Comment manager son chef

Philippe Deval
Comment manager
son chef
Illustrations réalisées par
Luc Tesson
© Éditions d’Organisation, 2005
ISBN : 2-7081-3295-4

© Éditions d’Organisation
Chapitre 2
Du management
au manager

26 – Comment manager son chef
© Éditions d’Organisation
Surtout ne lisez pas les derniers ouvrages parus sur le sujet.
D’abord parce qu’il y en a trop. Ensuite parce que la mode est
désormais à la vivisection du manager et que vous pourriez être
tenté de regarder la prochaine réunion du management comme
une galerie du muséum d’histoire naturelle. Enfin et surtout,
parce que c’est beaucoup moins compliqué que cela en a l’air.
La littérature autour du management
Voici en effet un mot au destin singulier. Issu du vieux français,
il a été exporté aux États-Unis d’où il nous est revenu chargé de
sens dans les années soixante-dix.
En donner une définition n’est pas chose aisée tant ce terme est
usé à force d’avoir servi. Sa portée est d’ailleurs différente selon
que l’on se place du point de vue du manager de proximité – et,
sous cet angle, les qualités personnelles semblent l’emporter sur
des verbes tels que « décider », « organiser » – ou du dirigeant
d’entreprise.
Retenons la définition qu’en donne Jean-Michel Saussois
1
. Le
management est alors décrit comme une formalisation de prati-
ques sous forme d’énoncés pragmatiques. Soit ces pratiques
s’inscrivent dans la lignée de théories du management (Fayol,
Chrys Argyris ou, plus près de nous, l’economic added value),
soit elles prennent du sens à la lumière des problèmes qui se
posent concrètement à l’entreprise au fur et à mesure de sa
transformation. N’attendez plus de théories transcendant les
siècles. Manager, c’est décider. Et cette décision se fait dans un
contexte donné. Adaptée aujourd’hui, elle produit de la perfor-
mance. Mais, demain, le contexte aura peut-être changé et cette
même décision peut devenir une bourde monumentale.
1. Interview de Jean-Michel Saussois dans la revue Sciences Humaines, hors-
série n˚ 20, mars/avril 1998.

Du management au manager – 27
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Faisons ensuite table rase des théories du management. Comme
le souligne Michel Crozier
1
, nous assistons depuis la seconde
partie du
XX
e
siècle à un déclin des théories managériales
sophistiquées. La capacité conceptuelle des universitaires et
consultants est toujours forte, mais elle vise à s’insérer plus
immédiatement dans l’action. Le succès du Prix de l’excellence
marque à cet égard une rupture. Écrit par deux consultants qui
enseignaient à la Harvard Business School, ce livre, note Michel
Crozier, n’est pas particulièrement… excellent. Il arrive simple-
ment au bon moment.
Ne pensez pas que Pierre M., Patricia S. ou Olivier T. lisent
désormais les œuvres complètes de A. Chandler, E.W. Mayo ou
P.F. Drucker
2
. Ils préfèrent des chroniques relatant une expé-
rience managériale. Ce sont désormais des ouvrages comme
celui de Louis Gerstner qui seront plébiscités. Ancien président
d’IBM, celui-ci publia en 2002 Who says elephant can’t dance ?
– traduit en français sous le titre Comment j’ai fait danser un
éléphant
3
. L. Gerstner n’est pas un gourou du management ou
un visionnaire. Il explique simplement un modèle d’organisa-
tion et d’animation d’équipes de direction dans un contexte
donné : celui d’une crise structurelle vécue par le géant améri-
cain de l’informatique. Un modèle qui n’est pas transposable,
correspondant simplement à une phase de la vie du groupe
1. Michel Crozier est l’auteur, avec Erhard Friedberg, d’ouvrages en sociolo-
gie des organisations parmi lesquels L’acteur et le système, Le Seuil, 1977.
2. Peter Drucker (né en 1904) a publié plus d’une trentaine d’ouvrages dont
La pratique de la direction des entreprises. On lui doit des principes
aujourd’hui très déformés, repensés par tout un chacun, comme le « principe
d’incompétence de Peter ». A. Chandler (né en 1918) a écrit, entre autres
ouvrages, The Visible Hand : The Managerial Revolution in American Busi-
ness. E.W. Mayo s’intéresse quant à lui, dans les années trente, aux compor-
tements humains dans les sociétés industrielles. Il publie, entre autres, The
Human Problems of an Industrial Civilisation et The Social Problems.
3. L. Gerstner, Comment j’ai fait danser un éléphant, Village mondial, 2002.

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IBM. Dix ans avant ou dix ans après, ce modèle pouvait ou
pourrait s’avérer un échec.
Ce sont là les courants de pensée qui influencent les décideurs.
Ce sont ces articles – par ailleurs désormais aisément accessibles
– que vous devez lire si vous vous intéressez à ces courants de
pensée, si vous souhaitez comprendre les revirements de modes
d’organisation.
Ayez un temps d’avance ! Comprenez que les organisations
changent, évoluent, connaissent des crises et que donc les
modes de management et les managers qui les portent doivent
soit s’adapter, soit céder le pas devant une nouvelle génération.
Nissan de Carlos Goshn illustre cette mutation. Carlos Goshn,
alors numéro deux de Renault, fut placé à la tête du construc-
teur japonais d’automobiles. Le groupe connaissait alors une
profonde crise, l’endettement était colossal. Carlos Goshn
arriva avec une équipe réduite de managers réputés être des cost
killers (des tueurs de coûts). Cinq ans après, Nissan affiche une
santé insolente, a une rentabilité supérieure à sa maison mère
Renault. Mais, surtout, le management auprès de Carlos Goshn
change. La génération des cost killers est dépassée et on leur
préfère des managers qui vont ancrer la rentabilité du groupe
dans la durée.
Gare au manager du second ou troisième cercle qui, ne compre-
nant pas qu’un mode managérial a vécu, persiste à vouloir le
dupliquer. Pour reprendre l’expression de Jean-Michel Saus-
sois, le management n’existe que dans une perspective histori-
que des difficultés rencontrées par une organisation.
La fonction de manager
Distinguons d’abord le manager du fait de « manager », au sens
de gérer. Le manager est en fait une fonction au sein de l’entre-
prise. Le management est un ensemble de pratiques.