cesag - bibliotheque - Bibliothèque du CESAG

ŒNTRE AFRICAIN D'éTUDES SUPERIEURES EN
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CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEVRES EN
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ELABORATION DE STRATE6IE MARKETIN6 EN VUE
I)U lA'NCEMENT D'UN NOUVEAU CENTRE
COMMERCIAL : CA.S DE DAKAR HORIZON
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<J<çsprmsa6k tfu îJYL~j 'Marf(çtmB etStratégi~ (C.lLS/tt;i)
DEDICACES
Ce travai{est cfécfié à:
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toute ma fami{(e pour son soutien sansfai{fe.
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• )f_ mes camarades de promotzon pour toutes ses mervei{{euses
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années passées ensem·6-{e
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fes personnes qui ae prés ou ae &Jin ont contri6ué à sa
réa(isation.
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S01\'1MAIRE
DEDICACES
REJVIERCIEMENTS
SOMMAIRE
RECAPITULA1IFS DES TABLEAUX ET SCHEMAS
lërc PARTIE: CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L'ETUDE
CHAPITRE 1 : AS'PECTS THEORIQUES ET CONCEPTUELS
SECTION 1 :DEFINITION DES CONCEPTS CLES
SECTION 2: LA DEMARCHE D'ELABORATION D 'UNF STRATEGIE !vf.ARKETING
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CHAPITRE 2: PRESENTATION DU GROUPE CCBM
SECTION 1: ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU GROUPE CCBM
AG
2ème PARTIE: CADRE PRATIQUE DE L'ETUDE RELATIVE A LA PROPOSITION
D'UNE STRATEGIE MARKETING POUR DAKAR HORIZON
-B
CHAPITRE 1 : ANALYSE DE L 'ENVIR ONNEMENT ET DU MARCHE DES CENTRES
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COMlvfERCIA UX A DAKAR
SECTION 1 :ANALYSE DU MACROENVIRONNEMENT DE DAKAR HORIZON
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SECTION 2 :ANALYSE DU A1ICROEl'..,TVIRO!v'l\fE.A1ENT DE DAKAR HORIZON
TH
SECTION 3: ANALYSE INTERNE DE DAKAR HORIZON
COMMERCMLDAKARHORIZON
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SECTION 4: SYNTHESE DU DL4GNOSTIC EXTERNE ET INTERNE DU ('f:."NTRE
E
CHAPITRE 2: PROPOSITION D'UNE STRAIEGJE MARKET[}lG POUR LE CENTRE
CO~ERCMLDAKARHORIZON
SECTION 1 : LES OBJECTIFS VISES
SECTION 2: CHOIX DES OPTIONS STRATEGIQUES FONDAMENTALES
3ème
PARTIE:
STRATEGIQUES
BIBLIOGRAPHIE
ANN.f..XES
GLOSSAIRE
TABLL DESMATIERES
CONCLUSION
GENERALE
ET
RECOMMANDATIONS
RECAPITl~ATIFSDESTABLEAUX
ET SCHEMAS
FIG.l : DEMARCHE D'ELABORATION D'UNE STRATEGIE MARKETING (P. 13)
FIG. 2: SCHE1VA D'FLABORATION D'UNE STRATEGIE MARKETING (P. 24)
FlG. 3 : ORGANIGRA!vfME DU GROUPE CCBM HOLDING (P. 29)
FIG. 4: ANALYSE DE LA CONCURRENCE DE DAKAR HORIZON PAR LA .MEJHODE DE
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PORTER (P. 49)
TABLEAU DU BUDGET DE COMMUNICATION DE DAKAR HORIZON (P. 56)
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TABLEAU DE SYNTHESE DU MACROENVIRONNEMENT (P. 59)
-B
TABLEAU DE SYNTHESE DU MICROEJ.lv1RONNEMENT (P. 60)
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TABLEAU DES FORCES ET FAIBLESSES DE DAKAR HORIZON (P. 61)
TABLEAU DU PLAN D'ACTION MARKETING (P. 64 ET 65)
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INTRODUCTION GENERALE
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Le terme «marketing» est apparu aux Etats- Unis dans les années 50. Si aujourd'hui le
marketing semble indispensable au succès de toute entreprise, il n'en a pas toujours été de
même.
De la fin du 19ème à 1920 enviro~ les entreprises se trouvaient en phase de production.
Pendant cette phase, les conditions suivantes prévalaient :
- les entreprises commercialisaient des produits satisfaisant les besoins essentiels de la
société;
- les limites de la fabrication dictaient la conception et la gamme de produits;
- une place subalterne était accordée à Ja « gestion commerciale» accomplie par le
responsable de production ou le responsable financier ;
-le rôle du chef des ventes consistait à vendre tous les produits fàbriqués.
C
Dans cette phase, c'est l'offre qui est dominante (économie classique 19ème siècle).
ES
Au cours de la période de 1929 à 1950, les revenus ont augmenté, les individus commencent à
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souhaiter une gamme plus étendue de produits, la concurrence s'est accrue. Les excédents et
la surproduction devinrent des facteurs économiques importants. Les entreprises prirent
-B
conscience qu' il ne suffit pas de produire pour vendre. La demande exprimée par les agents
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économiques joue un rôle essentiel. Des aménagements importants apparaissent dans
l'organisation commerciale : adaptation des circuits de distributio~ modification des procédés
communicatio~
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de
perfectionnement des tecluùques d'enquête et de sondage d'opinion etc.
TH
Le début de la phase de marketing se situe dans les années 50. Après la seconde guerre
EQ
mondiale, on a enregistré un très fort accroissement du pouvoir d'achat et de la demande de
biens et services. Les habitudes d'achat évoluent, le cycle de vie des produits se raccourcit, les
U
marchés se segmentent, s'élargissent et se complexifient. Cette phase est caractérisée par le
E
passage des techniques agressives de vente à la volonté de satisfaire les besoins des
consommateurs. Le client occupe le centre de la réflexion économique de l'entreprise.
Aujourd'hui, un grand nombre d'entreprises dans le monde sont en phase de marketing, même
si certaines d'entre elles sont encore en phase de vente, voire de production. D 'autres encore
les plus modernes, ont commencé une phase sociéta:ie à la suite d'une adhésion à une
législation restrictive voire à une prise de conscience de l'impact de leurs décisions sur la
société (préoccupations liées à l'environnement, aux réactions négatives des consommateurs
etc.) mais ne sont encore qu'une minorité.
1
L'élaboration et la mise en œuvre d'une stratégie marketing est un processus de plus en plus
dynamique. Et sur un marché global
hyperconcurrentie~
il devient indispensable de rompre
avec la mentalité traditionnelle (« on fabrique et on vend») pour adopter une démarche
nouvelle, fondée sur l'anticipation et la capacité de réaction face aux attentes du client.
