Management durable, Gestion des Ressources Humaines

22 PEOPLESPHERE N0156. OCTOBRE 2011
Lorsqu’on parle de « développement
durable » dans l’entreprise, le DRH peut
avoir tendance à détourner son atten-
tion. « Ce n’est pas mon sujet », peut-il se dire.
Tout au plus, ceux qui maîtrisent les bases de cette
approche prêteront attention au pilier « people »
du triptyque qui la compose, le plus souvent par le
biais de la responsabilité sociétale de l’entreprise
(RSE). Mais c’est par trop limitatif, s’accordent à
dire les trois interlocuteurs sollicités en accroche
de notre dossier: Francis Karolewicz, dirigeant
du cabinet français FMK, initiateur du concept
de Développement des Ressources Humaines
Durables (DRHD) et co-auteur avec Bernard Calisti
(EM-Lyon) du livre RH et développement durable,
Laurent Taskin, professeur de Management hu-
main à la Louvain School of Management (LSM)
et président de l’Institut des Sciences du Travail
de l’UCL, co-auteur du livre Perspectives critiques
en management – Pour une gestion citoyenne, et
Brigitte Hudlot, directrice d’ICHEC-Entreprises
qui propose, notamment, un cycle de formation
en gestion durable.
Le « développement durable », est-ce bien un
sujet pour les RH?
Francis Karolewicz: « Dès lors qu’on
s’intéresse au développement durable, on
touche au ‘vivant’. Jusqu’il y a peu, quand on
parlait de développement durable au sein de
l’entreprise, on se limitait le plus souvent à
l’approche environnementale et écologique.
Il y avait fort peu de lien avec le développement
des individus. A mes yeux, la notion de
durabilité passe aussi par l’apprentissage et
l’autonomie d’apprentissage, par exemple.
Elle s’inscrit notamment dans l’approche de
l’organisation apprenante. Un fil conducteur
part de l’instauration d’une culture
d’apprenance, s’inscrit dans le vivant, et
permet ainsi d’approcher le management des
hommes davantage dans sa globalité. »
Laurent Taskin: « Globalement, ce que
j’appelle la Gestion Responsable des
Ressources Humaines – ou GRRH – traduit,
dans le champ du management humain, les
préoccupations amenées par le courant de
la responsabilité sociétale des entreprises,
la RSE. Il s’agit donc de considérer que
la responsabilité de l’entreprise et du
management ne se limite pas à une
maximisation du profit pour l’actionnaire,
mais qu’il faut prendre en compte les
attentes des différentes parties prenantes
de l’organisation, au-delà de l’actionnariat
Management durable, Gestion des Ressources Humaines
Durable, Gestion Responsable des Ressources Humaines, ou
encore Développement des Ressources Humaines Durables:
autant de concepts émergents qui traduisent une réalité:
les DRH ne peuvent se cantonner au pilier « people »
du triptyque « People, Planet, Profit », mais doivent
se positionner au cœur du développement durable en
mobilisant l’ensemble des acteurs autour d’une vision
plus forte et structurée du développement du patrimoine
humain. Explications.
DOSSIER Balises
Dossier
Comment
mettre en place
GRH « dura
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23
PEOPLESPHERE N0156. OCTOBRE 2011
ou du management. Car, si l’action de
l’entreprise peut avoir des conséquences
générales pour la société, il en va de même
pour le management des personnes. Parler de
responsabilité plutôt que de durabilité, c’est
aussi, d’emblée, insister sur le rôle d’acteur
critique et politique du DRH en la matière. »
Développement durable et responsabilité socié-
tale se confondent-ils pour autant?
