La marque Isabel Ma- rant n`est ni The Kooples ni

la sortie de la semaine ///
" Si le fondement stratégique de la fusion a fait l'objet d'un accord, quelques détails,
au sujet de la gouvernance notamment, ne permettent pas de réaliser la transaction",
le board de l'allemand Linde (gaz industriel) refusant les noces avec Praxair
N°76
Mercredi 14 septembre 2016
Dealmakers. Comment qualieriez-vous ce deal conclu avec Isabel
Marant, la célèbre griffe parisienne de vêtements?
Éric Bismuth. C'est une opération qui faisait
rêver beaucoup de monde car il s'agissait,
avec Isabel Marant, de l'une des dernières
grandes maisons de création de vêtements
indépendante dans le monde. Depuis plu-
sieurs années, fonds d'investissement étran-
gers comme français, mais aussi champions
industriels avaient fait de la marque une cible privilégiée. Le deal,
de gré à gré, s'est fait avec Montefiore car nos relations se sont
d'abord construites sur la base d'une relation de confiance avec
ses conseils et d'affinités entre des personnes; d'un côté, une
équipe de direction soudée, et de l'autre, des investisseurs sou-
cieux de la croissance de l'entreprise et des enjeux patrimoniaux
liés à la réalisation d'un LBO.
Au-delà de la notoriété de la marque, Isabel Marant c'est aussi des
fondamentaux nanciers solides n'est-ce pas?
C'est 150 millions d'euros de chiffre d'affaires et une rentabilité
élevée. La société marche très bien et reste très peu endettée
(deux fois l'Ebitda). Plus de deux tiers des revenus proviennent
de l'étranger. L'entreprise est présente dans les grands pays
de la mode: la Grande-Bretagne, le Japon et la France. C'est
six magasins en propre et une forte présence en department
store et chez les indépendants. La reconnaissance du marché
américain est également significative, la marque y trouve une
grande notoriété et une fidélisation de sa clientèle – exclusive-
ment féminine – exceptionnelle. C'est de bon augure vu le poten-
tiel de cette région encore sous-développée du point de vue des
designer brands. Le positionnement d'Isabel Marant demeure
très clair, distinctif, ce qui débouche sur une nette adhésion des
consommatrices à la griffe, aux produits et leur univers.
Tous les signaux sont donc au vert chez Isabel Marant. Néanmoins,
la feuille de route a certainement été revue à la hausse. Quels sont
vos objectifs?
La priorité est donnée à la création de nouvelles catégories de
produits et à l'ouverture de nouvelles boutiques. Si tout se passe
bien, Isabel Marant aura un magasin dans chaque grande capi-
tale étrangère. Le développement des ventes en ligne doit aussi
être accéléré.
Un mot sur le management?
Dans le cadre de cette opération, le management – qui reste
en place – réinvestit de manière impor-
tante. L'actionnariat sera d'ailleurs étendu
à d'autres couches de managers. En outre,
nous avons déjà renforcé les équipes en atti-
rant de nouveaux talents dans l'entreprise,
tant dans les fonctions style/design que dans
celles rattachées au marketing ou aux ventes.
Doit-on s'attendre à la création d'une collection masculine? La ligne
«accessoires» sera-t-elle redénie?
La mot d'ordre est la continuité même s'il nous faut franchir une
nouvelle étape. Après la phase de décollage puis celle de la
maturité entrepreneuriale, nous entamons le chantier du groupe
international, avec pour objectif le doublement des revenus à
horizon cinq ans. Isabel Marant doit pourtant rester rare, pré-
cieux. La marque n'est ni The Kooples ni Sandro-Maje. Le déve-
loppement sera ainsi sélectif et bien choisi. Les accessoires
seront certainement un pilier de ce nouveau dynamisme. Le sujet
d'une collection masculine est plus lointain, toujours à l'étude...