Qu'entendons- nous par stratégie marketing ?
Quelle stratégie marketing adopter pour la mise en place d'un nouveau produit?
Pmrr répondre à toutes ces questions, nous allons axer ce mémoire par un cas pratique avec le
nouveau centre commercial, Dakar Horizon.
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2
INTERET DE L'ETUDE
Pour le Groupe CCBM, ce mémoire permettra d'augmenter son espace commercial et de
gagner plus de parts de marché dans l'immobilier à usage commercial. En ce qui concerne
l'Etat du Sénéga4 la construction de ce nouveau centre commercial permettra de mettre en
œuvre une bonne politique de mobilité urbaine dans la circulation à Dakar. Et pour terminer,
ce mémoire permettra aux étudiants, d'avoir une bonne documentation lors de leurs
recherches et de se faire une idée précise sur la démarche à adopter pour la m.ise en place
d'une stratégie de communication, particulièrement dans le domaine de l'immobilier.
OBJETIF DE L'ETUDE
Le mémoire va porter sur la proposition d'une stratégie marketing pour un nouveau centre
C
commercial, cas d Dakar Horizon, qui est une nouvelle filiale du groupe CCBM. Il permettra
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d'identifier les opportunités et menaces dans Je domaine de l'immobilier à usage commercial
et d'avoir une idée précise sur les forces et les faiblesses du centre commercial Dakar
Horizon.
-B
L'objectif de cette étude est d'effectuer d'abord, le diagnostic interne et externe de Dakar
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Horizon, a.fin d'élaborer un bon plan marketing pour la commercialisation du centre
d'affaires. Et ensuite de concevoir une stratégie marketing permettant de rentabiliser la vente
des espaces commerciaux du centre commercial.
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PROBLEMATIQUE
Dakar, capitale du Sénégal, compte près de 2 milJions d'habitants, soit 21% de la population
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nationale. Elle est la capitale industrielle du pays, elle bénéficie d'un port et d'un aéroport qui
font d'elle, une plaque tournante des affaires en Afrique de J'Ouest et abrite le siège social de
plusieurs organismes internationaux.
L' importance de la Mairie et ses capacités financières en fait un interlocuteur privilégié avec
le gouvernement central du Sénégal. Cette relation s'est raffemrie depuis la décentralisation
amorcée en 1996, qui s'est traduite par Je transfert des responsabilités du gouvernement vers
les municipalités. De plus, en sa qualité de Président de 1'Assemblée Nationale, donc
deuxième personnage de l'Etat, le Maire de Dakar possède une inf1uence politique importante
et bénéficie de leviers puissants lui garantissant une collaboration étroite entre les divisions de
sa ville et les différents ministères.
3
Par ailleurs, il importe de souligner le penchant marqué du Maire pour une implication visible
du secteur privé, tant national qu'étranger, dans le développement économique et social de la
ville. Avec une densité d'environ 300 habitants au km2 , Dakar s'étend sur 525 km2 • Cette
forte concentration humaine qui caractérise cette ville entrame une série de difficultés qui ont
pour nom : pauvreté, chômage, insalubrité, indiscipline caractérisée de la population et
déficits de toutes sortes. Ces problèmes sont autant de défis que la Mairie de la ville s'efforce
quotidiennement à relever. A l'aube de la régionalisation, cette dernière s'est faite l'artisan
d'une série de réfonnes visant à améliorer substantiellement le bien-être des populations, mais
auss~
à maîtriser l'essor urbain tout en préservant une certaine qualité de la vie.
L'objectif est également d'inscrire Dakar dans la mouvance d'un développement durable au
moyen d'actions spécifiques ayant pour but de répondre aux besoins fondamentaux de ses
C
populations. La vision du Maire est illustrée par des projets visant une amélioration notable de
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la qualité de vie des résidents de Dakar, avec une attention portée sur les questions
environnementales.
Ainsi, pour la réussite totale de ces projets, la Mairie de Dakar Ville a jugé nécessaire de
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collaborer avec le secteur privé, moteur du développement de l'économie sénégalaise. C'est
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dans ce cadre, que le projet de l'un des plus grands centres commerciaux de la capitale, Dakar
Horizon a été mis en place en partenariat avec le groupe CCBM Holding.
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METHODOLOGIE
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Pour aborder ce sujet, j'ai du signer un contrat de 9 mois avec le Groupe CCBM comme
responsable marketing de Dakar Horizon. C'est dans ce cadre que la Direction générale m'a
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donné comme principal objectif de mettre en œuvre une stratégie marketing afm de permettre
une bonne conunercialisation ct rentabilisation de ce nouveau centre corrunercial.
C'est ainsi que j'ai été amené à réaliser une étude de marché sur les clients potentiels de
Dakar HotÎL.on ttl fencontnuit ie;:, coüunet·çants de ious les marchés de Dakar, ceux des
centres commerciaux concurrents et à participer à la dernière Foire Internationale de Dakar,
afin de prospecter de nouveaux clients. De plus, les sénégalais vivant à l'étranger (Etats- Unis,
Italie et Espagne) ont été ciblés pour leur présenter les produits et services offerts par le
nouveau centre commercial Dakar Horizon.
Je me suis appuyé aussi, sur la recherche documentaire,
1
C est-à-dire
les ouvrages spécialisés
du marketing, les mémoires de fm d'études ct les cours reçus en DESS Marketing ct Stratégie
du CESAG, ainsi que les sites Internet sur le marketing, pour mener à bien notre travail.
4
PLAN D'ETUDE
Le mémoire est composé de deux parties comprenant chacune deux chapitres. Dans la
première partie, nous allons développer d 'abord, les aspects théoriques et conceptuels se
rapportant au marketing et à la stratégie marketing. En dernière partie, nous allons traiter le
cadre pratique en s'appuyant sur Dakar Horizon, une filiale du Groupe CCBM.
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET
CONTEXTE DE L'ETUDE
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CHAPITRE 1: ASPECTS THEORIQUES ET CONCEPTUELS
Le début de la phase du marketing se situe dans les années 50. Après la seconde guerre
mondiale, on a enregistré un très fort accroissement du pouvoir d'achat et de la demande de
biens et services. Les habitudes d'achat évoluent, le cycle de vie des produits se raccourcit, les
marchés se segmentent, s'élargissent et se complexifient.
Cette phase est caractérisée par le passage des techniques agressives de vente à la volonté de
satisfaire les besoins des consorrunateurs. Le client occupe le centre de la réflexion
économique de l'entreprise :
-les techniques de distribution s'affinent (grandes surfaces en libre- service intégral) ;
- le commerce de détail se transforme ;
- création des départements marketing dans les entreprises, dirigés par des spécialistes qui
C
analysent les besoins et les attentes du marché pour les départements de recherche et
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développement, de conception et de production.
