Partie IV. Identifier les carences informationnelles d`une PME / PMI

Partie IV. Identifier les carences
informationnelles d'une PME / PMI

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Partie IV. Identifier les carences informationnelles d'une PME / PMI
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Chapitre A. Représentation de l'utilisation de l'information
environnementale par les PME / PMI
1. Apports nécessaires au modèle du méta-système
Nous avons présenté au paragraphe I.A.3 le modèle du méta-système de J. VAN GIGCH.
Contrairement à l'approche traditionnelle, J. VAN GIGCH représente l'entreprise comme un
emboîtement de systèmes et non comme une superposition linéaire de niveaux hiérarchiques
[BURLAT 96]. Cette approche nous semble appropriée à la représentation du fonctionnement
"organique" de la PME. De plus, J. VAN GIGCH l'utilise pour diagnostiquer les carences
informationnelles des systèmes industriels à partir de l'identification des quatre types de
rationalités nécessaires, selon lui, à une décision "éclairée".
Nous l'utiliserons donc comme base à la représentation que nous proposons de l'utilisation de
l'information et de prise de décision environnementale par la PME. Les apports que nous
intégrons au modèle du méta-système de [VAN GIGCH 87] pour l'adapter au cas de
l'intégration de l'environnement par les PME sont décrits ci-dessous.
Le champ d'application du modèle proposé par [VAN GIGCH 87] porte essentiellement sur
des grandes structures (grandes entreprises, administration) où la répartition des rôles entre les
niveaux opérationnel, tactique et stratégique est formalisée. En PME, le cumul des
responsabilités des cadres les conduit à prendre successivement des décisions dans ces trois
niveaux. Plutôt qu'une relation de superposition hiérarchique, nous proposons une évolution
chronologique entre ces niveaux de réflexion, au cours de l'évolution d'un projet de
prévention de la pollution. Chaque étape est caractérisée par la prédominance des acteurs du
niveau décisionnel concerné, mais les acteurs des autres niveaux peuvent aussi intervenir.
Nous proposons d'introduire une dimension chronologique au modèle de J. VAN GIGCH
pour pallier l'absence de séparation formelle entre les différents niveaux décisionnels de la
PME.
Nous avons vu au chapitre I.B qu'une des caractéristiques de l'intégration de l'environnement
par l'entreprise est qu'elle se trouve confrontée à un ensemble d'acteurs avec lesquels elle n'a
pas l'habitude de communiquer. L'entreprise qui s'engage dans une démarche
environnementale doit établir un dialogue avec ses parties intéressées afin de prendre en
compte leurs exigences, bénéficier de leurs aides et informations et les informer de ses
performances environnementales. Le modèle proposé par J. VAN GIGCH n'introduit de
relations entre l'entreprise et le monde extérieur qu'au niveau stratégique. Chaque niveau n'est
"alimenté en rationalités" que par son méta-niveau (situé au sein de l'organisme modélisé), ses
propres rationalités et des constats.
Dans notre contexte, il faut donner la possibilité à un échange entre chaque niveau décisionnel
de l'entreprise et ses différentes parties intéressées.
Nous avons vu, au paragraphe I.B.4, que l'information environnementale est caractérisée par
sa complexité, son incertitude et son ambiguïté. C'est souvent pour maîtriser cette incertitude
que l'entreprise s'engage dans une démarche d'intégration de l'environnement. Pour cela, nous
avons vu au paragraphe I.C.4 que l'entreprise pouvait s'engager dans un processus
d'amélioration continue. Le principe d'une telle démarche est d'évaluer régulièrement les
actions mises en œuvre et leurs résultats afin d'adapter le programme d'action à l'évolution de
la situation de l'entreprise et de son contexte.