« La marque Isabel Ma-
rant n'est ni The Kooples
ni Sandro-Maje »
a la une
cette
semaine
Éric Bismuth
Président, Montefiore Investment
Sommaire
2. M&A
3. Private Equity
4. Insider
5. International

M&A
Peu de temps après avoir acquis l'américain Les Concierges, le leader mondial
de la conciergerie de luxe rejoint le résident du CAC 40.
Sur la base d’une valeur d’entreprise de 150 millions de dollars (11 fois l’Ebit-
da), AccorHotels acquiert 80 % de John Paulauprès de son dirigeant-fondateur
David Amsellem, ce dernier conservant 20 % de la société qu’il a fondée en
2007. Les affaires sont allées vites pour le leader mondial de la conciergerie de
luxe puisqu’il avait déjà signé le rachat de l’américain Les Concierges fin 2015,
consolidant par là même son assise en Amérique du Nord. Aujourd’hui, c’est
plus d’un millier de professionnels de l’hôtellerie et du premium (tous secteurs
confondus) qui se chargent de répondre aux besoins de plus de trois millions
de clients finaux répartis aux quatre coins du globe. Les domaines d’interven-
tion s’étendent de la réservation d’événements sportifs et culturels à l’accès à
des biens ou services de toute nature. Comme le précise Sébastien Bazin, CEO
du groupe du CAC 40, l’intégration de John Paul permettra à son entreprise
d’ «accélérer sa stratégie digitale» et de toucher des individus qui ne des-
cendent pas nécessairement dans ses hôtels. AccorHotels pourra notamment
recueillir de nombreuses données sur le comportement des clientèles d’affaires
et faire évoluer son offre en conséquence. David Amsellem reste par ailleurs
aux commandes du spécialiste du sur-mesure.
Accor déroule le tapis rouge
au concierge John Paul
Les cliniques Avenir Santé reprises par C2S
C'est aussi l'occasion pour Monteore de solder sa position, lui qui a nettement contribué au
développement d'une entreprise générant aujourd'hui 55 M€ de revenus (30 M€ en 2010).
La consolidation sur le marché de l’hospitalisation privée se poursuiten cette rentrée des
classes: c’est au tour d’Avenir Santé, l’acteur phare de la région Bourgogne-Franche-Com-
té, de fusionner avec C2S. Le nouvel ensemble pèsera 170 M€ de chiffre d’affaires grâce
à l’exploitation d’une douzaine d’établissements dans plusieurs régions en France – et
sur un territoire où l’acheteur n’était pas présent. Le fonds d’investissement soutenant
C2S, Bridgepoint Development Capital, réalise là le premier build-upde grande ampleur
pour sa participation. C’est aussi l’occasion pour Montefiore de solder sa position, lui qui
a nettement contribué au développement d’une entreprise générant aujourd’hui 55 M€ de
revenus (30 M€ en 2010).
eDevice sur les traces de Withings
Sur le terrain des objets connectés, on avait encore la tête au rachat de Withings par Nokia.
C'est maintenant le chinois iHealth qui se paie le bordelais eDevice pour 94 M€.
Il faut croire que les start-up tricolores de l'Internet of Things(«objets connectés» en
français) ont la cote à l'étranger: après les rachats de Capsule par Qualcomm, Medtech par
Zimmer, et deWithings par Nokia, c'est maintenant le chinois iHealth qui se paie le bordelais
eDevice pour 94 M€. Fondée en 2000 par Marc Berrebi, Alex Guillot, Yves Abitbol et Sté-
phane Schinazi, l'entreprise de Mérignac – également présente aux États-Unis pour le déve-
loppement commercial – a pris son envol lors de la signature avec Medtronic d'un contrat, en
2009, portant sur la connexion sans fil de son parc depacemakers. Elle a réalisé environ 20
millions d'euros de chiffre d'affaires en 2015. De son côté, iHealth, implanté à Paris et dans
la Silicon Valley, mais détenu par le groupe chinois Andon, s'est spécialisé dans la fourniture
d'objets connectés pour le grand public (tensiomètre, balance, bracelet d'activité).