AG
Aujourd 'hui, un grand nombre d'entreprises dans le monde sont en phase de marketing, même
si certaines d 'entre elles sont encore en phase de vente, voire de production.
-B
D'autres encore, les plus modernes ont corrunencé une phase sociétale à la suite d'une
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adhésion à une législation restrictive, voire à une prise de conscience de l' impact de leurs
décisions sur la société (préoccupations liées à l'environnement, aux réactions négatives des
IO
consommateurs... ) mais ne sont qu'encore qu'une minorité.
TH
Ce chapitre que nous allons traiter porte sur les aspects théoriques et conceptuels du
EQ
marketing et de la stratégie marketing. Il présente deux sections. La première section porte sur
la définition des concepts clés du marketing et la dernière section sur la démarche
E
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d'élaboration d'une stratégie marketing.
SECTION 1 : DEFINITION DES CONCEPTS- CLES
1.1 DEFINITION DU MARKETIN~
Les définitions du marketing sont nombreuses, mais elles traduisent toutes une même
originalité. Le marketing représente un nouvel état d'esprit s'appuyant sur des techniques
précises qui visent à satisfaire dans les meil1eures conditions les besoins de la clientèle. C'est
une démarche qui, fondée sur l'étude scientifique des désirs des consommateurs, permet à
l' entreprise, tout en atteignant ses objectifs de rentabilité, d 'offrir à son mar~.:hé- cible un
produit ou service adapté.
6
1.1.1 L'évolution du marketing
Dans le passé, la préoccupation majeure des dirigeants d'entreprise était la fabrication. Les
problèmes de commercialisation n'étaient abordés qu'une fois le produit mis au point et
fabriqué. L'entreprise ne cherchait pas vraiment à adapter son produit à sa clientèle.
Puis au fù des ans, la démarche marketing s'est imposée dans les entreprises. Contrairement à
la conception précédente, l'optique marketing cherche à satisfaire les besoins des
consommateurs ; elle est orientée vers le client.
Cette démarche recormaît donc la souveraineté du consonunateur. L'entreprise ne se définit
plus par rapport à son produit, mais par rapport à des besoins qu'elle cherche à satisfaire afrn
de mieux s'adapter au marché.
Le responsable commercial doit analyser les besoins des clients avant de prendre des
C
décisions commerciales :telle est la condition nécessaire du succès de l'entreprise.
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Notons cependant, que de nos jours, le client n'est pas toujours en mesure de déterminer ses
AG
besoins, car les produits et les services sont de plus en plus innovants et relèvent de
technologies très différentes. Dès lors, il devient très délicat d'interroger le consommateur
-B
avant de lancer le produit. Dans ce cas, la seule solution est «d'oser» un lancement et
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d'espérer que l'offre créera sa propre demande (offre créatrice).
1.1.2 L'organisation de la fonction marketing
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L'organisation de la fonction marketing vise à créer une structure qui prendra co charge les
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activités de marketing et assurera leur coordination avec les autres fonctions de l'entreprise.
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Il existe plusit:tlïS modèles d'organisation :
Le modèle d'organisation fonctionnelle : le directeur marketing coordonne des
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directions spécialisées qui prennent en charge les diffén::ntes activités marketing :
>-
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distribution, communication, force de vente.
Le modèle d'organisation par produit : le poste clé est celui du chef de produit, qui est
responsable des résultats opérationnels d'un produit. A ce titre, il élabore le plan
marketing du produit et assure sa mise en œuvre (fLxation des prix, décision de
conununication etc.)
>-
Le modèle d'organisation par marché : ce modèle conduit souvent à faire appel à un
chef de marché. Celui- ci est chargé de gérer toutes les activités concernant un même
segment de la clientèle.
7
1.2 CONCEPTS ET APPLICATIONS DU MARKETING'
Il apparaît tout d'abord de définir le marketing afrn de mieux saisir le rôle de cette discipline.
Ensuite, nous préciserons ses caractéristiques. Enfm, la présentation de La démarche utilisée
par le marketing permettra de mieux cerner les méthodes qu'il utilise.
Les nombreuses défmitions du marketing illustrent sa réelle complexité. Le marketing, qui a
été identifié comme une activité comnierciale et comme un phénomène d'échange, peut être
défini comme étant un ensemble de techniques et de moyens dont disposent les individus et
les organisations pour conquérir des marchés.
Selon Kotler et Dubois, le marketing est « le mécanisme économique et social par lequel
individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la création et de J'échange
de produits et autres entités de valeur pour autrui ».
C
D'autres théoriciens du marketing mettent l'accent sur le fait que le marketing est un état
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d'esprit ou un ensemble de méthodes mises en œuvre par les organisations. Par exemple, pour
AG
Lendrevie et Lindon, le marketing apparru"t comme« l'ensemble des méthodes et moyens dont
dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics cibles, des comportements
-B
favorables à la réalisation de ses propres objectifs».
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1.2.1 Les caractéristiques du mark-eting
Elles sont relatives à 3 points essentiels : un ensemble de techniques d'analyse et de décision,
IO
une philosophie t:t w1e positiuu ù'iult:r1a\.:t: (:slrai~giqut:).
TH
Le marketing regroupe un ensemble de techniques. En effet, les responsables d'entreprises ont
souv~,;nt
rccotrr:, à des techniques -varÏ<5cs. Ces dernières sont, par exemple, relatives
EQ
le plus
aux activités suivantes : développement du produit, packaging, design, promotion des ventes,
U
animation des réseaux de distribution ct communication publicitaire. C'est au1._.;;i que les
E
activités marketing permettent de mieux connaître les clients, de les servir et de prendre des
décisions appropriées.
En tant que philosophie, le marketing utilise une démarche privilégiant la satisfaction des
besoins des agents du marché. C'est d'ailleurs pour cette raison qu'il est considéré comme un
système de pensée. Il sert de trait d'union entre l'entreprise et le marché. Cette position
privikgiéc permet de diffuser au sein de l'entreprise, les informations collectées sur le
marché. C'est ainsi que les dirigeants d'entreprise parviennent à orienter les activités des
autres fonctiun.-;
ut: l 'eulrvJH.i~ (Fiuau(;c:s, Stu\.:kagt:, Producliuu, D~vdùppt:t.ncat de pwùuii.~
nouveaux etc.)
1
OUATTARA Abdoulaye, Le MarkeJing en Afrique: Concepts et Appliccuions, Etudis Conseils ._,; Star Ld.irii;::.,,
2003, p. 261
8
1.2.2 Démarche du marketing
La démarche générale du marketing intègre 2 préoccupations essentielles : la connaissance du
marché et les actions à entreprendre.