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Le troisième apport que nous proposons au modèle de VAN GIGCH pour l'adapter à la
gestion environnementale est d'y intégrer le processus d'amélioration continue.
L'amélioration continue exige l'évaluation des performances de l'entreprise et la comparaison
des performances effectives avec les objectifs fixés initialement afin de réorienter la définition
des actions à mettre en œuvre. Cette évaluation implique une diffusion "bottom-up"158 de
l'information, c'est à dire que chaque niveau décisionnel doit non seulement prendre en
compte les rationalités qui lui sont fournies par son "méta-niveau" (niveau décisionnel
précédent), mais aussi par le niveau décisionnel qui sera sollicité postérieurement dans le
déroulement du projet, mais qui peut apporter des informations sur les expériences passées et
les réalités de la production. Nous appellerons ce niveau "infra-niveau" (par exemple, il s'agit
des niveaux opérationnel et tactique pour le niveau stratégique).
Le quatrième apport que nous proposons au modèle de VAN GIGCH est donc d'intégrer les
possibilités pour l'information de remonter de chaque "infra-niveau" vers les niveaux
décisionnels précédents.
2. Représentation de la PME intégrant l'environnement comme un méta-
système
Nous avons soulevé le fait que les PME ont généralement une approche restrictive et
pragmatique de l'environnement, focalisée sur leurs problèmes immédiats (paragraphe I.C.3).
Leur prise de conscience de la nécessité d'intégrer l'environnement est souvent déclenchée par
un problème qui se pose au niveau opérationnel dans sa gestion quotidienne. Par exemple, il
peut s'agir de la disparition de la filière habituelle d'élimination des déchets suite à la
fermeture d'une décharge, de la mise en évidence d'une non-conformité réglementaire par un
partenaire externe (tel que la police ou le médecin du travail qui dénonce le brûlage des
déchets en fond de cour !), d'une augmentation des coûts liés à l'élimination des déchets ou de
l'interdiction d'utiliser un produit, etc.
En fait, cette question opérationnelle est le "signal d'alarme" d'une absence de prise en compte
des contraintes environnementales par l'entreprise.
Dans un cas "idéal", l'industriel devrait répondre à cette menace par une réflexion stratégique
intégrant les questions liées à l'environnement. C'est à dire qu'il devrait définir les enjeux liés
à l'environnement pour son entreprise puis étudier comment maîtriser ces enjeux au niveau du
site industriel et des produits fabriqués. Cela nous conduit à poser la question de savoir
comment faire effectuer à l'entreprise ce "saut stratégique" : comment l'amener à se poser des
questions stratégiques sur son entreprise intégrant la composante environnementale à partir
d'un problème auquel elle est confrontée au niveau opérationnel et auquel elle désire trouver
une solution immédiate ?
Ensuite, les décisions stratégiques devraient être traduites en décisions au niveau tactique,
c'est à dire en proposant des solutions pour réduire les impacts environnementaux des
opérations, procédés et produits de l'organisme. Le responsable technique doit intégrer dans
ses choix technologiques et organisationnels les approches présentées au paragraphe I.B.3
pour réduire les consommations (en eau, énergies, matières premières et consommables), les
volumes et la toxicité des émissions (déchets, rejets liquides et atmosphériques), les nuisances
(bruits, odeurs, vibrations, etc.) et les risques liés à l'installation. Bien sûr, l'ensemble des
problèmes environnementaux ne pourra être résolu immédiatement ! La norme ISO 14 001
préconise la hiérarchisation des différents aspects et impacts environnementaux afin
158 Littéralement, du bas vers le haut

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d'aborder en priorité les aspects les plus significatifs [ISO 96-1]. La norme ISO 14 001 ne
propose pas de méthode pour cette hiérarchisation, mais la norme ISO 14 004 précise qu'elle
doit s'appuyer sur des données environnementales et économiques, ces dernières incluant les
inquiétudes des parties intéressées.
Enfin, ces choix doivent être mis en œuvre au niveau opérationnel. Des solutions techniques
et des procédures doivent être établies pour réduire effectivement les impacts
environnementaux de l'entreprise tout en assurant le respect des exigences de fabrication,
qualité et délais. Le personnel doit être sensibilisé et formé afin de comprendre et respecter les
nouvelles tâches qu'il doit effectuer. Le changement risque d'être d'autant plus difficilement
accepté et suivi que les anciennes pratiques sont ancrées dans les habitudes du personnel qui
ne perçoit pas toujours les effets nocifs (souvent chroniques) de son activité sur
l'environnement et sa propre santé.
Les relations entre l'entreprise et ses partenaires peuvent être de trois types :
• Des relations de type contrôle / commande avec des "donneurs d'ordre (clients,
inspecteur des installations classées) qui négocient avec la PME les "règles du jeu" de son
fonctionnement. Ces relations font l'objet de documents officiels (contrats,
réglementation, arrêté préfectoral) que l'entreprise s'engage à respecter
• Des relations avec des parties intéressées qui sont affectées par les performances
environnementales de l'entreprise (voisins, collectivité locale, parc naturel régional, etc.)
et peuvent avoir un rôle de conseil sur l'entreprise. Elles agissent alors sur ses
représentations, selon le modèle de contrôle et d'orientation présenté au §I.3.c, mais n'ont
pas de pouvoir de contrôle immédiat sur l'entreprise.
• Des relations avec des parties informantes (entreprises voisines ou de même activité,
CCI, ADEME, etc.) qui ne sont pas directement concernées par les performances
environnementales de l'entreprise mais ont des relations "sociales" avec ses membres,
échangent des expériences ou ont pour mission d'informer l'entreprise ou de promouvoir
le respect de l'environnement.
Cet enchaînement est représenté sur la Figure 59. Chaque niveau appuie ses décisions sur :
- ses propres rationalités (rationalités - objet) et des constats,
- les informations qu'il reçoit des méta-niveaux : parties intéressées ou niveau
décisionnel préalable,
- des informations provenant d'infra-niveaux favorisant le retour d'expérience en
interne.