Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 UNIVERSITE BLAISE PASCAL – CLERMONT 2 Année universitaire 2009-2010 ECONOMIE D’ENTREPRISE Abdallah ALAOUI Maître de conférences de gestion Le cours Partie 2 : Le fonctionnement de l’entreprise 1 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Partie 2 : Le fonctionnement de l’entreprise Chapitre 6 : L’activité productive Section 1 : La gestion de la production $1- Les objectifs de la production $2- Les moyens de la production $3- La production de services Section 2 : L’organisation de la production $1- Les modes de production $2- Le planning de production $3- Les nouvelles formes de gestion de la production Chapitre 7 : La fonction logistique Section 1 : La logistique : nouvelle fonction de l’entreprise $1- La logistique : enjeu et choix de l’agencement interne $2- L’étude économique de l’approvisionnement Section 2 : la gestion traditionnelle et moderne des stocks $1- La classification des produits $2- Les coûts et les contraintes de gestion des stocks $3- Les nouvelles techniques de gestion de stocks Chapitre 8 : L’activité commerciale Section 1 : L’analyse du marché $1- Approche globale du marché $2- Les indicateurs de positionnement sur les marchés $3- La notion de la demande Section 2 : Les principaux déterminants mercatiques de l’entreprise $1-« Product » : le choix d’un produit adapté aux goûts des consommateurs $2- « Price » : la fixation des prix locaux et des prix export $3- « Place » : le choix du circuit de distribution le plus adéquat $4- « Promotion » : la détermination de la politique de communication 2 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Chapitre 9 : La gestion des ressources humaines Section 1 : La GRH : cadre et contraintes $1- Le cadre théorique $2- Les contraintes de la GRH Section 2 : La GRH : la mobilisation du personnel $1- Gestion et administration du personnel $2- Les modes de règlement des conflits au travail Chapitre 10 : La fonction financière Section 1 : Les besoins de financement de l’entreprise $1- L’analyse du bilan de l’entreprise $2- Les besoins de financement de l’entreprise Section 2 : Les moyens de financement de l’entreprise $1- Le financement à long terme $2- Le financement à court terme $3- La politique financière de l’entreprise Objectifs : Permettre aux étudiants d’acquérir, dans un premier temps, les bases nécessaires à une bonne connaissance de l’entreprise (sa typologie, son statut juridique, son environnement économique et social, son organisation, ses théories, ses stratégies, etc.). Leur permettre de connaître, dans un deuxième temps, les principaux déterminants du fonctionnement de l’entreprise (ses activités productive, commerciale, logistique, financière, etc.). En utilisant une méthodologie pragmatique alliant réflexion théorique et des illustrations actualisée 3 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Chapitre 6 : L’activité productive Section 1 : La gestion de la production Produire consiste d’abord à créer un bien, à créer une richesse. Autrefois limité aux activités agricoles, puis industrielles, le concept de production s’est aujourd’hui élargi aux activités de services. La production peut alors être définie comme l’acte de création d’un bien économique, matériel ou immatériel, entrainant la participation d’un ou de plusieurs facteurs de production. $1- Les objectifs de la production La gestion de la production doit aboutir à la fabrication de produits de qualité, dans les délais requis et au meilleur coût. A- La qualité du produit La qualité d’un produit est sa conformité aux besoins exprimés ou implicites de la clientèle. Elle est appréciable techniquement par référence à des normes. Ces normes peuvent être définies au niveau national par l’AFNOR (Association française de normalisation) et de plus en plus au niveau international (normes CEN (Comité européen de normalisation) ou ISO (International standard organisation)). Les normes de produit garantissent à la clientèle une qualité minimale, ce qui réduit les « coûts de transaction », facilitant ainsi les échanges. Exemple : Dans le secteur agro-alimentaire, on rencontre de nombreuses références de qualité : 350 labels (dont « label rouge » la qualité gustative), les appellations d’origine contrôlée (AOC) pour le vin et le fromage, etc… La notion de qualité d’un produit englobe aujourd’hui la traçabilité de ce produit dans l’agroalimentaire. Elle consiste en la possibilité de remonter la chaîne des intermédiaires ayant 4 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 permis de confectionner celui-ci et le mettre à la disposition des consommateurs. Elle est facilité par le recours aux NTIC (codes barre, puces électroniques). B- Les délais de fabrication Ils déterminent dans de nombreux cas les délais de livraison à la clientèle. Or, ces derniers sont un argument commercial de premier ordre : celui de la réactivité, càd la capacité de satisfaire rapidement la demande de la clientèle. Ces délais dépendent : - De l’approvisionnement des unités de fabrication en pièces et composants (consommations intermédiaires) ; - Du temps de passage de la phase de conception à celle de fabrication. Celui-ci est fortement réduit par le recours à des logiciels de conception et de fabrication assistées par ordinateur (CFAO) ; - De l’organisation générale des techniques de production utilisées qui déterminent la productivité de l’entreprise. C- Les coûts Les coûts de production sont constitués : - Des charges d’approvisionnements en matière d’énergie et de composants ; - Des charges de personnels de fabrication ; - Des charges d’amortissement des équipements productifs (dépréciation des équipements liée à leur usure et leur obsolescence annuelle). Ils sont fortement influencés par : - La technique utilisée qui détermine la productivité des équipements et du travail. La productivité d’un facteur de production se définit comme le rapport entre la valeur de production et la quantité de facteur utilisée ; - Le niveau d’activité (quantité fabriquée) qui détermine les économies d’échelle réalisables (les économies d’échelle sont la baisse de coût unitaire qui résulte d’une 5 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 augmentation de la quantité produite). Exemple : Les difficultés de Dassault à rentabiliser son avion Rafale, faute de débouchés illustrent la nécessité d’un certain volume de production pour rentabiliser certains produits ; - L’analyse de valeur du produit pratiquée (ou non) par l’entreprise. Cette analyse consiste en une recherche systématique d’une réduction des coûts de production, en maintenant, voire en améliorant les fonctions principales et secondaires du produit. $2- Les moyens de la production A- Les facteurs de production On distingue les facteurs humains et les facteurs matériels : *En ce qui concerne les facteurs humains ce posent plusieurs questions : - celle de l’adaptation du personnel aux besoins, en quantité et en qualité : la flexibilité du travail, - celle de la motivation du personnel, sans laquelle la productivité du travail reste médiocre. Pour obtenir cette motivation, les entreprises doivent fournir un effort important d’intégration du personnel. *En ce qui concerne les facteurs matériels il faut distinguer le capital technique fixe (ensemble des équipements productifs) et les matières et produits semi-finis auxquels s’applique l’effort de production. Il faut ajouter aux facteurs de production proprement dits, les ressources financières dont elle a besoin. Il faut y ajouter, enfin, l’organisation de la production qui influence l’efficacité de la productivité de l’entreprise. B- Les services de la production (cf. le tableau ci-dessous) Deux groupes de services complémentaires interviennent dans la production : - Des services opérationnels, chargés de la fabrication et de l’expédition et soutenus par un certain nombre d’activités complémentaires ; - Des services fonctionnels, chargés de définir, d’organiser et de contrôler l’activité des précédents. 6 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Tableau 1 : Tableau récapitulatif des services traditionnels de la production Fabrication Expéditions Manutention Outillage Entretien Bureau d’études Les services opérationnels Fabriquer les produits (quantité, qualité, délai), selon les commandes ou « pour le stock ». Il se compose d’ateliers divisés en sections. La fabrication assistée par ordinateur (FAO) est pratiquée dans de nombreuses entreprises industrielles. Sa gestion est elle-même fréquemment automatisée sous forme de gestion de production assistée par ordinateur (GPAO). Prépare matériellement les commandes et la charge des commandes pour le transport. Elle s’appuie de plus en plus fréquemment sur la gestion des stocks assistés par ordinateur (GSAO). Réalise la circulation des flux physiques (matières, composants, tec.) entre les différents ateliers et postes de travail. L’automatisation de la manutention se développe grâce à différents procédés. Fabrique les outils, les achète ou les fait fabriquer, mais également contrôle et règle ceux-ci. Assure l’entretien préventif du matériel et aussi les dépannages et réparations de celui-ci. Sa gestion est parfois assistée par ordinateur (GMAO). Il conçoit des prototypes, teste leur efficacité et établit une définition complète du produit, en fonction des moyens de production disponibles et dans une optique de standardisation des pièces et composants utilisés dans l’entreprise. Ce travail est réalisé en collaboration avec le service mercatique et la Recherche et Développement. Il s’appuie sur une analyse de la valeur. Il est considérablement facilité par le recours à des logiciels de simulation et de conception assistée par ordinateur (CAO). Il aboutit à l’établissement d’un projet (plans, nomenclature des composants, coûts) et d’un dossier d’exécution (prototype, industrialisation). Les services fonctionnels Il définit les méthodes de production à appliquer pour produire au Bureau meilleur coût. Pour cela, il établit une « gamme de fabrication» des méthodes (succession des opérations, temps, quantités) pour chaque pièce. Il étudie l’implantation des différents postes et leur outillage. Le travail est facilité par le recours à un logiciel de conception et de fabrication assisté par ordinateur (CFAO). L’ordonnancement consiste à assurer la lancement des opérations de Bureau d’ordonnancement production, à les répartir entre différents postes de façon à minimiser le temps global de production, sans dépasser un niveau donné de coût. Il doit aider les services opérationnels à atteindre les objectifs de Contrôle qualité en formant les opérateurs et en effectuant des sondages de production concernant les produits. Source : Gilles Bressy et Christian Konkuyt , op. cit. p .273. 7 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 $3- La production de services Selon l’INSEE, l’activité de service consiste en « la mise à disposition d’une capacité technique ou intellectuelle. A la différence d’une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d’un bien tangible acquis par le client ». A- Les principales caractéristiques des services Périssabilité Intangibilité Services Inséparabilité Variabilité - L’intangibilité est la caractéristique qui retient généralement le plus l’attention. Le service est une production immatérielle. Il faut rappeler ici que de nombreux services supposent la participation de biens matériels qui sont incorporés dans la production du service (outils ou consommations intermédiaires de l’artisan plâtrier), tandis que de nombreux biens matériels sont commercialisés accompagnés de services (installation, garantie, etc.). On parlera de consommation de service lorsque la production immatérielle est l’objet principal du contrat entre le producteur et le client. - La périssabilité : le service n’est pas stockable, il est consommé en même temps qu’il est produit. 8 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 - L’inséparabilité tient à ce que la consommation et la production aient lieu nécessairement ensemble et que le consommateur se trouve de ce fait impliqué dans la production du service qu’il demande. - La variabilité permet une meilleure adaptation aux besoins particuliers de chaque client. Elle apporte également un risque de variation de la qualité du service selon la personnalité (savoir-être) et la compétence technique du prestataire. B- L’évolution économique et sociale de la production de services La production de services est le fait d’un nombre de plus en plus important d’entreprises que se sont spécialisées dans la production immatérielle et qui constituent le secteur tertiaire de l’économie. Il s’agit des nombreux services d’accompagnement dont toute entreprise, industrielle ou non, a aujourd’hui besoin (transport, maintenance, personnel temporaire, crédit, assurance, publicité, surveillance, etc.). De fait, le secteur tertiaire est devenu le premier secteur d’activités dans les pays développés (selon les l’INSEE, il représente en 2009 78% de l’emploi civil et 80% de la valeur ajoutée en France). L’INSSE distingue 5 types de services : - Les services non marchands (l’administration) ; - Le commerce ; - Les locations immobilières ; - Les services marchands aux entreprises (banque, assurance, R&D, etc…) - Les services marchands aux particuliers (banque, assurance, téléphonie mobile, R&D, etc…). Section 2 : L’organisation de la production $1- Les modes de production On entend par mode de production la manière dont se déroulent les différentes étapes nécessaires à la production d’un bien ou d’un service. 9 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 On distingue habituellement, selon les rythmes de production, quatre grands modes de production : le mode de production unitaire, le mode de production par lot, le mode de production en série et le mode de production en continu. Tableau 2 : Les modes de production : La classification traditionnelle Mode Production Production Production Production de production unitaire par lot en série en continu Fabrication Définition sur Petites séries mesure, au coup par diversifiées coup, en fonction produits identiques des de prescriptions Grands nombres de Flux biens produits homogènes identiques conformes à continu de un standard clients Automatisation Limitée à quelques Combinée (la machine contrôle fonctions de base flexibilité elle-même son fonctionnement) à une Automatisation très Automatisation des poussée étendue au transfert équipements d’équipements des produits entre productifs dédiés ou les programmables programmés de étapes = productique façon durable différentes de fabrication = transitique Rapport Production A la demande à la Production selon la Production selon la Production selon la commande demande exprimée demande anticipée demande anticipée Stockage non non oui Oui Avantage Qualité et flexibilité Flux Economies Economies d’échelle d’échelle tendus flexibilité et et automatisation complète Exemple Bâtiment ; Machines-outils Satellites Moteurs, Boissons, acier composants Source : Gilles Bressy et Christian Konkuyt, op. cit., p .276. $2- Le planning de production Cette phase de l’organisation de la production comporte d’une part la préparation technique réalisée par le bureau des méthodes, d’autre part, l’organisation proprement dite du travail, accomplie par les services de l’ordonnancement et du lancement. 10 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 A- La conception technique Cette phase relève de la compétence du bureau des méthodes, dont le rôle est de déterminer comment le produit sera fabriqué. L’objectif poursuivi est de rationnaliser le travail afin d’assurer une bonne productivité et de prévoir les évolutions technologiques dans le domaine de la production. Le bureau des méthodes détermine donc une organisation scientifique du travail (O.S.T), dont les principes ont été définis par Taylor au début du siècle : il s’agit de concevoir la meilleure façon possible de produire l’objet, le one bestway. Pour cela, il établit : • Une analyse des mouvements, en utilisant les techniques du chronométrage et du M.T.M. (Method Time Measurement) ; • Le programme de fabrication qui définit les quantités, la gamme des opérations d’usinage, de montage, etc, avec les temps préétablis pour chacune d’elles ; • La fiche de fabrication et les fiches d’instruction qui décrivent en détail les éléments à assembler et les manipulations à effectuer. B- L’organisation du travail Cette étape consiste à planifier dans le temps les différentes phases de production. Elle est confiée au service de l’ordonnancement qui utilise pour cela des techniques dont les plus connues sont la méthode P.E.R.T. et la recherche opérationnelle. a- La méthode P.E.R.T. La technique d’ordonnancement des tâches P.E.R.T. (Program Evolution and Review Technique) est née aux Etats-Unis à la fin des années 50. Elle avait pour objectif de réduire le retard des Etats-Unis dans la mise au point des armes stratégiques. La méthode a été par la suite reprise par les entreprises, car elle permet de minimiser le temps d’exécution d’un enchaînement des tâches. La méthode P.E.R.T. fait appel à la théorie mathématique des graphes. La terminologie utilisée est la suivante : • Un événement ou étape est un instant défini précisément dans le déroulement de la réalisation d’un projet, et qui marque soit le commencement, soit la fin d’une tâche, • Une tâche est un événement qui « consomme » du temps. Elle est représentée par un trait reliant les deux événements marquant son début et son achèvement. 11 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 a=x 1 2 A = activité x = durée de l’activité • Un chemin critique : parcours composé par l’ensemble des tâches successives dont le temps d’exécution permet la réalisation de toutes les autres tâches du réseau. • Une marge : toute activité qui n’est pas sur le chemin critique dispose d’une certaine marge que l’on peut utiliser sans que la durée de réalisation de l’ensemble soit compromise. b- La recherche opérationnelle La recherche opérationnelle vise à rationaliser le choix des décisions complexes où plusieurs variables interdépendantes interviennent. Elle permet ainsi d’optimiser les projets d’investissement du programme de production, sous la contrainte des budgets, des capacités de production et de l’objectif de rentabilité. $3- Les nouvelles formes de gestion de la production De nouvelles formes de gestion de la production sont apparues, avec la crise économique entamée en 1974 notamment, pour permettre aux entreprises de résister à la concurrence accrue. La plupart de ces nouvelles méthodes portent sur la gestion de la qualité, la gestion à flux tendus et la recherche de réactivité. A- La gestion de la qualité Selon l’AFQ (Association française des qualiticiens), la non-qualité représente encore dans les entreprises françaises un pourcentage élevé du chiffre d’affaires (au moins 10%). Selon l’AFNOR, « la qualité d’un produit (ou d’un service) est son aptitude à satisfaire les besoins des utilisateurs ». Sur un plan technique, elle peut se mesurer par rapport à des normes nationales ou internationales (NF-norme française, CEN- comité européen de normalisation, ISO-international standard organisation). 