Sia Partners prend d'assaut les
marchés anglais et américain
LE FRANÇAIS, CONSEIL INDÉPEN-
DANT EN MANAGEMENT AUPRÈS
DE PLUSIEURS INDUSTRIES, RÉA-
LISE L'ACQUISITION DE MOLTEN.
C’EST UNE ÉQUIPE DE 35 CONSUL-
TANTS QUI S’APPRÊTE À REJOINDRE
LES RANGS DE SIA PARTNERS, LA
SOCIÉTÉ DE CONSEIL INDÉPENDANTE
EN MANAGEMENT, PUISQUE CETTE
DERNIÈRE RACHÈTE L’ANGLO-AMÉ-
RICAIN MOLTEN. SI LA CIBLE INTER-
VIENT DANS DES DOMAINES AUSSI
VARIÉS QUE LES SERVICES FINAN-
CIERS ET LES BIENS DE CONSOMMA-
TION, C’EST SURTOUT SON EXPER-
TISE DANS L’INDUSTRIE PÉTROLIÈRE
QUI A BÂTI SA RÉPUTATION ET PER-
METTRA AU FRANÇAIS DE DEVENIR
UN ACTEUR MONDIAL DE PREMIER
EN PLAN EN LA MATIÈRE. 
Conseil nancier Avenir Santé:DC Advisory
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décideurs & dealmakers

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décideurs & dealmakers
private equity
La plate-forme a conçu une solution Saas permettant aux grands distributeurs de
benchmarker en profondeur les marques.
Lorsque l'on sait qu'une enseigne comme Auchan introduit 400 000 nouvelles
références de produits par an dans ses rayons, on se doute que le volume de
données à échanger avec les marques en question est colossal. C'est pour
organiser et fluidifier ces échanges que la start-up tricolore Alkemics a vu le
jour: aujourd'hui, elle lève 20 millions d'euros auprès de Cathay Innovation,
Serena Capital et de ses investisseurs historiques – Index Ventures, Partech
Ventures et SEB Alliance. Le capital frais lui servira à renforcer son offre de
services et suivre ses clients à l'international. D'abord en Espagne et, éven-
tuellement, aux États-Unis à l'horizon 2017. Le business model de l'entre-
prise fondée par Antoine Durieux est bien en place puisqu'elle se rémunère
des deux côtés du spectre: les marques choisissant les solutions optimisées
(ajout de vidéos, conservation de l'historique...) paient une licence annuelle,
de même que les grands distributeurs qui bénéficient de tarifs plus ou moins
avantageux selon les options de catalogue qu'ils retiennent. Alkemics réfé-
rence aujourd'hui 2 500 marques.
Alkemics: 20 M€ pour l'expert
des marques et de la data
Gault & Millau quitte Otium pour
ExtendAM
Le célèbre guide gastronomique passe
dans le giron de son DG, Côme de Ché-
risey, accompagné par cinq autres per-
sonnes physiques et le fonds ExtendAM.
Nouvelle étape dans la vie de Gault et
Millau, le célèbre guide gastronomique
français, qui passe sous le contrôle de
son DG, Côme de Chérisey, et enregistre
au passage la sortie d’Otium Capital. Un
financier s’en va mais un autre arrive en la
personne d’ExtendAM qui s’octroie 20 %
du capital grâce à un mélange de fonds
propres et d’obligations convertibles. Par
ailleurs, Côme de Chérisey s’est entouré
de cinq autres personnes physiques pour
gagner sa place d’actionnaire majoritaire.
Depuis son arrivée aux opérations chez
Gault et Millau, en 2011, l’entreprise a
opéré un virage stratégique vers le mar-
keting international au service de la res-
tauration (publicité, événements…). La
commercialisation du guide représentait
70 % des revenus il y a cinq ans contre
30% aujourd’hui (10 M€ de volume d’af-
faires en 2015). 