Brigitte Hudlot: « Le développement durable
n’est en aucun cas un concept qui est né
dans le monde de l’entreprise. Ce concept
a été défini dans le cadre des Nations Unies
en 1987 par la Commission Brundtland. En
tant que tel, il s’adresse relativement peu
à l’entreprise et traite plutôt des modèles
de développement guidés par des choix
politiques. Le développement durable est
ensuite devenu la traduction d’une aspiration
sociétale générale qui concerne alors tous les
acteurs, dont les entreprises. Pour ce qui est
de la RSE, il est beaucoup plus difficile d’isoler
un ‘moment fondateur’ car cette préoccupation
existe depuis très longtemps: on la retrouve
déjà dans le paternalisme du XIXe siècle par
lequel le patron veillait à un bien-être minimum
pour ses ouvriers par diverses initiatives, puis
par le mécénat d’entreprise. La RSE est donc
une espèce de ‘chose’ hybride amenant à la
fois des questionnements sur ce que doit être
la responsabilité des entreprises et des outils,
normes et standards de reporting permettant de
l’opérationnaliser. Là où les deux conceptions
se rejoignent, par contre, c’est dans la récente
norme ISO 26000 approuvée en novembre
2010 à une très large majorité des Etats et des
parties prenantes. Elle laisse entendre que la
RSE doit répondre aux attentes de la société
en général et que le développement durable
est la traduction de ces attentes. Par la RSE,
les organisations doivent donc contribuer au
développement durable et cette norme ISO
définit comment. Mais il est vrai que, dans les
faits et pour des raisons pratiques, on emploie
souvent en entreprise un concept pour l’autre
et inversement. »
Si les RH se cantonnent à la mise en œuvre de la
RSE – à savoir le pilier social, ‘people’, du déve-
loppement durable –, ne risquent-ils pas de pas-
ser à côté du « développement durable » dans
son acception la plus large?
Brigitte Hudlot: « Si on ne comprend la
RSE que dans son volet social, sans aucun
doute. Agir au plan du développement
durable implique de changer radicalement
l’entreprise et toute sa chaîne de valeur, en
menant un dialogue avec toutes les parties
prenantes et en entretenant énormément
de collaborations avec ouverture et
transparence. Or, ce n’est pas ainsi que les
entreprises sont organisées aujourd’hui.
C’est là que les RH ont un rôle plus large à
jouer que de se limiter au seul pilier social:
il y a un véritable chantier organisationnel
à mener. Il ne faut donc pas se tromper
de combat: l’enjeu n’est pas que les RH
sortent du volet ‘people’ pour toucher à
l’environnemental, par exemple, mais bien
qu’ils interviennent partout où ils le peuvent
pour que la préoccupation du développement
durable percole dans l’organisation et soit
présente à tous les moments de décision. »
« La notion de
durabilité passe aussi
par l’apprentissage
et l’autonomie
d’apprentissage. »
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Dossier / Balises
Laurent Taskin: « Dans une acception étroite,
souvent associée au terme de Sustainable HRM, la
GRRH se limite à des politiques dont la thématique
est associée à la responsabilité sociale: gestion
de la diversité ou du bien-être au travail, par
exemple. Or, il ne suffit pas de développer la
meilleure politique en matière de gestion de la
diversité, avec la charte la plus inclusive qui soit,
par exemple, pour s’inscrire dans une GRRH. La
GRRH, au-delà des thématiques des politiques
concernées, c’est une ‘philosophie’, une manière
de faire qui est par essence mobilisatrice,
collective et concertée: dès le départ, les parties
prenantes sont impliquées dans la formulation du
problème – dans l’exemple mobilisé ici, la charte
de valeurs, c’est la solution, pas le problème –
et participent à l’élaboration d’une solution de
gestion. De ce fait, la politique est inclusive et
prend en compte l’environnement sociétal qui se
trouve affecté, directement ou indirectement, par
la politique en question. »
Comment concrétiser une GRH « durable » ou
« responsable »?
Francis Karolewicz: « Dans notre livre, RH et
développement durable, Bernard Calisti et moi-
même proposons une approche de la GRH en
14 étapes, couvrant la vie de l’individu dans
l’entreprise, depuis le recrutement jusqu’au
départ à la retraite, avec une posture que
l’on peut qualifier d’écologique au sens
noble du terme, à savoir dans le respect de
l’autre et de l’environnement. L’idée est
de construire une charte des RH autour de
tous ces processus – recrutement, période
d’essai, phases d’apprenance, répartition des
richesses, etc. – comme étant également un
moyen de mobiliser les personnes et qui doit
donc être co-construite. Cette charte devrait
contenir d’une part les conditions à créer
par l’entreprise et, d’autre part, celles dans
lesquelles s’inscrivent les salariés. Il y a en
effet des droits et des devoirs: la démarche du
développement durable est une démarche de
co-responsabilité, comportant un engagement
réciproque des parties prenantes. »
Où en sont les DRH, aujourd’hui, sur ce front?