12 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 La qualité est devenue une exigence pour les entreprises, autant du fait de l’évolution du comportement des consommateurs que du fait de l’accroissement de la pression concurrentielle, liée à l’internationalisation des marchés. La contrainte du management de la qualité s’impose donc aux entreprises comme un aspect important et incontournable de la gestion de l’entreprise. Ainsi, par exemple, le groupe Valeo met en œuvre une politique dite des « 5 axes de la qualité » : l’implication du personnel, le système productif, l’innovation constante, l’intégration des fournisseurs et la qualité totale. Schéma des 5 axes de la qualité chez Valéo Qualité totale Innovation constante Intégration des fournisseurs Système de production Implication du personnel L’implication du personnel se réalise grâce, entre autres, aux cercles de qualité : des petits groupes (jusqu’à 10 personnes) des salariés volontaires, d’un même service ou de fonction équivalente dan des services différents, qui se réunissent régulièrement sur leur lieu de travail 13 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 pour examiner les problèmes de qualité qui se posent dans leur entreprise et proposer des solution. La qualité totale est une recherche continue de progrès qui consiste en une mobilisation de l’ensemble du personnel, en un état d’esprit, et qui englobe les méthodes de gestion de qualité. Elle correspond à une recherche permanente de l’excellence, souvent mobilisée par les « cinq zéros ». Il s’agit : B- - Zéro défaut (fabrication sans faille) - Zéro panne (maintenance préventive) ; - Zéro délai (flux continu de produits) ; - Zéro stock (flux tendus) ; - Zéro papier (réduction des opérations administratives). la gestion à flux tendus A l’opposé de l’optique traditionnelle de la production en série, qui repose sur des anticipations de la demande, la gestion à flux tendus est l’application du principe du « juste à temps » (JAT). Ce principe s’est développé au Japon principalement dans les grandes entreprises de production de masse (Toyota en est le meilleur exemple). Selon se principe, la production ou l’approvisionnement doivent être égaux à la demande, à tout moment. Le stock n’est plus une nécessité dont il faut optimiser le niveau, mais un défaut dans la circulation des flux et des matières qui traversent l’entreprise. L’objectif est donc d’accélérer la circulation des flux. Néanmoins, ce principe rencontre aujourd’hui certaines limites physiques et financières liées à l’augmentation considérable des besoins qu’il induit en services de transport. On voit ainsi le stockage revenir d’actualité dans les entreprises fabriquant des produits à faible valeur ou à faible risque d’obsolescence. C- La recherche de réactivité Pour donner à la fonction technique davantage de réactivité, les entreprises industrielles remettent de plus en plus souvent en cause l’organisation traditionnelle en services successifs en constituant des équipes pluridisciplinaires autour, chacune, d’un projet. Le chef de projet est l’animateur, le responsable, le pivot du projet de fabrication d’un produit. Autour de lui sont rassemblés : l’ingénieur de recherche, le chef de produit (marketing), le concepteur du bureau d’études, le designer, l’ingénieur de fabrication, 14 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 l’ingénieur logiciel, l’ingénieur des méthodes, le qualiticien et le logisticien. C’est la fameuse « ingénierie simultanée » ou « concourante ». Exemple : Chez Renault, le management du projet Xo6 (« Twingo »), en 1989-1990 ou celui du projet Premium en 1993-1996. 15 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Chapitre 8 : La fonction logistique de l’entreprise Section 1 : La logistique : nouvelle fonction de l’entreprise $1- La logistique : enjeu et choix de l’agencement interne Depuis quelques années, une préoccupation nouvelle s’est imposée à l’entreprise : la logistique, étude de la circulation des flux et du stockage à l’intérieure de celle-ci. Mais le domaine de la logistique s’élargie aujourd’hui pour sortir du périmètre de l’entreprise et intégrer les flux reliant celle-ci à ses partenaires en amont (fournisseurs) et en aval (distributeurs). Un « Supply chain management » (management de la chaîne logistique globale) se développe en s’appuyant sur les NTIC et la coopération entre les acteurs de la chaîne industrielle. A- L’enjeu de la logistique L’enjeu de la logistique est d’assurer la meilleure fluidité possible des produits dans la filière de production, de réduire au minimum les stocks voire les supprimer. Dans cette optique, la maintenance et la manutention (transitique) prennent de plus en plus d’importance. Cette fonction permet de diminuer les coûts de stockage, la durée du cycle de fabrication donc le besoin en fonds de roulement nécessaire et d’améliorer le niveau de service auprès de la clientèle. La logistique concerne la gestion des flux physiques que ce soient les matières premières (approvisionnement) ou les produits finis (distribution. La maîtrise et l’amélioration dans la circulation des flux physiques se caractérisent par ses différentes composantes : • Les produits finis sont redéfinis pour offrir une diversité accrue, réalisée à partir d’une standardisation des composants, c’est-à-dire en repoussant le plus tard possible l’offre de diversité ; • Les moyens mis en œuvre pour l’organisation des transports de pièces dans le flux de fabrication sont développés grâce à la transitique ; • Le management fait appel à la démarche de qualité totale (TQM : Total Quality Mnagement) dans la gestion des usines. 16 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 B- Le choix de l’agencement interne L’optimisation des flux physiques joue un rôle important dans le choix de l’implantation d’une entreprise. Il est, à cet égard, nécessaire que la région dispose d’une structure adéquate pour permettre une organisation des transports optimale entre le fournisseur et l’entreprise principale et entre celle-ci et ses distributeurs. La réduction des délais de transport des pièces à l’intérieur de l’entreprise débouche sur l’implantation en ligne, nouvelle technique d’organisation de la production. L’implantation en ligne consiste à rapprocher au maximum les moyens de production successifs d’un même produit, et de synchroniser les opérations correspondantes pour fabriquer en continu sans interruption de flux. Elle se pratique en réduisant au maximum les distances et les temps entre les diverses opérations du processus, en synchronisant l’ensemble des machines et des liaisons, en mécanisant les liaisons intermachines au moyen de la transitique. La transitique permet le doublement de la gestion physique des flux, la manutention s’informatise et comporte une part croissante d’ingénierie. $2- l’étude économique de l’approvisionnement L’approvisionnement de l’entreprise doit respecter différentes contraintes : • Il lui faut acheter la quantité nécessaire et suffisante : cette quantité économique optimale se détermine en fonction des besoins réels, des temps d’écoulement et de la politique de gestion des stocks ; • Il lui faut acheter un produit de qualité au moindre coût, ce qui nécessite d’optimiser le rapport qualité/prix. Ce rapport est fonction des diverses conditions de prix concernant le coût d’achat (les remises, les emballages, le transport, l’assurance, le paiement…).L’objectif est d’obtenir le prix le plus bas en mettant les fournisseurs en concurrence au moyen d’appels d’offre par exemple ; • Il lui faut acheter dans les délais voulus, ce qui nécessite de concilier les exigences de l’utilisateur, la nécessité de réduire les stocks et les bénéfices pouvant résulter d’achats importants. Pour réaliser cet objectif, il est nécessaire d’instaurer des relations de confiance avec les fournisseurs, ceux-ci sont des maillons importants dans la mise en place des nouvelles formes de production par le respect des délais et de la quantité. 17 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Section 2 : la gestion traditionnelle et moderne des stocks $1- La classification des produits La gestion traditionnelle des stocks a pour but de minimiser le coût de stockage en agissant sur la quantité économique à commander. Tous les stocks ne nécessitent pas une attention si particulière, certains n’ont que peu de valeur. Il est donc pratiquement indispensable de classer les produits achetés (dans le cas d’un stock de matière) ou utilisés (dans le cas d’un stock d’en-cours ou de produits finis) en fonction de leur importance économique (dans la valeur ajoutée ou le chiffre d’affaires). Partant de ce principe, deux modèles de classification sont traditionnellement utilisés : • Le modèle 80/20 qui consiste à décomposé le stock en deux parties : • Un premier groupe représentant 20% des articles en quantité et 80% des articles en valeurs (groupe 1) ; • Un deuxième groupe représentant 80% des articles en quantité et 20% des articles en valeurs (groupe 2) ; On pratique une gestion plus rigoureuse pour les articles du premier groupe que pour ceux de second. • Le modèle A.B.C. qui consiste à décomposé le stock en trois parties : • Un groupe A (10% du nombre et 70% de la valeur) qui représente des articles de valeur importante qui nécessitent une gestion rigoureuse ; • Un groupe B (20% du nombre et 20% de la valeur) représentant les articles secondaires qui peuvent se contenter d’une gestion plus souple ; • Un groupe C (70% du nombre et 10% de la valeur) comprend les articles de faible valeur dont la gestion se limite à éviter les ruptures de stock, avec une passation des commandes en grande quantité, et dont les contrôles sont réalisés par sondage. Ce type de méthode permet d’affiner l’analyse précédente et d’adapter la gestion en fonction des différentes catégories d’articles à gérer. 18 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 $2- Les nouvelles techniques de gestion de stocks A- Les facteurs d’évolution technique et l’influence japonaise Aujourd’hui, sous l’influence japonaise, de nouvelles méthodes de gestion de production et de stockage se développent. L’évolution a été le résultat d’une démarche nouvelle mise en œuvre au Japon et reposant sur la technique et l’organisation. Deux facteurs d’évolution technique ont été mis en œuvre : - L’informatique, par la puissance des traitements réalisés, a permis de gérer les stocks plus rationnellement, et d’appliquer les modèles générés en recherche opérationnelle. Les modèles GPAO intègrent la gestion de la production, la gestion des stocks, l’ordonnancement et le suivi de production, c’est-à-dire tout ce qui concerne le gestion des flux ; - L’automatisation des machines et des équipements a permis de créer les ateliers flexibles. La flexibilité est la capacité de fabriquer des produits différents en quantité variable. Elle permet de diminuer le coût de lancement, mais elle occasionne un coût fixe d’ingénierie. Le nouvel optimum entraîne la fabrication de plus petites séries économiques. On parle d’automation lorsque la machine contrôle son propre fonctionnement et diagnostique les pannes. B- L’influence japonaise : le zéro-stock Les japonais ont révolutionné la logistique en appliquant différentes méthodes de gestion de la production qui ont pour objet de minimiser les stocks. L’organisation de la production en JAT (juste-à-temps) et la gestion des stocks suivant la méthode du Kanban (étiquette) sont les deux axes de développement d’une maîtrise des stocks : • Le principe du JAT repose sur une circulation optimale des flux : - Produire et livrer les produits juste à temps pour être vendus ; - Fabriquer les produits intermédiaires juste à temps pour être transformés ; - Approvisionner en matière première juste à temps pour la fabrication. Le processus de pilotage de la production est réalisé par l’aval : la production est « tirée » par les commandes et non « poussée » par les prévisions. 19 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Les stocks appartiennent au poste amont qui vient de les réaliser, ce qui n’incite pas celui-ci à produire plus que nécessaire. Le transfert de propriété s’opère quand le service aval vient effectivement chercher le produit dont il a besoin. • Le kanban représente la continuité du JAT. A chaque lot de produits est attachée une étiquette (kanban en japonais) qui est laissée au service en amant quand le service aval prend physiquement possession du produit. Cette étiquette constitue un ordre de fabrication car il est interdit de fabriquer un lot de produits dont on ne possède pas l’étiquette. Ce système repose sur la confiance mutuelle des différents partenaires à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. La mise en œuvre d’une gestion à flux tendus avec des stocks réduits est fortement dépendante du respect des délais par les fournisseurs, elle nécessite donc la mise en place d’une réelle politique de partenariat avec les fournisseurs. C- L’optimisation de la CLG : une nouvelle arme concurrentielle « La bataille pour dominer le marché ne sera pas une bataille d’entreprises mais de chaînes logistiques » Hau Lee, Professeur à l’Université de Stanford Face aux nouvelles exigences de compétitivité qui se traduisent par la recherche de la qualité, de la différenciation, de raccourcissement des cycles de vie de produits et des designs plus élaborés, les entreprises sont souvent amenées à chercher l’efficacité transversale. Le recours au management logistique intégré semble répondre à cette exigence, en ouvrant ainsi de nouvelles perspectives aux entreprises en matière de compétitivité et de réactivité. En effet, selon une étude sur la collaboration européenne présentée par le département Marketing et communication d’Accenture (Vidal, 2000), « plus de 90 % des entreprises interrogées font de l’amélioration de la chaîne logistique leur principale priorité. Pour plus de 75 % d’entre elles, réduire les coûts de la chaîne logistique en intégrant la composante offre/demande constitue le défi numéro un ». De nombreuses définitions de la Chaîne Logistique Globale (ou du Supply Chain Management, selon l’expression anglo-saxonne) sont proposées par la littérature organisationnelle. L’idée commune à ces définitions est la nécessité d’une synchronisation 20 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 parfaite des activités et des opérations de l’entreprise, afin d’offrir la meilleure qualité de service au meilleur coût. Figure 1 : La Supply Chain Fournisseur du fournisseur de composants Fournisseur de composants Fabricant du produit Grossiste Client final Source : Pimor, Y., 2001. Il s’agit, selon Paché et Bacus-Montford (2002), de « l’intégration de diverses aires fonctionnelles dans une organisation pour améliorer le flux de marchandises depuis les fournisseurs immédiats en passant par les fabricants et la chaîne de distribution jusqu’au client final. La recherche dans ce domaine se concentre principalement sur l’accroissement de l’efficience et la compétitivité des fabricants ». L’idée de l’intégration des différentes activités de l’entreprise (la planification, la fabrication, l’assemblage, l’entreposage, le transport, la distribution et le service après-vente), constitue donc un objectif fondamental d’une Chaîne Logistique Globale (CLG). Une approche plus pragmatique (plus centrée sur le client) de la CLG, a été récemment adoptée par la DiGITIP dans son dernier rapport sur les « Technologies Organisationnelles des Entreprises » (2000). Selon ce rapport, la CLG « se rapporte à l’ensemble de l’organisation et des processus qui visent à fournir à un client le bon produit ou service, au bon moment, au bon endroit ». Compte tenu de l’importance de cette notion pour notre analyse, il convient de préciser que celle-ci constitue un outil (ou un ensemble d’outils) qui s’intègre dans une démarche globale de l’entreprise. 21 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 La question que se posent toutes les entreprises soucieuses d’améliorer leur compétitivité organisationnelle (et notamment les PME), est celle de savoir comment utiliser cet outil de management à bon escient et sans coûts excessifs ? Pour donner une réponse pragmatique à cette question, nous essaierons, d’abord, de préciser les principaux objectifs de la CLG et d’en retracer l’évolution actuelle. Nous tenterons, ensuite, d’en évaluer les coûts et les avantages et d’en identifier, enfin, les conditions de performance et de mise en œuvre pour les PME qui sont, pour la plupart d’entre elles, difficilement maîtrisables. Objectifs et évolution de la CLG Nous avons montré, dans ce qui précède, que l’objectif principal d’une CLG est bien entendu d’améliorer la compétitivité de l’entreprise. Il est évident que la réalisation de cet objectif ne dépend plus des prédispositions internes intrinsèques de l’entreprise, mais aussi de sa capacité à la fois de collaboration, d’intégration et d’externalisation de certaines activités. Dans cette logique d’optimisation, trois principaux objectifs sont fréquemment cités au sujet de la CLG : - la réduction du BFR (besoin en fonds de roulement), notamment à travers la rationalisation des stocks (voir infra, le JAT) ; - l’amélioration de la rentabilité des outils de production ; - l’amélioration du service client. Une étude plus détaillée, effectuée par Charu et Kamar (2000), distingue sept objectifs de la CLG : - la flexibilité des organisations : l’agilité de la planification et de la distribution permet de réaliser une efficacité interne et externe de la supply chain ; - la coopération organisationnelle : les alliances stratégiques et le partenariat, dans la mesure où ils permettent de réduire le nombre de fournisseurs et de les fidéliser, sont cruciales pour le succès de la supply chain ; - la coordination des processus : l’intégration des différentes opérations de la supply chain est considérée comme source de cohérence et de création de valeur ; 22 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 - l’amélioration de la communication : une bonne connaissance des besoins des clients permet une adaptation efficace de l’offre à la demande ; - l’externalisation des compétences : externaliser certaines compétences, comme le processus de distribution, par exemple, revient à confier cette responsabilité à des spécialistes performants ; - la réduction des délais de livraison (Build-To-Order) : réduire le délai de livraison (BTO) permet de réduire le coût de stockage et d’améliorer la réactivité de l’entreprise ; - le contrôle des coûts : C’est l’objectif principal de la CLG. Il permet à l’entreprise de réaliser des retours sur investissement (ROI) conformes avec ses objectifs de croissance à moyen et long termes. Historiquement, la construction de la CLG, en tant qu’outil de management global pouvant satisfaire ces exigences, s’est faite progressivement et concomitamment à l’évolution de l’économie mondiale et des progrès technologiques. Une étude récente sur l’évolution de la chaîne logistique (Kambil et Dik, 2000) a permis de distinguer quatre époques différentes ayant conféré à la chaîne logistique des objectifs différents, depuis la fin du XIXème siècle jusqu’à aujourd’hui : - L’époque « Possibilité » (début 19ème siècle) : l’objectif principal de la chaîne logistique consistait à relier production de masse et distribution de masse. Au cours de cette période, la grande entreprise verticale se substitue aux multiples petites entreprises personnelles ; - L’époque « Science » (début des années 1970) : elle se caractérise par l’apparition de l’informatique et l’application du principe de l’évaluation et de l’analyse. Au cours de cette période, l’émergence de systèmes comme le M.R.P (Materials Requirement Planning ou planification des besoins en matériels), a permis