Delecolle et al. JREMT 2011

3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France
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APPORTS DE LA THEORIE DE LA LONGUE TRAINE
A LA DISTRIBUTION DE VOYAGES SUR INTERNET
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Thierry DELECOLLE
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Professeur de Marketing
ISC Paris
22 bd du Fort de Vaux, 75017 Paris
[email protected]
Kevin LAIGLE
Assistant directions Marketing et Commercial,
Louis Cruises France
[email protected]
Marion MONESTEL
Etudiante Master Marketing et management du Tourisme
ISC Paris
[email protected]
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Les auteurs remercient les évaluateurs anonymes de cette 3
ème
journée de recherche et d’échanges en
management du tourisme pour leurs remarques ayant permis d’améliorer l’article.
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Auteur de correspondance

3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France
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APPORTS DE LA THEORIE DE LA LONGUE TRAINE
A LA DISTRIBUTION DE VOYAGES SUR INTERNET
Résumé
Ce travail de recherche propose d’appliquer le modèle de la Longue Traine à l’étude des
offres de distribution des e-voyagistes. S’appuyant sur une contribution théorique illustrée à
travers les stratégies de différents opérateurs sur le marché français, il propose d’étudier les
enjeux en matière d’offre de la part des voyagiste et de gestion des clients. Il s’intéresse
notamment aux avis émis par les internautes dans les espaces communautaires. Finalement il
ouvre une perspective managériale constituant autant de voies de recherche pour améliorer
l’offre et la relation aux consommateurs.
Mots-clés : e-commerce, tourisme, longue traine, plaintes
CONTRIBUTIONS OF THE LONG TAIL THEORY TO TRAVEL DISTRIBUTION
ON THE INTERNET
Abstract
This research proposes to apply the Long Tail theory to study the travel distribution on the
Internet. Based on a theoretical contribution illustrated through the strategies of different
operators on the French market, it intends to consider both issues in supply definition and
customer management. It focuses on the opinions of Internet users in community areas.
Eventually he opened up a managerial perspective as many avenues of research to improve
the supply and the relationship to consumers.
Keywords: e-commerce, tourism, long tail, complaints

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INTRODUCTION
Selon les chiffres clés de la FEVAD
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(2010) 58% des internautes ont acheté un produit de la
catégorie voyage/tourisme sur la période décembre 2009-mai 2010. Aussi, la question d’être
présent sur Internet ou non ne se pose plus. Pour autant, les opérateurs du e-tourisme sont
confrontés à la question de la création de trafic vers leur site e-commerce et à la mise en place
d’une stratégie multi-canal. Dans un effort de clarification de la notion de multi-canal, Seck
(2007) propose de l’étudier par rapport à ses composantes. Le canal numérique est le support
aux décisions et procédures standardisées les plus simples à automatiser, un achat de vol sec
par exemple dont la vente en ligne s’est quasiment généralisée. Le canal physique est lui le
support des actes non routiniers et faisant appel à des procédures complexes, tel qu’un voyage
à la carte personnalisé. Les avantages et inconvénients sont ainsi résumés dans le tableau
suivant par Anne Marianne Seck pour la distribution multi-canal et semblent répondre aussi
aux problématiques soulevées par chaque canal dans l’industrie du voyage.
Tableau 1. Avantages et inconvénients des canaux de distribution (adapté de Seck, 2007)
Les enjeux que cela représente en termes d’informations et de traitement des systèmes
d’information sont dorénavant intégrés. Ce système de distribution hybride, suppose la
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Document en ligne : http://www.fevad.com/uploads/files/Publications/chiffrescles2010.pdf (dernier accès le 08
avril 2011)
Canal virtuel Canal Physique
Avantages
- Accessibilité
- Gain de temps
- Facilité d’utilisation
- Capacité informationnelle
- Utilité
- Commodité
- Autonomie
- Personnalisation
- Compétences professionnelles du
personnel
- Empathie
- Courtoisie
Inconvénients
- Soucis lié à la sécurité
- Indisponibilité des opérations
- Manque d’information
qualitative
- Manque de personnalisation
- Perte de temps
- Problème d’accessibilité
- Manque de commodité

