie etc.) Gestion du -­‐ Équipe de vente temps peu aux comptes importante nationaux -­‐ Vendeurs de produits de haute technologie (nombre de compte peu élevé) -­‐ Vendeurs conseils internes (mobilier, appareils électro-­‐
ménager) Faible traitement des informations Masse importante Faible masse d’informations d’informations -­‐ Représentants -­‐ Vendeurs médicaux livreurs -­‐ Preneurs d'ordres -­‐ Merchandiseurs sur le terrain -­‐ Vendeurs -­‐ Preneurs télémarketing d'ordres internes (employés de vente). Source : René Darmon (1993) Tableau Crédits : Encyclopædia Universalis France Au final, un vendeur est une personne chargée d'établir et d'entretenir l'ensemble des contacts commerciaux directs (relation avec les clients ou prospects) ou indirects (démarches réalisées auprès de prescripteurs par exemple). La force de vente (ou l'équipe de vente) regroupe les vendeurs, les personnes chargées du soutien à la vente ainsi que celles relevant de l'encadrement et de la direction commerciale. Un modèle de comportement des commerciaux : l'approche d'Orville Walker, Gilbert Churchill et Neil Ford (1977) La recherche de la performance sous-­‐tend généralement la mise en œuvre des dispositifs de gestion et de management des commerciaux. Cependant, la compréhension des comportements humains est un préalable indispensable à la sélection des outils qui orienteront le plus efficacement possible l'action des vendeurs. En 1977, Orville Walker, Gilbert Churchill et Neil Ford ont proposé un modèle, légèrement modifié en 1990, destiné à préciser les déterminants (ou antécédents) et les conséquences de la performance des commerciaux. Ils ont ensuite mené une tentative de validation de leur approche, en effectuant la synthèse (méta-­‐analyse) d'une centaine de travaux (Gilbert Churchill, Neil Ford, Steven Hartley et Orville Walker, 1985). Cette synthèse présente des résultats décevants en partie parce que les variables du modèle ne permettent d'expliquer qu'une part limitée de la performance des individus. Cette approche constitue néanmoins un précieux cadre de référence pour la réflexion et la prise de décisions managériales. Les antécédents de la performance Un ensemble de variables organisationnelles (style de management, type de contrôle, structure commerciale, etc.), personnelles (âge, expérience, éducation, etc.) et environnementales (répartition des clients dans un territoire, potentiel économique d'une zone, etc.) influencent ce qu'on appelle les « antécédents » de la performance. La motivation La motivation est définie par la quantité d'effort et de travail qu'un vendeur est prêt à déployer lors de la réalisation de ses activités et de ses missions. Elle influence bien entendu la performance. Il existe de multiples approches de la motivation. Celle de Victor Vroom (1964), adaptée par Kenneth Teas (1981) au contexte des forces de vente, permet une identification claire du mécanisme de la motivation et souligne les leviers d'action destinés à son développement. Le processus se déroule en plusieurs étapes. Un vendeur sera particulièrement motivé si, d'une part, une augmentation de ses efforts se traduit par l'obtention de meilleurs résultats (satisfaction des attentes) et si, d'autre part, il est incité par l'obtention de certaines récompenses financières ou non – avancements, voyages, etc. (valence pour la récompense). La valence pour la récompense qui correspond à l'intérêt propre du vendeur pour une récompense est d'autant plus forte que le commercial cherche à obtenir un certain niveau ou un certain type de récompense, comme des primes stimulantes ou des concours avec des prix particulièrement recherchés. Cependant, la motivation ne sera réelle que si une variation des résultats entraîne effectivement une variation de la rémunération (instrumentalité). Cette dernière variable, associée à la valence pour récompense, aboutit à la valence pour la performance. Une valence pour la performance élevée traduit une volonté forte du commercial d'atteindre des niveaux de performance élevés. Cette théorie permet d'expliquer le rôle des différentes composantes de la rémunération et de préciser les facteurs conduisant au succès. L'aptitude L'aptitude regroupe l'ensemble des capacités de l'individu relatives à la vente. Elles résultent principalement de caractéristiques