Conseils investisseur: nancier:Advolis;juridique: Pinot Villechenon;conseil juridique Alkemics: Jones Day
Conseils ISAI: nancier:Transaction R (Virginie Lazès);juridique: Orsay;conseils MNH: nancier: CMC
Consulting ;juridique:Winston & Strawn
Conseils cédant: juridique:STC Partners;nan-
cier: Oddo Seydler CF 
Le publicitaire granulaire Ogury lève 15 M€
La start-up compte bousculer le marché de la publicité mobile en proposant du contenu
ultraciblé aux utilisateurs.
Ogury récupère 15 M$ dans le cadre d’un nouveau tour de table emmené par l’investis-
seur français Idinvest. Les actionnaires historiques que sont Ventech, Covent Partners et
ACG remettent au pot. La start-up, créée par deux Français (Jean Conzoneri et Thomas
Pasquet) mais implantée à Londres, compte bousculer le marché de la publicité mobile
en proposant du contenu ultra-ciblé aux utilisateurs. L’offre pourrait se résumer comme
suit: moins de publicité pour l’internaute (dont l’accord est requis en amont), des offres
qui lui correspondent et une tarification plus élevée pour les éditeurs.
ISAI REVEND HOSPIMEDIA À MNH
LE MÉDIA ONLINE DÉDIÉ AU MONDE DE LA SANTÉ A DOUBLÉ SES REVENUS
ET TRIPLÉ SON EBITDA DEPUIS L'ARRIVÉE DU FONDS D'INVESTISSEMENT.
JOLIE TRANSACTION POUR ISAI, PAR LE BIAIS DE SON VÉHICULE ISAI EXPANSION, QUI CÈDE SA
PARTICIPATION MINORITAIRE DANS HOSPIMEDIA AU GROUPE DE PROTECTION PROFESSION-
NELLE DU SECTEUR DE LA SANTÉ MNH. DEPUIS L’ARRIVÉE DU FONDS D’INVESTISSEMENT EN
2013, LE MÉDIA ONLINE DÉDIÉ AU MONDE DE LA SANTÉ ET DU SOCIAL, IMPLANTÉ À LILLE, A
DOUBLÉ SES REVENUS (6 M€ EN 2015) ET TRIPLÉ SON EBITDA. CELA A ÉTÉ POSSIBLE GRÂCE À
UN RENFORCEMENT DES ACTIVITÉS PRÉEXISTANTES DU GROUPE AYANT NOTAMMENT DÉBOU-
CHÉ SUR UNE CARTOGRAPHIE DES DÉCIDEURS DES SECTEURS VISÉS ET LA CRÉATION D’UNE
PLATE-FORME DE RECRUTEMENT EN LIGNE. LE NOUVEAU PROPRIÉTAIRE, ACCOMPAGNANT
LES HOSPITALIERS DANS LEURS DIFFÉRENTES FORMATIONS, COMPTE BIEN MISER SUR LES
QUELQUE2000 CLIENTS DE LA CIBLE POUR CONTRIBUER À SA CROISSANCE.

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décideurs & dealmakers
INSIDER
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Dealmakers. Comme en témoignent les acquisitions d’Hartmann
Elektrotechnik ou encore du groupe RDI, vous avez fait preuve d’un
grand appétit pour les opérations de croissance externe. À quelle
stratégie cette politique répond-elle ?
Jérôme Vanhove. Nous développons trois activités stra-
tégiques au sein de notre entreprise. La première est liée
à l’installation et à l'amélioration des systèmes et installa-
tion de type électriques, climatiques et mécaniques, repré-
sentant près de 44% de notre production («Mechanical &
Electrical»). La seconde concerne la gestion technique des
installations et services nécessaires à leur fonctionnement
et constitue 34% de notre activité («Technical Facility Mana-
gement»). Les 22% restants sont liés aux métiers d’installa-
tion, d’amélioration, d’aide à l’exploitation et de maintenance
de systèmes de communication voix, données et images
(«ICT»). Notre politique M&A constitue un levier essentiel
visant à compléter et développer
ces trois activités-cœur sur l’en-
semble des territoires où SPIE est
présent. SPIE opère dans un mar-
ché structurellement fragmenté.
Une caractéristique qui permet
d’envisager de nombreuses
opportunités de consolidation tant en France qu’en Europe.