une optimisation de la gestion de la production ; - L’époque « Intégration » (vers le milieu des années 1980) : Elle s’est caractérisée par une gestion plus cohérente de la chaîne logistique, notamment par une meilleure intégration des différentes fonctions et processus internes et externes. Elle coïncide avec l’avènement des systèmes d’ERP (progiciels de gestion intégrée) et du Web qui facilitent l’intégration intraentreprises et redéfinissent les relations fournisseurs-clients ; 23 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 - L’époque actuelle « Transformation » : Il s’agit d’une nouvelle ère de chaînes logistiques basée sur la transformation radicale de la création et de l’offre de valeur en raison d’une externalisation élargie. Ce nouveau modèle de chaînes logistiques recourt à l’intégration des informations en temps réel, ce qui lui permet de s’adapter rapidement aux diverses demandes des clients. Ce nouveau mode de gestion nécessite des responsables logistiques de réelles capacités de collaborations transectorielles. Le tableau 3 retrace les principales caractéristiques de l’évolution de la chaîne logistique moderne. Tableau 3 : L’évolution de la chaîne logistique moderne Possibilité Science Intégration Stimuler la croissance par : - la création de nouveaux marchés, - des produits, des services ou des « business models » - Amélioration de la qualité innovants, des produits pour soutenir la - le partenariat d’entreprises concurrence à l’échelle - les acquisitions, mondiale. - un business model axé sur - Différenciation des produits Internet (désintermédiation et interface client en ligne). par l’innovation et la conception pour rester concurrentiel. - Augmenter la croissance et les rendements par les actifs corporels et incorporels. - Accélérer la création de valeur. - Maîtriser les opérations et transformer la chaîne logistique en source d’avantage compétitif. - Créer des partenariats (y compris compétition) pour pénétrer rapidement les nouveaux marchés. - Elargir les sources de CA / bénéfices en misant sur les services et non sur les produits. - Fractionner l’entreprise pour changer les actifs. Stratégie logistique - Optimiser les processus. - Relier la production de masse et la distribution de masse. - Développer l’excellence des fonctions. - Intégration des applications métier. - Création (puis optimisation) d’une chaîne logistique élargie - Intégration des processus entre entreprises ; - Liaison des chaînes offre/demande. - Promotion de nouveaux business models (fabrication à la demande, distribution directe…). - Améliorer la performance de tous les partenaires de la chaîne et viser l’excellence. - Places de marchés B2B. - Externalisation de pans entiers de l’activité logistique. Stratégie opérationnelle - Expansion géographique. - Economie d’échelle pour réduire les coûts. - Reconfiguration des fonctions de l’entreprise pour réduire les coûts de production. Transformation Innovation dans les pratiques logistiques - Optimisation de la planification et MRP. - Systèmes rudimentaires de planification, de prévision, de stockage, de contrôle des stocks ; - Production à flux tendus. - Création de réseaux logistiques. - e-Procurement. - Transport des remorques sur wagons plats ; - Qualité totale. - Enchères inversées. - Reconfiguration des processus. - Dynamic princing. - Vendor managed inventory (VMI). - Externalisation de la fonction logistique. - Transport multimodal. - CPFR. - e-Sourcing. - Personnalisation différée - Réponse rapide. 24 - Flexibiliser les chaînes logistiques pour qu’elles s’adaptent à l’évolution des besoins de l’entreprise. - Intégrer les processus entre entreprises. - Développer l’éventail de compétences du personnel logistique. - Utiliser les prestataires de services logistiques pour acquérir rapidement de nouvelles compétences et capacités. - Commercialisation collaborative. - e-Learning. - Amélioration de la gestion des services par la conception des produits en fonction de la capacité de service, le recours accru aux réseaux logistiques ou à l’externalisation pour les pièces détachées et la gestion des retours, une meilleure gestion des connaissances et support du personnel SAV. Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Tableau 3 (suite) : L’évolution de la chaîne logistique moderne Possibilité Science Intégration Des grands systèmes aux ordinateurs : - Progiciels de gestion intégrée (ERP). - Technologie Internet et Web. - Chemin de fer. - du traitement par lot à la planification et l’exploitation en temps réel ; - Technologie de fabrication à la chaîne. - système d’aide à la décision. Outils technologiques - Téléphone. - Electricité. - Progiciels logistiques (ex. : e-Market, enchères, achats, sourcing et CPFR). - réseaux des données (EDI). Transformation - Applications informatiques. - Intégration des processus et collaboration interentreprises. - Optimisation des prix, gestion des services, planification et conception collaboratives, - Infrastructures et outils de e-Learning. - Etiquettes d’identification électronique assurant le suivi des produits le long de la chaîne logistique. - Communications mobiles. Source : Kambil et Dik, 2000. Actuellement, une entreprise qui se lance dans une initiative de chaîne logistique globale souhaite optimiser ses processus afin de minimiser les coûts, améliorer la productivité et la qualité des services. Analyse coûts / avantages de la CLG Il est reconnue que les pertes importantes de certaines entreprises, notamment les PME pour des raisons que nous expliciterons à la fin de cette étude, sont liées à des coûts logistiques mal maîtrisés. Selon une étude de l’ECR (Efficient Consumer Response) France, association créée en 1997 par les grands distributeurs et de gros producteurs, une proportion de 80,6 % du prix de vente d’un produit est, en moyenne générale, supportée par le producteur, alors que le distributeur en supporte 19,4 %. Les coûts supportés par le producteur sont répartis en : - coûts de l’interface distributeur chez le producteur : 8,1 % (il s’agit des coûts suivants : administration des commandes, organisation commerciale, transport usine-entrepôt, stock producteur, invendus et surcoûts liés aux-à-coups de production) ; - coûts et résultat opérationnel du producteur hors interface distributeur : 72,5 %. Les coûts supportés par le distributeur sont répartis en : - coûts de l’interface fournisseur chez le distributeur : 9,1 % (ils couvrent les contacts fournisseurs, logistique et stock points de vente, logistique et stock entrepôt, administration des commandes) ; 25 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 - coûts et résultat opérationnel du distributeur hors interface fournisseur : 10,3 % (Mousli, 2002). Compte tenu de l’importance de ces coûts logistiques pour les entreprises, deux questions se posent d’une manière récurrente : Comment les évaluer et les contrôler ? La première question trouve normalement une réponse pratique au tableau de bord logistique de l’entreprise, où certains indicateurs sont traditionnellement présentés. Il s’agit des coûts de transport (dépenses annuelles en transport / valeur des ventes annuelles), du taux de remplissage des camions (nombre d’emballages chargés / maximum possible), des coûts de manutention en pourcentage des ventes (total des frais en manutention / valeur des ventes annuelles) et les coûts de conditionnement en pourcentage des ventes (total des frais en conditionnement / valeur des ventes annuelles). En ce qui concerne le contrôle des coûts, l’analyse des déterminants organisationnels de compétitivité de l’entreprise nous permet de soutenir que seule une chaîne logistique intégrée, évolutive et ouverte permet de réduire ses coûts logistiques. À ce niveau d’analyse, trois recommandations pratiques peuvent être avancées : - l’automatisation maîtrisée pourrait assurer l’efficacité du traitement des commandes ; - l’intégration avec les places de marché électroniques pourrait permettre des comparer rapidement les fournisseurs et sélectionner les meilleures opportunités ; - des outils de prévision puissants et une planification globale de la distribution (voir tableau 31, époque transformation), constituent des moyens efficaces d’adaptation de l’offre à la demande. Si la CLG est adoptée par un certain nombre d’entreprises, c’est essentiellement parce que les gains escomptés sont plus importants que les coûts (ou les investissements) engagés. La réduction des coûts constitue d’ailleurs un des principaux avantages reconnus à une CLG dite optimale. De nombreuses études de cas effectuées par Accenture, la DiGITIP ou l’ECR France, corroborent cette thèse. En effet, selon une étude récente, on a évalué que « les opérations d’approvisionnement –interface entre le fournisseur et le distributeur- reviennent à 17 % du prix de vente au consommateur ; 9 % sont supportés par le distributeur et 8 % par le producteur » (Mousli, 2002). Les économies possibles, si des gains de productivités peuvent être réalisés grâce à l’utilisation de l’ECR (Efficient Consumer Response, ou réponse adaptée au consommateur), sont évaluées à 4,05 % du prix de vente (voir tableau ci-après) : 26 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Tableau 4 : Les gains potentiels de l’ECR Trois types d’action Gestion de l’approvisionnement Logistique physique Planification à moyen et long termes Description Limitation des stocks tout au long de la chaîne par la gestion partagée des approvisionnements (GPA) Suppressions des contrôles à réception, « crossdocking » et regroupement des flux entre entrepôt et magasin Planning commun et prévisions concertées des promotions, des hausses de tarifs et des produits nouveaux Total Gains 1,80 % 1,20 % 1,05 % 4,05 % Source: ECR France, in Mousli, 2002. Les auteurs de cette étude reconnaissent, cependant, que l’importance des coûts de l’ECR ne permettrait pas aux PME de l’utiliser, car sa mise en œuvre suppose des investissements importants et surtout une coopération étroite entre producteurs et distributeurs. Ils soulignent, à cet égard, que « l’ampleur et la technicité des travaux à mener, la mise en place des échanges d’informations informatisées et le savoir-faire à acquérir réservent pour l’instant l’ECR aux grands distributeurs (Carrefour, Auchan, Monoprix, La Fnac, Casino, Galeries Lafayette, notamment, sont des adhérents de ECR France), et aux plus gros producteurs (Danone, l’Oréal, Nestlé, Yoplait...), soit environ 80 sociétés » (Mousli, 2002). En fait, les avantages d’une CLG dite optimale ne se limitent pas à la réduction des coûts (conséquence notamment d’une réduction des stocks et d’une amélioration de la productivité), mais ils concernent la création de la valeur à tous les niveaux de l’entreprise. Cette création de la valeur permet, d’une part, d’augmenter la profitabilité de l’entreprise (notamment par l’accroissement de son agilité, par l’optimisation de l’utilisation du capital, par l’augmentation du C.A. qui résulte de l’amélioration des produits et des services et par la réduction du temps de cycle des commandes et de la production) ; elle permet, d’autre part, de fidéliser et conquérir de nouveaux clients (en améliorant le service au client, en fournissant des produits et des services de qualité à des prix compétitifs et en améliorant la réactivité de l’entreprise face aux changements). Malgré les obstacles internes de l’entreprise (ses capacités d’investissement consécutives à l’usage de la CLG) et externes (ses capacités de collaboration avec les partenaires, fournisseurs ou clients), les avantages que nous venons d’énumérer pourraient lui procurer un avantage concurrentiel durable. 27 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 La question qui se pose, à ce niveau d’analyse, est celle de savoir comment une entreprise (notamment une PME) peut-elle utiliser une CLG pour développer un avantage compétitif ? Les conditions de performance et de mise en œuvre d’une CLG Les analyses organisationnelles modernes distinguent trois conditions de performance principales d’une CLG dite optimale : celle-ci doit être intégrée, orientée client et différentiée. Une CLG doit être intégrée : la synchronisation globale du réseau logistique par un responsable de l’ensemble de la chaîne permet, d’une part, d’optimiser les flux de produits, services et informations en les intégrant à tous les niveaux de la chaîne ; elle permet de mettre en place, d’autre part, des partenariats avec les fournisseurs et les sous-traitants de l’entreprise. Une CLG doit être « orientée client » : pour fidéliser et conquérir de nouveaux clients, l’entreprise et ses clients doivent être intégrés. Il s’agit de mettre en œuvre un mode de fonctionnement « tiré par le client ». Ce qui nécessite, d’une part, une amélioration de la réactivité de la chaîne logistique (en raccourcissant, par exemple, les cycles de décision, de mise en œuvre et d’exécution), de favoriser d’autre part, une bonne circulation d’informations entre l’entreprise et ses clients afin de mieux connaître leurs besoins et d’y répondre au bon moment. Une CLG doit être différenciée : la performance de l’entreprise dépend, en fait, de sa capacité à adapter sa CLG à la zone géographique concernée et aux spécificités économiques et culturelles du marché et de la demande. L’entreprise doit être capable de présenter à ces clients une offre unique, différenciée et servie par des réseaux de distributions spécifiques. Pour atteindre cet objectif, l’entreprise doit évoluer vers la transformation de l’ensemble de ses activités en mettant en place un modèle innovant susceptible d’assurer, selon l’expression de Ducasse et Vidal (2002), « la transversalité nécessaire ». Le schéma ci-dessous visualise bien les principaux déterminants qui contribuent à l’optimisation de la CLG et l’amélioration de compétitivité organisationnelle de l’entreprise. 28 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Schéma 1 : Les déterminants organisationnels de compétitivité La compétitivité organisationnelle Une stratégie d’Adaptation - Un processus organisationnel interfonctionnel Une chaîne logistique optimisée Changements et Apprentissages Organisationnels Actions à tous les niveaux du processus organisationnel Synchronisation et coordination des opérations Amélioration de la réactivité et de la productivité de l’entreprise Externalisation et création de la valeur client Constitution de réseaux et réduction des coûts logisitiques Baisse des prix relatifs des entreprises Source : Construction de l’auteur A. ALAOUI : La compétitivité internationale : Stratégies pour les entreprises françaises. Editions L’Harmattan, 2006, 302 pages 29 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Chapitre 8 : L’activité commerciale de l’entreprise Section 1 : Le marché et la demande $1- Approche globale du marché En marketing, un marché est plus que le « point de rencontre entre une offre et une demande » comme le définissent les économistes. En fait, l’identification d’un marché repose sur deux déterminants principaux : • l’analyse des fonctions qu’une offre existante peut remplir, par exemple une bicyclette peut servir à se déplacer, pour prendre des loisirs, pour maintenir la forme ou pour exercer une activité physique. • La mise à jour des besoins qu’une clientèle réelle ou potentielle souhaite satisfaire. Chaque fonction et chaque besoin constitue donc un marché. Pour l’entreprise, l’étendue de marché va dépendre de l’importance relative de différentes catégories de population : • La population totale • Les non-consommateurs absolus : ensemble des personnes qui pour des raisons physiques, psychologiques, morales, sont dans l’impossibilité absolue de consommer le produit considéré (les musulmans sont des non-consommateurs absolus de la viande de porc). Si l’on déduit de la population totale les non-consommateurs absolus, on obtient le marché théorique de la profession (càd de l’ensemble des entreprises qui fabriquent le produit considéré).On parle aussi de marché potentiel ou marché limite. • Les non-consommateurs relatifs : ensemble des personnes qui s’abstiennent d’acheter mais dont la décision est sujette à révision. Les motifs de non consommation sont nombreux et complexes (voir plus loin le comportement du consommateur). Ils peuvent être objectifs (manque de pouvoir d’achat, méconnaissance du produit, défaut d’approvisionnement local, etc.), ou subjectifs (d’ordre psychologique). Si l’on retranche les non-consommateurs relatifs du marché théorique, on obtient le marché actuel de la profession. Ce marché est partagé entre l’entreprise et des concurrents. 30 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Une entreprise qui souhaite accroître son marché cherchera à convaincre les nonconsommateurs relatifs et les clients de la concurrence de se tourner vers ses propres produits. Ce sont pour elle des clients potentiels ou prospects. NCA : Non-consommateurs absolus Ils n’achètent jamais le produit par impossibilité physique, par exemple. NCR : Non-consommateurs relatifs Ils ne consomment pas le produit par méconnaissance ou préjugés moyens. Marché de la concurrence Marché de l’entreprise $2- Les indicateurs de positionnement sur les marchés Le marché est le lieu de rencontre de l’offre et de la demande. Cela suppose la présence d’un certain nombre de concurrents. « Ignorer ses concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle ».(Kotler et Dubois, Marketing management, 9ème édition). L’étude de la concurrence doit porter sur : • La production nationale et son évolution sur les dernières années • Les principaux producteurs locaux et leurs parts de marché • Les importations et leurs évolutions sur les dernières années • Les principaux pays d’origine • Les principaux fournisseurs • Les différentes marques existantes dans ce marché • La part de marché globale : • La part de marché relative qui permet de comparer la place d’une entreprise sur le (Vente de l’entreprise/ vente totale produit)* 100 marché vis-à-vis de son principal concurrent : (Marché de l’entreprise/ Marché principal concurrent) * 100 31 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 On peut alors avoir un diagnostic concurrent composé de cinq principales questions : • Qui sont nos concurrents et quelle est leur part de marché ? • Quelles sont leurs stratégies ? • Quels sont leurs objectifs ? • Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses ? • Quels sont leurs modes de réaction ? Cependant les différentes actions des concurrents sont fortement liées aux exigences du consommateur et donc à son comportement et son attitude. $3- La notion de la demande La notion de la demande (ou de la satisfaction des besoins du consommateur) constitue une notion fondamentale pour les conseillers en marketing. La demande globale d’un bien ou d’un service est considérée comme « l’expression des intentions d’achat, de ce bien ou de ce service, destinées à satisfaire les besoins solvables des différents agents économiques (producteurs, consommateurs, administration, exportateurs) en qualité de consommateurs de ce bien et service ». Dans ce sens, le rôle du marketing consiste essentiellement à étudier les divers « états de la demande » afin de leur faire correspondre des stratégies marketing adaptées. Kotler distingue 8 principaux états de la demande : 1. Demande négative : Il s’agit du cas où le marché potentiel (en totalité ou en partie) éprouve des sentiments fortement négatifs vis-à-vis du produit (par exemple, les végétariens vis-à-vis de la viande) ; le rôle du marketing est alors d’analyser les facteurs négatifs à défaut du produit et de « convertir » les acheteurs potentiels. 