Micheletti et Drillon JREMT 2011

3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France
« La création d’activités touristiques :
Un enjeu majeur humain et environnemental »
Patrick MICHELETTI
Professor General Management and HRM
HDR Sc. de Gestion
Euromed Management BP 921
13288 Marseille Cedex 9
France
+33 (0) 4 91 82 77 63
[email protected]
Dominic DRILLON
Professeur de Management et RH
HDR SC. de Gestion
La Rochelle Business School
CEREGE
102 rue de Coureilles – Les Minimes
17024 La Rochelle Cedex 1 France
+33 (0) 516 196 248
[email protected]
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3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France
« La création d’activités touristiques :
Un enjeu majeur humain et environnemental »
Résumé : L’économie du tourisme peut être une orientation complémentaire de l’activité
classique. Le tourisme représente des enjeux considérables en termes de prise en compte des
facteurs économiques, humains et environnementaux. Il devient primordial d’apporter des
solutions axées sur la faisabilité et la démonstration que ses activités ne relèvent pas
simplement de l’utopie ou de la marginalité mais d’un authentique et véritable système
économique. La création d'activités liées à l'environnement dans le cadre de l'économie du
tourisme est certes technique mais très dépendante des individus qui l'a font.
Mots clés : Tourisme, emploi, création d’entreprise, management, environnement
Abstract :
The tourism economy is a complementary orientation of the classic activity. Tourism
represents considerable stakes in terms of consideration of the economic, human and
environmental factors. It becomes essential to bring solutions centered on feasibility and the
demonstration which its activities do not derive simply from utopia or from marginality but
from an authentic and real economic system. The creation of activities connected to the
environment within the framework of the tourism economy is certainly technical but very
dependent on the individuals who do them.
Key words :
Tourism, employ, entrepreneurship, management, environnement,
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3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France
« La création d’activités touristiques :
Un enjeu majeur lié à l’environnement »
L’économie du tourisme peut être une orientation complémentaire de l’activité classique dont
les contraintes socio-économiques représentent des enjeux considérables en termes de prise en
compte des facteurs économiques, humains et écologiques. Les acteurs traditionnels du
marché ou des collectivités publiques sont en mesure d'englober ou de promouvoir ces
activités en raison de leur taille et de leur possibilité d’intervention. Selon Babou et Callot
(2007), le tourisme affiche de belles perspectives.
De ce fait, il devient primordial d’apporter des solutions axées sur la faisabilité et la
démonstration que des activités entrant dans le cadre de l’économie touristiques ne relèvent
pas simplement de l’utopie ou de la marginalité mais plutôt d’un authentique et véritable
système économique. Pour cela, il faut présenter concrètement des techniques et des
applications parfaitement structurées dans la vie économique et sociale.
L’enjeu est multiple, il vise tout d'abord à intégrer des publics variés qui peuvent trouver leur
place tout en assumant des fonctions entrepreneuriales ou de salariés sur des opérations
relevant d’une spécificité locale répondant à une demande particulière. Quelles que soient la
puissance et la richesse d’un système économique, on trouve toujours des points qui ne seront
pas traités par des politiques d'ensemble du fait de leurs particularités (taille, complexité,
nouveauté, …). Ceci s’applique en particulier au traitement des problèmes environnementaux
qui nécessitent une ingénierie et une mise en œuvre qui sont spécifiques ou originales.
L’industrie du tourisme représentait environ 4% du PIB mondial en 2008. Selon l’OMT1 elle
est en hausse constante. Certaines formes de tourisme (surtout de masse) peuvent avoir un
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Organisation Mondiale du Tourisme
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impact négatif sur l’environnement surtout dans le transport et la fréquentation trop
importante de certains sites (Revue Durable, 2008).
Cet article sera davantage une réflexion orientée vers l’intégration d’autres formes de
tourismes, plus singulier. Notre plan est articulé entre trois variables Projet – Stratégie –
Méthode. Elles sont l’équation de toute activité auxquelles on se doit de rajouter : Audace –
Courage – Entraide, dans le cadre de l’économie d’un tourisme durable.