La connaissance du marché relève du domaine du marketing stratégique qui s'appuie sur
l'analyse des besoins des individus et des organisations. L'objet du marketing stratégique est
de préciser la mission de l'entreprise et de conduire celle- ci vers des opportunités attractives
adaptées à ses ressources et à son savoir faire.
Les actions à entreprendre ont trait au marketing opératiormel qui est une démarche
volontariste de conquête des marchés existants. Le marketing opérationnel s'appuie sur des
moyens tactiques relevant de la politique de produits, de distribution, de prix et de
communication
C
1.2.3 Le marketing en Afrique
ES
Le marketing a connu une évolution durant ces dernières années. Il a élargi son champ
AG
d'action en franchissant ses limites traditionnelles, ceHes des biens de grande consommation.
Dans les pays industrialisés, cette discipline s'applique aujourd'hui dans de nombreux
-B
domaines. C'est à juste titre que l'on entend parler du marketing de la santé, du marketing
IO
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bancaire, du marketing industriel, pour ne citer que ceux- là.
1.3 NOTION DE LA STRATEGIE MARKETING
EQ
*Genèse de la stratégie de l'entreprise
TH
1.3.1 La notion de stratégie
Le mot stratégie vient du Grec « strategos » et signifie « conduite des armées » ; elle a donc
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une origine militaire et son histoire est riche de plus de 2500 ans d'écrits et de pratiques. F.lle
E
était pratiquée dans les cités grecques par un stratège qui était un magistrat élu auquel on
octroyait les pleins pouvoirs en cas de guene.
<<Il faut distinguer les stratèges (praticiens) parmi lesquels, ii faut citer Hannibal, Jules César,
Napoléon, Chaka... des stratégistes (théoriciens), qui tirent des leçons de l'a.".alyse des
batailles ~ 2
A l'époque, la stratégie était la matière qui étudiait la répartition des moyens et des
mouvements de l'année avant la guerre elle-même; déjà y figure la notion de futur
d'anticipation et de long tenne. Cette science est apparue dans la gestion des entreprises aux
Etat-Unis dans les années 60.
2
DIA Amadou Lamine, Gestion stratégique de l 'entreprise, FASEG, jalTVier 2003, p. 113
9
*Définition de la stratégie d'entreprise et marketing
Dans la littérature, plusieurs définitions ont été retenues pour le mot stratégie. « La stratégie
d'entreprise se défmit comme étant une allocation des ressources qui engagent l'entreprise
dans le long terme. Les ressources allouées pouvant être humaines, technologiques,
industrielles, commerciales ou financières. »3
«Ce qu'on appelle stratégie de marketing sur un marché est une combinaison cohérente de
ces différents moyens d'action en vue d'atteindre des objectifs fixés dans un contexte
concurrentiel. En d'autres tennes, une stratégie globale de marketing inclut les politiques de
produit, de prix, de distribution. etc. pour le marché considéré. Une stratégie de marketing
ainsi défmie reste encore relativement abstraite. Pour pouvoir être effectivement mise en
œuvre, elle doit être prolongée par des plans d'action opérationnels et détaillés, comportant
C
4
des calendriers, des budgets, la désignation de responsables de l'exécution, etc. »
ES
Il faut noter aussi, que la notion d'engagement implique que les décisions stratégiques sont
AG
peu réversibles et doivent par conséquent être mûrement réfléchies avant d'être prises. Des
études ont d'ailleurs montré que les entreprises changeant fréquemment de stratégie ont des
-B
performances moyennes.
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Cette notion d'engagement se trouve aussi dans la définition suivante : « la stratégie est un
ensemble de décisions visant à anticiper ou à se prémunir face à un environnement futur
TH
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incertain. >> 5
Ces défmitions portent en particulier sur le choix des domaines d ' activités dans lesquels
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l'entreprise s'engagera et sur la nature ct l'intensité de cet engagement. La stratégie pour
d'autres auteurs (Fahey, 1997) signifie tout simplement choix:
•!• choix des objectifs que
l'..~utrçprisc
E
•!• choix des consonunateurs qu'elle cherche à offrir,
U
•!• choix des produits que l'entreprise offre,
souhaite pourstÜ\Te.
La somme des choix selon Fahey détermine si l'entreprise a une chance de gagner sur le
marché. Enfin, une autre défmition de la stratégie proposée par Porter ( 1999) met l'accent sur
le rôle économique de l'entreprise.
En effet, Porter définit la stratégie co1mne une modification de la chaîne de valeur. Pmrr lui,
toute modification de la chaîne de valeur de l'entreprise peut être considérée comme une
décision stratégique. La chaîne de valeur est un outil qui met en évidence la succession des
3
Idem
LEN DREVIE Jacques, LEVY Julien et LIN DON Denis, Mercator: Théorie et pratique du marketing. 2003
(7ème édition), p. 1168
' DESS Marketing el stratégie (2003- 2004), Cours de Planification stratégique
4
10
étapes qui légitiment le prix de vente aux yeux des clients. L' entreprise ayant un but lucratif,
elle doit générer une valeur supérieure à son coût.
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SECTION 2 : LA DEMARCHE D'ELABORATION D'UNE STRATEGIE
MARKETING
Ce n'est pas tous les jours que les responsables marketing d'une entreprise se livrent au travail
lourd et complexe d'élaboration d' une stratégie globale de marketing pour les produits dont
ils s'occupent. Cette réflexion se situe à des moments précis et relativement rares.
Le premier de ces moments est celui où la décision est prise de lancer un nouveau produit. Il
est clair, en effet, qu'un tel lancement ne peut se faire efficacement que sur la base d'une
stratégie explicite.
Le deuxième moment auquel les responsables marketing sont appelés à se pencher sur les
stratégies globales est celui qui correspond à l'établissement des plans et budgets annuels de
l' entreprise ; à cette occasion, il est souhaitable d'évaluer les stratégies de marketing
C
antérieures et, s'il y a lieu de les modifier.
ES
Enfin, en cours d'année, un responsable marketing peut être exceptionnellement amené à
AG
remettre en question et à modifier une stratégie de marketing si des événements imprévus se
produisent, tels que l'apparition d'un nouveau concurrent, ou encore si les résultats de la
-B
stratégie en cours d'exécution se révèlent inférieurs aux objectifs ou aux prévisions.