individuelles mentales (aptitudes verbales ou quantitatives – compréhension, manipulation des chiffres) ; physiques (âge, poids, taille), ou psychologiques (traits de personnalité, empathie, besoin de reconnaissance sociale, etc.). Les compétences Les compétences font, elles, référence aux connaissances acquises par le commercial en vue de la conduite et de l'exécution de sa mission. Elles peuvent ainsi évoluer très vite du fait de l'accumulation d'expérience ou suite à des formations. Toutefois, les performances sont d'autant meilleures que les aptitudes de l'individu sont en adéquation avec le profil du poste et qu'elles favorisent le développement des compétences. La perception des rôles Il existe dans les organisations un système de rôles qui définit l'ensemble des tâches afférentes à un poste, indépendamment du vendeur qui l'occupe. La réussite du commercial dépend de sa propre action mais également du comportement des autres agents de l'organisation. Le fonctionnement de l'entreprise est facilité si les attentes de chacun sont clairement connues et perçues (exactitude des rôles) par les autres agents. Cependant, des dysfonctionnements tels que « l'ambiguïté » ou le « conflit de rôle », aboutissant à des « tensions de rôles », peuvent apparaître. L'ambiguïté de rôle se manifeste lorsque le vendeur ne dispose pas de l'information nécessaire pour mener à bien sa tâche ou lorsqu'il ne comprend pas clairement ce qu'on attend de lui. Le conflit de rôle est perçu lorsque le commercial est confronté à des demandes incompatibles : l'entreprise demande par exemple au vendeur d'insister sur la prospection alors que la rémunération est assise sur le chiffre d'affaires et donc sur les ventes. Les conséquences de la performance La performance enregistrée se répercute sur les récompenses des commerciaux par l'intermédiaire du système de contrôle ; les récompenses engendrent à leur tour une satisfaction. Le modèle distingue les récompenses intrinsèques des récompenses extrinsèques. Les premières répondent à des besoins d'ordre supérieur : désir d'accomplissement, de développement personnel, etc. Les récompenses extrinsèques (rémunérations, primes, stimulation, etc.) sont essentiellement attribuées par le responsable hiérarchique et répondent à des besoins d'ordre inférieur (se nourrir, s'habiller, se loger, etc.) et supérieur (épanouissement dans le travail, motivation, etc.). Ces récompenses influencent la satisfaction des individus. La satisfaction au travail est définie par Edwin Locke (1969) comme étant « l'ensemble des réactions émotionnelles complexes enregistrées par les individus du fait de leur activité professionnelle ». Parmi les multiples approches de la satisfaction, celle qui paraît la plus utile pour le décideur considère l'ensemble des facteurs à l'origine de ces réactions. On peut citer le travail proprement dit, les relations avec les collègues de l'entreprise, le système de promotion et d'avancement, la rémunération, la politique de l'entreprise, l'attente du responsable hiérarchique et des clients (Gilbert Churchill, Neil Ford, Orville Walker, 1974). Organisation et contrôle de la force de vente Au sein de la panoplie très large des actions et opérations destinées à organiser l'action des commerciaux, on peut distinguer deux éléments clés du management de la force de vente : l'organisation et la structure commerciale d'une part, l'évaluation et le contrôle d'autre part. La structure de la force de vente D'une façon générale, la structure d'une organisation ou d'une fonction traduit « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Henry Mintzberg, 1982). Cette définition met en évidence les dimensions horizontale et verticale d'une structure. La dimension horizontale Ce découpage horizontal permet de répartir le travail entre les commerciaux situés à un même niveau hiérarchique. Les paramètres les plus fréquemment considérés sont les produits, les clients et les territoires géographiques. Cela conduit à distinguer trois types de structures : Structuration de la force de vente Principaux avantages et inconvénients des différentes structures simples. Produits -­‐ Excellente connaissance des produits par le vendeur, -­‐ Aucune gamme de Avantages produits n'est délaissée, chaque vendeur fera le maximum d'efforts. Limites -­‐ Un même