Avec ces données, nous ne sommes plus sur des schémas classiques de création d’entreprise ou
d’activités avec des indicateurs, des ratios, des équilibres et des critères de rentabilité
remplissant les éléments rigides des plans, de l’économie et de la finance. Si l’on intègre des
considérations d’un autre ordre, c’est aussi parce que les schémas traditionnels ont montré leurs
limites entraînant ainsi une cohorte de problèmes humains, écologiques et d’organisation
auxquels il est urgent de trouver des réponses.
1. Le projet :
Ce qui caractérise la création d'activités liées au tourisme et à l'environnement dans le cadre
de l'économie du tourisme, c'est l'extraordinaire variété de situations qui rendent son
appréhension complexe. Toute intervention sera difficile en raison de la singularité de chaque
élément à traiter avec des moyens d'approche différents. Chaque défi à relever sera
proportionnellement plus difficile en comparaison des situations classiques. En premier lieu,
on peut donc affirmer que les opérateurs intervenant dans ce cadre, ont besoin d'être non
seulement volontaires et courageux mais qu'il leur faut en plus surmonter des obstacles
supplémentaires et spécifiques à chaque type de situation.
La complexité du management que l'on trouve, en particulier lors de la création d'entreprise,
croît du fait de la multiplication des variables et des incertitudes à prendre en compte dans
toutes les situations de gestion (Porter, 1999). Face à cette situation, on peut s'orienter en
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pariant sur une complexité humaine répartie à plusieurs niveaux (Pointu, 1986).
L'organisation d'une cellule projet avec un chef de projet identifié et légitime ainsi qu'une
communication claire s'appuyant sur des partenaires en interne et en externe (Directeurs,
syndicats, consultants). On ne mobilise pas le personnel sur des enjeux stratégiques à partir de
la réaction émotionnelle sur l’importance que représente le poids d’une décision et les
conséquences qui en découlent, en faisant des sondages succincts ou en imposant une
idéologie dominante pour faire adhérer le plus grand nombre et le mobiliser sur des questions
de survie (Laroche et Nioche, 1994).
Le rôle d’un chef de projet chargé de la liaison entre la base et le top management constitue
les prémices d’un système qui s’inscrit dans la durée et qui vise à assurer une stabilité de la
méthode et à conforter chaque individu dans son rôle de responsable. Celui-ci peut émettre
des opinions ou faire des propositions constructives. Le but principal est de cristalliser autour
du chef de projet l’ensemble des informations pouvant jouer un rôle déterminant dans toute
prise de décision en classant et en choisissant ce qui va être d’importance stratégique majeure.
Il est important de préciser que le chef de projet endosse une responsabilité considérable en
raison de son rôle et des décisions qui sont ou seront prises par la suite.
2. La stratégie :
La création d'entreprise en matière d'économie du tourisme est mixte car elle est basée sur des
notions économiques où la viabilité et la réussite d'une bonne opération sont les bases de la
préoccupation première. Elle représente la continuité de la richesse incarnée par les ressources
humaines. Chaque décision, dans le processus de création d'activités, impliquant le personnel
est le résultat de liaisons interactives internes et externes à travers lesquelles la politique
managériale s'organise pour l'atteinte d'objectifs. Elle vise à satisfaire en priorité les intérêts
des donneurs d'ordres (Porter, 1992). En l'occurrence, dans le cadre de l'économie du
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tourisme, il peut s'agir d'un mélange constitué des pouvoirs publics, des financeurs et des
porteurs de projets de création. Dans cette perspective, l’évolution des pratiques managériales
axées sur les politiques de gestion des ressources humaines rencontrent de réelles difficultés
entre des intérêts divergents. Ceux des donneurs d'ordres, axés avant tout sur la réussite des
projets de création à court et moyen terme et les exigences des contraintes économiques liées
à l'environnement. Il s’agit à la fois de conserver l’emploi le plus longtemps possible et aussi
de protéger l'environnement (Allouche, Schmidt, 1995).
Les résultats atteints sont donc la représentation de ces deux types de liaisons que l'on peut
qualifier "A sens unique" dans la mesure où l'autorité managériale va s'exercer pleinement ou
"A double sens" si l'autorité managériale est éclairée et aidée par la base. En fait, les deux
types de liaisons font partie d'un ensemble plus complexe incluant le contexte par les signaux
du marché (émission) caractérisés en grande partie par les préoccupations environnementales
et le comportement des acteurs, caractérisé par les attitudes et les réactions par rapport aux
signaux (réception).
