LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL Visite du siège de Danone

 LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL Visite du siège de Danone 6 juillet 2006 ______________________________________________________________________________________ Anvie, 54, Bd Raspail, 75270 Paris Cedex 06 – 01 49 54 21 16 – Fax : 01 49 54 21 17 – www.anvie.fr √ Présentation La deuxième visite organisée par Actineo, dans le prolongement de l’atelier « espace de travail et performance » de 2005, s’est déroulée au siège de Danone. Les participants ont été accueillis par Philippe AMIOTTE, Directeur moyens généraux et immobilier. Alain d’IRIBARNE, Administrateur de la Maison des Sciences de l’Homme, Directeur de recherche au CNRS et Président du Conseil scientifique d’Actineo -­‐‑ Observatoire de la qualité de vie au bureau, a animé cette séance à laquelle ont participé : -­‐‑
Alice BERTRAND, Anvie -­‐‑
Alain BILLAULT, Agence Saguez & Partners -­‐‑
Dominique DURAND, Renault -­‐‑
Laetitia FRITSCH, Actineo -­‐‑
Jean-­‐‑Yves HANNEBERT, Société Générale -­‐‑
Isabelle HAZEMANN, Bouygues Telecom -­‐‑
Sophie JACOLIN, Anvie. Philippe AMIOTTE a retracé les principales étapes du projet de déménagement du siège mondial de Danone au 17 boulevard Haussmann, qui a regroupé dans un même bâtiment des équipes auparavant dispersées. Ce projet devait accompagner une nouvelle façon de travailler, plus fluide et plus transversale, avec des communications facilitées entre les collaborateurs. La conduite du projet s’est montrée tout à la fois directive et participative – les salariés étant notamment consultés pour l’aménagement des bureaux. Ce document est une synthèse, réalisée par l’Anvie, des principaux thèmes abordés lors de la séance. Chaque intervenant a validé la partie qui le concerne. Le déménagement du siège mondial de Danone Philippe AMIOTTE Directeur moyens généraux et immobilier Le siège mondial du groupe Danone (500 personnes) a déménagé au 17 boulevard Haussmann à l’automne 2003. Situé auparavant au 7 rue de Téhéran et dans divers bâtiments proches, il n’avait pas changé de localisation depuis 35 ans. Par extensions successives, sa surface était passée de 6 000 m2 à 35 000m2 en 2002. La décision de déménager Après avoir envisagé le remodelage des sites existants (avec des travaux de rénovation et de désamiantage complexes), le déménagement est apparu comme la solution la plus adaptée. La décision de déménager tient à trois facteurs déclenchants : Etapes du projet -­‐‑ la logique immobilière : possibilité d'ʹaligner les baux, crainte de réévaluations de loyers, topologie mal pratique ; Avril 2002, décision de « revoir l’espace » En avril 2002, le Président de Danone, Franck Riboud, émet le souhait de revoir l’organisation du siège mondial et d’imaginer d’autres flux entre les collaborateurs. La situation est propice, puisqu’il se présente alors l’occasion d’aligner les baux des différents bâtiments occupés par le siège. -­‐‑ le souhait de « tourner une page » ; -­‐‑ la volonté de changer les méthodes de travail. Le site recherché devait par ailleurs répondre à trois caractéristiques : être autarcique (un seul immeuble que Danone serait le seul à occuper), être exhaustif (avec une entrée et une sortie uniques), être autonome. Le Directeur des ressources humaines et Le Directeur immobilier du siège sont chargés du projet. La recherche d’un bâtiment Le projet porte tout d’abord sur la possibilité de « décloisonner » des locaux pour favoriser la communication et la transversalité entre les équipes, alors que le siège occupait différents bâtiments difficilement accessibles les uns des autres. Alors que le Président excluait initialement une localisation dans Paris intra muros, les recherches menées entre avril et l’été 2002 montrent qu’aucun bâtiment en région parisienne ne correspond réellement aux besoins du siège (pour des raisons techniques, de calendrier ou de budget, voire pour des raisons subjectives). Le bâtiment recherché devait avoir 10 000 m2 de surface utile, hors locaux supports. C’est également une époque où le groupe consolide son recentrage sur trois activités, les boissons, les biscuits et les produits laitiers frais. Le siège devait refléter ce changement, être plus dynamique et tourné vers l’avenir. 3 Pour atténuer le choc que pourrait être un déménagement pour certains salariés, de surcroît dans des locaux dont il était décidé qu’ils seraient aménagés en open space, il est décidé de ne pas ajouter de contrainte de distance et d’accessibilité. Le siège sera donc finalement dans Paris. Ceci apporte au projet une dimension humaine : ce déménagement n’a aucunement pour but de gêner les salariés, voire d’inciter certains à quitter l’entreprise. Le groupe projet est alors constitué en équipe opérationnelle dédiée. Il compte trois personnes : une organisatrice, la Directrice des ressources humaines du siège et le directeur immobilier. Ce cercle est ponctuellement élargi à d’autres acteurs (directeur général des ressources humaines en cas d’important arbitrage, médecin du travail, directeur sûreté monde…) Appel d’offres pour le space planning A l’issue d’un appel d’offres lancé auprès de space planers, l’équipe projet retient Génie des Lieux pour les bureaux, qui s’est le mieux approprié l’immeuble, l’image et les besoins de Danone. Un autre architecte d’intérieur est retenu pour les locaux supports. Communication La communication relative au projet est d’abord limitée, en externe (pour négocier plus facilement le bail) comme en interne par souci de clarification. Le 9 janvier 2003, à l’occasion