2. Absence de demande : Il s’agit du cas où les consommateurs sont, non plus négatifs, mais indifférents vis-à-vis du produit ; c’est notamment la situation occasionnée par le lancement sur le marché de certains produits nouveaux, de type « gadget », que les consommateurs sont susceptibles d’acheter s’ils en ont connaissance sans pour autant ressentir au préalable un besoin spécifique, le rôle du marketing dans ce contexte est de 32 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 créer la demande en mettant le marché en présence du produit et en lui fournissant des arguments en faveur de son utilisation. 3. Demande latente : Dans ce cas, il existe une demande non satisfaite par les produits actuellement existants, le rôle du marketing est alors d’introduire un nouveau produit qui réponde à ces attentes insatisfaites ; c’est, bien sûr, une situation typique d’application du concept marketing. 4. Demande déclinante : On a affaire dans ce cas à un produit pour lequel la demande la demande est en régression par rapport à son niveau antérieur, la firme concernée peut alors choisir, soit l’élimination progressive du produit en question, soit une reconsidération globale de la politique marketing du produit (cible, efforts de recommercialisation, …) appelée remarketing. 5. Demande irrégulière : Pour de nombreuses catégories de produits, la demande subit des fluctuations importantes, d’origines saisonnières ou autres ; le marché du tourisme constitue une excellente illustration de cette situation ; le rôle du marketing sera alors d’essayer de mettre davantage en phase, de synchroniser, le rythme de la demande, et celui, plus régulier de la production (par exemple, par des actions favorisant des achats « hors saisons »). 6. Demande pleine : Il s’agit du cas, le plus favorable, où la demande a un niveau et un rythme satisfaisant par rapport aux objectifs de l’organisation ; le rôle du marketing est, dans ce contexte, de ne pas s’endormir dans l’autosatisfaction mais d’entretenir la demande afin de maintenir et de prolonger cette situation favorable. 7. Demande excessive : C’est l’inverse de la situation traditionnelle d’excès de l’offre sur la demande. Ici, c’est la demande qui est surabondante et le marketing a alors pour rôle de réduire cette demande soit en l’éliminant, soit en l’étalant dans le temps. C’est ce que l’on a appelé le « demarketing » qui peut être général, c’est-à-dire s’appliquer indifféremment à l’ensemble du marché, ou bien sélectif, c’est-à-dire ne concerner que des segments de clientèle jugés improductifs, voire indésirables. 8. Demande indésirable : Il s’agit ici d’éliminer un produit, le plus souvent diffusé par d’autres organisations, et jugé « indésirable » pour des raisons concurrentielles ou sociales, les campagnes organisées aux Etats-Unis contre le tabac ou en France contre la consommation d’alcool, nous fournissent un exemple d’une situation de ce type. 33 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Tableau 5 : Les principaux rôles du marketing Etat de la demande 1. Demande négative 2. Absence de demande 3. Demande latente 4. Demande déclinante 5. Demande irrégulière 6. Demande pleine 7. Demande excessive 8. Demande indésirable Rôle du marketing « Démystifier » la demande créer la demande développer la demande « revitaliser »la demande régulariser la demande maintenir la demande réduire la demande détruire la demande Nom de la stratégie Conversion Stimulation Développement Remarketing Synchromarketing Entretien Demarketing Anti-marketing Section 2 : Les principaux déterminants mercatiques de l’entreprise Le but du marketing est de fixer les objectifs, les budgets, et d’élaborer le marketing-mix. Selon Lendrevie et Lindon (2000), « On appelle marketing-mix l’ensemble des décisions de base qui sont prises par le responsable marketing en ce qui concerne les principales variables d’action dont il dispose, à savoir les politiques de produit, de prix, de distribution et de communication ». On fait souvent référence au marketing-mix sous l’appellation des « 4 P » : « Product » (le produit), « Price « (le prix), « Place » (la distribution), et « Promotion » (la communication). Nous allons présenter successivement les principales caractéristiques de ces quatre axes. $1-« Product » : le choix d’un produit adapté aux goûts des consommateurs La politique de produit s’articule autour des points suivants : • Les caractéristiques intrinsèques du produit : le produit en lui-même, • La composition de la gamme : nombre de variétés, de modèles, de formats, … • Le nom et la marque : Le nom : la dénomination du produit doit être en adéquation avec la législation du pays dans lequel on veut exporter. Toute entreprise qui n’y prête pas attention court un danger. La marque : plusieurs possibilités s’offrent à l’entreprise. Elle peut décider de distribuer son produit sous une MDD, sous la marque qu’elle utilise sur le marché national, ou elle peut créer une marque spécifique au marché d’exportation. 34 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Pour augmenter ses chances sur les marchés étrangers, l’entreprise a tout intérêt à adapter son produit aux exigences et aux habitudes du marché local. Cette démarche parait naturelle et tout à fait justifiée. Actuellement, on constate un renouvellement accéléré des produits qui correspond à la situation actuelle de la concurrence internationale. En effet, les consommateurs sont de plus en plus exigeants en terme de nouveauté, et ceci a comme conséquence majeure un raccourcissement plus rapide des cycles de vie des produits et à un renouvellement grandissant des technologies. Figure 2 : Cycle de vie du produit 35 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Figure 2bis : Cycle de vie du produit et stratégies de l’entreprise Chiffre d’affaires Déclin Maturité Croissance Conception Lancement Bénéfices Réalisation 0 Temps Investissement Investissements Investissement Investissement Désinvestissement de R&D de communication de capacité de productivité Croissance Forte Forte Moyenne Négative Part de marché Faible Forte Moyenne Faible Bénéfices 0 Moyens Forts Faibles Liquidités Besoin Equilibre Surplus Equilibre Endettement Elevé Moyen Nul Nul Expansion ou Domination ou Liquidation Segmentation Segmentation Marketing Finance Stratégies-types EXPANSION 36 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 $2- « Price » : la fixation des prix locaux et des prix export La politique de prix a une position particulière au sein du marketing-mix. C’est la seule variable commerciale qui est génératrice de revenus ; les trois autres (produit, distribution, communication) sont génératrices de coûts. Ceci implique qu’elle a des conséquences directes sur les résultats commerciaux et financiers de l’entreprise. PV = CP + MB Sur le plan international, la politique de prix correspond aux conditions de vente pratiquées par l’entreprise avec ses clients pour chaque produit, à savoir le tarif net de base, l’incoterm, les ristournes, rabais et remises de toute nature consenties en fonction des clients, des commandes, ou encore des périodes de l’année. D’après Pasco-Berho C. (2000), le calcul du prix de vente export est fonction des coûts de production et des coûts hors production : Tableau 6 : Calcul du prix de revient à l'export • • • • • • Achat des matières premières Production Adaptation technique mercatique des produits Coût du fonctionnement d'un service export Frais de prospection et de marketing Frais de commercialisation sur les marchés étrangers • Frais liés à l'élaboration des documents export Coûts hors production • Frais financiers (crédits accordés aux clients) • Frais de couverture des risques liés à l'activité exportatrice (primes d'assurance, techniques bancaires de couverture) • Selon l'incoterm choisi : frais portuaires, de stockage, de transport, d'assurance, coût des transitaires, paiement des droits et taxes... Source : Marketing international, p. 134. Coûts de production 37 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Il semble évident que le coût de revient export soit largement supérieur au coût de revient pour la marché national. En plus de toutes ces variables, il faut tenir compte des prix du marché cible avant d’élaborer son tarif. Par ailleurs, la fixation définitive du prix doit s’inscrire dans la logique de la stratégie de prix choisie. Les différentes stratégies en matière de prix sont résumées dans le tableau 7. Comme toute décision marketing, la politique de fixation des prix commence par un diagnostic et une analyse. Tableau 7 : Les stratégies de prix Définition Objectifs Politique de pénétration Vendre un produit à prix bas dans l'espoir de conquérir la plus grande part de marché possible et stimuler la demande. Stratégie qui donne de bons résultats si les ventes augmentent fortement quand les prix baissent, autrement dit lorsque la demande est élastique. Maximisation du CA et de la marge, domination du marché progressive et, à terme, baisse des coûts de production et de distribution. Politique d'écrémage Vendre un produit à prix élevé de manière à dégager un profit maximum dans un délai minimum. Pénétration progressive des autres segments par la diminution du prix. Politique de Proposer des produits divers à des différenciation des niveaux de prix différents. prix Domination progressive de tous les segments du marché. Source : Tableau réalisé à l’aide de Mercator (6ème édition), p. 275-276 et de Introduction au marketing, initiation à la cybermercatique, p. 144-145 $3- « Place » : le choix du circuit de distribution le plus adéquat Un circuit de distribution est constitué par l’ensemble des canaux de distribution qui interviennent pour amener le produit du producteur au consommateur. Les canaux de distribution sont très dépendants des habitudes locales ; ici encore, la standardisation est déconseillée. Les circuits de distribution empruntés sur le territoire national, en effet, ne sont pas forcément les mieux adaptés à un marché étranger. La politique de vente et de distribution 38 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 intègre donc le choix des canaux de distribution, mais pas uniquement. Il faut également tenir compte des éléments suivants : • Taille et organisation de la force de vente, • Montant du budget de référencement à prévoir, • Emplacement précis et taille du linéaire que l’on cherchera à obtenir dans les points de vente • Services divers à proposer aux distributeurs, … L’activité de distribution recouvre plusieurs types de fonctions correspondant à de multiples opérations réalisées soit par le producteur, soit par le distributeur, soit en partenariat entre ces deux acteurs. Il s’agit, d’abord, de la fonction de distribution physique et logistique qui regroupe les opérations de conditionnement, de transport, de manutention, de stockage et de toutes les méthodes d’organisation et de gestion permettant d’optimiser les systèmes d’approvisionnement, de production et de distribution. Dans un environnement fortement concurrentiel, une logistique performante est considérée comme une condition sine qua non de compétitivité. Il s’agit, ensuite, de la fonction marketing qui vise principalement à améliorer la réactivité du distributeur par le recours à des méthodes scientifiques (analyses sociologiques, exploitation de bases de données clients, panels, etc…), afin de satisfaire les besoins du marché. Bien évidemment, le marketing mix du distributeur, plus proche des préoccupations des consommateurs, se distingue actuellement de plus en plus du marketing mix du producteur (voir tableau 8). La fonction commerciale consiste, en fait, à la vente des produits et au choix des canaux de distribution les plus adéquats (avec la présence d’un vendeur ou en libre service, comme le cas de la « grande distribution »). 39 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Tableau 8 : Marketing-mix du producteur et du distributeur Marketing-mix Marketign-mix distributeur producteur ou retailing-mix Politique de produit Composition et gestion de la gamme Politique de produit Composition et gestion de l’assortiment ou de la catégorie (category management) Politique de marque : marque nationale et/ou Politique de marque : marques nationales, marques fabrication de marques de distributeurs. de distributeur, premiers prix… Positionnement… Positionnement… Politique de prix Politique de prix Détermination des prix et marges en fonction des Détermination des prix et marges en fonction des contraintes économiques et du choix du contraintes économiques et du choix du positionnement. positionnement. Politique de distribution Politique de distribution Choix des canaux en fonction des contraintes Choix de la formule de vente (libre service intégral techniques et symboliques des produits. et/ou vente assistée), de l’implantation et de la taille du réseau. Politique de communication Politique de communication Détermination de l’axe et des messages, sélection Détermination de l’axe et des messages, sélection des médias et supports… des médias et supports (parmi lesquels au premier rang se situe le point de vente)… Source : Benoun M. et Héliès-Hassid M-L. : Distribution : Acteurs et Stratégies, Gestion, 3ème édition, 2002. $4- « Promotion » : la détermination de la politique de communication Le quatrième axe du marketing-mix est constitué de la promotion et communication. La politique de communication vise à faire connaître le produit et à en donner une bonne image en vue d’en promouvoir la vente. « Par « communication », on entend l’ensemble des informations, des messages, des signaux de toute nature que l’entreprise émet en direction de ses publics cibles . Ces publics cibles sont les clients, prospects, mais également les prescripteurs et distributeurs. La politique de communication s’articule autour des éléments suivants : 40 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Tableau 9 : La politique de communication Les éléments de la politique de Définition communication Exemples Il s’agit du budget alloué à la politique de communication et de sa répartition selon les différents moyens de communication. Chacune des techniques a une Le mixefficacité plus ou moins communication importante en fonction du type de produit à promouvoir, de la cible visée, du contenu des messages à transmettre, et évidemment du budget alloué à cette fonction. • La publicité par mass médias • Le packaging des produits • Les visites des vendeurs • Les opérations promotionnelles • Le merchandising • Les relations publiques • Les diverses actions et manifestations de l'entreprise • Les sites Internet (veiller à avoir un bon référencement sur les moteurs de recherche) • Le marketing direct • Le sponsoring La stratégie média Les moyens promotionnels Il s’agit pour l’entreprise de • choisir un ou plusieurs • • support(s) médiatique(s) • Les types de moyens promotionnels qui vont être • • utilisés TV presse radio affichage l’échantillonnage gratuit les offres spéciales de prix Source : Mercator (6ème édition), p. 441. La tentation de standardiser la politique de communication de l’entreprise en adoptant une politique de communication unique sur tous les marchés est grande. En effet, cette standardisation aurait pour effet d’uniformiser l’image de l’entreprise sur les différents marchés. Toutefois, une telle option ne peut être que l’apanage des grandes entreprises. La communication globale de l’entreprise s’adresse aussi bien aux clients et consommateurs actuels ou potentiels, qu’aux distributeurs, prescripteurs, collaborateur, actionnaires et autres publics financiers. En ce concerne, par exemple, cette dernière catégorie, le Groupe L’Oréal a été le précurseur dans le domaine de la communication financière en ligne. Avec 25 000 visiteurs par mois, le site Loreal-finance.com accueille ses investisseurs grâce à un dispositif 41 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 perfectionné en ligne. Depuis 2001, il existe également un espace dédié aux actionnaires. (Site Le Journal du Net, le 18/12/2004). On distingue deux catégories de communication : la communication média (la publicité) et la communication hors média (promotion des ventes, relations publiques, vente et marketing direct). Selon Kotler et Dubois (2003), suivants les modes de communication, différents outils de communication peuvent être utilisés par l’entreprise (voir tableau 10). La multiplication de ces outils de communication se justifie par la nécessité de s’éloigner de la communication de masse au profit de contacts personnalisés répondant à des besoins spécifiques et adaptés à chaque segment, voire chaque individu. Ainsi l’acheteur d’un shampoing l’Oréal lira les magazines féminins, regardera les spots télévisés, se rendra sur un point de vente… C’est pourquoi Goldys, filiale de l’Oréal spécialisée dans les produits de défrisage, cible la clientèle des Africaines et des Antillaises en achetant des pages de publicité dans Amina ou Goyav, magazines s’adressant à la communauté Noire. C’est cette nécessité d’adaptation qui justifie l’augmentation continue des dépenses de communication pour les grandes entreprises en France (voir tableau 11). Souvent, les dépenses de communication représentent la seconde ou la troisième dépense d’une entreprise après les charges de personnel et l’achat de matières premières et d’équipement. Tableau 10 : Les différents outils de communication suivant le mode de communication choisi Publicité Messages presse, radio, télevision Cinéma Brochures Posters Annuaires Présentoirs Symboles et logos Cassettes vidéo Disques DVD Internet Promotion Relations des ventes publiques Jeux et concours Loteries Primes Echantillons Stands Bons de réduction Remises Animations Programmes de fidélisation Dossiers de presse Communiqués Séminaires Rapports Mécénat Parrainage Lobbying Journaux internes Evénements Source : Kotler et Dubois (2003). 42 Vente Démonstrations Réunions de vente Essais Foires et salons Marketing Direct Catalogues Mailings Télémarketing Téléachat Achat télématique Messagerie électronique Fax Répondeur Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Tableau 11 : Évolution des dépenses de communication des annonceurs (1992-2003) 92 Milliards d’euros 20,2 Évolution en % 93 Évolution en % 95 96 97 20,6 21,5 22,5 23,2 24,0 1,9 4,4 4,5 2,9 3,7 98 Milliards d’euros 94 99 00 25,1 26,9 28,9 4,5 6,9 7,7 01 29,0 0,35 02 29,2 0,69 03 29,7 1,58 Source : France Pub. L’outil de communication Internet : déterminant stratégique pour la compétitivité communicationnelle de l’entreprise ? Aujourd'hui, 77 % des entreprises françaises de moins de 100 salariés sont connectées à l'Internet, « outil indispensable à l'entrepreneur pour s'informer, acheter, vendre ou communiquer » (R. Dutreil, secrétaire d'Etat aux PME, lance le guide du créateur d'entreprise « Et si vous sautiez le pas ? », communiqué de presse, 17/11/2003). Les grandes entreprises, elles, sont connectées à 92 %. L’usage de l’Internet dans les entreprises est multiple : E-mail, recherche d’informations, vente et achats (voir graphique 1). 