Les liaisons interactives entre la stratégie d'entreprises relevant de l'économie solidaire et la
politique de gestion des ressources humaines dépendent pleinement du moment (temps) et du
lieu (espace) dans lesquels elles vont s'exercer. Il est primordial d’en tenir compte afin de ne
pas être en décalage permanent entre les possibilités offertes sur des activités, des marchés,
des débouchés ou tout simplement des économies d’échelle liées au seul fait qu’il est plus
intéressant de rationaliser les coûts en les transférant par exemple sur d’autres lieux de
productif et les impératifs de rentabilité qui sont de plus en plus liés au capital humain.
Si l’on s’en tient à ces considérations (Amado, Deumie, 1991) qui ne sont que le fruit d’une
réflexion à court terme où l’individu n’est considéré que pour son apport de travail, on limite
et on simplifie le champ sociétal de la richesse créée par l’individu au-delà de sa fonction
première. En fait, ne voir l’individu que de façon linéaire et simpliste est un raisonnement
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purement spéculatif où l’on peut facilement dégager des résultats positifs principalement à
court terme sans grande considération des retombées futures.
Vive polémique, où l’esprit d’entreprise et le capitalisme apparaissent principalement en
pratiques de laminoir, où l’humain n’a qu’une valeur relative complètement déconnectée de la
réalité dans laquelle sont immergés les donneurs d'ordres tenus en majeure partie par la survie
de l'entreprise, seul indice de prospérité économique. Cette vision d’une stratégie de
l'entreprise du milieu touristique repliée sur son côté performance notamment financière n’est
en rien synonyme de création de valeur en particulier de valeur humaine. La recherche du
profit maximal n’est pas le meilleur moyen de mesure de la performance et encore moins de
création de cette même valeur. Il faut noter à ce stade-là que si les entreprises de l'économie
du tourisme existent c'est avant tout pour remplir leur objectif économique mais aussi social.
Dans de telles conditions, on est en droit de parler de risque car en fait, le souci principal des
donneurs d'ordres est mixte : recherche du profit maximal, gage de suivi, combiné à la
réussite de l'objet touristique, elle constitue une balance en équilibre précaire. La question est
de savoir où commence et où se termine l'objectif réel de l'entreprise. En effet, faut-il
considérer la création d'activité dans le cadre de l'économie du tourisme comme relevant de
l'activité économique classique ou faut-il la considérer comme une entité indépendante multi
cellulaires, multi critères ?
Pendant très longtemps, on a assimilé le risque à la lourdeur de la masse salariale. Le poids
des conflits sociaux, les contraintes de la législation d’un pays étaient presque des fléaux
contre lesquels il fallait lutter. Or dans le cadre du tourisme, ce risque est intimement lié à
l'entreprise en fonction de ses choix géographiques. On peut même affirmer que dans ce
cadre, s'il n'existait pas, le fondement de l'entreprise serait dépourvu de ce qui en fait son
authenticité. Il est à rajouter qu'avec ce risque on peut s'attaquer à des marchés non explorés
par l'économie traditionnelle, ce qui en fait sa force et son originalité. En conséquence : Il est
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impératif d'avoir une politique managériale incluant la Direction des Ressources Humaines en
tant que pilote stratégique des plans d'action concernant le personnel (Besseyre des Horts,
1988). Cependant, dans ce secteur, la taille des entreprises ne comprend pas toujours de tel
service. Il s'agit de mettre en place une ingénierie d'application des mesures décidées en
tenant compte du type de public à prendre en considération de par ses spécificités. Elles sont
liées à des conditions particulières telles que les difficultés d'employabilité en raison des
personnes concernées ou plus simplement des espaces géographiques dans lesquels elles
prennent place ou du caractère original des activités concernées. L'environnement en fournit
de nombreux exemples tels que l’aménagement du territoire, le développement d'activités
traditionnelles liées à l'environnement ou la volonté d'implanter des activités nouvelles. Le
pilotage d'un tel plan d'action stratégique par la Direction de l’entreprise en appui des
pouvoirs publics nécessite une vision globale et l'application de règles strictes, relevant de la
gestion de projets à savoir :
•
Une estimation fiable mettant en avant les forces et faiblesses de l'entreprise en
incluant un diagnostic local et en soulignant l'engagement des différents partenaires y
compris au niveau des pouvoirs publics. Les salariés mais aussi l’ensemble des acteurs
en dehors de la firme tels les banquiers, les pouvoirs publics, les associations de
protection de l’environnement et tout simplement les populations concernées ont un
rôle imminent à jouer dans le destin et le devenir de la firme imprégnant ainsi une
fonction supplémentaire dans le cadre même de la décision stratégique.