Depuis 2006, nous avons ainsi réalisé près de 100 acquisi-
tions. Ceci nous a permis de doubler la taille de la société
sur la même période. Nous intégrons le plus souvent des
sociétés de petite et moyenne taille (acquisitions de type
«bolt-on»). L’acquisition de plates-formes de taille plus
significatives reste plus rare et nous permet d’établir SPIE
sur de nouveaux marchés, comme ce fut le cas notamment
en Allemagne au travers de l’acquisition de Hochtief Ser-
vice Solutions en 2013 ou encore au Royaume-Uni en 2007.
S’agissant de nos acquisitions de type «bolt-on», nous
visons un chiffre d'affaires acquis en base annuelle d'au
moins 200 millions d'euros chaque année.
Sur quels critères faites-vous l’arbitrage entre croissance interne et
croissance externe ?
Peut-on vraiment parler d'un réel arbitrage entre croissance
externe et croissance organique dans nos métiers? Je ne le
pense pas. Nous les voyons davantage comme des solutions
complémentaires. À la différence de nombreux groupes pour
lesquels les opérations M&A demeurent exceptionnelles,
celles-ci revêtent chez SPIE un caractère récurrent, consti-
tuant un levier de développement semi-organique et faisant
parti de l’ADN du groupe.
Est-il préférable de laisser de l'autonomie à la société dont on
fait l'acquisition ou de réaliser une intégration rapide ?
Nous avons expérimenté les deux voies dans le passé.
La tendance est plutôt à intégrer les sociétés sous une
seule bannière avec un mode de fonctionnement com-
mun au groupe SPIE, à travers notamment l'intégration à
nos moyens opérationnels communs. Nous nous gardons
cependant bien de tomber dans
l’écueil d'une uniformisation à
outrance en vue de ne pas casser
le modèle et qualités des cibles
que nous intégrons. Nous jouons
sur l’échelle du temps. Certaines
cibles peuvent être intégrées en
trois mois quand pour d'autres nous préférons prendre un
peu plus de temps. Une phase d'intégration de 18 à 24 mois
peut ainsi être mise en place. Nous sommes avant tout prag-
matiques et n'avons pas de dogme arrêté en la matière. Mais
à terme il est acquis que les sociétés sont amenées à évoluer
sous la bannière SPIE.
« La politique de SPIE en ma-
tière d’acquisitions s’inscrit
dans une logique de crois-
sance semi-organique »
Jérôme Vanhove
Directeur Stratégie, Développement & Acquisitions du groupe
SPIE (membre du Comité Exécutif)
& Sébastien Rapin
Directeur des fusions-acquisitions)
«La tendance est plutôt à intégrer les
sociétés sous une seule bannière»

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décideurs & dealmakers
international
Micro Focus reprend
les logiciels d'HP
Le géant de l'informatique américain pour-
suit sa cure d'amaigrissement dans l'enter-
prise software.
La cession de Hewlett Packard Enterprise
Company (HPE) – regroupant les activités
liées aux logiciels − a des airs de retour à
l’envoyeur puisque c'est à nouveau un bri-
tannique, Micro Focus, qui en récupère la
propriété. Valorisée 8,8 milliards de dollars
(7,8 MD€), la cible comprend des actifs
rattachés à une précédente transaction,
lorsque HP avait racheté Autonomy Corp
en 2011. Cette acquisition s’était révélée
désastreuse pour le groupe, alors dirigé
par Léo Apotheker. C’est donc sans grand
regret que l’actuelle CEO du géant de l’in-
formatique américain, Meg Whitman, re-
passe ce témoin à l’une des plus grandes
entreprises technologiques de Grande-Bre-
tagne. HP poursuit sa cure d’amaigrisse-
ment dans l’enterprise software,où les acti-
vités d’assistance au management, debig
data analyticset de cyber sécurité– bien
que de «fantastique qualité» selon la pa-
tronne− s’éloignent trop de son cœur de
business. Les actionnaires de HPE récu-
pèrent du cash et 50,1 % de Micro Focus.