L
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La démarche généralement suivie pour Félaboration d' une stratégie de marketing comporte
quatre étapes principales, qui sont schématisées dans la figure suivante
TH
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FORMULATION STRATEGIQUE
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MISE EN ŒUVRE DE LA
STRATEGIE
Fig. l : Dém.arebe d'élaboration d'une stratégie marketing
S011rce : Théorie et pratique du marketing, Mercator, Lendrevie, Lévy, Lindon, 1003 (7ème édition) p. 1168
12
l.l.FORMULATION DE LA STRATEGIE
Les 2 premières étapes de la figure ci- dessus concernant la fonnulation de la stratégie :
- La phase de diagnostic: elle permet d'identifier les problèmes majeurs concernant la
survie et le développement de l'entreprise. Ce diagnostic comporte 2 volets: le diagnostic
interne, qui s'attache à mettre en évidence les forces et les faiblesses; et le diagnostic externe,
qui analyse les menaces et les opportunités. Cette démarche s'inspire du célèbre modèle
SWOT (tiré des initiales des mots anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats).
Le diagnostic se fait souvent sous la forme de deux tableaux récapitulatifs l'un consacré aux
forces et faiblesses de l'entreprise, et l'autre aux opportunités et menaces qui ont été
identifiées au cours de l'analyse du marché et de la concurrence.
- La phase de proposition : elle a pour rôle de formuler les choix qui s'imposent à
C
l'entreprise. Celle-ci a-t-elle intérêt à se diversifier ou à recentrer son activité ? Doit- elle
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rechercher une domination par les coûts ou par la différenciation de ses produits? Peut- elle
AG
faire cavalière seule ou a-t- elle intérêt à nouer des alliances avec d'autres entreprises?
-B
2.2 LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE
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Les deux étapes suivantes concernent la mise en oeuvre concrète de la stratégie :
L' entreprise est placée dans un environnement en constante évolution où se situent pour celle-
IO
ci, les principales menaces et opportunités. Il convient de scruter en permanence cet
TH
environnement de manière à anticiper ces évolutions ct à défmir des stratégies permettant de
EQ
faire fuce aux menaces ou de tirer parti des opportunités.
Pour la mise en œuvre de ces stratégies, l' entreprise possède des forces, mais présente
U
également des faiblesses, l'ensemble définit les « compétences distinctives)) de l'entreprise.
E
On devra construire sur les forces, atténuer les faiblesses ct adapter les compétences
distinctives aux évolutions anticipées de l'environnement.
On vérifiera également que Ies orientations ainsi défmies sont conformes aux « valeurs des
dirigeants ».
Les choix stratégiques résultant de cc processus s'expriment en termes de domaines
d'activités (couples produit- marché), d ' objectifs et de définition de moyens.
La mi:;ç
~::ft ~uv1e û~;:
la
st1ai~gie
débouche sw· w1e plani.fica tion (plan pluriannuel) et un
contrôle qui vise à vérifier la bonne réalisation des objectifs et l'identification, le cas échéant,
des actions correctives nécessaires.
13
2.3 LE DIAGNOSTIC GLOBAL DE LA FIRME
Le diagnostic (définition du problème) est le fundernent de toute résolution de problème. Il
met en évidence des écarts par rapport à une situation souhaitée ou par rapport à une nonne,
des satisfactions et des insatisfactions, il doit mettre aussi en évidence Jes causes de ces écarts,
les causes des causes, les conséquences des écarts et les conséquences des conséquences.
La mise en évidence des conséquences (réelles ou potentielles) permet de trouver de
nouveaux problèmes et d'évaiuer l'urgence et l' importance (donc les priorités) de résolution.
Pour conduire le diagnostic, il est fréquemment proposé de se servir des grilles d'analyse
(Desresmaux, 1993) énumérant les rubriques et questions clés auxquelles, il faut répondre.
Ces grilles peuvent revêtir une formule purement descriptive, selon une démarche analogue à
celle d' une check- list, où être bâties pour permettre l'exploitation de certains outils
C
théoriques exprimant les conceptions quant aux déterminants des jeux concurrentiels et de
AG
ES
leurs résultats.
Il existe un grand nombre de propositions de grilles de diagnostic permettant de structurer la
recherche et l'analyse d'informations aux fins d'analyses stratégiques.
-B
Bien qu'elles soient largement redondantes et attirent ainsi l'attention sur les mêmes thèmes
O
LI
IB
ou questions fondamentales, il n'existe pas véritablement de grilk universelle : la démarche
doit en fuit être adaptée à chaque cas. Au- delà du contenu de la grille se posent par ailleurs
des problèmes d'opérationnalisation de son crr..plo i.
TH
Analyses externe et interne forment 2 volets du diagnostic.
Ell~s
sont bien sûr
inl~rs rdi~~s.
EQ
au poinl que Cl:rtain!:> propo:scnt de ks cunùuin.: selon une gtille unique organis&e aulour des
grandes fonctions telles que les fmances, les ventes, etc. Mais le plus souvenl sont introduils
E
U
des éléments de différenciation.
Le volet e)l."terne peut constituer le point de départ du travail de diagnostic dans la mesure où,
k çatactèrc pertinent d\::s comportements de l'entreprise s'apprécie au regard des exigences
dans l'envirormement dans lequel elle se trouve.
2.4 ANALYSE DE L'E~TVIRONNEMENT DE L ' ENTREPRISE
L' envirormement est constitué de toüt ce qui est eil.'teme et Ïi1teme à l'entreprise. Il doit être
analysé, afin de repérer les grandes tendances susceptibles d' cxcrc.cr une influence sur le
développement et la pérennité de l' entreprise. Les mutations de l' environnement peuvent
consüi.ucr d~;~ menaces ou contraintes qui gêr.cnt ou empôchcnt le développement ; mais au!'s i
les opportunités qui facilitent le développement.
14
2.4.1 L'ANALYSE EXTERNE DE L'ENTREPRISE .
2.4.1.1 Le macroenvironnement
Les comportements des clients et les actions des entreprises sont influencés par des tendances
et des évolutions globales qu'on regroupe sous le terme d'environnement (ou de
macroenvironnement). En ce qui concerne ce mémoire, nous allons identifier six composantes
dans l'environnement d'un marché:
al-L'environnement économique
PNB, revenu par habitant, croissance ou stagnation économique, évolution des taux d'intérêt
et de l'inflation, développement du commerce international etc. Ces indicateurs généraux ont
une influence sur le niveau de la demande locale, soit de façon globale, soit de façon directe.
bi- L'environnement politique eJ légal
C
C'est la législation nationale, ou communautaire, réglementation, déréglementation, etc. Ces
AG
ES
évolutions créent parfois de nouvelles opportunités et souvent de nouvelles contraintes.
cJ. L'environnement technologique
Le développement technologique en matière de production ou entraînant Wle substitution de
-B
produits, innovations en biotedmologies, innovations électroniques et informatiques etc. Face
O
LI
IB
au.-x mutations technologiques, il y a l'attitude passive qui consiste à surveiller l'évolution
pour s'y adapter rapidement, et l'attitude active en prenant le devant avec une stratégie
d'innovation.
