Partie IV. Identifier les carences informationnelles d`une PME / PMI

Partie IV.
Identifier les carences
informationnelles d'une PME / PMI
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Partie IV. Identifier les carences informationnelles d'une PME / PMI
Chapitre A. Représentation de l'utilisation de l'information
environnementale par les PME / PMI
1. Apports nécessaires au modèle du méta-système
Nous avons présenté au paragraphe I.A.3 le modèle du méta-système de J. VAN GIGCH.
Contrairement à l'approche traditionnelle, J. VAN GIGCH représente l'entreprise comme un
emboîtement de systèmes et non comme une superposition linéaire de niveaux hiérarchiques
[BURLAT 96]. Cette approche nous semble appropriée à la représentation du fonctionnement
"organique" de la PME. De plus, J. VAN GIGCH l'utilise pour diagnostiquer les carences
informationnelles des systèmes industriels à partir de l'identification des quatre types de
rationalités nécessaires, selon lui, à une décision "éclairée".
Nous l'utiliserons donc comme base à la représentation que nous proposons de l'utilisation de
l'information et de prise de décision environnementale par la PME. Les apports que nous
intégrons au modèle du méta-système de [VAN GIGCH 87] pour l'adapter au cas de
l'intégration de l'environnement par les PME sont décrits ci-dessous.
Le champ d'application du modèle proposé par [VAN GIGCH 87] porte essentiellement sur
des grandes structures (grandes entreprises, administration) où la répartition des rôles entre les
niveaux opérationnel, tactique et stratégique est formalisée. En PME, le cumul des
responsabilités des cadres les conduit à prendre successivement des décisions dans ces trois
niveaux. Plutôt qu'une relation de superposition hiérarchique, nous proposons une évolution
chronologique entre ces niveaux de réflexion, au cours de l'évolution d'un projet de
prévention de la pollution. Chaque étape est caractérisée par la prédominance des acteurs du
niveau décisionnel concerné, mais les acteurs des autres niveaux peuvent aussi intervenir.
Nous proposons d'introduire une dimension chronologique au modèle de J. VAN GIGCH
pour pallier l'absence de séparation formelle entre les différents niveaux décisionnels de la
PME.
Nous avons vu au chapitre I.B qu'une des caractéristiques de l'intégration de l'environnement
par l'entreprise est qu'elle se trouve confrontée à un ensemble d'acteurs avec lesquels elle n'a
pas l'habitude de communiquer. L'entreprise qui s'engage dans une démarche
environnementale doit établir un dialogue avec ses parties intéressées afin de prendre en
compte leurs exigences, bénéficier de leurs aides et informations et les informer de ses
performances environnementales. Le modèle proposé par J. VAN GIGCH n'introduit de
relations entre l'entreprise et le monde extérieur qu'au niveau stratégique. Chaque niveau n'est
"alimenté en rationalités" que par son méta-niveau (situé au sein de l'organisme modélisé), ses
propres rationalités et des constats.
Dans notre contexte, il faut donner la possibilité à un échange entre chaque niveau décisionnel
de l'entreprise et ses différentes parties intéressées.
Nous avons vu, au paragraphe I.B.4, que l'information environnementale est caractérisée par
sa complexité, son incertitude et son ambiguïté. C'est souvent pour maîtriser cette incertitude
que l'entreprise s'engage dans une démarche d'intégration de l'environnement. Pour cela, nous
avons vu au paragraphe I.C.4 que l'entreprise pouvait s'engager dans un processus
d'amélioration continue. Le principe d'une telle démarche est d'évaluer régulièrement les
actions mises en œuvre et leurs résultats afin d'adapter le programme d'action à l'évolution de
la situation de l'entreprise et de son contexte.
223
Le troisième apport que nous proposons au modèle de VAN GIGCH pour l'adapter à la
gestion environnementale est d'y intégrer le processus d'amélioration continue.
L'amélioration continue exige l'évaluation des performances de l'entreprise et la comparaison
des performances effectives avec les objectifs fixés initialement afin de réorienter la définition
des actions à mettre en œuvre. Cette évaluation implique une diffusion "bottom-up"158 de
l'information, c'est à dire que chaque niveau décisionnel doit non seulement prendre en
compte les rationalités qui lui sont fournies par son "méta-niveau" (niveau décisionnel
précédent), mais aussi par le niveau décisionnel qui sera sollicité postérieurement dans le
déroulement du projet, mais qui peut apporter des informations sur les expériences passées et
les réalités de la production. Nous appellerons ce niveau "infra-niveau" (par exemple, il s'agit
des niveaux opérationnel et tactique pour le niveau stratégique).