Au tour de Vonovia de cibler Conwert Immobilien
L'an dernier, l'entreprise autrichienne faisait l'objet d'une OPA déclenchée par l'allemand
Deutsche Wohnen. Sans succès. C'est maintenant Vonovia qui propose 2,9 MD€.
Décidemment, Conwert Immobilien Invest SE, l’entreprise implantée à Vienne et spéciali-
sée dans l’immobilier résidentiel, fait beaucoup d’envieux:objet d’une OPA déclenchée
par l’allemand Deutsche Wohnen l’an dernier pour 1 MD€, finalement infructueuse, elle est
désormais la cible de Vonovia. Acteur de l’immobilier en Allemagne, également coté, ce
dernier valoriserait Conwert à presque 2,9 MD€. Cela semble plaire au groupe appréhendé
puisque cette nouvelle OPA a déjà reçu l’assentiment de son Conseil d’administration.
LE JAPONAIS MITSUI MONTE AU CAPITAL DE GESTAMP AUTOMOCION
IL PREND UNE PARTICIPATION DE 12,53 % DANS L'INDUSTRIEL ESPA-
GNOL, SPÉCIALISTE DE LA PRODUCTION DE COMPOSANTS EN MÉTAL
DESTINÉS AUX CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES.
ÉLARGISSEMENT DE PÉRIMÈTRE POUR LE GROUPE JAPONAIS MITSUI QUI CONCLUT
L'ACQUISITION DE 12,53 % DU CAPITAL DE L'ESPAGNOL GESTAMP AUTOMOCION
POUR UNE SOMME DE 416 MILLIONS D'EUROS. TOUS DEUX SPÉCIALISTES DE LA
PRODUCTION D'ACIER ET DE COMPOSANTS EN MÉTAL POUR L'INDUSTRIE AUTO-
MOBILE, ILS MISENT SUR CETTE ALLIANCE AFIN DE RENFORCER LEURS REVENUS
ET IN FINE, LA VALEUR DE LEURS ACTIFS. LES TECHNOLOGIES DE LA CIBLE, QUI EN
FONT L'UN DES LEADERS MONDIAUX SUR SON MARCHÉ, PERMETTRONT À L'AC-
QUÉREUR DE DIVERSIFIER SON OFFRE. GESTAMP A RÉALISÉ PLUS DE 7 MD€ DE
REVENUS ET 760 M€ D'EBITDA EN 2015.
Le propriétaire actuel, CVC Capital Partners, cède sa participation (35,5 %) au
groupe coté du milliardaire américain John Malone, Liberty Media.
Si l’agitation est à son comble sur les paddocks – Nico Rosberg venant de rem-
porter le Grand Prix d’Italie et se rapprochant de Lewis Hamilton au classement–,
il en est presque de même en dehors des pistes: serpent de mer depuis des
années, la vente de la Formule 1 estdésormais actée. C’est Liberty Media Group,
le groupe coté du milliardaire américain John Malone qui consentira, par deux
paiements séparés, au rachat de la compétition sportive automobile auprès du
financier CVC Capital Partners, actionnaire majoritaire avec 35,5 % du capital.
La transaction se fait pour une valeur d’entreprise de 8MD$ et Liberty verse-
rad’abord 1,3 MD$ contre 20 % des parts. Maintes fois annoncée avec le soutien
d'acteurs du sport businesstels que Qatar Sports Investments, cette opération se
réalise finalement en cercle restreint. Le dealtraduit en tout cas une nette inflation
du prix de la F1 – les négociations l’ayant d’abord valorisée autour de 7 MD$ −,
ce qui sembleparadoxal à une époque où son grand argentier et actionnaire
minoritaire, Bernie Ecclestone, déclarequ’il ne paierapas «pour emmener sa fa-
mille assister à un Grand Prix». Il faut croire que Liberty Media a quelques idées
derrière la tête, notamment aux Etats-Unis où la F1 reste sous-exposée.
La Formule 1 entre dans une
nouvelle ère