43 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Graphique 1 : Les différents usages d’Internet en France Source : http://www.acheteursinfo.com/actualites_net.html#outil, le 18/12/2004. Internet constitue désormais un pissant moyen de diffusion de l’information mis à la disposition des entreprises, et ceci sans augmentation importante de prix. Pourtant, les avantages d’Internet sont plus profitables en B to B et qu’en B to C. En fait, cette forme de communication reste très centrée sur des publics très impliqués recherchant un type d’information précise (voir annexe 4). Internet est aussi un outil essentiel de veille technologique et concurrentielle pour les entreprises. Tous les outils tels que les moteurs de recherche GOOGLE ou YAHOO facilitent beaucoup l’accès à l’information. A titre d’exemple, le site Lancôme est composé d’un Extranet à destination des filiales Lancôme du monde entier appelé le « Lancôme Internet Assistant ». Cet outil permet aux pays qui y ont adhéré, d'administrer leur site à distance et en dynamique et de tenir compte des spécificités marketing locales. Ainsi Internet est un outil indispensable pour l’information des filiales Lancôme (Site le Journal du Net, 18/12/2004). Internet est, enfin, un outil de communication essentiel pour l’entreprise puisqu’il permet de toucher ses quatre publics à savoir les clients (e-pub, e-mailing, sites de marques, sites marchands), les citoyens (sites d’entreprises), les capitalistes (informations financières sur les sites d’entreprises et sites spécialisés) et les collaborateurs actuels et futurs (Intranet, c'est-àdire une communication en interne et Internet, c'est-à-dire une communication de recrutement sur les sites spécialisés et sites d’entreprises). 44 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Internet est devenu un des segments les plus dynamiques des services de télécommunications consommés par les ménages. La très forte progression du haut débit incite les ménages à s’abonner et à augmenter leur consommation. Tableau 12 : Le nombre d'internautes en France (Individus de 11 ans et plus qui se sont connectés au cours du dernier mois, quel que soit le lieu de connexion) Date Nombre Date (en millions) Nombre (en millions) Octobre 2004 23,18 Mai 2003 21,2 Septembre 2004 23,23 Avril 2003 20,4 Août 2004 20,49 Mars 2003 20,3 Juin 2004 23,93 Janvier 2003 20,1 Mars 2004 23,05 Décembre 2002 18,7 Décembre 2003 21,9 Juillet 2002 16,9 Novembre 2003 21,7 Juin 2002 16,6 Octobre 2003 21,6 Février 2002 16,4 Septembre 2003 19,6 Septembre 2001 12,4 Août 2003 18,4 Août 2001 14,3 Juillet 2003 20,8 Mai 2001 11,9 Juin 2003 21,4 Source : Médiamétrie, janvier 2004. 45 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Pour la communication marketing, Internet permet : la communication produit (prix, caractéristiques, performances), la communication marque (personnalité, valeurs de la marque), la communication d’entreprise (performances techniques, économiques et financières de l’entreprise) et la communication institutionnelle (la mission et les valeurs de l’entreprise). Consommateurs et acheteurs voient en Internet un ensemble de nombreux avantages (Kotler, Dubois, 2003) D’une part, les consommateurs se réjouissent de la disponibilité d’un tel outil (les sites sont ouverts 24 h / 24, les produits y sont également disponibles 24 h / 24 sans rupture de stock), de l’information reçue par rapport au produit sur lequel ils se renseignent et enfin de la liberté qu’ils ont de choisir tranquillement et calmement chez eux. D’autre part, les entreprises l’utilisent comme un moyen de s’adapter aux exigences du marché et d’établir une relation continue avec la clientèle. Cela permet un suivi de l’audience du site (l’entreprise peut connaître le nombre de visiteurs de son site, le temps resté sur le site, les pages consultées…). A titre d’exemple, la communication d’Yves Rocher est assurée par son site qui arrive en tête (43 %) des sites les plus consultés devant Agnès B (22 %) et L’Oréal (21 %) pour acheter des produits cosmétiques ou encore s’informer sur le net. Parmi les services les plus demandés par les internautes, le plus fréquemment figurent : « vérifier la disponibilité des produits », « réserver un produit en magasin », « être prévenu(e) des nouveautés ». Ainsi, Internet est utilisé comme un outil de préparation des achats soit en ligne soit en magasin. Cela démontre bien la complémentarité entre Internet et magasin. (Internet : www.cospirit.com). Enfin, Internet en tant que canal de distribution représente pour la marque une opportunité qui affaiblit le poids des distributeurs de la chaîne traditionnelle. Le milieu de la vente en ligne est l’endroit où apparaît un nouveau type de concurrence comme Dell pour la microinformatique ou Amazon.com pour les livres, des magasins "nés" en ligne et dont la formule a rencontré les faveurs des cyber-consommateurs. Cependant, si leur zone de chalandise est mondiale, leur impact est encore aujourd’hui modeste en France. Le facteur clé dans ce positionnement est la vitesse d’adaptation et d’acquisition d’expérience dans l’environnement de l’Internet. La survie d’une marque en ligne dépend, d’une part, de sa capacité à s’adapter au plus vite à la demande de biens et services personnalisés et sophistiqués. D’autre part, la 46 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 marque doit s’efforcer de comprendre le mieux possible le média Internet. Cette compréhension passe, comme dans la vente traditionnelle, par l’intégration du comportement d’achat en ligne. Force donc est de constater que la communication constitue une variable mercatique déterminante pour l’entreprise, à qui elle permet d’asseoir sa compétitivité. Il ne s’agit plus aujourd’hui de seulement communiquer mais de bien communiquer, en procédant à une communication ciblée, personnalisée, techniquement et culturellement concurrentielle. La fonction marketing a toujours eu une place prédominante dans l’évolution de l’entreprise. C’est une fonction à la fois tournée vers l’intérieur (puisque c’est une fonction transversale par excellence) et dirigée vers l’extérieur (à travers le marketing-mix, notamment la communication). Comme nous l’avons constaté tout au long de ce chapitre, les différents déterminants du marketing-mix convergent tous vers un seul objectif : améliorer le rapport qualité / prix des produits et services offerts par l’entreprise, en mettent en œuvre des moyens spécifiques et novateurs (voir le schéma de synthèse ci-dessous). La satisfaction du client et la pérennisation de sa fidélité demeurent au centre des préoccupations de toutes les stratégies mercatiques. Si l’on observe les entreprises les plus compétitives au Monde (L’Oréal, Nokia, General Motors…), on constate que le marketing joue un rôle déterminant dans la stratégie de leur développement. Nous avons ainsi pu montrer, grâce à l’exemple du secteur des cosmétiques, que ces déterminants mercatiques sont essentiels dans la course à la compétitivité internationale. Ce secteur est en effet une référence en matière de gestion mercatique car les grands groupes qui se sont illustrés ou s’imposent aujourd’hui sont ceux qui ont su le mieux comprendre et mettre en application ces déterminants mercatiques. L’Oréal, Procter & Gamble, Yves Rocher, Nivea… sont autant d’exemples d’entreprises qui ont misé sur une stratégie mercatique gagnante en intégrant dans leurs actions les déterminants mercatiques précédents et qui se voient aujourd’hui récompensés par la fidélité de leurs clients et un positionnement prédominant sur leur marché. 47 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Schéma 2 : Les déterminants mercatiques stratégiques de la compétitivité internationale Source : Construction de l’auteur (A. ALAOUI). 48 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Chapitre 9 : La gestion des ressources humaines Section 1 : La GRH : cadre et contraintes L’entreprise est aussi un groupement humain en plein évolution, autant du fait de la transformation des formes de travail et d’emploi que de celle des théories concernant la place et le rôle des travailleurs dans leur entreprise. $1- Le cadre théorique A- Le rôle des travailleurs dans l’entreprise, selon l’école taylorienne Selon cette école (XXe siècle), les travailleurs cherchent la sécurité et demandent une définition claire de leur cadre de travail. Ils sont partisans du moindre effort et ont besoin d’une supervision forte. Ils ne sont motivés que par le salaire et incapables de prendre des initiatives. Les salariés ne sont donc que des facteurs de production dont il faut obtenir la plus grande productivité possible, en employant le système de « la carotte et du bâton ». L’organisation fonctionne selon le principe de la stricte séparation entre la conception du travail et son exécution. La pace de chaque travailleur se réduit à l’accomplissement de ses tâches. Les travailleurs sont donc interchangeables et irresponsables. La seule satisfaction que les travailleurs peuvent retirer de leur travail est matérielle et extérieure au travail : il s’agit de leur salaire, lié au rendement obtenu. B- Le rôle des travailleurs dans l’entreprise, selon l’école des relations humaines Selon cette école (« entre-deux-guerres » et « après-guerre »), les travailleurs ne se contentent pas d’un salaire en échange de leur travail, mais veulent également trouver dans ce travail un facteur d’équilibre et d’épanouissement personnel. A côté des besoins matériels à satisfaire, existent donc des besoins d’accomplissement et de réalisation qu’il faut prendre en compte. Les travaux qu’Elton Mayo, psychosociologue, professeur à la Harvard Business School, réalisa dans l’entre-deux-guerres, ont montré l’importance du groupe de travail et de la dynamique du groupe. 49 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 La théorie de A. Maslow (1954) repose sur l’émergence progressive des besoins selon cinq piliers (voir la pyramide de Maslow). Lorsque l’un de ces niveaux de besoins serait satisfait pour un individu, il cesserait d’être motivant, tandis que le niveau suivant deviendrait actif. Selon le Baromètre du bien-être et de la motivation : 52% des français considèrent que le niveau de salaire est leur principale préoccupation professionnelle devant le maintien de l’emploi (29%) et le temps consacré à leur travail (18%). Près de deux tiers des salariés estiment que leur entreprise ne porte pas suffisamment d’attention : • A la qualité de la vie et au bien-être au travail (65%) ; • Au développement de compétences (61%) ; 57% estiment que leur implication dans le travail n’est pas reconnue ; 21% associent leur travail à un plaisir, 11% à une fierté, 30% à une sécurité, 19% à une routine et 14% à une contrainte. Sur une échelle de 1 à 10, 25% des salariés attribuent une note de 8 à 10 à leur qualité de vie au travail, et la note moyenne est de 6,2. Source : Accor Services/Ipsos de mai 2007 - http:/ /www.ipsos.fr C- Le rôle des travailleurs dans l’entreprise, selon les théories de la contingence Selon cette théorie (années 1950-1990), la place des travailleurs dans l’entreprise est très dépendante de son organisation : • Selon certains auteurs (T. Burns et G. Stalker), celle-ci est elle-même liée au type d’environnement de l’entreprise : un modèle d’organisation bureaucratique et centralisé (mécaniste) serait adapté à un environnement stable alors qu’un modèle centralisé (organique) serait adapté à un environnement instable sur le plan technique ou sur le plan commercial. Dans le modèle « mécanique », la place des travailleurs se rapproche de celle du modèle taylorien alors que dans le modèle organique, ils disposent d’une autonomie de décision et d’une capacité de communication beaucoup plus grande. 50 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 • Selon d’autres auteurs (J. Woodward et H. Mintzberg), il existe une correspondance entre la technique de production et l’organisation de l’entreprise et, par conséquent, le rôle qui incombe aux travailleurs. Ainsi dans les entreprises spécialisées dans la production de masse, on se rapproche de l’organisation taylorienne et centralisée (« bureaucratique et mécaniste ») tandis qu’à l’opposé, dans l’équipe de recherche, sera retenue la structure souple, organisée autour d’un projet (« adhocratie »). D- Le rôle des travailleurs dans l’entreprise, selon l’école néo-classique et la sociologie des organisations Selon cette école (années 1970-1990), les travailleurs sont capables de se mobiliser pour atteindre un objectif de profit. Leur efficacité sera d’autant plus grande qu’ils auront été associés aux décisions qu’ils sont chargés d’exécuter. Peter Drucker aux Etats-Unis (la grande mutation : vers une nouvelle société, 1970), comme Octave Gelinier en France (Stratégie sociale de l’entreprise, 1976), insistent sur les motivations des travailleurs, capables d’inciter les individus et les groupes à progresser : l’intérêt porté à son travail et le besoin de responsabilité. R. Blake et J.S. Mouton (les deux dimensions de management, 1972) relèvent que les travailleurs peuvent être impliqués dans le développement de leur entreprise lorsque celle-ci parvient à faire concorder les projets personnels de ses salariés et ses objectifs. Cette implication repose sur une adhésion à l’entreprise, considérée comme le moyen d’un accomplissement de soi. Une telle motivation va de pair avec un management participatif. Ce type de management se caractérise par des structures souples, reposant sur la concertation, autour d’un projet partagé. Peter Drucker plus récemment (structures et changements, 1996) insiste sur le fait qu’un nombre croissant de diplômés travaillant pour les entreprises n’en sont plus salariés mais prestataires indépendants ou intérimaires ou employés par une « société de portage salarial », marquant l’évolution vers une organisation en réseau, dans laquelle la « fidélité à l’entreprise » n’a plus grand sens et où l’essentiel est d’apprendre à gérer des partenariats. 51 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 E- Le modèle de la compétence de P. Zarifian et ses conséquences (années 19902000) Le modèle de la compétence est d’abord un nouveau modèle d’évaluation de la main d’eouvre qui repose sur le principe qu’il faut évaluer les compétences personnelles indépendamment du poste de travail occupé. Les entreprises souhaitant développer la flexibilité fonctionnelle du travail (à base de la polyvalence et d’évolution professionnelle) ont mis en place des plans d’évolution de carrière pour leur salariés prêts à s’investir durablement dans l’entreprise et à faire évoluer leurs compétences en fonction des mutations attendues par l’entreprises. L’organisation ne porte plus sur la façon de produire mais sur les objectifs à atteindre. Dans ces conditions, on va pratiquer la délégation des responsabilités. Les salariés sont sensés atteindre leurs objectifs en s’appuyant sur leurs compétences. $2- Les contraintes de la GRH La gestion des ressources humaines est l’ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence et au moindre coût à l’entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif et pour obtenir une mobilisation du personnel sur les objectifs de l’entreprise. La GRH est un outil de gestion qui s’inscrit dans une politique des relations humaines. Celleci s’efforce de concilier dans l’entreprise les intérêts de celle-ci et ceux de ses salariés, pour obtenir la paix sociale, l’intégration et la motivation du personnel. 52 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Les diverses contraintes de la GRH Les moyens et les objectifs en personnels de l’entreprise, Les théories de la motivation, qui ont beaucoup évolué en suivant en fait l’évolution du niveau de formation et celle de la mentalité des travailleurs eux-mêmes ; L’accélération du progrès technique qui remet en remet en cause les compétences et qualifications ; Le travail de plus en plus complexe qui doit être accompli par un personnel de plus en plus qualifié, mais aussi motivé, pour rechercher la qualité totale, afin de résister à la concurrence ; La flexibilité technique et la recherche de compétitivité qui imposent à l’entreprise une flexibilité du travail, c’est-à-dire une capacité d’adapter le travail fourni aux besoins de l’entreprise. Celle-ci peut-être simplement quantitative ou numérique (flexibilité des horaires et des effectifs) ou aussi qualitative ou fonctionnel (développement de la polyvalence du personnel par des actions de formation) ; L’évolution du cadre législatif et réglementaire qui a progressivement restreint la liberté de manœuvre des employeurs. La réglementation est devenue plus complexe et son interprétation est désormais une affaire de spécialiste. Section 2 : La GRH : la mobilisation du personnel $1- Gestion et administration du personnel A- Les domaines de gestion des ressources humaines Les missions de la GRH sont prises en charge par les directions des ressources humaines en collaboration avec les autres directions et les managers de terrain dans une logique d'objectifs fixés par l'entreprise (l'Association ou l'Administration). Il est possible d'identifier de nombreuses tâches pour cette fonction qui sont : 1) L’administration du personnel. C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l’entreprise : 53 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 • L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de l’entreprise. • l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise. • la préparation des commissions et des réunions. • le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage 2) La gestion au sens large. Cette expression recouvre trois domaines : • l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation des personnes. • La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation • La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats. 3) La communication, l’information et les conditions de travail : • La communication et l’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette matière sont : • La définition des publications publiques et la conception des messages. • La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions systématiques. • L’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont : • L’hygiène et la sécurité au travail et dans les trajets. • L'ergonomie des conditions de travail. • La prévention des risques psychosociaux. • La prévention des maladies professionnelles 54 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Elle nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie, droit, sociologie, psychologie... B- Le recrutement Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné. L'entreprise est amenée à proposer du travail : elle doit donc recruter. La décision de recruter est stratégique, car les erreurs peuvent être coûteuses. L'embauche d'un nouveau salarié passe par différentes étapes qui vont de la recherche de candidature à l'accueil du nouvel embauché dans l'entreprise. 1- Le recrutement interne • Il s'agit d'offrir une promotion ou de proposer une mutation à un salarié de l'entreprise, ou d'intégrer un stagiaire, • Le poste à pourvoir est proposé à l'intérieur de l'entreprise par l'intermédiaire du journal d'entreprise, d'une note de service, par affichage, par l'intranet de l'organisation… • Son coût est faible ; les salariés connaissent bien l'entreprise et seront rapidement opérationnels ; le recrutement interne permet de motiver le personnel (par des espoirs de promotion), mais le choix des candidats est souvent limité, et les promotions peuvent parfois entraîner des jalousies. • Il peut se faire par cooptation interne : un salarié propose la candidature d'un de ses collègues internes à l'entreprise, pour le poste à pourvoir. 