Le quatrième apport que nous proposons au modèle de VAN GIGCH est donc d'intégrer les
possibilités pour l'information de remonter de chaque "infra-niveau" vers les niveaux
décisionnels précédents.
2. Représentation de la PME intégrant l'environnement comme un métasystème
Nous avons soulevé le fait que les PME ont généralement une approche restrictive et
pragmatique de l'environnement, focalisée sur leurs problèmes immédiats (paragraphe I.C.3).
Leur prise de conscience de la nécessité d'intégrer l'environnement est souvent déclenchée par
un problème qui se pose au niveau opérationnel dans sa gestion quotidienne. Par exemple, il
peut s'agir de la disparition de la filière habituelle d'élimination des déchets suite à la
fermeture d'une décharge, de la mise en évidence d'une non-conformité réglementaire par un
partenaire externe (tel que la police ou le médecin du travail qui dénonce le brûlage des
déchets en fond de cour !), d'une augmentation des coûts liés à l'élimination des déchets ou de
l'interdiction d'utiliser un produit, etc.
En fait, cette question opérationnelle est le "signal d'alarme" d'une absence de prise en compte
des contraintes environnementales par l'entreprise.
Dans un cas "idéal", l'industriel devrait répondre à cette menace par une réflexion stratégique
intégrant les questions liées à l'environnement. C'est à dire qu'il devrait définir les enjeux liés
à l'environnement pour son entreprise puis étudier comment maîtriser ces enjeux au niveau du
site industriel et des produits fabriqués. Cela nous conduit à poser la question de savoir
comment faire effectuer à l'entreprise ce "saut stratégique" : comment l'amener à se poser des
questions stratégiques sur son entreprise intégrant la composante environnementale à partir
d'un problème auquel elle est confrontée au niveau opérationnel et auquel elle désire trouver
une solution immédiate ?
Ensuite, les décisions stratégiques devraient être traduites en décisions au niveau tactique,
c'est à dire en proposant des solutions pour réduire les impacts environnementaux des
opérations, procédés et produits de l'organisme. Le responsable technique doit intégrer dans
ses choix technologiques et organisationnels les approches présentées au paragraphe I.B.3
pour réduire les consommations (en eau, énergies, matières premières et consommables), les
volumes et la toxicité des émissions (déchets, rejets liquides et atmosphériques), les nuisances
(bruits, odeurs, vibrations, etc.) et les risques liés à l'installation. Bien sûr, l'ensemble des
problèmes environnementaux ne pourra être résolu immédiatement ! La norme ISO 14 001
préconise la hiérarchisation des différents aspects et impacts environnementaux afin
158
Littéralement, du bas vers le haut
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Partie IV. Identifier les carences informationnelles d'une PME / PMI
d'aborder en priorité les aspects les plus significatifs [ISO 96-1]. La norme ISO 14 001 ne
propose pas de méthode pour cette hiérarchisation, mais la norme ISO 14 004 précise qu'elle
doit s'appuyer sur des données environnementales et économiques, ces dernières incluant les
inquiétudes des parties intéressées.
Enfin, ces choix doivent être mis en œuvre au niveau opérationnel. Des solutions techniques
et des procédures doivent être établies pour réduire effectivement les impacts
environnementaux de l'entreprise tout en assurant le respect des exigences de fabrication,
qualité et délais. Le personnel doit être sensibilisé et formé afin de comprendre et respecter les
nouvelles tâches qu'il doit effectuer. Le changement risque d'être d'autant plus difficilement
accepté et suivi que les anciennes pratiques sont ancrées dans les habitudes du personnel qui
ne perçoit pas toujours les effets nocifs (souvent chroniques) de son activité sur
l'environnement et sa propre santé.
Les relations entre l'entreprise et ses partenaires peuvent être de trois types :
•
Des relations de type contrôle / commande avec des "donneurs d'ordre (clients,
inspecteur des installations classées) qui négocient avec la PME les "règles du jeu" de son
fonctionnement. Ces relations font l'objet de documents officiels (contrats,
réglementation, arrêté préfectoral) que l'entreprise s'engage à respecter
•
Des relations avec des parties intéressées qui sont affectées par les performances
environnementales de l'entreprise (voisins, collectivité locale, parc naturel régional, etc.)
et peuvent avoir un rôle de conseil sur l'entreprise. Elles agissent alors sur ses
représentations, selon le modèle de contrôle et d'orientation présenté au §I.3.c, mais n'ont
pas de pouvoir de contrôle immédiat sur l'entreprise.