client aura plusieurs contacts commerciaux avec un même fournisseur s'il achète plusieurs produits. Structure Clients -­‐ Structure d'essence marketing, -­‐ Excellente connaissance des clients, de leurs attentes, de leurs comportements, etc -­‐ Anticipation des changements d'attitude -­‐ Une grande entreprise cliente, ayant plusieurs divisions, aura de multiples contacts commerciaux avec un même fournisseur car elle relèvera de différents marchés. Géographique -­‐ Minimisation des coûts (1 vendeur par territoire) et des distances parcourues, -­‐ Simplicité de coordination et de contrôle. -­‐ L'absence de spécialisation ne permet pas de dégager des économies, -­‐ Les vendeurs privilégient certains clients et certains produits (achat de routine, produits aisés à vendre etc.). Tableau Crédits : Encyclopædia Universalis France – la structure par produits : chaque commercial est responsable de la vente de l'ensemble d'une famille de produits. Cette structure est particulièrement adaptée aux entreprises qui présentent des gammes hétérogènes ainsi que des produits complexes ou à fort contenu technologique. – la structure par clients ou par marchés : cette structure spécialise les commerciaux en fonction de la nature des clients (particuliers ou professionnels, par exemple). Prolongement direct de l'approche marketing, cette structure confère aux commerciaux une excellente connaissance de la clientèle, de ses attentes et de ses comportements. Ce faisant, elle permet de développer une collaboration fructueuse avec les services marketing, en vue d'adapter les produits ou d'en créer de nouveaux. – la structure géographique : chaque commercial se voit confier une zone géographique (dont la taille peut varier fortement en fonction du contexte) au sein de laquelle il sera chargé de vendre la totalité des produits auprès de l'ensemble des clients de l'entreprise. Cette approche exige une forte homogénéité de la demande et des produits commercialisés. En plus de ces structures simples, qui ne considèrent qu'un seul critère de découpage, il existe des structures mixtes combinant plusieurs critères. La structure mixte la plus fréquente consiste à superposer une structure géographique à une structure par produits ou par clients. La dimension verticale La dimension verticale considère la structure d'un point de vue hiérarchique. Deux questions essentielles se posent : quel doit être le découpage hiérarchique (nombre d'échelons, attributions et responsabilités de chacun) et combien de subordonnés un responsable peut-­‐il encadrer (éventail de contrôle) ? Directeur National des ventes Directeur Régional des ventes Chef des ventes Inspecteur des ventes Vendeur Crédits : Encyclopædia Universalis France Plus que la présentation d'une organisation type, la « pyramide hiérarchique » précise l'évolution des qualités requises lors de la progression dans la hiérarchie commerciale. Les deux premiers niveaux exigent essentiellement des capacités commerciales (aptitude à la vente, maîtrise des techniques de négociation commerciale) auxquelles s'ajoutent pour le niveau 2, un sens du contrôle et de l'encadrement des commerciaux situés au niveau 1. Ces dernières qualités deviennent essentielles pour les échelons médians (chef des ventes, directeur régional des ventes). Enfin, la réussite dans les derniers échelons exige d'importantes qualités de management et de leadership. En effet, outre l'activité commerciale proprement dite, les directeurs des ventes participent à l'élaboration et à la prise des grandes décisions stratégiques de l'entreprise. La question du nombre des niveaux hiérarchiques et du nombre de personnes par niveau est purement contingente. La nature de la production (biens tangibles ou services, complexes ou simples), le type de management de l'entreprise (centralisé ou non) ou le degré souhaité d'encadrement des commerciaux sont autant de facteurs à prendre en compte. Le système de contrôle et d'évaluation des commerciaux Tant au niveau d'une organisation que d'une fonction, les systèmes de contrôle visent à connaître les performances enregistrées et notamment à s'assurer que les objectifs fixés sont effectivement atteints. De plus, les systèmes de contrôle font partie intégrante du pilotage de la force de vente puisqu'ils motivent et orientent l'action des vendeurs, la rémunération de ces derniers étant très souvent indexée sur les résultats obtenus. Il existe deux grands types d'approche du contrôle : l'une porte directement sur les résultats (performance), l'autre concerne le comportement du commercial et insiste plus particulièrement sur la façon d'obtenir ce résultat. Cependant, avant de sélectionner un type de contrôle, trois questions préalables se posent : l'analyse est-­‐elle menée en termes absolus (niveau enregistré) ou relatifs (comparaison par rapport à des objectifs fixés –
