Comment mettre en place GRH « durab DOSSIER Balises Management durable, Gestion des Ressources Humaines Durable, Gestion Responsable des Ressources Humaines, ou encore Développement des Ressources Humaines Durables: autant de concepts émergents qui traduisent une réalité: les DRH ne peuvent se cantonner au pilier « people » du triptyque « People, Planet, Profit », mais doivent se positionner au cœur du développement durable en mobilisant l’ensemble des acteurs autour d’une vision plus forte et structurée du développement du patrimoine humain. Explications. L orsqu’on parle de « développement durable » dans l’entreprise, le DRH peut avoir tendance à détourner son attention. « Ce n’est pas mon sujet », peut-il se dire. Tout au plus, ceux qui maîtrisent les bases de cette approche prêteront attention au pilier « people » du triptyque qui la compose, le plus souvent par le biais de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE). Mais c’est par trop limitatif, s’accordent à dire les trois interlocuteurs sollicités en accroche de notre dossier: Francis Karolewicz, dirigeant du cabinet français FMK, initiateur du concept de Développement des Ressources Humaines 22 Dossier Durables (DRHD) et co-auteur avec Bernard Calisti (EM-Lyon) du livre RH et développement durable, Laurent Taskin, professeur de Management humain à la Louvain School of Management (LSM) et président de l’Institut des Sciences du Travail de l’UCL, co-auteur du livre Perspectives critiques en management – Pour une gestion citoyenne, et Brigitte Hudlot, directrice d’ICHEC-Entreprises qui propose, notamment, un cycle de formation en gestion durable. Le « développement durable », est-ce bien un sujet pour les RH? Francis Karolewicz: « Dès lors qu’on s’intéresse au développement durable, on touche au ‘vivant’. Jusqu’il y a peu, quand on parlait de développement durable au sein de l’entreprise, on se limitait le plus souvent à l’approche environnementale et écologique. Il y avait fort peu de lien avec le développement des individus. A mes yeux, la notion de durabilité passe aussi par l’apprentissage et l’autonomie d’apprentissage, par exemple. Elle s’inscrit notamment dans l’approche de l’organisation apprenante. Un fil conducteur part de l’instauration d’une culture d’apprenance, s’inscrit dans le vivant, et permet ainsi d’approcher le management des hommes davantage dans sa globalité. » Laurent Taskin: « Globalement, ce que j’appelle la Gestion Responsable des Ressources Humaines – ou GRRH – traduit, dans le champ du management humain, les préoccupations amenées par le courant de la responsabilité sociétale des entreprises, la RSE. Il s’agit donc de considérer que la responsabilité de l’entreprise et du management ne se limite pas à une maximisation du profit pour l’actionnaire, mais qu’il faut prendre en compte les attentes des différentes parties prenantes de l’organisation, au-delà de l’actionnariat PEOPLESPHERE N0156. OCTOBRE 2011 une ble » ou du management. Car, si l’action de l’entreprise treprise peut avoir des conséquences générales érales pour la société, il en va de même pourr le management des personnes. Parler de responsabilité ponsabilité plutôt que de durabilité, c’est aussi, d’emblée, insister sur le rôle d’acteur critique et politique du DRH en la matière. » une espèce de ‘chose’ hybride amenant à la fois des questionnements sur ce que doit être la responsabilité des entreprises et des outils, normes et standards de reporting permettant de l’opérationnaliser. Là où les deux conceptions se rejoignent, par contre, c’est dans la récente Développement durable et responsabilité sociétale se confondent-ils pour autant? Brigitte Hudlot: « Le développement durable n’est en aucun cas un concept qui est né dans le monde de l’entreprise. Ce concept a été défini dans le cadre des Nations Unies en 1987 par la Commission Brundtland. En tant que tel, il s’adresse relativement peu à l’entreprise et traite plutôt des modèles de développement guidés par des choix politiques. Le développement durable est ensuite devenu la traduction d’une aspiration sociétale générale qui concerne