•
Des relations avec des parties informantes (entreprises voisines ou de même activité,
CCI, ADEME, etc.) qui ne sont pas directement concernées par les performances
environnementales de l'entreprise mais ont des relations "sociales" avec ses membres,
échangent des expériences ou ont pour mission d'informer l'entreprise ou de promouvoir
le respect de l'environnement.
Cet enchaînement est représenté sur la Figure 59. Chaque niveau appuie ses décisions sur :
- ses propres rationalités (rationalités - objet) et des constats,
- les informations qu'il reçoit des méta-niveaux : parties intéressées ou niveau
décisionnel préalable,
- des informations provenant d'infra-niveaux favorisant le retour d'expérience en
interne.
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Parties
informantes
Rationalités objet
1. Niveau stratégique
Constats
Stimuli de contrôle / commande :
décisions publiques (lois),
demande du marché
Parties intéressées
Décisions
Choix de chaîne de production et
/ou produits "propres"
3
Rationalités objet
Constats
Décisions
2. Niveau tactique
2
Procédures
environnementales
Rationalités objet
Constats
PME
3. Niveau opérationnel
Décisions
1
1 Mesures des indicateurs de performance environnementale
2
3
opérationnelle et de situation environnementale
Mesures des indicateurs de performance environnementale
de management
Retours d'expérience et propositions d'amélioration
Echanges d'informations
Exigences
Apport d'information
Remontée d'information
Figure 59. Application du modèle du méta-système au cas de l'intégration de
l'environnement par les PME
Une représentation graphique simplifiée de notre modèle apparaît sur la Figure 60.
Donneurs d'ordre, concurrents
Consultants, innovations
Société et associations
DRIRE,
CCI
1. Niveau stratégique
Intégration des contraintes
environnementales dans le choix
des lignes de production et
produits
0. Prise de conscience
3. Niveau opérationnel
Respect des spécifications environnementales
tout en assurant fabrication, délais et qualité
impartis
Fournisseurs, prestataires,
Organismes institutionnels
Collectivités locales
Associations d'industriels
2. Niveau tactique
Définition des moyens de réduction
des impacts environnementaux dans
l'outil de production et les produits
Niveau de prise de décision et niveau prépondérant des informations nécessaires
Niveau d'information à considérer
Informations provenant du niveau préalable de décision (méta-niveau)
Pressions exogènes
Figure 60. Représentation de l'intégration de l'environnement dans la PME (modèle
simplifié)
Seules les PME "écosensibles" effectuent réellement les trois étapes de ce cercle vertueux.
Les entreprises "écoconformistes" ont tendance à n'effectuer que les étapes tactique et
opérationnelle tandis que celles de type "écodéfensif" résolvent les problèmes "en bout de
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Partie IV. Identifier les carences informationnelles d'une PME / PMI
tuyau" et seulement au niveau opérationnel, sans envisager ni la possibilité d'une résolution à
la source de certains problèmes ni l'intégration de l'environnement dans leur stratégie globale.
Dans les projets de prévention de la pollution, le rôle des parties intéressées est d'amener les
PME vers ce "cycle vertueux".
Nous pouvons positionner sur ce modèle les différentes phases proposées par la norme ISO
14001 (Figure 61).
Exigences des parties intéressées
1. Niveau stratégique
4.1. Engagement et politique
Exigences légales et
autres exigences
4.5. Revue et amélioration
Stratégies
coopératives
4.4. Mesurage et évaluation
3. Niveau opérationnel
4.3. Mise en œuvre
2. Niveau tactique
4.2. Planification
Eléments extérieurs dont la norme ISO 14001 conseille la prise en compte
Figure 61. Application de notre modèle aux étapes proposées par la norme ISO 14001
3. Précision des "rationalités environnementales" nécessaires à la PME
pour améliorer ses performances environnementales
Nous avons présenté, au paragraphe I.A.3.b, la définition de "rationalité" selon
[VAN GIGCH 87]. Pour prendre des décisions cohérentes, le décideur doit, à chaque niveau
décisionnel, disposer de quatre types de rationalités : structurelle et évaluative (provenant de
son méta-niveau) et substantive et procédurale (provenant du niveau objet)
[VAN GIGCH 87]. Nous proposons d'illustrer, dans les trois tableaux suivants, le type
d'information environnementale qui correspond à chaque rationalité et chaque niveau
décisionnel pour une PMI ayant une activité de production.