La stratégie de l'entreprise de l'économie du tourisme devient donc de plus en plus
imbriquée par ces différentes composantes particulièrement tenues par la rentabilité
mais aussi par une maîtrise de la masse salariale (Gazier, 1993). La préservation de
l’emploi constitue pour chaque territoire une force économique, sociale, politique et
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financière de premier ordre, bien avant les éléments de capital technique et financier
de base propre à chaque entreprise. Cette évolution est la résultante de diverses
solutions de départ lors de l’installation d’activités nouvelles. Elles ont à ce moment
précis besoin de financeurs extérieurs. Or, on ne peut accepter l’idée selon laquelle les
financeurs publics et même les banquiers ne sont au départ que les éléments supplétifs
utiles au démarrage et que l’on doit par la suite ignorer du seul fait qu’ils
n’interviennent pas dans le processus de décision ultérieure. Ils ont un rôle moindre
que le top management mais ils n’en constituent pas moins une force et donc une
composante de la décision stratégique surtout en matière de protection de
l'environnement dans le cadre de l'économie solidaire.
•
Un programme de modernisation visant à assurer en permanence le développement
d'activités sur place, par des mesures axées sur la productivité et les plans qualité.
(Martinet, 1993). La décision stratégique a la particularité de n’être que ponctuelle et
inscrite dans le temps. Ceci signifie en particulier que l’on ne peut concevoir qu’il y ait
une remise en cause permanente pouvant affecter la bonne marche et la continuité de
l’activité. Il est donc nécessaire de trouver des ajustements qui vont par leur côté
évolutif pouvoir améliorer l’approche stratégique de départ sans en altérer le contenu.
Le but n’est pas de modifier la stratégie mais plutôt d’apporter des évolutions
substantielles afin de s’adapter. L’enjeu est de taille car il implique, en grande partie la
ressource humaine, sa capacité d’adaptation et sa créativité, pour s’appuyer sur des
données erronées et trouver les moyens nécessaires pour faire face aux défis
permanents auxquels sont confrontées la plupart des entreprises (Riveline, 1991 ;
Sainsaulieu, 1990 ; Zysman, 1982). On constate qu’il y a à l’intérieur de la structure
une force et un pouvoir suffisant pour apporter au pouvoir managérial un ensemble de
forces et de réflexions aptes à créer une véritable émulation. L’avantage devient
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considérable car il est à la fois relié aux éléments externes de l'entreprise, représentés
en grande partie par les composantes du marché mais aussi à ce qui fait sa force en
interne, son personnel. Le couple produit-marché, largement caractérisé par le capital
technique et financier, acquiert une dimension supérieure par l’apport et la richesse du
personnel en tant qu’entité globale influente sur la décision, même si celui-ci a des
caractéristiques particulières. Pour le domaine touristique, cette singularité est d’autant
plus importante qu’elle engendre un processus de fluidité de l’information notamment
sur l’annonce et le partage des risques d’un devenir que l’on peut qualifier de commun
entre les deux parties. Dans ce type de configuration beaucoup d’individus motivés, à
la recherche de l’avantage décisif, vont vouloir démontrer ainsi que chaque décision
peut être prise par une minorité représentée par le top management.
• Une prise en compte des incidences de la législation sociale et des éventuels coûts de
restructuration (Bartoli, 1994). Chaque décision stratégique, en particulier celles
consistant à se repositionner sur un nouveau marché, est largement conditionnée par
les coûts et les contraintes légales. L’atteinte de la rentabilité maximale passe
principalement sur les éléments financiers et légaux entraînant ainsi des décisions de
fait. Elle entraine beaucoup de dégâts en termes de pertes d’emplois.