Francis Karolewicz: « Quand le DRH se mêle de
développement durable, il le fait encore souvent
sur la question de la mobilisation des individus:
gestion des déchets, économies d’énergie,
optimisation des déplacements et réduction de
la consommation, etc. Il intervient par ailleurs
sur des thèmes ponctuels comme la diversité.
Mais il na jamais une vision globale de la question
Un peu provocante, la question ne doit guère être esquivée. « On peut asso-
cier à la notion de durabilité la perspective de transmission, une gestion en bon
père de famille, la capacité créative et innovante, une certaine appartenance,
la transmission de savoirs, un certain sacrifice de la part des dirigeants dès lors
qu’il s’agit de préserver l’outil de travail en temps difficiles, énumère Francis
Karolewicz. Dans une telle optique, la grande entreprise, de par sa structure,
n’est de facto pas durable. Il n’en reste pas moins qu’on peut y déployer une
GRH dans l’optique de soutenir la durabilité de l’entreprise qui peut évidemment
disparaître dans l’environnement mondialisé qui est le nôtre. »
L’enjeu n’est d’ailleurs pas qu’une entreprise perdure à tout prix. « Et il ne suf-
fit pas que ses salariés soient compétents pour qu’elle perdure, ajoute-t-il. Toute
une série de facteurs, dont les facteurs financiers ou liés au contexte du business,
interviennent. Mais on peut s’accorder sur le constat que les entreprises qui ne
sont pas durables sont celles qui privilégient les performances financières aux
performances économiques et sociales. La durabilité se construit sur de la per-
formance économique et sociale pérenne générant la performance financière
dont l’entreprise a besoin pour se développer. Pour y arriver, le vrai contrat social
consiste à maintenir chaque personne en situation de compétences et d’em-
ployabilité: l’entreprise doit pouvoir amener cette durabilité de la compétence. »
La grande entreprise peut-
elle être « durable »?
Francis Karolewicz:
« S’il n’y a pas de recette toute faite, il y a bien un in-
grédient essentiel: les individus agissent là où ils sont
évalués. Si l’on veut modifier les modèles d’entreprise,
il faut changer les modèles d’évaluation. »

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PEOPLESPHERE N0156. OCTOBRE 2011 Balises / Dossier
de la durabilité. A la limite, le DRH ne s’avance
pas trop sur le sujet du management durable
car celui-ci touche intrinsèquement au business
model de l’entreprise et peu nombreux sont les
DRH qui y ont véritablement eux-mêmes accès. »
Brigitte Hudlot: « Il ne faudrait pas pour
autant sous-estimer les ‘quick wins’ qu’on
peut engranger dans ces sujets en termes de
modifications des comportements de chacun.
Mais ils ne sont en effet qu’un début. Les
entreprises qui se repositionnement dans
une véritable logique de développement
durable sont encore très rares. »
Laurent Taskin: « A bien des égards, certains
responsables RH font de la GRRH à leur propre
insu, comme Monsieur Jourdain faisait de la
prose sans le savoir. Nous avons interrogé
une vingtaine de DRH sur leur perception de la
RSE et les liens avec leurs politiques de GRH et
force est de constater qu’il y a une réticence,
dans la communauté RH, à l’étiquetage de
pratiques RH sous un label ‘responsable’ ou
‘durable’. Seules les plus grandes entreprises,
dans le cadre d’une politique en matière de
RSE qui se trouve formalisée, inscrivent des
politiques RH dans ce cadre. »
Pratiquement, comment instaurer cette gestion
durable des ressources humaines?
Francis Karolewicz: « Chaque entreprise se
positionne évidemment différemment sur les
14 étapes que j’ai évoquées. Si l’on adopte une
vue hélicoptère, il faut bien constater que bien
des étapes présentent des failles importantes.
En matière de recrutement, les démarches liées
à la diversité ne fonctionnent pas encore très
bien, si l’on pense par exemple à l’embauche
de profils 50+ ou allochtones. En matière
d’apprentissage, nombreux sont les employeurs
qui confondent encore apprentis et salariés bon
marché. En matière de gestion des carrières, il y
a incontestablement des marges de progression.