TH
Le macroenvironnement est constitué du monde extérieur à l'entreprise en dehors du secteur
présente 3 étapes analytiques essentielles :
EQ
d'activité. Sa prise en compte étant très importante dans l'analyse stratégique, Fahey (1997)
E
U
•
contrôler les tendances pour déterminer l'évolution,
•
prévoir l'orientation future des changements de l'environnement,
•
évaluer les changements de l'environnement actuel et futur.
L'environnement de l'entreprise appara.t1 donc comme un facteur clé pour la mise en œuvre
des stratégies; mais ces
dcrn.îèr~s
doivent être assez souples pour s'adapter au.x changements
environnementaux tant les fluctuations sont fréquentes et imprévisibles.
2.4.1.2 Le microenvironnement
Il est constitué de toutes les données concernant les clients, les concurrents, les circuits de
distribution ct les fournisseurs. Il s'agit donc de l'environnement immédiat de l'cntccprise.
Son analyse permet de relever les faits marquants de la situation et les évo lutions d'un marché
et de ses segments de produits.
15
al- Les clients
On distinguera ceux qui achètent, les consommateurs appelés parfois, « destructeurs » et tous
ceux qui ont une influence sur les raisons et les comportements d'achat et de consorrunation.
bi- Les fournisseurs
Ils apportent la matière première à l'entreprise
cl- Les concurrents
C'est une partie importante et spécifique dans !'analyse externe portant sur l'étude des
concurrents. Une analyse de la concurrence passe d'abord par l'identification des différents
concurrents, ensuite par l'étude des concurrents prioritaires, enfm par une analyse des
positions concurrentielles.
C
2.4.2 L'ANALYSE INTERNE DE L'ENTREPRISE
ES
Le deuxième volet de l'analyse, appelé «analyse interne» mais aussi parfois, «revue de
AG
performance», a pour objet de décrire et d'évaluer la stratégie et la position actuelles de
l'entreprise sur le marché considéré. Elle pennet de faire le diagnostic des ressources et de
-B
fournir les éléments pour expliquer les raisons profondes des performances ou contre
L
IB
performances de l'entreprise face à la concurrence.
A partir des indicateurs de performance, on recherche progressivement les causes de l'état de
IO
compétitivité, en analysant la valeur des ressources et l'efficacité de leur mise en œuvre.
TH
L'analyse va porter sur les ressources financières, les ressources humaines et les compétences
EQ
techniques.
Les ressow·ces fmancières d'une entreprise déterminent directement sa capacité à croître et à
U
se développer. Les compétences techniques et les ressources humaines déterminent la capacité
E
d'une entreprise à créer de la valeur.
2.4.2.1 Les ressources financières
Les outils de hase du di.agnostü: fmancier sont les doctunents comptables de l'entreprise : les
bilans financiers, les comptes de résultats et le tableau pluriannuel des flux financiers.
La fonction financière doit prendre en charge l'objectif de survie de l'entreprise. C'est-à-dire
percevoir, analyser et satisfaire les contraintes spécifiquement nécessaires à cette survie. Ces
contraintes sont la solvabilité, la rentabilité et la flexibilité.
16
2.4.2.2 Les ressources techniques
Les
faiblesses
au
niveau
des
ressources
techniques
expliquent
une
part
des
dysfonctionnements repérés lors du diagnostic fmancier. L'objectif est aussi de savoir si
l' entreprise tire au maximum parti de ses ressources techniques. L'analyse des ressources
techniques est fondée sur 2 principes :
•:• évaluer d'abord les indicateurs de performance pour approfonctir les problèmes clés
déjà identifiés et pour vérifier l'efficacité de l'exécution des tâches clés,
(• évaluer ensuite la valeur des actifs, communs à toutes les activités ou spécifiques à
une activité.
2.4.2.3 Les ressources humaines
Le diagnostic des ressources humaines évalue si l'entreprise dispose des hommes, en nombre
C
et en compétences, pour répondre aux exigences des tâches clés et pour assurer le
AG
ES
développement. Il évalue aussi le degré d'implication du personnel dans le projet coJJectif, le
climat social et les comportements.
-B
2.4.3 LA FIXATION DES OBJECTIFS
O
LI
IB
Dans tous les domaines d' activité, il est utile de savoir où l'on veut aller avant de choisir son
chemin. Mais s'agissant de la stratégie marketing, le choix préalable des objectifs est
particulièrement important pour au moins 4 raisons.
TH
En premier lieu, la formulation des objectifs est nécessaire pour s'assurer qu' ils sont en tigne
EQ
avec l'analyse- diagnostic qui a été établie préalablement. Si des opportunités de marché ont
été soulignées et que les objectifs ne les prennent pas en considération, il faut soit revoir les
E
U
opportunités, soit les objectifs.
En deuxième lieu, expliciter les objectifs assignés à une stratégie de marketing est nécessaire
si l' on veut s' assurer de la cohérence de cette stratégie avec la politique générale de
J'entreprise. En effet, au même titre que la po litique fmancière, i.ndusui elle et du personnel, la
stratégie marketing est subordonnée à la politique générale de l'entreprise.
Et pour que la direction générale de l'entreprise, puisse vérifier la co hérence de la stratégie
marketing avec sa politique générale, il faut que les objectifs spécifiques de la stratégie
marketing soient clairement formulés.
En troisième lieu, l'élaboration et J' approbation d'une stratégie marketing sont généralement
un travail collectif, faisant inten·en1r plusieurs personnes : un chef de produit, un chef de
groupe, le directeur de marketing, etc.
17
Il est donc indispensable que tous ceux qui y participent se mettent d'accord clarrement sur les
buts qu'ils visent, fuute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais à s'entendre sur les
moyens à mettre en œuvre.
Enfin, il est clair qu'on ne peut juger a posteriori l'efficacité d'une stratégie de marketing que
par rapport aux objectifs qui lui avaient été préalablement assignés. En d 'autres termes, ce
sont les objectifs qui constitueront les indicateurs de performance de la stratégie retenue et les
critères d'évaluation des responsables chargés de la mettre en œuvre.
Pour pouvoir servir de critères d'évaluation a posteriori, les objectifs d'une stratégie de
marketing doivent être formulés d ' une manière chiffrée et dans un horizon temporel
détemùné: il ne suffit pas, par exemple, de se fixer pour objectif « d'accroître notre part de
marché», il faut dire de combien on veut l'accroître au cours de la période de temps couverte
C
par la stratégie envisagée.
ES
2.4.3.1 Les différents types d'objectifs d'une stratégie marketing
AG
Trois principaux types d'objectifs généraux peuvent être assignés à une stratégie marketing,
étant entendu que, dans la plupart des cas, une même stratégie marketing se verra fixer des
-B
objectifs de plusieurs types.