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Entrants
Rationalité
structurelle
Rationalité
évaluative
Rationalité
substantive
Rationalité
procédurale
Sortants
Rationalité
évaluative
Rationalité
structurelle
Rationalité
évaluative
Rationalité
procédurale
Description
Méthode d'organisation de la structure de
prise en compte de l'environnement
Connaissance des enjeux environnementaux
Indicateurs de performance environnementale
(réglementation, état antérieur, objectifs de
l'entreprise ou de la branche, moyennes
sectorielles (benchmarking))
Indicateurs de coûts environnementaux
Expériences d'autres entreprises
Législation ICPE,
Connaissances scientifiques
Connaissance des rôles et jeux d'acteurs
Connaissance des procédés et produits de
l'entreprise
Origines potentielles
Parties informantes (ex. : consultants, littérature)
Méta-niveau interne : décisions préalables de l'entreprise
Infra-niveaux : opérationnel et tactique
Donneurs d'ordre : DRIRE, Agence de l'eau, clients
Parties intéressées : Collectivités locales,
fournisseurs, chambres syndicales, organismes
professionnels, centres techniques, bureaux d'études.
Parties informantes : CCI, littérature, revues
spécialisées, entreprises de même activités ou voisines
Méta-niveau (connaissances préalables) et niveau
objet interne
Infra-niveaux (opérationnel et tactique)
Donneurs d'ordre : DRIRE, Agence de l'eau, clients
Parties intéressées : fournisseurs, Chambres
syndicales, centres techniques, consultants,
Parties informantes : CCI, littérature, revues
spécialisées (sectorielles et environnementales)
Niveau objet
Donneurs d'ordre : DRIRE, Agence de l'eau
Parties intéressées : bureaux d'études
Application et interprétation de la
réglementation de l'environnement
Méthodes et principes d'intégration de
l'environnement dans les procédés et produits
Description
Destination
Politique et déclaration environnementale Méta-niveau (parties intéressées identifiées comme
prioritaires)
Structure du système de management
Niveaux décisionnels suivants (opérationnel et
environnemental
tactique)
Indicateurs évaluant le respect des
procédures environnementales (allocation Niveaux décisionnels suivants (opérationnel et
efficace des ressources, niveaux de rejets tactique)
de polluants, etc.)
Choix de chaînes de production,
procédures et /ou produits réduisant
Niveaux décisionnels suivants (opérationnel et
impacts sur l'environnement
tactique)
Tableau 74. Exemples d'origines et destinations des rationalités environnementales au
niveau stratégique
Entrants
Rationalité
structurelle
Rationalité
évaluative
Rationalité
substantive
Rationalité
procédurale
228
Description
Organisation du bureau d'étude / service
technique pour réduire les impacts de l'outil de
production lors de la définition des méthodes,
procédures et aménagements
Indicateurs de coûts, impacts et risques
environnementaux (prélèvement de ressources,
taxes, rejets, etc.)
Expériences d'autres entreprises
Connaissances et expertise sur la réglementation
de l'environnement, les principes d'intégration de
l'environnement (bonnes pratiques), procédés
propres et acteurs de l'environnement (prestataires
de services ou fournisseurs potentiels)
Méthodes pour intégrer l'environnement dans les
procédés et procédures et les spécifications des produits
Connaissance des procédures administratives
nécessaires à la conformité réglementaire et
l'obtention de financements
Origine
Méta-niveau interne (stratégique)
Infra-niveau (opérationnel)
Parties intéressées : consultant, etc.