Le salarié est encore souvent traité comme un
objet, voire comme un consommateur, plus
que comme un sujet qui réfléchit, développe
son autonomie, se responsabilise, co-construit
l’avenir, etc. De même, nos acteurs syndicaux
ne se situent pas dans la responsabilisation
collective, à l’inverse de ce qu’on peut observer
dans un pays comme l’Allemagne. Le chantier à
mener est donc tous azimuts… »
Laurent Taskin: « L’une des pratiques
développée dans ce contexte est la ‘HR
Value proposition’ présentée par Dave Ulrich
et Wayne Brockbank en 2005. Le principe
fondateur est d’affirmer que la fonction RH
crée le plus de valeur lorsqu’elle intègre,
dans sa stratégie, ses politiques et pratiques,
les parties prenantes de l’organisation.
Concrètement, cette méthode consiste
d’abord à identifier ces parties prenantes
et à énoncer leurs attentes vis-à-vis de
l’organisation, le risque de non prise en
compte de ces attentes – il y a en effet des
parties prenantes plus prépondérantes que
d’autres –, les réponses que l’organisation
doit apporter pour y répondre et les pratiques
Un premier niveau de lien entre le management et le développement durable
se situe dans la notion du « vivant », indique Francis Karolewicz qui identi-
fie quatre macro compétences du vivant dans le domaine de l’entreprise, à
chaque fois à décliner au niveau organisationnel, au niveau de l’équipe et au
niveau individuel:
1. Le fait d’être relié en permanence à son environnement – d’être en contact
avec ce qui se passe autour de soi et avec les différents acteurs (clients,
fournisseurs, équipes, etc.) – et d’en comprendre les évolutions;
2. L’innovation en permanence: « Il y a lieu de faire la différence entre
la capacité à s’adapter – qui sous-tend la notion de réactivité, à savoir
s’adapter au système sans prendre en compte qui l’on est – et la capacité
à s’ajuster – c’est-à-dire répondre aux évolutions par des solutions qui
ne sont pas uniquement tournées vers le système mais aussi cohérentes
avec ce que vous êtes, dans une optique d’adéquation entre vous et le
système. »
3. Le partage: « Travailler seul dans son coin n’induit pas d’enrichissement
collectif: il faut semer des graines. »
4. La notion de réorganisation: « Il n’y a pas de changement sans réorgani-
sation. »
« Plus il y a défaillances sur ces quatre macro compétences, plus on réduit sa
durabilité, note-t-il. Plus celles-ci sont développées, plus on parviendra à résis-
ter. Avec un tel cadre de lecture, les organisations peuvent mener un audit quant
à leur durabilité. Autre façon de l’évaluer: passer les ressources au travers du
prisme PAD: le développement durable, c’est gérer les ressources en veillant à les
préserver (P), à les actualiser (A) et à les développer (D). Le management doit y
veiller à son niveau, au niveau des équipes, à celui l’individu. Ce type d’approche
permet de regarder l’activité non plus seulement à travers le développement du
chiffre d’affaires, mais aussi à travers le développement des personnes. »
Dans le livre Ecomanagement, préfacé par Nicolas Hulot, Francis Karolewicz
propose un modèle basé sur les lois du vivant appliqué au management du-
rable. Aux Editions De Boeck, 2010, ISBN 2-8041-1613-1, 184 pages.
Quatre macro compétences
incontournables
« La GRRH, c’est
une ‘philosophie’,
une manière de faire
qui est par essence
mobilisatrice,
collective et
concertée. »

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RH à mobiliser pour soutenir cette réponse
de l’organisation. Ce travail, fastidieux,
débouche, par regroupements et après
avoir intégré les éléments de stratégie de
l’organisation, sur l’identification d’une
série de politiques RH clé que l’entreprise
doit mettre en place et qui créeront un
maximum de valeur, pour les parties
prenantes considérées. Et, donc, y compris
pour les collaborateurs, les associations de
travailleurs, les groupes de pression, les
partenaires, etc. pris en considération. »
Il n’y a donc pas de boîte à outils « toute faite »…
Laurent Taskin: « Certainement pas. Pour le
dire autrement, je peux faire de la GRRH, sans
avoir de politique de gestion de la diversité ou
du bien-être au travail, mais en plaçant au cœur
de mes politiques de formation, de partage
des connaissances, de gestion de carrières ou
de sélection, les dimensions de justice sociale
et d’équité – ma politique RH est-elle ‘juste’?