alors tous les acteurs, dont les entreprises. Pour ce qui est de la RSE, il est beaucoup plus difficile d’isoler un ‘moment fondateur’ car cette préoccupation existe depuis très longtemps: on la retrouve déjà dans le paternalisme du XIXe siècle par lequel le patron veillait à un bien-être minimum pour ses ouvriers par diverses initiatives, puis par le mécénat d’entreprise. La RSE est donc « La notion de durabilité passe aussi par l’apprentissage et l’autonomie d’apprentissage. » PEOPLESPHERE N0156. OCTOBRE 2011 norme ISO 26000 approuvée en novembre 2010 à une très large majorité des Etats et des parties prenantes. Elle laisse entendre que la RSE doit répondre aux attentes de la société en général et que le développement durable est la traduction de ces attentes. Par la RSE, les organisations doivent donc contribuer au développement durable et cette norme ISO définit comment. Mais il est vrai que, dans les faits et pour des raisons pratiques, on emploie souvent en entreprise un concept pour l’autre et inversement. » Si les RH se cantonnent à la mise en œuvre de la RSE – à savoir le pilier social, ‘people’, du développement durable –, ne risquent-ils pas de passer à côté du « développement durable » dans son acception la plus large? Brigitte Hudlot: « Si on ne comprend la RSE que dans son volet social, sans aucun doute. Agir au plan du développement durable implique de changer radicalement l’entreprise et toute sa chaîne de valeur, en menant un dialogue avec toutes les parties prenantes et en entretenant énormément de collaborations avec ouverture et transparence. Or, ce n’est pas ainsi que les entreprises sont organisées aujourd’hui. C’est là que les RH ont un rôle plus large à jouer que de se limiter au seul pilier social: il y a un véritable chantier organisationnel à mener. Il ne faut donc pas se tromper de combat: l’enjeu n’est pas que les RH sortent du volet ‘people’ pour toucher à l’environnemental, par exemple, mais bien qu’ils interviennent partout où ils le peuvent pour que la préoccupation du développement durable percole dans l’organisation et soit présente à tous les moments de décision. » Balises / Dossier 23 Laurent Taskin: « Dans une acception étroite, souvent associée au terme de Sustainable HRM, la GRRH se limite à des politiques dont la thématique est associée à la responsabilité sociale: gestion de la diversité ou du bien-être au travail, par exemple. Or, il ne suffit pas de développer la meilleure politique en matière de gestion de la diversité, avec la charte la plus inclusive qui soit, par exemple, pour s’inscrire dans une GRRH. La GRRH, au-delà des thématiques des politiques concernées, c’est une ‘philosophie’, une manière de faire qui est par essence mobilisatrice, collective et concertée: dès le départ, les parties prenantes sont impliquées dans la formulation du problème – dans l’exemple mobilisé ici, la charte de valeurs, c’est la solution, pas le problème – et participent à l’élaboration d’une solution de gestion. De ce fait, la politique est inclusive et prend en compte l’environnement sociétal qui se trouve affecté, directement ou indirectement, par la politique en question. » Francis Karolewicz: « S’il n’y a pas de recette toute faite, il y a bien un ingrédient essentiel: les individus agissent là où ils sont évalués. Si l’on veut modifier les modèles d’entreprise, il faut changer les modèles d’évaluation. » La grande entreprise peutelle être « durable »? Un peu provocante, la question ne doit guère être esquivée. « On peut associer à la notion de durabilité la perspective de transmission, une gestion en bon père de famille, la capacité créative et innovante, une certaine appartenance, la transmission de savoirs, un certain sacrifice de la part des dirigeants dès lors qu’il s’agit de préserver l’outil de travail en temps difficiles, énumère Francis Karolewicz. Dans une telle optique, la grande entreprise, de par sa structure, n’est de facto pas durable. Il n’en reste pas moins qu’on peut y déployer une GRH dans l’optique de soutenir la durabilité de l’entreprise qui peut évidemment disparaître dans l’environnement