L’avantage compétitif d’un pays par rapport à un autre est évident si l’on en reste à de
simples considérations financières ou de dumping social. C’est la raison pour laquelle
la lutte sur le moins disant tournera toujours à l’avantage de la zone où le coût est le
moins élevé. La principale caractéristique des économies développées concerne le
capital technique humain et financier. Le transfert vers des zones favorables à une
meilleure rentabilité financière à court terme peut être largement occulté par
l’avantage réel que représente une plus grande technicité et un savoir-faire à forte
valeur ajoutée (qualité de la formation, compétences, adaptabilité, …). Il est illusoire
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de vouloir entrer en compétition avec des économies où la main d’œuvre est moins
qualifiée et surtout moins chère (Abegglen, Stalk, 1985). La modernisation d’activités
sur place passe forcément par un recentrage sur des activités faisant appel à des
compétences humaines qui n’entrent pas en compétition les unes avec les autres. Le
savoir-faire s’accompagne de plus en plus de la réaction émanant des connaissances de
chaque individu constituant ainsi l’encrage essentiel d’une forme de réactivité
primordiale pour la défense des intérêts du personnel en place. La contrepartie passe
par l’adaptation permanente et l’innovation continuelle que l’on trouve principalement
sur la mise en œuvre de plans qualité visant à coller parfaitement aux exigences du
marché. Ils intègrent tout dispositif d’amélioration continue jusqu’à une refonte totale
de ce qui peut être fait. La nouveauté est le lancement continuel de nouveaux projets
pilotés par un personnel structuré de manière à satisfaire les impératifs du marché tout
en intégrant la sauvegarde de l’emploi. Or, dans le cadre de l'économie du tourisme, on
peut joindre les aspects sociaux avec des exigences de rentabilité économique du seul
fait qu'il existe des aides et des soutiens pour l'emploi mais aussi parce que les
activités économiques et commerciales ne sont pratiquement pas en compétition avec
les activités de ce secteur et parfois même en synergie. L'environnement constitue un
gisement important et donc un avantage compétitif important.
•
Une évaluation des mesures d'appui au développement économique et à l'appui des
politiques d'emploi. Toute mesure économique vise à conforter, satisfaire ou améliorer
la stratégie. Elle doit pouvoir être évaluée de façon à mesurer l’impact entre
l’investissement de départ et le résultat obtenu (Ader, 1983). Il s’agit là d’une
assurance visant à satisfaire l’intérêt de l’accompagnement de l’investissement public
et/ou privé sur des opérations dont le but principal est de promouvoir ou de défendre
l’activité économique et par-là même l’emploi. Or, il est vain de penser que la seule
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rentabilité ne saurait être l’indice de référence unique de ce type d’évaluation même
sans mesure de licenciement. La bonne santé économique et financière de l'entreprise
est à la base de la plupart des indices de satisfaction. Ils répondent aux difficiles
critères de stricte observation et de respect entre les fonds investis et le retour sur
investissement. Toutefois, ne s’en tenir qu’à des ratios de satisfaction économique peut
s’avérer largement insuffisante.
Il est possible de stimuler l’emploi par des mesures de développement économique. Il
est tout aussi impératif de réagir par rapport à la pérennité de l’emploi notamment par
l’élévation continuelle du niveau de technicité (Aubert, De Gaujelac, 1991).
Les résultats attendus sont de 3 ordres :
•
L'implication du personnel pour collaborer à la mise en place de systèmes de
formation adaptés vise à aider les salariés à se positionner différemment (reclassement,
mutation, reprise de tout ou partie de l'activité). Le but de l'entreprise de l'économie du
tourisme n’est pas de créer à la fois de l’emploi et du chômage induit pour tous ceux
qui n’auraient pas pu s’y intégrer. A partir de l’instant où le personnel est
suffisamment informé, il peut réagir de façon parfaitement adaptée en développant une
attitude apte à relever les défis qui lui sont imposés par les nécessités du marché
(Morin, Seurat, 1989). Le fait d’envisager des hypothèses en amont des éventualités de
retournement de situations peut engendrer des mesures de replis ou d’affectations afin
de ne pas modifier la bonne marche de l'entreprise et de repositionner ses effectifs.