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conception d’une solution technologique globale adaptée aux interfaces « physiques » et
« virtuelles » entre le voyageur et l’entreprise. Cette complémentarité doit permettre
d’accompagner le voyageur dans l’ensemble de son processus d’achat, sur l’un ou l’ensemble
des canaux et ainsi couvrir un marché plus large. Le voyageur utilisant plusieurs canaux
jugera chacun d’entre eux séparément mais percevra au final un service global entre les
canaux physique et virtuel, d’où l’importance de la définition de la complémentarité de
chaque canal lors du choix de mix marketing mais aussi leur cohérence en situation
d’interaction. Les stratégies multi-canal ont donc aussi pour ambition de répondre aux attentes
d’un voyageur devenu proactif et élément clé au cœur de la servuction.
Définie comme « l’organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et
humains de l’interface client-entreprise nécessaires à la réalisation d’une prestation de service
dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés » (Eiglier
et Langeard, 1999, p 54), la servuction, néologisme désignant la production de services a fait
l’objet d’une transposition à l’internet par Sabadie et Vernette (2005). S’appuyant sur les trois
caractéristiques propres aux services, intangibilité renforcée dans l’environnement online,
inséparabilité et hétérogénéité, ces derniers proposent une interprétation de la servuction dans
l’environnement online insistant notamment sur le rôle de la communauté virtuelle (i.e. les
autres clients » dans la servuction) ou rappelant que selon Filser (2001, in Sabadie et Vernette,
2005 p 176) « l’intégration du site Web dans un ensemble de canaux de servuction contribue à
l’accroissement de la confiance des clients. Dans ce cas, l’interface Web offre des leviers de
synergies en s’appuyant sur la force du capital de marque des réseaux de distribution
traditionnels des enseignes ».
L’ensemble des interactions physiques, virtuelles et de plus en plus communautaires entre le
voyageur et l’entreprise sont ainsi complémentaires. Elles doivent dès lors être traitées dans
leur globalité par les services centraux, back office virtuel et physique, afin de tirer profit du

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déploiement d’une telle stratégie au niveau de la communication, de la gestion de la relation
client et du marketing, avec pour défi la maximisation de la personnalisation du service pour
le voyageur sur tous les canaux. Cette pro-activité du consommateur devient l’un des enjeux
spécifiques au e-commerce : il peut dorénavant gérer toutes les étapes de son achat de
prestation touristique, de la recherche d’information jusqu’aux phases de post-achat, sans
avoir le moindre contact avec un membre réel du voyagiste.
L’information aujourd’hui accessible immédiatement et gratuitement partout doit donc se
différencier du conseil et de la recommandation du professionnel du voyage. Ainsi, l’agence
physique devient un espace d’information non contraignant pour l’activité de l’agent de
voyages, et un lieu de conseil pour le client filtré au sein du processus multi-canal ou par la
mise en place de forfait tarifé de conseil. Le but étant de pousser le voyageur à se diriger sur
Internet en lui donnant le maximum d’information ne nécessitant pas de personnalisation sur
ce canal. Objectif avoué : limiter les risques de cannibalisation.
Le choix d’une stratégie multi-canal répond donc à une logique de réduction des coûts et de
maximisation des revenus (Poirel et Bonet Fernandez, 2008) par l’élaboration d’un mix
marketing idéal, permettant de définir la cohérence des allocations attribuées à chaque canal
par rapport à sa clientèle (Huang, Chen, Wu, 2008) et donc du « business model » (Gueye,
2008, Volle, Dion, Hellies-Hassid et Sabbah, 2010). Il s’agit aussi de minimiser l’entrée en
conflit des canaux (Rosenbloom, 2007, Sharma
et Mehrotra, 2007, Webb et Lambe, 2007 ). Des
barrières incitatives, tarifaires notamment, visant à orienter le client vers le site Internet pour
des achats routiniers automatisés (par exemple, l’achat de vols secs, de billets de trains, de
packs non complexes) permettraient de recentrer l’activité des agences sur le conseil à haute
valeur ajoutée, la vente de prestations complexes de type sur-mesure et le suivi client
provenant de l’agence physique ou en ligne.