de ses vœux aux salariés du siège, Franck Riboud présente le projet. Une équipe se structure pour le pilotage de chantier. Le budget des travaux d’aménagement s’est affiné progressivement au fur et à mesure que le projet a gagné en maturité – sachant que le budget relatif au loyer était exprimé sous forme de forfait. Une organisation de projet Un bâtiment à l’image de Danone Le bail est signé en décembre pour un immeuble rénové, plateaux nus. L’aménagement du rez-­‐‑de-­‐‑chaussée et du niveau inférieur, initialement prévu pour une banque, ne correspondait pas à l’image de Danone. Ces locaux étaient trop institutionnels, avec des matériaux et des teintes froids et impersonnels. L’aménagement a été refait en ajoutant du bois, des écrans ou des murs arrondis pour apporter chaleur, mouvement et dynamisme. Des chantiers partagés avec les salariés Afin d’associer les salariés à l’élaboration des nouveaux modes de travail, un réseau d’interlocuteurs et de correspondants d’entités différentes et de niveaux hiérarchiques divers est mis en place. Des chantiers transversaux sont créés sur des sujets divers (signalétique, bureautique, règles de vie, sécurité, restauration collective…) Les travaux et réflexions de ces groupes de travail sont animés par une personne reconnue pour ses compétences dans un domaine. Ces groupes sont constitués de façon informelle, toujours en respectant une mixité des profils. Les personnes qui se L’équipe projet : trois personnes Au deuxième semestre 2002, l’organisation de projet se met en place en s’appuyant sur deux documents clés : l’expression des besoins (les besoins étant déterminés par le groupe projet) et le planning général de l’opération. 4 manifestent intégrées. spontanément y sont compte une dizaine d’alcôves par étage, soit une pour dix personnes. L’équipe projet reçoit les préconisations de ces équipes chantiers, qu’elle peut ou non appliquer stricto sensu au vu des contraintes du projet. Pour les collaborateurs de passage dans les locaux (consultants, prestataires, stagiaires…) chaque étage dispose d’une douzaine de postes, assez compacts, en libre service. Cela évite d’immobiliser des bureaux pour ces personnes et trop de mètres carrés pour ces postes de travail occupés sporadiquement. La démarche était alors participative, l’équipe projet s’efforçant néanmoins de « maintenir le cap ». De animations sont organisées pour inciter les salariés à participer au projet, comme un challenge récompensant les équipes ayant le plus rapidement et le plus intelligemment réduit leurs archives. Mobilier L’ensemble du mobilier et du matériel a été renouvelé. Les écrans plats ont été imposés. Sur la base d’indications du Président, l’équipe projet a fait dessiner le mobilier, dans des matériaux assez haut de gamme. Le choix offert par les catalogues existants aurait en effet été trop restreint. Principes d’aménagement Des organisations maintenues en l’état Le nouveau siège regroupe les fonctions réellement corporate. Certaines équipes de l’ancien siège ont donc été relogées dans les bureaux de Levallois. Cette décision a incombé à la DRH. Par ailleurs, à l’occasion de ce déménagement, les membres du Comex ont été éclatés au sein des équipes, en open space, afin de communiquer davantage avec leurs équipes. Tous les salariés disposent du même mobilier. Pour compenser la perte d’intimité liée à l’open space, les plateaux de bureau sont plus grands que la normale (180x90 cm). Toutefois, les membres du Comex et les n-­‐‑
1 disposent de bureaux plus grands (150x150 cm). Cela permet de disposer six chaises autour de leur bureau pour y tenir des réunions – et cela traduit également un certain statut. L’open space et ses déclinaisons Pour qu’un open space soit vivable, il faut que les salariés ne se voient pas une fois assis. A une hauteur de 1m40, les armoires permettent d’isoler les collaborateurs assis à leur bureau, de s’accouder pour tenir une réunion informelle et d’assurer une certaine isolation acoustique. Pour ce qui est des rangements, chaque salarié dispose de 6 mètres linéaires (une armoire de 5 mètres linéaires et un caisson). Les éléments générateurs de bruit (copieurs, imprimantes…) ont été disposés en bout d’étage derrière des cloisons assourdissantes ou, dans les open spaces, dans des niches insonorisées. Des espaces de transition entre les open spaces et les salles de réunion ont été prévus, les « alcôves ». Ce sont des pièces de 2m2 fermés par des parois coulissantes et dotées d’un téléphone, d’une prise réseau et de deux à quatre sièges. On 5 Les règles de vie en open space Pour que la vie en open space soit agréable, l’environnement doit être maîtrisé en matière d’acoustique, d’harmonie des teintes, d’éclairage, de décoration florale… Des règles sont imposées pour, par exemple, limiter toute décoration personnalisée ou faire respecter certains principes de rangement. Aujourd’hui encore, il arrive à la Direction de l’immobilier d’intervenir sur l’usage qui est fait des espaces. Quoi qu’il en soit, chacun s’est progressivement approprié les règles de vie propres à l’open space. Les nouveaux locaux ont satisfait la majorité des collaborateurs, même s’ils nécessitaient de prendre de nouvelles habitudes. Les salariés pour qui la transition était difficile ont été suivis par un consultant extérieur qui rapportait à l’équipe projet, et l’entreprise était à l’écoute des requêtes. Les mesures correctives en découlant sont restées minimes : certaines petites questions matérielles ont pu être améliorées, mais les principes généraux de l’aménagement ont été maintenus. 6