2- Le recrutement externe • Il peut se faire par l'examen de candidatures spontanées (reçues sous forme d'une lettre de motivation et d'un CV, par courrier ou par internet (on parle alors de "erecrutement") ; • Par petites annonces (presse, radio, TV, et en France, Internet) ; • Par cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l'entreprise de proposer des candidats qu'ils connaissent ; • Par recours à des organisations officielles : en France, Pôle Emploi ; 55 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 • Par recours à d'autres organisations : fichiers des anciens élèves d'universités (ou de grandes écoles en France) ; • En s'adressant à un cabinet de recrutement. L'entreprise délègue une partie ou la totalité du processus de recrutement à un cabinet spécialisé. En fonction des différents cabinets, les méthodes divergent. Il peut s'agir d'une simple recherche de clonage ou d'un véritable travail approfondi d'audit organisationnel de définition de fonction. Une fois que la mission est confiée au cabinet, la recherche des candidats s'effectue principalement par annonce (internet et presse) ou par recherche directe (searching ou chasseur de têtes) surtout pour les cadres ; • Par rencontre directe avec les candidats: forums organisés par des écoles ou par des groupements d'entreprises. C- Gestion de la paie La gestion de la paie constitue un aspect important de l'administration des salariés. Matérialisant la relation entre l'employeur et le salarié, le bulletin de paie est un document périodique obligatoire devant répondre à certaines règles. Le salaire, contrepartie de la prestation du travail effectuée par le salarié, constitue un coût pour l'entreprise qui doit être comptabilisé. La gestion de la paie permet aussi d'assurer un suivi des taxes salariales et patronales sur les salaires. La fixation de la rémunération prend en compte la complexité des tâches à effectuer, mais également les conditions de travail, le cadre contractuel et salaire minimum, les performances de l'entreprise et du salarié, la situation personnelle du salarié (temps partiel par exemple). Le bulletin de paie doit être remis au salarié selon une certaine périodicité (mois, quinzaine...). Il n'est soumis à aucune condition de forme dès lors qu'il comporte les mentions exigées par le Code du travail. Globalement, l'ensemble des précisions doit permettre de déterminer à qui est due la rémunération concernée par le bulletin de paie et comment son montant a été déterminé. 56 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Le salaire de base figure sur le contrat de travail. Il peut être calculé selon diverses méthodes (exemple : salaire au rendement). La méthode la plus utilisée est le salaire mensuel. Ce dernier est calculé sur la base de 140 heures de travail effectif par mois en France. Le salaire de base est la partie fixe de la rémunération. Le salaire de base et la rémunération variable (primes, avantages divers) constituent la rémunération brute totale. La rémunération brute totale est la base de calcul pour tous les prélèvements sociaux. Les heures supplémentaires doivent être évaluées afin de calculer le montant de la rémunération de l'employé. D- Comptabilisation de la paie en France Le mode de calcul du net à verser (informations sur les bulletins de paie) : Salaire de base +Avantage en nature =Salaire brut -Cotisation salariale (Urssaf) -Assedic -Retraite =Salaire net -Acompte -Opposition au salaire -Avantage en nature =Net à verser 57 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Les montants de ce calcul sont ensuite enregistrés comme ceci : Paiement d'un acompte de rémunération (possible) : Compte Intitulé Débit Crédit 425 Acompte ... 512 Banque ... Comptabilisation des charges de personnel : Compte Intitulé Débit Crédit 641 Salaire brut ... 645 Charges patronales ... 421 Rémunérations dues ... 425 Acompte (possible) ... 431 437 Sécurité sociale (Urssaf : L'Union de Recouvrement des cotisations de Sécurité Sociale et d'Allocations Familiales) Assedic et Retraite ... Paiement des rémunérations et taxes à leurs dates d'exigibilité : Compte Intitulé ... Débit Crédit 421 Rémunérations dues ... 43 Organismes sociaux ... 512 Banque ... 58 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 $2- Les modes de règlement des conflits au travail A- La résolution de conflit La résolution de conflit est un concept associé aux relations humaines, principalement lié au management et aux méthodes et outils d'aide à la prise de décision. Elle consiste dans le choix d'une solution à un affrontement et sa mise en œuvre. Lorsqu'il s'agit de pratiques en regard du système judiciaire ou d'une décision étatique, on parle de modes alternatifs de résolution des conflits. Le conflit est une situation sociale où des acteurs en interdépendance, soit poursuivent des buts différents, défendent des valeurs contradictoires, ont des intérêts divergents ou opposés, soit poursuivent simultanément et compétitivement un même but. Le conflit ne peut exister qu'entre deux personnes au moins. Le concept de situation sociale renvoie à celui de lien et de seuil au-delà duquel une relation est établie (on ne peut être en conflit avec un inconnu sauf dès que celui-ci est en lien avec nous). Le conflit naît dans un système qui s'apparente à un ensemble d'éléments interdynamiques ayant une même finalité dont tous les éléments participent à l'atteindre. Le conflit est donc une divergence dans la finalité. La compétition à l'origine des conflits, voulue ou pas ; cependant elle ne peut motivée car on ne motive pas un groupe. La négociation permet la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue opposés, la seule procédure pour le clore. Elle possède plusieurs dimensions : • distributive (ce que l'un gagne, l'autre le perd) : permet que la négociation soit profitable pour tous et fait qu'elle soit un jeu équitable • intégrative : elle doit intégrer la problématique et la vision du litige des autres acteurs en opposition (résoudre ensemble le conflit sans gagner le maximum). Il convient de faire abstraction ici des conflits de lois qui désignent une opposition ou une contradiction entre des textes législatifs issus de systèmes juridiques concurrents et du conflit d'intérêt, lequel est fondé sur des relations économiques avant d'être sur le terrain de l'affectivité relationnelle. La résolution d'un conflit ne peut être envisagée en dehors du conflit lui-même : sa nature, ses causes, les personnes qui le vivent, le contexte dans lequel il se passe... Tout mode de 59 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 résolution qui serait proposé de manière transversale, sans tenir compte des spécificités internes à la situation conflictuelle ne saurait être efficace. Mais cela ne suffit pas. La façon dont on va envisager l'action même de la résolution d'un conflit va dépendre aussi de la place qu'on accorde au conflit dans la dynamique relationnelle. Et là, deux points de vue s'opposent : • On peut considérer le conflit comme une sorte de catastrophe qui intervient dans le cours d'une relation harmonieuse ; dans ce cas, le « résoudre », c'est le contrer, le vaincre, l'éliminer ; • On peut aussi estimer que les conflits « ne sont pas des aberrations de la communication interpersonnelle mais une de leurs issues possibles au même titre que la bonne entente [...] et qu'il est tout aussi normal de se disputer que de vivre en harmonie ». Dans ce cas, résoudre un conflit, c'est avant tout permettre aux protagonistes de comprendre ce qu'ils vivent et les aider à trouver en eux-mêmes et par eux-mêmes les solutions pour le gérer et en maîtriser les effets dans l'instant de la crise, mais aussi chaque fois que des problèmes ou des souffrances surgiront. Dans le premier cas, on met en œuvre des méthodes ponctuelles pour combattre un phénomène qui se produit à un moment donné. Dans le second cas, on met en place des outils de gestion à long terme. Il existe plusieurs manières de considérer qu'un conflit peut être résolu. Trois manières se distinguent : la contrainte, la soumission ou la fuite, avec différentes nuances : • on dispute et discute : • on utilise sa persuasion • on fait appel à la persuasion d'un tiers • on ne discute plus : • on recourt à la force physique • on fait appel à la force physique d'un tiers • on abandonne : • on fuit • on se soumet • on attend que "ça passe" (que la tension née du conflit soit apaisée ou oubliée). 60 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 A priori, une résolution de conflit permet d'éliminer un conflit. L'atténuation d'un conflit n'est pas sa résolution. La résolution implique la recherche d'une solution. Mais une recherche intentionnelle visant la pacification relationnelle des protagonistes n'est pas une conception de la résolution des conflits qui fasse l'unanimité, puisque nombreux sont ceux qui agissent de manière agressive (vengeance, condamnation à mort, guerre, massacre, internement, etc...) en affirmant voulant résoudre un conflit. La résolution de conflit n'est donc pas forcément pacifique ou pacificatrice. Deux modèles de structure : • l'interaction de type complémentaire qui suppose l'inégalité des interlocuteurs (chef et exécutants souvent argument-objection) ; • l'interaction de type symétrique suppose elle l'égalité (argumenter, contre-argumenter). Une négociation doit parfois débuter par la définition de ces statuts (exemple : réunion de syndicats). Un conflit peut être mis en sommeil par la contrainte, la domination / soumission, la fuite, mais il n'est pas résolu pour autant. Le fait qu'un conflit trouve une issue n'implique pas qu'il ait été résolu. Un conflit peut disparaître avec les protagonistes ou se transmettre à leur lignée. S'il disparaît de cette manière, on ne pourra dire qu'il a été résolu. S'il y a écrasement de l'une des parties, cette solution ne résout pas le conflit. Celui-ci devient larvé, latent. La résolution de conflit n'est pas plus un jeu de hasard. La résolution de conflit implique l'adhésion des parties à des principes, un processus, des procédures, combiné avec l'objectif de solution d'apaisement relationnel et des règles personnelles ou interpersonnelles (le principe de ménagement des faces impose le respect et de la face positive et de celle de territoire, a minima. Il impose donc de respecter son image et ses territoires). B- Diverses manières pour résoudre un conflit Les rapports de force, la soumission, la fuite, la stratégie... Le principal étant que le conflit s'arrête... quitte à ce qu'il reprenne plus tard, mais qu'il s'arrête au moins un temps significatif. Voici une liste de manières, par ordre alphabétique : • la domination, • la conciliation, 61 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 • le contentieux, c’est-à-dire le recours à un tribunal, via une procédure fixée par les textes, • la facilitation, • la médiation, • la négociation, • la réconciliation, • l'application d'une règle tacite ou explicite (loi, règlement, convention, traité...) à laquelle les parties adhèrent. • la vengeance • la guerre • la reconnaissance, laquelle peut consister à reconnaître la force de son adversaire qui est venu chercher à la prouver. 62 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Chapitre 10 : La fonction financière Section 1 : Les besoins de financement de l’entreprise Au sens strict, la fonction financière de l’entreprise comprend toutes les activités de collecte et de gestion des ressources financières. Pour cela, ses responsables sont en relation avec les banques et différents marchés de capitaux, elle gère les problèmes de change et d’assurance et réalise la gestion prévisionnelle de la trésorerie. La politique financière est donc une politique d’équilibre à court, moyen et long termes. Au sens large, elle englobe les activités d’aide à la décision et de contrôle. Jusqu’à il y a peu de temps, la fonction financière se cantonnait à son rôle de collecte des ressources, en fonction de la stratégie industrielle et commerciale. Son importance dans la structure était faible puisqu’elle n’avait qu’un rôle d’exécutant, « de courroie de transmission ». Depuis quelques années, la direction financière acquiert son autonomie en adoptant des stratégies de collecte (montages financiers complexes…) indépendante du financement des investissements et d’exploitation. Le rôle du trésorier d’entreprise a cru de manière conséquente pour gérer à court terme les excédents de caisse dégagés, en utilisant tous les produits bancaires, monétaires et financiers qui sont apparus sur le marché. $1- L’analyse du bilan de l’entreprise Le bilan fonctionnel d’une entreprise représente l’ensemble des ressources dont elle dispose (le passif) et l’ensemble des emplois qu’elle en a fait (l’actif). L’actif correspond aux besoins de financement et le passif aux moyens de financement. 63 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Le bilan fonctionnel Actif immobilisé brut Capitaux propres • immobilisations incorporelles • Capital • immobilisations corporelles • Réserves • immobilisations financières • Résultats Amortissements et provisions Actif circulant • Stocks • Créances d’exploitation Dettes • Créances diverses • Dettes financières • Valeurs mobilières de placement • Dettes d’exploitation • Disponibilités • Dettes diverses • Comptes de régularisation • Comptes de régularisation Le bilan financier présente les rubriques de façon différente : les ressources sont classées suivant leur degré d’exigibilité et les emplois suivant leur degré de liquidité. Le bilan financier Actif immobilisé net Capitaux permanents • immobilisations incorporelles • Capitaux propres • immobilisations corporelles • Dettes financières > 1 an • immobilisations financières Actif circulant Dettes < 1 an • A.C. d’exploitation • Dettes d’exploitation • A.C. hors exploitation • Dettes hors exploitation Trésorerie active Trésorerie passive 64 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Les valeurs de l’actif sont des valeurs nettes. Le haut du bilan représente le cycle d’investissement de l’entreprise, les ressources (Capitaux permanents : CP) et les emplois (Actif immobilisé net) qui y figurent sont stables. Les décisions d’investissement qui sont prises engagent l’entreprise à long terme et font partie des décisions stratégiques. L’équilibre financier minimum à respecter est de financer les emplois à long terme par des ressources de même durée. L’actif immobilisé (AI) génère en effet, année après année, des ressources qui vont permettre de rembourser le capital qui l’a financé. L’analyse de la liquidité d’une entreprise montre que cet équilibre est minimum car il faut dégager un surplus de ressources stables qui permettra de financer une partie de l’actif circulant, c’est le fonds de roulement (FR). On a la relation suivante : FR = CP - AI Le bas du bilan représente le cycle d’exploitation de l’entreprise, les ressources (dettes < 1 an) et les emplois (stocks, créances, disponibilités) sont renouvelés plusieurs fois par exercice. Les décisions qui sont prises font partie de l’activité courante de l’entreprise et ne l’engagent qu’à court terme. Le besoin en fonds de roulement (BFR) représente le besoin de financement nécessité par l’actif circulant (AC) (stocks + créances) qui n’est pas couvert par les dettes à court terme (DCT) (le crédit-fournisseurs). Le besoin en fonds de roulement équivaut à un emploi stable pour l’entreprise, il doit donc être couvert par des ressources stables : le fonds de roulement. Le besoins en fonds de roulement comprend le besoin de roulement d’exploitation (ou cyclique) qui évolue en fonction de l’activité et le besoin en fonds de roulement hors exploitation (ou acyclique). On a la relation suivante : BFR = AC - DCT La trésorerie (TR) représente les liquidités dégagées par l’excédent de ressources stables. Elle est la différence entre la trésorerie active disponibilités + valeurs mobilières de placement) et la trésorerie passive (soldes créditeurs de banque : découvert). 65 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 TR = FR - BFR On a la relation fondamentale suivante : $2- Les besoins de financement de l’entreprise Les besoins de financement de l’entreprise sont de deux ordres : les besoins de financement nés du cycle d’investissement et les besoins de financement nés du cycle d’exploitation. A- Les besoins de financement nés du cycle d’investissement La décision d’investir est considérée comme une des plus importantes que peut prendre un responsable d’entreprise, c’est une décision éminemment stratégique. Elle est caractérisée par deux facteurs qui sont la durée et l’incertitude. On s’engage à long terme et la rentabilité du projet est souvent risquée, voire aléatoire. Ce type de décision, étant stratégique, dépasse nettement le cadre de la direction financière. B- Les besoins de financement nés du cycle d’exploitation Le besoin en fonds de roulement nécessité par l’exploitation correspond aux sommes qu’il faut engager pour financer un cycle d’exploitation avant d’en encaisser le produit. C’est le résultat du décalage entre les flux réels et les flux financiers. La trésorerie est asséchée par l’achat des matières premières aux fournisseurs, les frais de stockage des matières premières (MP) ou des produits finis (PF), les frais de fabrication (charge de personnel) qu’il faut engager ou les frais liés à la vente (frais de distribution ou TVA collectée à reverser au Trésor), avant de pouvoir être renflouée par l’encaissement des ventes. Plus le cycle de produit est long, plus le besoin de fonds de roulement est important. Dans ce cycle on peut observer un décalage dans le paiement : généralement l’entreprise obtient de son fournisseur un délai de règlement sur les matières achetées et elle accorde, en retour, un crédit à ses clients sur le montant des ventes. 66 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Le besoin en fonds de roulement Achat Stocks MP Fabrication Stocks PF Fournisseurs Ventes Clients Décaissement encaissement Trésorerie Section 2 : Les moyens de financement de l’entreprise $1- Le financement à long terme Le financement à long terme se concrétise au bilan dans la partie des capitaux permanents. Ces capitaux sont permanents car ils restent longtemps dans l’entreprise. Ce type de financement se réalise de deux façons : de manière interne à l’entreprise ou en faisant appel à des éléments externes de celle-ci. A- Le financement interne • L’autofinancement représente ce qui est généré par l’activité de l’entreprise au cours d’un exercice et qui demeure à sa disposition pour couvrir les besoins de financement liés à sa pérennité et son développement. Ce mode de financement est aujourd’hui, grâce à la remonté des profits, très utilisé par les entreprise, ce qui permet de maintenir une autonomie plus importante. L’intégralité de ce qui est généré par l’activité constitue la capacité d’autofinancement (CAF) de l’entreprise (ou cash-flow).Ce terme de capacité d’autofinancement mérite quelques précisions : 67 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 *La capacité d’autofinancement est un flux résiduel, généré par l’ensemble des flux résultant des opérations d’exploitation, des opérations financières et de certaines opérations réalisées à titre exceptionnel ; *La capacité d’autofinancement est un flux potentiel et non plus de trésorerie, dans la mesure où il s’agit de flux engagés, indépendants des délais de paiement propres à chacun d’eux. • La cession d’immobilisation, réalisée par l’entreprise, permet à celle-ci de disposer de ressources financières importantes. Ces cessions (bien que classées en éléments exceptionnels) peuvent avoir un caractère normal (cas des immobilisations amorties vendues pour être renouvelées) ou à un caractère exceptionnel (cas d’un redéploiement). B- Le financement externe Le financement externe de l’entreprise se réalise de deux façons : en fonds propres (transfert à l’entreprise de la propriété d’une somme d’argent) ou en fonds empruntés (transfert monétaire de capitaux contre le paiement d’un intérêt). 