•
L'implication du personnel sur des contrats d'objectifs à la hausse avec une négociation
en termes de buts à atteindre. Dans cet état d’esprit on assimile plus la notion de lien
contractuel entre le personnel et la structure en termes d’objectifs préalablement
définis avec la précision des droits et obligations rattachés à ce type de relation.
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On est au-delà du classique contrat de travail où le salarié apporte sa force de travail
en échange d’une rémunération juste et équitable. On a dépassé ce stade pour lier les
deux parties sur le but ultime de la vie de l’entreprise en considérant ainsi que chaque
partenaire détient une part de responsabilité de son destin.
•
L'implication du personnel peut se faire sur le recentrage ou l'éclatement de l'activité
principale sur le marché sans licenciement mais avec un positionnement différent
(gamme différente et très compétitive) et des contrats de travail remaniés (Lagadec,
1991). Dans de telles conditions l’activité de l'entreprise peut passer sur des
changements complets du couple produit-marché du seul fait que la survie de
l'entreprise même sous une autre forme est essentielle non pas sur une activité
principale mais plutôt sur une zone géographique donnée apte à satisfaire les
ambitions du personnel en place en conservant l’autonomie des donneurs d'ordres et en
préservant la rentabilité et ce, qu’elle que soit la nouvelle activité : en fait seul compte
le double résultat : emploi – rentabilité.
3. La méthode :
Elle requiert tout à la fois rigueur, opportunisme et ouverture. On ne protège rien si ce n'est la
pérennité d'une situation que l'on souhaite moins précaire pour s'ancrer dans la durée. Pour
cela, agréger toutes les bonnes volontés et surtout rassembler les différents intervenants
potentiels (élus, fonctionnaires, enseignants, chercheurs, consultants, banquiers, capital
risqueurs, membres d'associations, retraités, …) afin de créer une synergie autour du porteur
de projet. L’aide consiste à lui donner de l'information, de la formation et en lui permettant de
fédérer l'ensemble des moyens existants pas toujours facile à connaître et à mettre en œuvre.
La méthode est donc plurielle et fédérative, ce qui en fait sa singularité et son originalité.
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L'entreprise en recomposition a besoin de la motivation de tous en tant que pièce maîtresse
dans l'ensemble du dispositif de création. En effet, la création peut être vécue comme un
échec à surmonter ou comme un défi à relever avec des opportunités et des ouvertures aussi
bien pour le chef d'entreprise (créateur) que pour les salariés embarqués dans cette nouvelle
aventure où le vaisseau a besoin d'un équipage solide et courageux. Cette rupture
organisationnelle crée une créativité des hommes mais aussi de nouvelles formes de
management et de participation dans lesquelles chacun a désormais un rôle nouveau à jouer
en fonction du contexte. La gestion du changement est difficile du seul fait de l'incertitude à
laquelle sont confrontés le top management et le personnel. Lorsque le besoin de changement
devient nécessaire, la force dominante peut agir pour maintenir l'organisation dans la situation
antérieure (Mintzberg, 1986). Pour cela, une des clés de réussite passe par la configuration
complète d'un nouveau schéma d'organisation à partir duquel le réseau de l'entreprise va se
configurer et s'adapter au delà des difficultés conjoncturelles et structurelles dans lesquelles
intervient la création. C'est certainement l'incompréhension qui constitue le piège principal, en
particulier sur le fait qu'il n'y a pas d'explication stratégique définie et de vision claire qui
puissent être accessibles par l'ensemble des acteurs concernés. Pour contrecarrer cela, une
approche intellectuelle et pragmatique autant qu'une méthode d'organisation sont utiles pour
formaliser une dynamique puissante de changement, facteur de stabilité et d'acceptation.