L
IB
*Les objectifs de rentabilité et de retour sur investissement
Cette première catégorie d'objectifs a trait aux objectifs financiers. Il.s peuvent être fixés en
IO
termes de profits, de rendement des capitaux investis, ou encore (et c'est le cas le plus
TH
fréquent) en termes de contribution du produit aux frais fixes et aux profits de l'entreprise.
chiffre d'affaires.
*Les objectifs de volume et de part de marché
E
U
EQ
Les objectifs de contribution peuvent formulés soit en valeur absolue, soit en pourcentage du
Cette deuxième catégorie d'objectifs a trait à la taille que l'on souhaite atteindre sur le marché
considéré. Les objectifs de ce type peuvent être formulés, alternativement ou conjointement,
en tennes de :
•
volume des ventes (en tonnes, en wll.tés de vente, etc.)
•
chiffre d'affaires
•
part de marché en volume et en valeur.
*Les autres objectifs marketing
Il est fréquent que, en plus des objectifs de volume et de rentabilité, on se fixe des objectifs
ayant trait, par exemple :
18
• à l'image de la marque auprès des clients, prescripteurs ou distributeurs (résultat
du positionnement et de la politique de communication)
• à la satisfaction des clients.
2.4.4 LES CHOIX STRATEGIQUES FONDAMENTAUX
Il serait peu avisé, Wle fois qu'on a procédé à l'analyse diagnostic de la situation et qu'on a
arrêté les objectifs généraux de la stratégie marketing, de se lancer immédiatement dans la
formulation du marketing- mix, c'est-à-dire que l'ensemble de ses composantes soit inspiré
par certaines idées directrices communes. Ces dernières qui constituent les (05) options
fondamentales de la stratégie marketing concernent le choix des sources de volume, des
cibles, du positionnement, de la politique de marque et des axes stratégiques prioritaires.
C
2.4.4.1 Le choix des cibles
ES
Parnù les cibles d'une politique marketing, il peut être nécessaire de distinguer entre autres,
AG
les utilisateurs, acheteurs, les prescripteurs ou décideurs. On peut distinguer (04) grandes
options stratégiques :
-B
1. La politique de masse ou stratégie indifférenciée : refusant de segmenter, l'entreprise
L
IB
s'adresse à un client moyen et n'adapte pas son offre à la diversité des clients.
2. La politique différenciée: l'entreprise fait le choix d'adapter son offre à des segments
IO
différents de clients en proposant Wle ganune de produits ou de marques.
TH
3. La politique concentrée : le choix de l'entreprise est d'adopter Wle stratégie concentrée qui
EQ
dble un segment partkulier du marché. Le ciblage peut porter sur le segment principal du
marché ou sur un marché étroit et relativement protégé de la concurrence (niche).
E
U
4. La p olitique individualisée ou one- to- one
L'entreprise conçoit son système de production ou de servuction de façon à adapter son offre
à des micro segments ou à des clients individuels ; ce tYPe de politique se retrouve dans les
services et les politiques destinées aux grands comptes (en B to B), dans les marchés du très
haut luxe ou de l'artisanat.
2.4.4.2 Le choix des sources de volume
Le choix des cibles est étroitement lié à un choix d'une autre nature, qui est celui des sources
de volume.
Alors que le choix des cibles consiste à décider par qui on va s'efforcer de faire acheter ou
utiliser son offre, le choix des sources de volume consiste à déterminer à la place de quoi ce
produit sera acheté ou, en d'autres termes, avec quels autres produits il entrera en
concurrence.
19
Etant dormé que les ressources fmancières des clients sont limitées, tout achat d'un produit
implique le renoncement, pour un montant équivalent, à d'autres achats qu'ils auraient pu
faire. Dès lors, pour une entreprise qui s' apprête à lancer un nouveau produit ou qui cherche à
accroître les ventes de l'un de ses produits actuels, il est nécessaire de se demander aux
dépens de quels autres achats (ou dépenses) se feront ces ventes supplémentaires.
Qu'il s'agisse d'un lancement ou d'un accroissement souhaité des ventes d'un produit
existant, on peut considérer qu'il existe 3 sources de volume possibles; auxquelles
correspondent 3 options stratégiques principales :
1. Première source possible de volume: d'autres produits de l'entreprise (la cannibalisation
volontaire)
Une entreprise peut chercher à développer les ventes de l'un de ses produits aux dépens
C
d'autres produits similaires dans sa propre gamme.
AG
ES
Cette stratégie de cannibalisation volontaire peut se justifier dans 2 cas :
•
lorsque la cannibalisation est nécessaire pour bloquer ou contrer la concurrence;
•
lorsque la vente de ce produit est plus avantageuse pour l'entreprise que celle des
-B
produits cannibalisés, en termes de rentabilité ou de fidélisation de la clientèle.
concurrence (la concurrence directe)
O
LI
IB
2. Deuxième source possible de volume : les produits de même catégorie vendus par la
La source de volume la plus fréquemment choisie par les responsables marketing est celle des
TH
produit:s directement concurrents : les produits appartenant à la même catégorie vendus par
EQ
d'autres entreprises. Ce choix, que l'on appelle stratégie de concurrence directe, suppose que
l'on ait choisi comme cibles de clientèle les clients exclusifs de la concurrence ou les clients
E
U
mixtes de l'entreprise et de la concurrence.
3. Troisième source possible de volume: des produits appartenant à d'autres catégories (la
concurrence élargie ou diffuse)
Une troisième source potentielle de volume pour un produit peut parfois être trouvée dans la
consommation de produits appartenant à d'autres catégories. Il s 'agit alors d'augmenter la
demande primaire de la catégorie de produits à laquelle on s'intéresse, au détriment de
catégories voisines (pwduits qui répondent, au moins prutiellement, aux mêmes types de
besoin) ou même complètement différentes.
20
2.4.5 LE PLAN MARKETING ET LE CONTROLE DES RESULTATS
Au sens où nous l'entendons
ic~
un plan est la traduction opérationnelle d'une stratégie : il
consiste en une liste d'actions précises, assorties de leurs dates, de leurs coûts, d'une
description des moyens matériels, humains et financiers qui leur seront alloués et de la
désignation de leurs responsables.
2.4.5.1 Planification des activités marketing
Les plans marketing sont souvent classés en catégories, soit en fonction de leur objet, soit en
fonction de leur horizon.
* La classification par objet
L'objet d'un plan de marketing peut être plus ou moins général. Au degré de généralité le plus
grand, la planification peut concerner 1' ensemble de la stratégie de marketing de l'entreprise.