Et c’est ici que le DRH doit arriver à affirmer ce
qui est juste ou pas et au regard de quoi; c’est
ici que le responsable RH n’est pas seulement
le développeur de politiques et pratiques RH
sophistiquées et techniciennes: il est un leader,
capable d’affirmer un principe de justice et de
faire un choix éminemment politique: ‘Nous
ne nous inscrirons pas dans tel ou tel projet,
car cela ne répond pas à notre vision de la
société, ou cela introduit de l’inéquité dans le
traitement de nos collaborateurs’. »
Brigitte Hudlot: « Il n’y a jamais de boîte
à outils toute faite. Mais il existe différents
champs sur lesquels les RH ont une carte à jouer.
Tout d’abord, ils peuvent intervenir en tant que
caisse de résonnance de ce qui se passe dans
et à l’extérieur de l’entreprise. Les managers
évoluent souvent le nez sur le guidon et ont peu
l’occasion d’en prendre la mesure. Il y a donc un
rôle d’alerte à exercer par rapport aux attentes
des gens. D’autre part, les RH sont ceux qui
ont le plus l’habitude d’entretenir un dialogue
avec une des parties prenantes – et non des
moindres –: les syndicats, idéalement en
dépassant la confrontation pour s’inscrire dans
une logique de partenariat. Cette compétence
du dialogue et cet état d’esprit peuvent être
utilisés et transférés vers d’autres personnes
dans l’entreprise pour dialoguer avec d’autres
acteurs comme les ONG, les collectifs de
voisinage, les académiques, etc. Autre exemple:
s’inscrire dans la voie du développement
durable va exiger de recruter et de développer
d’autres profils, avec d’autres compétences,
mobilisant d’autres comportements. Les RH
doivent donc pouvoir identifier les nouveaux
besoins des départements en la matière et
veiller à y répondre. »
Francis Karolewicz: « S’il n’y a pas de recette
toute faite, il y a bien un ingrédient essentiel:
les individus agissent là où ils sont évalués. Si
l’on veut modifier les modèles d’entreprise, il
faut changer les modèles d’évaluation. On
peut dire qu’il s’agit d’un levier où les RH
sont en première ligne, même si énormément
dépend du positionnement que leur donne
la direction générale et du charisme qu’ils
ont. Le problème, c’est que beaucoup
restent dans un rôle de pompier, alors que
de tels chantiers demandent beaucoup de
leadership. Ce qui va développer la légitimité
du DRH, c’est justement sa capacité à prendre
de la hauteur, à passer à de nouveaux
modèles, à être porteur de sens, à ouvrir de
nouveaux chemins porteur d’espoir. »
CHRISTOPHE LO GIUDICE
Dossier / Balises
Laurent Taskin:
« Le responsable RH n’est pas seulement le déve-
loppeur de politiques et pratiques RH sophisti-
quées et techniciennes: il est un leader, capable
d’affirmer un principe de justice et de poser des
choix éminemment politiques. »
Brigitte Hudlot:
« L’enjeu n’est pas que les RH sortent du volet
‘people’ pour toucher à l’environnemental, par
exemple, mais bien qu’ils interviennent partout où
ils le peuvent pour que la préoccupation du déve-
loppement durable percole dans l’organisation. »
Dans le livre RH et développement durable, Bernard Calisti
et Francis Karolewicz proposent une vision d’une autre GRH
et livrent des méthodes et outils pour finaliser une poli-
tique de ressources humaines durables. Aux Editions d’Or-
ganisation, Paris, 2005, ISBN 2-7081-3334-9, 240 pages.
Plus d’informations: www.drhd.fr.
Laurent Taskin et Matthieu de Nanteuil, appuyés par un large
panel de contributeurs, publient ce mois-ci Perspectives cri-
tiques en management – Pour une gestion citoyenne, un véri-
table plaidoyer en faveur d’une éthique de responsabilité.
Aux Editions De Boeck, Louvain-la-Neuve, ISBN 978-2-8041-
6484-3, 275 pages.
Perspectives critiques
en management
Préface de Hugh WILLMOTT
Pour une gestion citoyenne
Sous la direction de
Laurent TASKIN et Matthieu de NANTEUIL
MANAGEMENT