Parties informantes : littérature, revues
Méta-niveau interne (niveau stratégique)
Infra-niveau (opérationnel)
Parties intéressées : bureau d'études, centres
techniques, organismes professionnels, CCI
Parties informantes : littérature, revues
Niveau objet
Donneurs d'ordre : DRIRE, clients
Parties intéressées et informantes :
organismes professionnels, bureaux d'études,
CRAM, CCI, fournisseurs
Niveau objet
Parties informantes : outils d'aide à la gestion
environnementale, réglementation
environnementale, revues professionnelles
Partie IV. Identifier les carences informationnelles d'une PME / PMI
Sortants
Rationalité
évaluative
Description
Valeurs et synthèse des indicateurs de situation
et performance environnementale
Retour d'expérience : proposition d'améliorations
à intégrer au niveau stratégique
Décisions sur la structure (modifications
Rationalités
structurelle, techniques) et le fonctionnement (procédures) de
l'outil de production,
évaluative et
substantive Données à relever pour informer les indicateurs,
Sensibilisation et formation du personnel
Destination
Niveau stratégique ou parties intéressées
(DRIRE, etc.)
Niveau opérationnel
Tableau 75. Exemples d'origines et destinations des rationalités environnementales au
niveau tactique
Entrants
Rationalité structurelle
Rationalité évaluative
Rationalité substantive
Rationalité procédurale
Sortants
Rationalité évaluative
Rationalité procédurale
Description
Origine
Définition des responsabilités concernant la
Méta-niveaux internes (tactique et
gestion des déchets et rejets liquides, le
stratégique)
fonctionnement des équipements de
traitement des effluents (station d'épuration, Parties intéressées : bureau d'étude
traitement des fumées), le contrôle et les
mesures, le suivi des consommations, etc.
Méta-niveaux internes (tactique ou
Indicateurs de contrôle du respect de la
stratégique)
réglementation ou des cibles
Parties intéressées : CRAM,
environnementales (seuils de rejets, pratiques
médecin du travail, DRIRE,
obligatoires et interdites, etc.)
Connaissances de la politique
Méta-niveaux (tactique ou
environnementale de l'entreprise,
stratégique)
Sensibilisation au respect de l'environnement
Niveau objet
Bonnes pratiques pour l'environnement et la
sécurité
Méthodes et procédures à appliquer
Méta-niveau (tactique)
Niveau objet
Description
Destination
Mesures des indicateurs environnementaux
Méta-niveau (tactique)
Méta-niveau (tactique)
Propositions d'amélioration des opérations de
Niveaux objet
production pour favoriser l'intégration de
l'environnement et la sécurité
Tableau 76. Origine et destination des rationalités au niveau opérationnel
De manière générale, la rationalité structurelle s'appuie sur des informations sur les
méthodes d'organisation de l'entreprise et de distribution des responsabilités. Elle peut parfois
s'appuyer sur la réglementation lorsque celle-ci impose la dénomination de responsabilités159.
La rationalité évaluative correspond aux objectifs que l'entreprise se fixe et à leurs
indicateurs de suivi. Elle s'appuie sur des informations sur l'environnement (sur l'état de
l'environnement et la réglementation) et sur les moyens d'intégrer l'environnement (par
exemple, meilleures technologies disponibles et pratiques les plus propices au respect de
l'environnement).
La rationalité substantive correspond aux connaissances à la base du bon fonctionnement de
l'entreprise : connaissance du métier, de la législation ICPE, des moyens (méthodes,
connaissances et procédés) et des acteurs.
159
Par exemple, l'arrêté du 17 décembre 1998 portant transposition de la directive 96/35/CE du Conseil du 3 juin
1996 concernant la désignation ainsi que la qualification professionnelle de conseillers à la sécurité pour le
transport par route, par rail ou par voie navigable de marchandises dangereuses (JO du 1er janvier 1999) impose
à toute entreprise qui procède à des transports terrestres de marchandises dangereuses, ou à des opérations de
chargement ou de déchargement lié à de tels transports, de désigner un ou plusieurs conseillers à la sécurité pour
le transport des marchandises dangereuses.
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La rationalité procédurale concerne le choix des procédures de décision et s'appuie sur les
principes de management environnemental et d'éco-conception.
Afin de diagnostiquer les défaillances du système d'information environnementale de la PME,
nous proposons d'identifier successivement, selon la démarche proposée par
[VAN GIGCH 87] :
- les principales personnes qui prennent des décisions pouvant affecter les impacts de
l'entreprise sur l'environnement,
- le niveau de prise en compte de l'environnement par l'entreprise
- les rationalités environnementales mobilisées par les décideurs identifiés à travers
les informations environnementales auxquelles ils ont accès,
- les carences de l'entreprise, c'est à dire les rationalités et informations qu'elle n'utilise
pas du tout.
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