1- Le financement externe en fonds propres se réalise de deux façons : • L’augmentation de capital, décidée par l’assemblée général extraordinaire, entraine la modification des statuts ainsi que la transformation de la structure financière du bilan. Il y a diverses sortes d’augmentation de capital : - Par incorporation des réserves, - Par apports nouveaux : en numéraire ou en nature, - Par compensation avec une créance. Seule l’augmentation de capital par apport en numéraire permet à l’entreprise de disposer de ressources nouvelles. Cette augmentation peut se faire par appel public à l’épargne ou non : seules les sociétés anonymes dont le capital social atteint 225 000 € ont la possibilité de faire appel public à l’épargne pour placer leurs émissions de nouvelles actions. L’augmentation de capital permet un apport d’argent sans alourdir les charges financières par le service d’un emprunt, mais elle occasionne des frais et des distributions ultérieures de dividendes. • Les prêts d’organismes spécialisés tels que la Société de Développement Régional (SDR), les Instituts Régionaux de Participation (IRP), l’Institut de Développement 68 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Industriel (IDI) ou des sociétés de capital-risque (ou venture capital) sont assimilés à des prises de participation et aident les PME à démarrer leur activité. Les sociétés de capital-risque sont des sociétés créées par des établissements bancaires dans le but de prendre des participations, à la création ou lors d’une augmentation de capital, dans des entreprises innovatrices et porteuses d’avenir. • Les primes et subventions d’équipement versées par divers organismes publics sont assimilées à des fonds propres puisqu’elles restent la propriété de l’entreprise et sont destinés à financer des investissements. 2- Le financement externe en fonds empruntés Le développement des divers marchés financiers nationaux et internationaux a contribué à la prolifération des moyens de financement à moyen et long terme plus ou moins sophistiqués : • Les prêts participatifs sont des créances à long terme qui se sont généralisées à partir de la loi du 13 juillet 1978. Ces prêts sont assimilés à des capitaux propres et ne sont remboursés, en cas de liquidation, qu’après le règlement de toutes les créances. • Les emprunts-obligations sont des emprunts à long terme d’un montant généralement important, divisé en parts égales, matérialisées par des titres : les obligations, remboursables périodiquement par tirage au sort ou par rachat en Bourse. L’émission d’un emprunt-obligation n’est pas réservée uniquement aux grandes sociétés, ainsi des PME au travers de groupements professionnels ou SDR peuvent bénéficier de ce moyen de financement. L’obligation représente un simple droit de créance sur l’entreprise émettrice qui donne droit à un intérêt (le coupon) et à un remboursement futur. • Les autres sources de financement sont constituées par les emprunts classés à MLT que l’entreprise contracte auprès de sa ou ses banques. Certains organismes spécialisés jouent un rôle important dans le lancement des PME tels que le CEPME (Crédit d’Equipement des PME) ou le Crédit National. Le prêt inter-entreprises se développe avec la désintermédiation du système bancaire : des entreprises empruntent à CT pour prêter à LT et réaliser ainsi des gains sur la différence des taux. 69 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 3- Le crédit-bail Le crédit-bail (ou leasing) est une forme de financement particulière puisque l’entreprise ne finance pas elle-même le bien à acquérir, c’est une société spécialisée qui achète le bien pour le louer ensuite à l’entreprise. Le crédit bail peut porter sur des biens mobiliers, la durée varie alors de 3 à 7 ans, ou immobiliers, pour une durée plus importante jusqu’à 20 ans. La cession-bail (ou lease-back) est une variante du crédit-bail. Une entreprise cède des biens immobiliers ou d’équipement à une société de crédit-bail, qui lui en laisse la jouissance moyennant le prix de la location prévu par le contrat et éventuellement les conditions de rachat. Dans les contrats de crédit-bail, l’entreprise n’est pas propriétaire du bien, celui-ci n’apparaît donc pas à l’actif du bilan (il est néanmoins mentionné dans les engagements hors bilan) et le bien ne peut être amorti. $2- Le financement à court terme Le financement à long terme regroupe le crédit fournisseur, les crédits de mobilisation, les crédits bancaires à court terme, les billets de trésorerie et les autres crédits à court terme. A- Le crédit fournisseur Il représente le délai de règlement accordé par le fournisseur et séparant la livraison du bien de son règlement effectif ; il peut être matérialisé par un effet de commerce. B- Les crédits de mobilisation L’entreprise peut obtenir auprès de sa (ou ses) banque(s) des crédits basés sur des créances clients, qui seront fonction de ses besoins de trésorerie. - L’escompte est un crédit à CT, accordé par une banque, contre le transfert de propriété de créances négociables (effet de commerce). L’entreprise reçoit en échange de ces effets de commerce une somme correspondant au nominal diminué du montant des agios (intérêts du prêt + commissions) prélevés d’avance par la banque. - Le Crédit de Mobilisation des Créances Négociables (CMCN) permet une gestion moins lourde de l’escompte. L’entreprise émet un billet à ordre du montant de ses créances à une même échéance et mobilise ensuite cet effet auprès de sa banque. Ce crédit se réalise sans 70 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 transfert de propriété des créances, il est ainsi plus risqué pour les banques, donc plus coûteux. - La Lettre de Change-Relevé (LCR) consiste en un enregistrement magnétique de toutes les créances qui sont à dates fixes, pour les remettre ensuite à la banque pour encaissement ou escompte. - L’affacturage (ou factoring) représente un transfert de la gestion des comptes clients de l’entreprise à une autre société (le factor) qui se chargera d’encaisser les factures. La société d’affacturage rachète les factures clients et libère ainsi l’entreprise du souci d’encaissement et du suivi, ce service se paie par une rémunération élevée (de l’ordre de 2% du montant des créances). C- Les crédits bancaires à court terme - Le découvert est l’autorisation accordée à une entreprise par la banque de rendre son compte débiteur. Cette faculté se négocie auprès du banquier qui fixe les conditions de taux et de plafond. Cette technique permet une grande souplesse dans la gestion de la trésorerie puisque le moyen de financement s’adapte immédiatement et parfaitement aux besoins. - La facilité de caisse est un crédit de très courte durée pour répondre à un besoin ponctuel (fin de mois). - Le crédit de campagne sert au financement des activités saisonnières. Il permet de financer le besoin de fonds de roulement (fabrication, stockage,…) pendant la période creuse et sera remboursé à la fin de la période favorable aux ventes. Sa durée est liée au cycle d’exploitation. - Le crédit-relais permet d’anticiper sur une rentrée de fonds. L’entreprise peut investir alors que la source de financement appropriée (augmentation de capital, emprunt-obligation) n’est pas encore collectée. - Le découvert mobilisable se matérialise par un effet de commerce (billet à ordre financier) que l’entreprise rédige à l’ordre de sa banque. Cette dernière peut ensuite escompter cet effet, pour se refinancer elle-même, ce qui implique un coût moindre que le découvert normal. 71 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 D- les billets de trésorerie Ce sont des titres de créances négociables, matérialisés sous la forme de billets au porteur. Ils peuvent être émis par toute société par actions pouvant faire appel au public à l’épargne, ils sont d’un montant minimum de 150 000 € et ont une durée comprise entre 10 jours et 1 an. Ces montages financiers sont intéressants car ils court-circuitent les banques (désintermédiation) et donc la marge bancaire et présentent en garantie des actifs sains (titrisation). Ils sont pour les prêteurs des instruments financiers particulièrement recherchés. 72 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 ANNNEXES ANNEXE 1: LE GROUPE VALEO La Société Anonyme Française du Ferodo, qui deviendra Valeo par la suite, est créée en 1923 à Saint-Ouen, (Seine-Saint-Denis). Elle distribue puis produit des garnitures de freins et d’embrayages et rebuts sous licence de la société anglaise Ferodo (Ferodo UK). La société commence à se diversifier à partir des années 1960 : systèmes de freinage (1961), systèmes thermiques (1962), composants et systèmes électroniques (1963), éclairage (1970), systèmes électriques (1978). Le 28 mai 1980, la société prend le nom de Valeo (« Je vais bien » en latin), ce nom étant à l'époque celui de la filiale italienne du groupe Ferodo. L'entreprise a été autrefois fortement impliquée dans la fabrication de composants incluant de l'amiante (systèmes d'embrayage, garnitures et plaquettes de freins). C’est à partir du début des années 1980 que Valeo atteint la dimension d'une entreprise internationale parmi les plus importantes du secteur des équipements automobiles, en conduisant une stratégie de redéploiement externe (acquisitions) très intense. Aujourd’hui, le groupe Valeo est composé de dix filiales pour la plupart issues de rachats d’entreprises étrangères du secteur, la dernière acquisition, en 2007, étant l'entreprise irlandaise Connaught Electronics. Valeo poursuit parallèlement la rationalisation de son portefeuille d'activités, comme en atteste la récente cession de son activité de câblage, peu rentable. Le 17 décembre 2008, Valeo annonce qu'il va supprimer 5 000 emplois dans le monde2, dont 1 600 en France. L’objectif du groupe est d'atteindre une marge opérationnelle de 6 % en 2010 et de se positionner parmi les plus importants équipementiers mondiaux, notamment par la poursuite de son développement à l’étranger et notamment en Chine. Le groupe est dirigé depuis mars 2001 par Thierry Morin. Le 20 mars 2009 ce dernier a présenté sa démission du groupe. Une polémique quant à ses indemnités de départ de 3,2 millions d'euros naîtra les jours suivant son départ. Thierry Morin a été remplacé depuis par Jacques Aschenbroich (ancien directeur de la branche vitrage de Saint-Gobain). 73 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 A. Organisation En 2007, Valeo est présent dans 28 pays et dispose de 125 usines, 62 centres de recherche et développement, et 9 plates-formes de distribution. En 2006, le groupe a réalisé 69 % de son chiffre d'affaires en Europe, 13 % en Amérique du Nord, 13 % en Asie et autres, et 5 % en Amérique du Sud. Le groupe se divise en trois grands pôles d’activités et dix branches industrielles, répartis comme suit : 1. Pôle Aides à la conduite : o Contrôles intérieurs (VIC), o Éclairage signalisation (VLS), o Systèmes d’essuyage (VWS) ; 2. Pôle Efficacité de la propulsion : o Systèmes de contrôle moteur (VEMS), o Systèmes électriques (VES) (exemple : le système Stop & Start), o Thermique moteur (VEC), o Compresseurs (VC), o Transmissions (VT); 3. Pôle Amélioration du confort : o Sécurité Habitacle (VSS), o Thermique Habitacle (VCC), Enfin, la branche Valeo Service (VS) est dédiée au marché de la deuxième monte et commercialise les produits Valeo auprès des professionnels (concessions, garages, distributeurs de pièces détachées). Ce marché de la deuxième monte représente 18% de son chiffre d'affaires. 1. Présidents-directeurs généraux • Noël Goutard : 1987- mai 2000 • André Navarri : mai 2000- février 2001 • Thierry Morin : février 2001 - mars 2009 74 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 • Jacques Aschenbroich : mars 2009 B. Les « 5 Axes » Valeo a conçu et applique la méthode dite des « 5 Axes », fondation de la culture d’entreprise du groupe. Elle vise à atteindre la satisfaction du client par l’atteinte du zéro défaut quel que soit le type de produit et le lieu de production. Les 5 Axes sont : • L’implication du personnel ; • Le système de production ; • L’intégration des fournisseurs ; • L’innovation constante ; • La qualité totale. C. Clients Valeo équipe les principaux constructeurs automobiles mondiaux, parmi lesquels on peut citer : • BMW • DaimlerChrysler • Fiat • Ford • General Motors • Honda • Iran Khodro • Porsche • PSA : Peugeot - Citroën • Renault : Nissan - Samsung Motors - Dacia • Tata • Toyota • Groupe Volkswagen : Volkswagen - Audi - Seat - Skoda. 75 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 ANNEXE 2: LE GROUPE L’OREAL L'origine de L’Oréal remonte à 1907, lorsque Eugène Schueller, jeune chimiste français d'origine alsacienne diplômé de l'Institut de chimie appliquée de Paris (maintenant École nationale supérieure de chimie de Paris) en 1904, met au point une formule de synthèse permettant de teindre les cheveux. Cette formule est baptisée l'Auréale, nom inspiré d'une coiffure en vogue de l'époque. Le 30 juillet 1909, il fonde la Société française de teintures inoffensives pour cheveux en compagnie de André Spery, comptable originaire d'Épernay et employé du fabricant de spiritueux Cusenier. La société est installée dans un deux-pièces, rue d'Alger, à Paris, faisant à la fois office de bureau et de salon de démonstration. En 1936, elle devient une SARL et, en 1939, elle devient une SA et prend alors le nom de L’Oréal. 1928 marque l'acquisition de la Société des Savons français, créée en 1920, rue Martre à Clichy, plus connue sous le nom de sa marque Monsavon. Elle symbolise l'entrée de L’Oréal dans les produits de grande consommation. Monsavon a depuis été revendue au groupe Procter & Gamble, puis Sara Lee. Activités : Présence mondiale du groupe ĽOréal Organisé par circuits de distribution, le groupe L’Oréal dispose de quatre divisions opérationnelles : les produits professionnels, les produits grand public, les produits de luxe et la cosmétique active. Galderma et The Body Shop, activités à part entière, sont directement 76 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 rattachées à la direction générale. ĽOréal possède également diverses participations dans des activités telles que la chimie fine, la santé, la finance, le design, la publicité, les assurances. 1. Produits professionnels L’activité originelle du groupe est au service des professionnels de la coiffure. • L'Oréal Professionnel, marque de premier plan, qui inclut ARTec (rachetée en 2002) et Inné (marque créée par ĽOréal en 1995 et d'abord développée en propre) • L’Oréal Technique, anciennement L’Oréal Classic Salon Products. • La marque Kérastase est créée par L’Oréal en 1964. Elle se dénommait Keralogie dans certains pays jusqu'à peu[Quand ?]. • Kéraskin Esthetics dont le lancement est intervenu en 2007 est spécialisée dans les soins professionnels de la peau. • Redken 5th Avenue NYC est une marque créée par Paula Kent et Jheri Redding en 1960, puis rachetée par L’Oréal en 1993. • Matrix Essentials est une marque créée par Arnie Miller en 1980 et rachetée par L’Oréal en 2000. • Mizani est une marque créée en 1991 et rachetée par L’Oréal en 2001. • PureOlogy Research est une société fondée en 2001 et rachetée en 2007. • Elle diffuse aussi les produits du coiffeur Alexandre de Paris. • Le Groupe possède également les distributeurs américains de produits professionnels Beauty Alliance (créé en 1999, racheté à 30% en 2006 puis en totalité en 2007), Maly's West (également acquis en 2007), Columbia Beauty Supply (acquis en 2008) et Idaho Barber & Beauty Supply (acquis en 2009). 77 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 2. Produits grand public Cette activité, la plus populaire du groupe, est celle des produits de haute technologie distribués en grande distribution. • L’Oréal Paris, marque premium, avec Elsève (Elvive, Elvital), Elnett, Studio Line, Perfection, Plénitude, Body Expertise, Dermo-Expertise, Solar Expertise, Kids, Progress Homme, Men Expert, Ombrelle (marque canadienne créée en 1990 et rachetée en 1997). • Garnier, détient Ambre Solaire, Delial (une marque de produits solaires créée en 1935 et rachetée en 2005), Fructis, Ultra Doux, Skin Naturals, Grafic, Neutralia, Obao, Start, Mininurse (une marque créée en 1992 et rachetée fin 2003). • Maybelline (créée en 1915 et rachetée en 1996) s'est adossée à Gemey (en France notamment), Jade (en Allemagne notamment), Colorama (au Brésil) et Miss Ylang (en Argentine) pour mieux se diffuser hors des Etats-Unis. Gemey gère également la licence pour les produits solaires Club Med. • SoftSheen-Carson est une marque issue de la fusion de Carson (créée en 1901 et rachetée en 2000) et Soft Sheen Products (créée 1964 et rachetée en 1998). • Le Club des Créateurs de Beauté, société créée en 1987 par L’Oréal et les 3 Suisses, est, aujourd'hui, la seule propriété de L’Oréal. Il propose par correspondance et sur internet3, les produits cosmétiques des marques Agnès b., Corinne Cobson, Cosmence, Michel Klein, Marina Marinof, Natural Sea Beauty, Professeur Christine Poelman, Bioexigence, Franck Provost et The Body Shop. • LaSCAD distribue les marques Airness, Bien-être, Daniel Hechter, Dop (avec Cadonett, P'tit Dop et Vivelle), Eau Jeune, Fluoryl, Franck Provost, Gloria Vanderbilt, H pour Homme, Jacques Dessange, Jean Louis David, Mennen, Mixa, Narta, Printil, Slava Zaïtsev, Ushuaïa et Vittel. 78 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 • Parfumeurs Créateurs (anciennement Sélective Beauté International) diffuse les parfums Harley Davidson et Kookaï. 3. Produits de luxe Cette activité, la plus rentable du groupe, inclut des marques prestigieuses en distribution sélective : • Lancôme, créée par Armand Petitjean en 1935, est rachetée par L’Oréal en 1964. • Un an plus tard, l'activité cosmétique de Guy Laroche est créée à l'initiative de L’Oréal. • Biotherm, créée en 1950, est rachetée par L’Oréal en 1970. • En 1985, Ralph Lauren, dont les premiers parfums datent de 1978, cède la licence d'exploitation de ses parfums et cosmétiques à L’Oréal. • Paloma Picasso, marque créée par la fille de Pablo Picasso et de Françoise Gilot, dont la licence est accordée en 1984, est aussi rachetée par L’Oréal en 1985. • Les marques Helena Rubinstein et Giorgio Armani, dont les activités cosmétiques sont créées en 1975, sont rachetée par L’Oréal en 1988. • Kiehl's est une marque créée par John Kiehl en 1851 et rachetée par L’Oréal en 2000. • Shu Uemura, dont les premières activités datent des années 1955-1960, fait l'objet d'une prise de participation minoritaire en 2000 puis majoritaire en 2003. • Yue-Sai, créée en 1992, est rachetée en 2004. • Les parfums Cacharel, du nom de la marque de prêt à porter créée par Jean Bousquet en 1962, sont créés sous licence en 1975. Le premier parfum sort en 1978. • Diesel, marque italienne créée en 1978 par Renzo Rosso, est une licence L’Oréal depuis 2006. • Viktor Horsting et Rolf Snoeren, accordent à ĽOréal en 2002 la licence d'exploitation de leur marque Viktor & Rolf créée en 1992. • En 2008, L’Oréal rachète à PPR sa division Yves Saint Laurent Beauté incluant les marques Yves Saint Laurent, Boucheron, Oscar de la Renta, Stella McCartney, Roger & Gallet (qui a rejoint la division cosmétique active) et Ermenegildo Zegna. • C'est en 2009 que devrait être lancé le premier parfum signé Maison Martin Margiela dont la licence a été acquise par ĽOréal en 2008. 