mondialisé qui est le nôtre. » L’enjeu n’est d’ailleurs pas qu’une entreprise perdure à tout prix. « Et il ne suffit pas que ses salariés soient compétents pour qu’elle perdure, ajoute-t-il. Toute une série de facteurs, dont les facteurs financiers ou liés au contexte du business, interviennent. Mais on peut s’accorder sur le constat que les entreprises qui ne sont pas durables sont celles qui privilégient les performances financières aux performances économiques et sociales. La durabilité se construit sur de la performance économique et sociale pérenne générant la performance financière dont l’entreprise a besoin pour se développer. Pour y arriver, le vrai contrat social consiste à maintenir chaque personne en situation de compétences et d’employabilité: l’entreprise doit pouvoir amener cette durabilité de la compétence. » 24 Dossier / Balises Comment concrétiser une GRH « durable » ou « responsable »? Francis Karolewicz: « Dans notre livre, RH et développement durable, Bernard Calisti et moimême proposons une approche de la GRH en 14 étapes, couvrant la vie de l’individu dans l’entreprise, depuis le recrutement jusqu’au départ à la retraite, avec une posture que l’on peut qualifier d’écologique au sens noble du terme, à savoir dans le respect de l’autre et de l’environnement. L’idée est de construire une charte des RH autour de tous ces processus – recrutement, période d’essai, phases d’apprenance, répartition des richesses, etc. – comme étant également un moyen de mobiliser les personnes et qui doit donc être co-construite. Cette charte devrait contenir d’une part les conditions à créer par l’entreprise et, d’autre part, celles dans lesquelles s’inscrivent les salariés. Il y a en effet des droits et des devoirs: la démarche du développement durable est une démarche de co-responsabilité, comportant un engagement réciproque des parties prenantes. » Où en sont les DRH, aujourd’hui, sur ce front? Francis Karolewicz: « Quand le DRH se mêle de développement durable, il le fait encore souvent sur la question de la mobilisation des individus: gestion des déchets, économies d’énergie, optimisation des déplacements et réduction de la consommation, etc. Il intervient par ailleurs sur des thèmes ponctuels comme la diversité. Mais il na jamais une vision globale de la question PEOPLESPHERE N0156. OCTOBRE 2011 de la durabilité. A la limite, le DRH ne s’avance pas trop sur le sujet du management durable car celui-ci touche intrinsèquement au business model de l’entreprise et peu nombreux sont les DRH qui y ont véritablement eux-mêmes accès. » Brigitte Hudlot: « Il ne faudrait pas pour autant sous-estimer les ‘quick wins’ qu’on peut engranger dans ces sujets en termes de modifications des comportements de chacun. Mais ils ne sont en effet qu’un début. Les entreprises qui se repositionnement dans une véritable logique de développement durable sont encore très rares. » « La GRRH, c’est une ‘philosophie’, une manière de faire qui est par essence mobilisatrice, collective et concertée. » Laurent Taskin: « A bien des égards, certains responsables RH font de la GRRH à leur propre insu, comme Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir. Nous avons interrogé une vingtaine de DRH sur leur perception de la RSE et les liens avec leurs politiques de GRH et force est de constater qu’il y a une réticence, dans la communauté RH, à l’étiquetage de pratiques RH sous un label ‘responsable’ ou ‘durable’. Seules les plus grandes entreprises, dans le cadre d’une politique en matière de RSE qui se trouve formalisée, inscrivent des politiques RH dans ce cadre. » Pratiquement, comment instaurer cette gestion durable des ressources humaines? Francis Karolewicz: « Chaque entreprise se positionne évidemment différemment sur les 14 étapes que j’ai évoquées. Si l’on adopte une vue hélicoptère, il faut bien constater que bien des étapes présentent des failles importantes. En matière de recrutement, les démarches liées à la diversité ne fonctionnent pas encore très bien, si l’on pense par exemple à l’embauche de profils 50+ ou allochtones. En matière d’apprentissage, nombreux