Economie du low cost

Economie du low cost
Un modèle économie fondé sur
la différenciation
Economie du low cost
Un modèle né dans le secteur aérien
Southwest, RyanAir, Easyjet
Et qui s’est diffusé dans d’autres
secteurs
Le commerce (hard discount) : Aldi, Lidl, …
Les services : coiffure (Tchip), Pressing
(Clean Discount), …
L’hôtellerie : Formule 1
L’automobile : la Logan
La téléphonie mobile : PrixTel, Virgin Mobile
…
Le cas de Tchip
Un modèle de coiffure low cost reposant
sur
Une simplification de l’offre et des services
accessoires réduits
Des lieux d’implantation hors des zones à loyer
élevé
Une politique de volume (et non de marges)
L’organisation du réseau en franchisés
Pouvoir de négociation sur les fournisseurs
Effet de réseau
Economie du low cost
Quel est l’impact de l’arrivée de
modèles low cost sur un marché ?
Le cas du marché aérien
Réponse stratégique d’une compagnie
aérienne face à l’entrée d’un low cost
Principes
Limites
Taxonomie
Stratégie
d’évitement
par sortie
Repositionnement sur des
lignes non contestés
Viable si entrée limitée
Fat cat
Stratégie de
mimétisme
tarifaire
Baisse de prix
Prix d’appel sur un quota
de billets
Non généralisable à tous
les billets compte tenu
des coûts d’exploitation
élevé
Top dog
Stratégie de
mimétisme
par les coûts
Compression des coûts
Restructuration
Poids de la structure
Lean and
historique, résistance des hungry
syndicats
Stratégie
d’évitement
par
différenciation
Hausse de la qualité de
service, renforcement du
capital marque,
fidélisation, alliance
Disposition à payer des
clients pour des services
additionnels
Stratégie de
dédoublement
Création d’une filiale low
cost
Cannibalisation de la
Lean and
clientèle, conflits internes Hungry et
Fat cat
Stratégie de
contestation
Action en justice
Coûteux et incertain
Fat cat
Top dog
Impact du low cost dans le transport
aérien
Impact sur les prix
Une étude américaine sur 1991-2002 (Ito et
Lee, 2003)
Des prix des billets low cost inférieurs de 50% en
moyenne à ceux des compagnies installées
Une étude française (Piga et Bachis, 2007)
Un différentiel de l’ordre de 30 %
D’autant plus important que la date de départ est
éloignée
Des baisses de prix chez les compagnies
installées
Avant et après l’entrée des low costs
Impact du low cost dans le transport
aérien
Source Rapport C. Beigbeider « Le low Cost : un levier pour le
pouvoir d’achat »
Impact du low cost dans le transport
aérien
Impact sur les prix
Des baisses de prix chez les compagnies
installées
Exemple de Southwest
Effet sur la concurrence effective et potentielle
Compagnies desservant la même ligne: -46,2%
Compagnies desservant une ligne où Soutwest est
présente au départ et à l’arrivée : -33%
Voir Morrison (2001) ou Goolsbee et Syverson
(2008)
Une confirmation des prédictions de la théorie des
marchés contestables
Des effets prix avant l’entrée => pour dissuader
l’entrée et/ou fidéliser les consommateurs
Des effets prix même après la sortie
APPLICATION A FREE
Free et
Iliad fondé en 1991 par Xavier Niel
Détenteur de 62% du capital
En 1999, création de Free
Offre ADSL en 2002
Premier à offrir le triple play avec la Freebox à
29,99€
devient l’offre de référence
Premier à offrir la VOD, des services de stockage et
d’échanges de vidéos …
En 2008, rachat d’Alice
En 2010, licence de téléphonie mobile
Le groupe Iliad
N°2 de l’accès Internet (ou 3)
4,7 millions d’abonnés haut débit
En 2010, un CA de 2 milliards € (+4,3%)
et un résultat net en hausse de 78% : 323
millions €
Économies d’échelle
Redressement financier d’Alice
Rentabilité financière : 29%
= Résultat net/capitaux propres
4 300 salariés
Le groupe Iliad
Une offre segmentée
L’offre Free de base : 29,99€ +1,99 TV
L’offre Alice : 9,99€ (+9,99€/mois pour le
dégroupage total)
1,99€ pour l’option TV
L’offre Free Revolution => 29,99 + 5,99 €
(pour le dégroupage) +1,99 =37.97 € / mois
Une box plus design
Un disque BluRay
Une console de jeux
Des appels illimités vers mobile
Stratégies de segmentation
Valeur perçue
Stratégie de segmentation par
le haut
Zone de
progrès
Offre de
référence
Stratégie de
segmentationpar le
bas
Prix
Economie du low cost
Free remplit bien les critères du modèle low
cost
une offre simplifiée
des coûts maîtrisés
des prix bas
et des services innovants et de qualité
mais, la relation client reste le point faible
Free un modèle de low cost
« Les trois mamouths ont pris l’habitude
du luxe. Leurs salariés sont bien payés.
Leur logistique est lourde, avec plus de 5
000 offres différentes pour Orange. Ils ont
attendu vingt ans pour s’apercevoir que
leurs clients avaient des demandes. Nous
essayerons au contraire d’être simple » M.
Lombardini, Free