quotas) ? Quel niveau d'analyse (le territoire du vendeur, les familles de produits, les types de client en fonction de leur taille, du secteur d'activité, etc.) faut-­‐il considérer ? Et enfin, quelles sources d'information retenir : factures, rapport de vente, fiches clients, etc. ? Le contrôle par les résultats Ce type de contrôle considère les résultats obtenus par les commerciaux. Si les ventes sont les variables les plus fréquemment retenues pour cette évaluation, il n'est pas rare de considérer des indicateurs de marge qui attirent l'attention du commercial sur les moyens engagés et sur les conditions d'obtention des ventes. Malgré son objectivité, ce contrôle présente de multiples inconvénients, dont le principal est le risque d'engendrer un travail essentiellement orienté vers le court terme, en réduisant par exemple le nombre de visites de prospection aux résultats lointains. Ce dernier peut aussi être incité à ne démarcher que les clients les plus acheteurs, ou encore à maximiser les remises. Ce système de contrôle laisse une large place à la rémunération variable. Pour mieux contrôler, voire orienter l'action des commerciaux, les entreprises développent des systèmes de contrôle fondés sur les comportements. Le contrôle par le comportement L'approche par le comportement consiste à évaluer la façon dont le commercial effectue son travail. Elle comprend deux volets (Goutam Challagalla et Tasadduq Shervani, 1996). Le premier concerne les tâches et les missions du vendeur : nombre de visites réalisées, nouveaux clients entrés en portefeuille, nombre de visites de prospection, etc. Le second est plus orienté vers les compétences et le savoir-­‐faire : connaissance des produits de l'entreprise, qualité du contact commercial, etc. Ce type de contrôle permet de mieux orienter l'action des commerciaux et repose principalement sur la prise en compte de variables qualitatives, donc subjectives. Ce système exige, en outre, une procédure de collecte d'informations qui peut se révéler coûteuse et complexe. Il faut en effet déterminer quels sont les indicateurs les plus pertinents, à qui incombe l'évaluation et selon quelle périodicité. La proportion de rémunération fixe est relativement importante lorsque ce type de contrôle est en vigueur. Pour tenter de bénéficier des avantages de chaque système, certaines entreprises établissent des contrôles hybrides reposant sur une approche par les résultats à laquelle s'ajoute une composante comportementale (Dominique Rouziès et Madeleine Besson, 1998). Les évolutions de l'approche commerciale Parmi les multiples changements que connaît actuellement la fonction commerciale, trois d'entre eux nous paraissent majeurs et sont développés ci-­‐après. Une omniprésence des nouvelles technologies Les technologies de l'information et de la communication sont omniprésentes dans nos sociétés et le secteur de la vente n'y échappe pas. Si la plupart de ces technologies sont utilisées (ordinateurs et logiciels, Internet, téléphones mobiles, GPS et systèmes de géo-­‐ localisation....) on distingue dans le domaine du management de la force de vente deux principaux dispositifs : celui de l'automatisation de la force de vente (A.F.V. ou Sales Force Automation) et celui de la gestion de relation client [(G.R.C. ou Customer Relationship Management (C.R.M.)], ces deux systèmes étant souvent confondus ou du moins en forte interaction. Ces nouvelles technologies vont permettre – d'organiser, de planifier et d'optimiser l'activité du vendeur, notamment en automatisant au maximum certaines tâches répétitives telles que la planification des visites, l'organisation des tournées en fonction des fréquences de visite déterminées pour chaque catégorie de clients – de structurer la prospection et d'aider à la prise de