79 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Seules les licences pour les produits cosmétiques sont la propriété de ĽOréal pour les marques Cacharel, Diesel, Giorgio Armani, Guy Laroche, Paloma Picasso, Ralph Lauren, Viktor & Rolf, Yves Saint Laurent, Boucheron, Stella McCartney, Oscar de la Renta, Ermenegildo Zegna et Maison Martin Margiela. 4. Cosmétique active Activité de haute technicité, des soins dermo-cosmétiques sur conseils et prescriptions. • Vichy (marque fondée par Georges Guérin suite à sa visite aux thermes de la ville éponyme en 1931), incluant notamment les activités Dermablend, Dercos, Basic Homme, Capital Soleil… • La Roche-Posay (marque fondée par le professeur René Levayer en 1975) incluant les activités PHAS et BioMedic. Le Groupe a acquis en 2003, auprès de la famille Lesrel, la source et les terrains de La Roche-Posay (son fournisseur habituel d’eau minérale pour ses produits). • Innéov Nutricosmetics (marque créée par L’Oréal et Nestlé en 2002) • Sanoflore (laboratoire créé en 1986 et racheté par L’Oréal en 2006) • SkinCeuticals (marque créée en 1994 et rachetée par L’Oréal en 2005) • Roger & Gallet (marque créée en 1862 et rachetée en 2008 par L’Oréal à PPR au sein de Yves Saint Laurent Beauté) 5. Dermatologie et autres activités Activités hors cosmétiques du Groupe, de la dermatologie à la finance en passant par la santé, la chimie fine… Ce secteur représente 2% du chiffre d'affaires (consolidé) du groupe pour l'année 2004. • Galderma (société créée par L’Oréal et Nestlé en 1981) • Sanofi-Aventis (groupe issu notamment de la fusion de Synthelabo (société créée par L’Oréal en 1970) avec Sanofi puis Aventis) • Areca (studio de design créé en 1966) • Chimex (société de fabrication de produits chimiques créée en 1938) • Episkin (société d'ingénierie cutanée rachetée par L’Oréal en 1997) 80 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 • Skinethic (société d'ingénierie cutanée rachetée par L’Oréal en 2006) • Consortium général de publicité • Société de développement artistique • SCI Socinay • Regefi, Finval, Sofy, Sparlys, L’Oréal USA Federal Credit Union • Lehoux & Jacque et L & J Re • The Body Shop (société britannique de produits de beauté éthiques) 6. Anciennes activités Beauté, mode, audiovisuel… • Groupe Marie Claire (49 % du capital de 1993 à 2001) • Lanvin (parfums et mode) • Méthode Jeanne Piaubert • Parfums Naf Naf (licence acquise en 1991 et cédée en 2004) • Parfums Laura Ashley (licence acquise en 1996 et arrêtée en 2002) • Parfums Ted Lapidus • Parfums Jacques Fath • Parfums André Courrèges • Monsavon (première marque de produit grand public du Groupe) • Phytosolba / Caster (sociétés cédées au Groupe Alès) • Laboratoires Cernep (nutrition clinique) • Artcurial (galerie d'art) • Canal+ / Paravision / Cité-Films / Roissy Films • Chiminter hymo et laboratoires d'anglas (division hygiène beauté) 1989 D. Données financières Données Financières en millions d'euros4 Année 2001 2002 2003 81 2004 2005 2006 2007 2008 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Ventes 13 740 14 288 14 029 14 534 14 533 15 790 17 063 17 542 Résultat net - part du 1 229 groupe Dette nette Effectifs 1 456 1 653 1 656 1 972 2 061 2 656 1 948 360 -400 147 2 217 3 329 2 373 3 700 49 150 50 491 50 500 52 081 52 403 60 851 63 358 67 662 Les chiffres depuis 2005 sont basés sur la norme IFRS. E. Informations boursières • Actions cotées à la Bourse de Paris depuis le 8 octobre 1963 • Membre de l'indice CAC 40 • Code Valeur ISIN = FR0000120321 • Actionnariat au 31 décembre 2008 : • o Liliane Bettencourt et sa famille : 30,8% du capital o Nestlé : 29,6% o Investisseurs institutionnels internationaux : 20,6% français : 9,9% o Actionnaires individuels : 5,3% o Autocontrôle : 3,2% o Salariés : 0,6% Répartition du capital au 31 décembre 2006 : o Liliane Bettencourt : 29% o Nestlé : 27,9% o Autocontrôle : 5,3% o Flottant : 37,8% 82 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 F. Controverses Le fondateur de L’Oréal, Eugène Schueller était l'un des principaux financiers de La Cagoule, une organisation d'extrême-droite française des années 1930. Selon Thierry Meyssan, Schueller aurait abrité des réunions de la Cagoule dans son bureau5. Schueller devient ensuite dirigeant du Mouvement social révolutionnaire. Schueller embauche en 1949 Jacques Corrèze pour diriger les filiales de L’Oréal en Espagne et Amérique latine, puis aux États-Unis. Corrèze, ancien dirigeant de la Cagoule, condamné en 1948 à 10 ans pour intelligence avec l'ennemi et plusieurs assassinats sort de prison en 1949 pour être embauché par L’Oréal. Il est réhabilité en 19666. Après la Seconde Guerre mondiale, la filière espagnole a employé le cagoulard Jean Filliol, condamné en tant que co-responsable du massacre d'Oradour-sur-Glane7. Le 6 juillet 2007, Garnier, une filiale de L’Oréal est condamnée par la justice française pour « discrimination raciale à l'embauche »8. Le groupe L’Oréal s'est pourvu en cassation contre ce jugement. D'autre part le directeur-général de ľOréal a indiqué que l'entreprise pratiquait la discrimination positive selon le nom des candidats : « un candidat qui a un prénom d’origine étrangère a plus de chance d’être recruté que celui qui porte un prénom français de souche9.» En décembre 2008, le comité BDS appelle au boycott de ĽOréal pour ses « relations d'affaires avec Israël » 83 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 ANNEXE 3:Evolution des investissements en communication depuis 1994 Si l’on excepte le léger recul de 2001 (- 0,2 %), conséquence de l’éclatement de la bulle internet, 2008 est la première année de baisse des investissements en communication des annonceurs en France (- 1,4 %). Sur le long terme, la répartition médias/hors-médias apparaît relativement stable (36 %/64 %). Source France Pub-Irep 84 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 ANNEXE 4: Les investissements en communication et marketing direct sur internet passent la barre du milliard d'euros G. Etude UFMD France Pub - 31/03/09 Le marché global du marketing direct dépasse les 13 milliards d’euros. Malgré un léger recul de 2,1%, les dépenses en marketing direct et relationnel s’élèvent à plus 13 milliards d’euros pour 2008. Les fluctuations observées de 2007 à 2008 sont essentiellement dues à la baisse des investissements dans le secteur alimentaire. Internet continue sa croissance et enregistre une progression de 20,1%. L’ensemble des 3 canaux (display, search, e-mailing) contribuent à cette croissance mais à des rythmes distincts. Ainsi, le ‘’ search ‘’ enregistre le plus fort taux de croissance (28%) et devient le principal pôle dans les dépenses Internet. Selon Marc Lolivier, Délégué Général de l’UFMD, ‘l’étude UFMD France PUB consacre l’émergence d’internet comme support à part entière dans les stratégies marketing direct et relationnel. Avec la crise, le souci d’efficacité et d’optimisation des dépenses en communication devient une priorité absolue pour les annonceurs. Dans ce contexte, Internet fait figure de valeur refuge et continue de progresser à marche forcée’. La communication directe dans les grands médias en baisse de 9,8 %. Les dépenses en communication directe dans les grands médias s’élèvent à près de 2,5 milliards. Après une hausse importante de 20% en 2007, le marché de la communication directe dans les grands médias s’affiche en recul de 9,8 % en 2008. Cette tendance montrera un renforcement entre la radio et le marketing direct et relationnel. 45 % des dépenses publicitaires radio sont en effet consacrées au marketing direct. Les dépenses en marketing direct et relationnel dans la presse ne représentent que 9% du montant publicitaire total investi dans la presse. De plus cette dernière recule au troisième rang des médias en termes de dépenses liées au marketing direct et relationnel. Malgré la baisse cette année des dépenses en marketing direct et relationnel pour la télévision 85 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 (-12,3%) , ce média reste le principal poste de dépenses du marketing direct et enregistre une progression sur ces trois dernières années de 22,4%. Le marketing direct papier et téléphone : les prospectus tirent leur épingle du jeu dans un marché en baisse de 2,1%. La baisse constante structurelle du marketing direct ‘’ traditionnel ‘’ (papier et téléphone) est compensée par la stratégie défensive du secteur de la distribution (prospectus). Le mailing reste le poste le plus important dans cette catégorie et semble mieux résister (1,5%) aux compressions de budget que les éditions publicitaires (-4%). Le nombre d'internautes multiplié par 10 en 10 ans en France. 86 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 ANNEXE 5 : Le nombre d'internautes en France (Paris - Relax news) - Entre 1999 et 2009, le nombre d'internautes en France est passé de 3 millions à 29 millions, soit quasiment 10 fois plus. Le taux de pénétration était de 6,9% contre 60,4% en 2009, précise Médiamétrie dans son dernier Observatoire des usages Internet, paru le 27 mai. En termes d'usage de l'Internet, sur la période 1999-2009, l'achat en ligne a connu la plus forte progression. Le nombre d'acheteurs en ligne est passé de 209.000 à 20 millions. Concernant le mail, Médiamétrie note qu'en 1999, il comptait 2,5 millions d'utilisateurs et atteint cette année 25,9 millions. Quant au profil de l'internaute, Médiamétrie constate que désormais les hommes et les femmes sont quasiment à égalité, 51,7% contre 48,3%, quant au sexe de l'internaute. Les seniors présentent la plus forte progression d'usage d'Internet. Ils sont dorénavant 29%, contre 16,5% dix ans plus tôt. Démocratisation oblige, les CSP+ et les CSP- se partagent la répartition socioprofessionnelle des internautes. L'Observatoire des usages Internet est réalisé tous les mois par Médiamétrie auprès de 1.000 individus âgés de 11 ans et plus interrogés par téléphone. 87 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 ANNEXE 6 : CREDIT MOYEN OU LONG TERME Prêt à taux fixe: • Ce financement permet de connaître à l'avance, le coût du prêt et de se prémunir contre une hausse éventuelle des taux d'intérêt. Ainsi, le coût du financement peut être comparé à la rentabilité de l'investissement. • Le remboursement des échéances en principal et intérêts peut se faire mensuellement, trimestriellement, annuellement, le principal pouvant également être remboursé à échéance de votre prêt (in fine). • La mise à disposition du prêt peut être fractionnée dans les 6 mois, suivant la date du premier décaissement. Prêt à taux révisable: • Ce financement vous permet dans la plupart des cas, de bénéficier dès sa mise en place, d'un taux plus attractif que le taux fixe. Ce taux est indexé sur l'Euribor 12 mois des deux derniers mois civils, à la date anniversaire de la signature de l'offre de prêt et est révisable une fois par an lors de cette date anniversaire (si hausse ou baisse de minimum 0,25 point). • Vous profitez ainsi, d'éventuelles baisses de taux (maximum -2 points par rapport au taux convenu lors de la mise en place) et vous êtes prémuni contre une hausse excessive des taux du marché (maximum + 2 points). • Vous pouvez transformer ce prêt en taux fixe à tout moment, dès son premier anniversaire (date d'acceptation de l'offre de prêt), sauf la dernière année d'amortissement. Prêt à taux variable: • Ce financement vous offre une plus grande variabilité du taux que le prêt à taux révisable annuellement, car il est indexé sur l'Euribor 3 mois (révisions trimestrielles). Cette formule vous permet ainsi, de vous adosser un peu plus au taux 88 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 du marché, en tirant mieux parti de la baisse des taux, tout en ayant la possibilité de transformer en taux fixe. • Par ailleurs, nous pouvons vous proposer, si vous le souhaitez, de fixer un taux plafond à la hausse (+1% ou +2%). Ouverture de crédit: • Nous mettons à votre disposition des fonds sous forme de tirages en fonction de vos besoins et dans la limite de l'utilisation maximale fixée lors de la signature du contrat, ce qui vous offre une grande souplesse d'utilisation. Les intérêts sont comptabilisés sur les montants utilisés. 89 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 ANNEXE 7 : La notation financière La notation financière ou notation de la dette ou rating (dans le monde anglo-saxon) est l'appréciation, par une agence de notation financière, du risque de solvabilité financière : • d’une entreprise, • d’un État ("notation souveraine") ou d’une autre collectivité publique, nationale ou locale • d’une opération (emprunt, emprunt obligataire, opération de financement structurée, titrisation,…) et à attribuer une note correspondant aux perspectives de remboursement de ses engagements envers ses créanciers — fournisseurs, banques, détenteurs d’obligations… La notation financière constitue, pour les investisseurs, un critère clé dans l’estimation du risque qu’un investissement comporte, particulièrement dans le cadre de marchés financiers de plus en plus globaux qui rendent difficile la maitrise de l’information et donc de tous les paramètres de risque. C'est même un des critères obligatoire pour les emprunteurs institutionnels (Fonds de pension, collectivités territoriales, etc..) dont les statuts précisent un niveau de notation minimal pour leurs investissements. Il est essentiel de faire la distinction entre la notation financière et l’évaluation des risquesclients, qui peuvent avoir les mêmes objectifs (faire face au risque de contrepartie) mais n'utilise pas les mêmes ressources (le premier fait appel à un véritable audit financier et l'autre fait appel à un système expert - automatique). Également, la notation est sollicitée (souvent par les grandes entreprises cotées) alors que l’évaluation est systématique et réalisé sur l'ensemble des entreprises. La mission d’effectuer l’analyse financière nécessaire et d’attribuer la note est confiée à des agences de notation indépendantes. 90 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 La notation des agences de notation financière Les notations des instruments de financement à moyen (plus d’un an) ou long terme (10 ans ou plus) vont de AAA (triple A), qualité de crédit la plus élevée, à D, défaut de paiement constaté ou imminent. La notation à court terme juge de la capacité du débiteur à remplir ses engagements à un an au plus. La notation à long terme estime la capacité du débiteur à remplir ses obligations à plus d’un an. Plus la note est bonne, moins l’émetteur de l’emprunt paiera cher. Le tableau ci-contre détaille les grilles de notations à long terme et à court terme que les trois principales agences de notation donnent. Comme on le voit, la notation à long terme est plus détaillée que la notation à court terme. Par exemple, les entreprises ayant reçu une notation long terme Fitch de "AAA" à "AA-" recevront la même notation court terme "F1+". On conçoit en effet même intuitivement que deux entreprises qui ont un risque de défaut à long terme légèrement différent (plus important pour la société "AA-" que pour la société "AAA") auront, à court terme, un risque quasiment identique. Processus de notation : les critères Les critères sur lesquels les agences se basent, même si chacune a ses propres méthodes, dépendent de la mission qui est confiée : • entreprises: critères comptables, de gestion, d’examen des risques, de perspectives économiques,… • état : situation économique, stabilité, politique monétaire et budgétaire,… • opération : modélisation de l’opération et de ses flux financiers permettant une évaluation du risque de défaut et de la perte possible. 91 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Principales notations financières Moody's Long terme Court terme Standard & Poor's Long terme Aaa AAA Aa1 AA+ Aa2 AA Aa3 P-1 A+ A2 A Baa1 Baa2 Baa3 P-2 P-3 ABBB+ BBB BBB- Long Terme A-1+ AA+ AA A-1 A-2 A-3 A+ A ABBB+ BBB BBB- BB+ BB+ Ba2 BB BB Ba3 BB- B1 B+ B2 B B B3 B- B- Not Prime Prime. Sécurité maximale. F1+ High Grade. Qualité haute ou bonne. F1 Upper Medium Grade. Qualité moyenne. AA- Ba1 Caa B BBB+ F2 F3 CCC C CCC- Lower Medium Grade. Qualité moyenne inférieure. Non Investment Grade. Spéculatif. B Hautement spéculatif. Risque substantiel. En mauvaise condition. CCC+ Ca Commentaire Court terme AAA AA- A1 A3 Court terme Fitch Ratings C CCC C Extrêmement spéculatif. Peut être en défaut. DDD / D D DD D 92 D En défaut. Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 ANNEXE 8 : L’évaluation des risques-clients L’évaluation des risques-clients (credit scoring en anglais) désigne un ensemble d´outils financiers d’aide à la décision utilisée pour évaluer automatiquement la solvabilité d'un "tiers" ainsi que le risque de non-remboursement des prêts dans le cadre : • de l'évaluation du poste client (gestion de l'exposition liée aux créances douteuses) ; • du référencement d'un nouveau fournisseur stratégique ; • de la contractualisation avec un partenaire (distributeur par exemple). Les secteurs de la Banque, assurance, prévoyance doivent faire face à des obligations de vigilance légale et d'évaluation financière de plus en plus importante concernant la gestion des portefeuilles entreprises. En réponse aux problématiques réglementaires et opérationnelles de gestion du risque, les entreprises de bancassurance ont l'obligation de mettre en place une politique de cotation sur l'ensemble de leur portefeuille client afin d'obtenir une évaluation en temps réel. Cette évaluation est stratégique car elle permet à la banque d'immobiliser les ressources en fond propre au plus juste pour disposer par ailleurs d'un maximum de liquidité. Deux choix s'imposent à elle : • externalisation de la cote-client par un prestataire ; • internalisation de la réalisation seule ou accompagnée. 93 Economie d’entreprise : Partie 2 – A. Alaoui -2009/2010 Bibliographie ALAOUI A. : La compétitivité internationale : Stratégies pour les entreprises françaises. Editions L’Harmattan, 2005, 302 pages. AURIAC M. et BOUGAULT H. : Economie d’entreprise. Techniplus, 1992. BRESSY G. et KONKUYT CH. : Management et économie des entreprises. Editions DALLOZ, 2008. KALIKA M. (coordonné par) : Les défis du management. Editions Liaisons, 2002. KOENIG G. : Management stratégique : Paradoxes, interactions et apprentissages. Nathan, 1995. LARUE D., CAILLAT A et JACQUOT G. : Economie d’entreprise. Nathan, 1998. LASCOUC J.L. : Pratique de la médiation, une méthode alternative à la résolution des conflits, éditions ESF, 2007 (4° éd.). Hachette Technique, 1992. MARTORY B., DUPUY Y., GESPACH F.: Economie d’entreprise. (Tome 1 et Tome 2). Nathan, 1993. MINTZBERG H. : Structures et dynamique des organisations. Edition d’Organisation, 1982. PPICARD D. et MARC E., Petit traité des conflits ordinaires, Editions du Seuil, 2006. PORTER M.E. : Choix stratégiques et concurrence. Economica, 1982. ROBBINS S. et DECENZO D. : Management : L’essentiel des concepts et des pratiques. Pearson Education, 2008. ROUSSEAU Pierre, Comprendre et gérer les conflits dans les entreprises et les organisations. Editions Chronique Sociale, Lyon, 1990. 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