Un nouvel ordre organisationnel renaissant des cendres d'un ancien même si celui-ci a été
positif représente le phénix d'un management réinventé et adapté à des situations nouvelles ou
supposées l'être. Il y a véritablement rupture même si celle-ci ne se voit pas distinctement
(Hammer, Champy, 1993). Le créateur a donc besoin de reconstruire une image certes
théorique au début afin de rompre avec le passé et emporter l'adhésion du plus grand nombre,
afin de créer une culture d'entreprise par rapport à un projet qu'il désire faire passer (Parikh,
1992).Toutefois, le créateur doit être en mesure de "réinventer" son entreprise autour de
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processus opérationnels mais aussi de la mobilisation des forces extérieures à l'entreprise et
qui concourent à la reprise assurant ainsi l'ensemble des moyens dont il peut disposer dans
cette délicate étape.
Parmi les exigences internes au premier rang desquelles nous pouvons placer la multitude de
choix imposés au créateur, nous devons rajouter les exigences externes avec en particulier la
satisfaction des donneurs d'ordres qui ne doivent pas montrer d'hostilité ou de réaction
négative par rapport au lancement. En effet, la volatilité du contexte entraîne souvent des
réactions disproportionnées par rapport à une décision de création et des retombées qui ne
sont mesurables que dans un laps de temps relativement long. En réalité, ce n'est pas la
création mais sa réussite qui constitue le défi, ne pas fêter la victoire avant l'épreuve car
l'opération de création réussie ne peut se mesurer ou s'évaluer que très longtemps après sa
survenance.
On pourrait effectivement penser que l'effet catalyseur du créateur a des aspects
d'entraînement qui vont conduire à modifier complètement les comportements en interne et en
externe. Or, l'organisation souffre souvent d'un manque de reproductibilité à long terme " le
génie, c'est de durer ".Ce sont les structures qui génèrent les comportements des hommes
(Crozier, Friedberg, 1992) en l'occurrence, en période de création et de lancement, il est
nécessaire de chasser les anachronismes liés à des situations de travail non acceptables tels
que l'individualisme de certains salariés qui s'inscrit dans le cadre d'une entreprise
déstructurée et qui n'apporterait en cas de succès que désorganisation et tiraillement internes
au moment où le besoin de cohésion se fait grandement sentir. Les tendances managériales de
la création d'activités montre que la dispersion de compétences ne sont pas source de réussite,
on pencherait plus facilement vers de la surfusion interne (Daigne, 1995) où, au contraire
l'hyper concentration constitue le socle déterminant de la performance. Il devient donc
nécessaire de construire des passerelles transversales d'une fonction à une autre. Pour cela des
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opérations de polyvalence peuvent s'avérer très intéressantes dans le cas, où la réorganisation
des compétences ne se fond plus sur l'antériorité de l'entreprise avec ses rigidités mais plutôt
sur l'ensemble des possibilités offertes par la nouvelle organisation que l'on peut nommer "
renaissance ".
Pour réussir la création, le repreneur doit avoir une approche de ses équipes qui tient compte
de leur culture antérieure tout en y calquant intelligemment sa nouvelle vision du futur. Il
convient alors d'apprendre à vivre ensemble, comprendre avant de juger, connaître ce qui se
faisait en bien ou moins bien pour apporter un supplément, une innovation qui va caractériser
l'ensemble du processus de création et par conséquent apparaître comme une pièce maîtresse
dans l'orientation globale en un signal fort. Dans ce contexte particulier, il semble que la
confiance mutuelle joue également un rôle important, en particulier par l'instauration de
liaisons nouvelles par les individus entre eux et le top management (Landier, 1991) que l'on
peut qualifier de réseaux de performance (Thompson, 1967).
Pour conclure :
La création d'activités liées à l'environnement dans le cadre de l'économie du tourisme est
certes technique mais très dépendante des individus qui l'a font. Les enjeux sont non
seulement économiques mais également humain et environnementaux. Il faut toutefois veiller
au respect des territoires et des populations d’accueil, comme le souligne Lansing et de Vries
(2007). Ces auteurs prônent un tourisme durable, une alternative à un tourisme de masse
motivé uniquement par la rentabilité. Nous pensons que ces deux systèmes de tourisme
peuvent cohabiter mais n’ont pas le même le même objectif, n’ont pas le même impact sur
l’environnement, ils ne s’adressent pas au même public, ils ne sont pas localisés sur les
mêmes territoires, ils ne nécessitent pas le même management.
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BIBLIOGRAPHIE
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