rendez-­‐vous. Dans certains secteurs, pour des clients déjà en portefeuille, il est possible de recourir à des centres d'appels pour prendre ces rendez-­‐vous, délestant ainsi le commercial de ces tâches non créatrices de valeurs. Il pourra alors se concentrer sur le contact client et accroître le temps passé en clientèle. Pour trouver de nouvelles adresses, des processus classiques de marketing direct sont utilisés (location de fichier, insertion presse ou écran publicitaire avec coupon pour demande d'information, fiche contact sur un site internet...). Il conviendra de qualifier les nombreuses coordonnées collectées, et notamment de distinguer les prospects des suspects, ces derniers n'étant pas vraiment intéréssées ou intéressantes pour le commercial. Les informations collectées sont injectées dans le système de G.R.C. et aboutissent, dans le meilleur des cas, à une prise de rendez-­‐vous (information alimentant le système d'A.F.V.). Cette phase de qualification peut également être menée par des centres d'appel (ou des centres de relation clients). – de rendre plus efficace la visite commerciale et son suivi. Les données stockées dans le système de G.R.C., accessibles et modifiables en permanence, seront transformées en informations particulièrement utiles pour l'entretien commercial proprement dit. Ces dispositifs sont également de précieux outils de contrôle et d'analyse pour la hiérarchie commerciale et la direction de l'entreprise afin de mieux organiser l'action commerciale. Mise en place d'une stratégie multicanal et impacts sur le management de la force de vente Si cette approche de la clientèle n'est pas récente (les banques l'utilisent depuis la fin des années 1980), un nouveau tournant été pris du fait de l'explosion d'Internet et des technologies de la communication, au niveau de l'équipement (par exemple les téléphones mobiles ou les tablettes) comme à celui de son utilisation (réseaux sociaux...). Les stratégies multicanal développées par bon nombre d'entreprises consistent à combiner au moins deux canaux différents pour communiquer et distribuer les produits ou les services auprès des clients. Pour la vente proprement dite, les enseignes « click and mortar » combinent un canal classique (des magasins physiques) avec un canal en ligne (site internet). Pour la communication avec le client, les entreprises utilisent également Internet (site ou emails) et/ou un centre d'appels, en parallèle avec le réseau commercial classique. Ce type de stratégie n'est pas sans conséquence sur la place et le rôle des vendeurs du réseau commercial et, plus généralement, sur le fonctionnement global de l'entreprise. En effet, le commercial n'est plus l'interlocuteur exclusif du client pour le compte de l'entreprise mais devient l'un des contacts possibles parmi tant d'autres. Le management de la force de vente est ainsi profondément modifié. Le vendeur devient un chef d'orchestre visant à ce que la transaction puisse avoir lieu, quel que soit le canal finalement utilisé, en essayant d'obtenir la plus forte cohérence possible entre les différents canaux disponibles. Le socle de compétences dont ces commerciaux ont besoin pour mener à bien cette mission doit donc être repensé. Le système de leur rémunération et de leur motivation s'en trouve également remis en question En effet, de nombreux clients recueillent des précisions sur les produits ou services proposés auprès d'un vendeur en magasin et, après réflexion, finalisent leur achat sur Internet. Dans ces conditions, le commercial ne peut plus être rémunéré en fonction des ventes qu'il a effectivement réalisées mais plutôt en fonction de son rôle visant à optimiser le fonctionnement intelligent et harmonieux des différents canaux. Ce sont une philosophie et un fonctionnement dans leur ensemble qui doivent être revus, voire inventés, afin de tenir compte du nouveau rôle des commerciaux. Éthique, vente et comportement commercial Les comportements des vendeurs ne respectant pas les règles de bonne conduite généralement attendues sont l'une des raisons de l'image négative qui est souvent attribuée aux commerciaux. De tels comportements non éthiques sont dommageables au client mais également à l'employeur, aux collègues ou encore au responsable hiérarchique du vendeur. Casey Donoho et Timothy Heinze (2011) répertorient différentes situations potentiellement non éthiques touchant divers acteurs de la vie de l'entreprise. Ces comportements sont d'autant plus préjudiciables que bon nombre d'entreprises s'engagent dans des stratégies de gestion de la relation client, par essence orientées sur le long terme et basées sur la confiance. Différents leviers sont à la disposition des entreprises pour favoriser un comportement éthique de la part de sa force de vente : privilégier un système de contrôle et de rémunération plus orienté sur les comportements que sur les résultats, limiter la pression des objectifs quantitatifs à atteindre, encourager l'orientation éthique des responsables hiérarchiques ou encore développer des codes ou des chartes éthiques. Ces derniers dispositifs doivent servir de guide et de cadre de référence au personnel de l'entreprise, notamment aux commerciaux, lorsqu'ils sont face à des situations délicates. De tels dispositifs ne permettent pas de supprimer toutes les dérives mais constituent un garde-­‐fou efficace. Bibliographie G. N. Challagalla & T. A. Shervani, « Dimensions and type of supervisory control : effects on salesperson performance and satisfaction », in Journal of Marketing, vol. 60, no 1, pp. 89-­‐
105, 1996 G. A. Churchill, N. M. Ford & O. C. Walker Jr., « Measuring the job satisfaction of industrial salesmen », in Journal of Marketing Research, vol. 11, pp. 254-­‐260, 1974 Sales Force Management, 3e éd., éd. Irwin, Boston, 1990 G. A. Churchill, N. M. Ford, S. Hartley & O. C. Walker Jr., « The determinants of salesperson performance: a meta analysis », in Journal of Marketing Research, vol. 22, pp. 103-­‐118, 1985 R. Darmon, Management des ressources humaines des forces de vente, Economica-­‐Gestion, Paris, 1993 « A conceptual scheme and procedure for classifying sales positions », in Journal of Personal Selling and Sales Management, vol. 3, pp. 31-­‐46, 1998 R. Désormeaux, « Quel genre d'équipe de vente faut-­‐il ? », in Gestion, vol. 12, no 2, pp. 12-­‐24, 1987 C. DONOHO, T. HEINZE, “The Personal Selling Ethics Scale: Revisions and Expansions for Teaching Sales Ethics”, Journal of Marketing Education, 33, 1, p107-­‐122. C. Fournier, « La Performance des opérations de marketing direct perçue par les forces de vente : applications aux secteurs bancaires et automobile », in Recherche et Applications en Marketing, vol. 9, no 3, pp. 3-­‐19, 1994 « Impact des stratégies multicanal sur la rémunération des commerciaux : quelques réflexions appliquées au secteur ses services », in Revue française du marketing, no 223, pp. 67-­‐78, 2009 T. N. Ingram, R. W. Laforge, W.B. Locander, S. B. Mackenzie & P. M. Podsakoff, « New directions in sales leadership research », Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 25, no 2, pp. 137-­‐154, 2005 E. A. Locke, « What is job satisfaction », in Organizational Behavior and Human Performance, vol. 4, pp. 309-­‐336, 1969 H. Mintzberg, The Structuring of Organization : a Synthesis of the Research » (trad. P. Romelaer, Structure et dynamique des organisations), éd. d'Organisation, Paris, 1982 W. C. Moncrief, « Ten key activities of industrial salespeople », in Industrial Marketing Management, vol. 15, pp. 309-­‐317, 1986 W. C. Moncrief, G. W. Marshall & F.G. Lassk, « A contemporary taxonomy of sales positions », in Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 26, pp. 55-­‐65, 2006 D. Rouziès & M. Besson, « Le Pilotage des forces de vente : effets pervers des systèmes hybrides », in Décisions Marketing, 14, pp. 31-­‐43, 1998 K. R. Teas, « An empirical test of models of salespersons job expectancy and instrumentality perceptions », in Journal of Marketing Research, vol. 18, pp. 209-­‐226, 1981 R. Vanheems, « Distribution multi-­‐canal : vers une évaluation du rôle du vendeur dans l'intégration des canaux de distribution », in Revue française du marketing, no 223, pp. 53-­‐
65, 2009 « La distribution à l'heure du multi-­‐canal : une redéfinition du rôle du vendeur », Décisions Marketing, 69, pp. 43-­‐59, 2013 V. Vroom, Work and motivation, John Wiley and sons, New York, 1964 O. C. Walker Jr., G. A. Churchill & N. M. Ford, « Motivation and performance in industrial selling: present knowledge and needed research », in Journal of Marketing Research, vol. 14, pp. 156-­‐168, 1977.