sont les employeurs qui confondent encore apprentis et salariés bon marché. En matière de gestion des carrières, il y PEOPLESPHERE N0156. OCTOBRE 2011 a incontestablement des marges de progression. Le salarié est encore souvent traité comme un objet, voire comme un consommateur, plus que comme un sujet qui réfléchit, développe son autonomie, se responsabilise, co-construit l’avenir, etc. De même, nos acteurs syndicaux ne se situent pas dans la responsabilisation collective, à l’inverse de ce qu’on peut observer dans un pays comme l’Allemagne. Le chantier à mener est donc tous azimuts… » Laurent Taskin: « L’une des pratiques développée dans ce contexte est la ‘HR Value proposition’ présentée par Dave Ulrich et Wayne Brockbank en 2005. Le principe fondateur est d’affirmer que la fonction RH crée le plus de valeur lorsqu’elle intègre, dans sa stratégie, ses politiques et pratiques, les parties prenantes de l’organisation. Concrètement, cette méthode consiste d’abord à identifier ces parties prenantes et à énoncer leurs attentes vis-à-vis de l’organisation, le risque de non prise en compte de ces attentes – il y a en effet des parties prenantes plus prépondérantes que d’autres –, les réponses que l’organisation doit apporter pour y répondre et les pratiques Quatre macro compétences incontournables Un premier niveau de lien entre le management et le développement durable se situe dans la notion du « vivant », indique Francis Karolewicz qui identifie quatre macro compétences du vivant dans le domaine de l’entreprise, à chaque fois à décliner au niveau organisationnel, au niveau de l’équipe et au niveau individuel: 1. Le fait d’être relié en permanence à son environnement – d’être en contact avec ce qui se passe autour de soi et avec les différents acteurs (clients, fournisseurs, équipes, etc.) – et d’en comprendre les évolutions; 2. L’innovation en permanence: « Il y a lieu de faire la différence entre la capacité à s’adapter – qui sous-tend la notion de réactivité, à savoir s’adapter au système sans prendre en compte qui l’on est – et la capacité à s’ajuster – c’est-à-dire répondre aux évolutions par des solutions qui ne sont pas uniquement tournées vers le système mais aussi cohérentes avec ce que vous êtes, dans une optique d’adéquation entre vous et le système. » 3. Le partage: « Travailler seul dans son coin n’induit pas d’enrichissement collectif: il faut semer des graines. » 4. La notion de réorganisation: « Il n’y a pas de changement sans réorganisation. » « Plus il y a défaillances sur ces quatre macro compétences, plus on réduit sa durabilité, note-t-il. Plus celles-ci sont développées, plus on parviendra à résister. Avec un tel cadre de lecture, les organisations peuvent mener un audit quant à leur durabilité. Autre façon de l’évaluer: passer les ressources au travers du prisme PAD: le développement durable, c’est gérer les ressources en veillant à les préserver (P), à les actualiser (A) et à les développer (D). Le management doit y veiller à son niveau, au niveau des équipes, à celui l’individu. Ce type d’approche permet de regarder l’activité non plus seulement à travers le développement du chiffre d’affaires, mais aussi à travers le développement des personnes. » Dans le livre Ecomanagement, préfacé par Nicolas Hulot, Francis Karolewicz propose un modèle basé sur les lois du vivant appliqué au management durable. Aux Editions De Boeck, 2010, ISBN 2-8041-1613-1, 184 pages. Balises / Dossier 25 Laurent Taskin: « Le responsable RH n’est pas seulement le développeur de politiques et pratiques RH sophistiquées et techniciennes: il est un leader, capable d’affirmer un principe de justice et de poser des choix éminemment politiques. » RH à mobiliser pour soutenir cette réponse de l’organisation. Ce travail, fastidieux, débouche, par regroupements et après avoir intégré les éléments de stratégie de l’organisation, sur l’identification d’une série de politiques RH clé que l’entreprise doit mettre en place et qui créeront un maximum de valeur, pour les parties prenantes considérées. Et, donc, y compris pour les collaborateurs, les associations de travailleurs, les groupes de pression, les partenaires, etc. pris en considération. » Il n’y a donc pas de boîte à outils « toute faite »… Laurent Taskin: « Certainement pas. Pour le dire autrement, je peux faire de la GRRH, sans avoir de politique de gestion de la diversité ou du bien-être au travail, mais en plaçant au cœur de mes politiques de formation, de partage des connaissances, de gestion de carrières ou de sélection, les dimensions de justice sociale et d’équité – ma politique RH est-elle ‘juste’? Et c’est ici que le DRH doit arriver à affirmer ce qui est juste ou pas et au regard de quoi; c’est ici que le responsable RH n’est pas seulement le développeur de politiques et pratiques RH sophistiquées et techniciennes: il est un leader, capable d’affirmer un principe de justice et de faire un choix éminemment politique: ‘Nous ne nous inscrirons pas dans tel ou tel projet, car cela ne répond pas à notre vision de la société, ou cela introduit de l’inéquité dans le traitement de nos collaborateurs’. » Brigitte Hudlot: « Il n’y a jamais de boîte à outils toute faite. Mais il existe différents champs sur lesquels les RH ont une carte à jouer. Tout d’abord, ils peuvent intervenir en tant que caisse de résonnance de ce qui se passe dans et à l’extérieur de l’entreprise. Les managers évoluent souvent le nez sur le guidon et ont peu l’occasion d’en prendre la mesure. Il y a donc un rôle d’alerte à exercer par rapport aux attentes des gens. D’autre part, les RH sont ceux qui ont le plus l’habitude d’entretenir un dialogue avec une des parties prenantes – et non des moindres –: les syndicats, idéalement en dépassant la confrontation pour s’inscrire dans une logique de partenariat. Cette compétence du dialogue et cet état d’esprit peuvent être utilisés et transférés vers d’autres personnes dans l’entreprise pour dialoguer avec d’autres acteurs comme les ONG, les collectifs de voisinage, les académiques, etc. Autre exemple: s’inscrire dans la voie du développement durable va exiger de recruter et de développer d’autres profils, avec d’autres compétences, mobilisant d’autres comportements. Les RH doivent donc pouvoir identifier les nouveaux besoins des départements en la matière et veiller à y répondre. » Francis Karolewicz: « S’il n’y a pas de recette toute faite, il y a bien un ingrédient essentiel: les individus agissent là où ils sont évalués. Si l’on veut modifier les modèles d’entreprise, il faut changer les modèles d’évaluation. On peut dire qu’il s’agit d’un levier où les RH sont en première ligne, même si énormément dépend du positionnement que leur donne la direction générale et du charisme qu’ils ont. Le problème, c’est que beaucoup restent dans un rôle de pompier, alors que de tels chantiers demandent beaucoup de leadership. Ce qui va développer la légitimité du DRH, c’est justement sa capacité à prendre de la hauteur, à passer à de nouveaux modèles, à être porteur de sens, à ouvrir de nouveaux chemins porteur d’espoir. » CHRISTOPHE LO GIUDICE Dans le livre RH et développement durable, Bernard Calisti et Francis Karolewicz proposent une vision d’une autre GRH et livrent des méthodes et outils pour finaliser une politique de ressources humaines durables. Aux Editions d’Organisation, Paris, 2005, ISBN 2-7081-3334-9, 240 pages. Plus d’informations: www.drhd.fr. Brigitte Hudlot: « L’enjeu n’est pas que les RH sortent du volet ‘people’ pour toucher à l’environnemental, par exemple, mais bien qu’ils interviennent partout où ils le peuvent pour que la préoccupation du développement durable percole dans l’organisation. » 26 Dossier / Balises Laurent Taskin et Matthieu de Nanteuil, appuyés par un large panel de contributeurs, publient ce mois-ci Perspectives critiques en management – Pour une gestion citoyenne, un véritable plaidoyer en faveur d’une éthique de responsabilité. Aux Editions De Boeck, Louvain-la-Neuve, ISBN 978-2-80416484-3, 275 pages. MANAGEMENT Sous la direction de Laurent TASKIN et Matthieu de NANTEUIL Perspectives critiques en management Pour une gestion citoyenne Préface de Hugh WILLMOTT PEOPLESPHERE N0156. OCTOBRE 2011