C
Il s'agit alors, en partant d' objectifs très généraux (rentabilité, croissance, diversification,
AG
ES
vocation générale de l'entreprise), et en s'appuyant sur une analyse prévisionnelle également
très générale de l'environnement (économique, institutionnel, sociologique, etc.) de décider à
l'avance à quels marchés s'intéressera l'entreprise et quels produits ou services elle vendra
-B
A ce niveau de généralité, les plans de marketing, il faut le noter, se confondent avec les plans
O
LI
IB
de politique générale de l'entreprise, ou du moins en sont partie intégrante.
A un niveau un peu moins élevé de généralité, nous trouvons des plans de marketing relatifs à
une activité ou à un produit particulier de l' entreprise. Il s'agit alors de définir d'une manière
TH
précise, en les situant dans le temps, les opérations nécessaires à la mise en œuvre d'une
EQ
stratégie globale de marketing déterminée. L'une des missions principales des chefs de
produits dans les grandes entreprises consiste à élaborer et à proposer à la direction du
E
U
marketing des plans de marketing relatifs aux produits dont ils ont la charge.
En descendant encore d'un cran dans l'échelle de généralité, on trouve les plans relatifs à une
composante particulière du marketing- rrùx un produit déterminé.
* La classification par horizon
Sur cette première classification des plans de marketing en fonction de leur objet, vient se
greffer une deuxième classification en fonction de leur « horizon». En effet, il faut distinguer
des plans à court terme, à moyen terme et à long terme. Le court terme concerne les plans
dont le délai d'application est inférieur à un an. Le moyen terme va de plus d'un an à 5 ans.
Le long terme, enfin, se réfère à un horizon supérieur à 5 ans.
21
2.4.5.2 Les variables du marketing- mix
);>
6
LE PRODUIT
C'est une combinaison d'éléments matériels, fonctionnels et symboliques. Il est caractérisé
par sa nature économique, par sa place dans le processus de production et par sa durée de vie.
Les produits peuvent être regroupés en gamme de largeur et de profondeur variables. La
marque les identifie. Les caractéristiques du produit sont à la fois :
- matérielles : il a des caractéristiques physiques et techniques. La notion de produit incorpore
autant celle de bien matériel que celle de service produit par une entreprise ;
-fonctionnelles: il remplit des fonctions d'usages spécifiques ;
- symboliques: il véhicule une image perçue par les consommateurs et liée à son histoire, à
son positiormement, à l'image de son fabricant.
LE PRIX
AG
ES
C
);>
Il est une caractéristique du produit, il agit directement sur les recettes de 1' entreprise et donc
sur le niveau des profits, sur la position concurrentielle, sur le volume et la spécificité de la
demande. Mais des contraintes externes limitent la liberté de l'entreprise dans la fixation de
-B
ses prix. Ce dernier est une variable déterminante du profit. L'entreprise doit retenir le prix
O
LI
IB
qui maximise son profit sans entraver les ventes.
Le prix est aussi une arme pour gagner des parts de marché: quand l'entreprise a l'avantage
d' une forte capacité de production, on donne parfaite maîtrise de ses coûts de production ou
TH
d'une parfaite maîtrise de ses coûts de production, elle peut développer ses parts de marché
EQ
grâce à une politique de prix agressive.
C' est enfin un moyen d ' influencer Ja qualité perçue du produit : un prix élevé est souvent
);>
LA DISTRIBUTION
E
U
interprété comme gage de borme qualité (et inversement).
Pour vendre ses produits, l'entreprise doit entrer en contact avec ses clients. Généralement, la
liaison est indirecte : le produit transite via plusieurs intermédiaires qui forment le circuit de
distribution et qui facilitent le processus d' échange. Le nombre des intermédiaires varie
suivant le type de distribution.
Le circuil de distribution est l'ensemble des intermédiaires intervenant dans le circuit de
commercialisation qui relie le producteur au vendeur.
6
EDIGHOFFER Jean- René, Précis de gestion d 'entreprise, Nathan, août 1996, p. 159
22
Le choix du circuit dépend de la nature du marché (spécialisé ou généraliste), de l'image
associée au produit (grande consommation ou haut de ganune), ainsi que des volumes
produits (fuibles ou élevés). Il y a 3 catégories de circuits de distribution.
Il peut être ultracourt, ce qui correspond à la vente directe, du producteur à l'acheteur.
Lorsqu'un seul intermédiaire fait la jonction entre le producteur et l'acheteur, le circuit est
qualifié de court.
Enfin, le circuit est long si deux intermédiaires, au moins, s'insèrent entre le producteur et
1' acheteur.
}>
LA PUBLICITE ET LA PROMOTION
L'entreprise doit, un jour ou l'autre, faire connaître son produit, en vanter les mérites et
développer ses ventes. C'est le rôle de la publicjté et de Ja promotion, qui peuvent prendre des
C
formes diverses. La campagne publicitaire s'inscrit dans la politique de communication.
AG
ES
La publicité est l' ensemble des activités visant à présenter à un groupe d'individus un
message non personnalisé concernant un produit, un service ou une idée. Ce message, appelé
publicité est véhiculé par un ou plusieurs médias. Il est payé par un annonceur nommément
-B
désigné.
O
LI
IB
En fonction de son objet, on distingue la publicité de marque, collective, institutionnelle. Elle
change avec la cible concernée : elle est soit professionnelle soit grand public. Enfin, la nature
de Ja communication employée détermine différentes catégories de publicité : médias
TH
traditionnels, marketing direct (téléphone, mailing).
EQ
L'annonceur ou l'entrep1ise qui souhaite faire connaître ses produits élabore une politique de
conununication. Il a recours à une agence de publicité, qui construit la campagne publicitaire.
E
U
Elle sélectionne aussi : les médias (affichage, presse, radio, TV) et les supports (le moyen
particulier utilisé pour la transmission du message.
2.4.5.3 Evaluation du plan d'action marketing
Quel que soit le soin apporté à la préparation d'une stratégie ou d 'un plan de marketing, leur
réalisation doit en être contrôlée ensuite en permanence.
Avant d' examiner, d'une maruère plus détaillée, sur quels aspects principaux de ses activités
de marketing une entreprise doit exercer des contrôles, et par quelles méthodes elle peut le
faire, il convient de se demander, d 'une manière plus générale, quels sont les principes, quelle
est la démarche générale du contrôle et quelles activités mentales il recouvre.
23
Tout contrôle comporte nécessairement 3 étapes:
•!• la
1ère
consiste à défm.i.r avec précision les objectifs poursuivis et les normes à
respecter;
•!• la
2ème
étape consiste à comparer la situation réelle à un moment dormé, avec la
situation «normale», et à noter et expliquer les déviations éventuelles; c'est une
étape
d'informatio~
de comparaison et d'explication;
•!• enft~ la 3eme étape consiste à prendre des mesures correctives, permettant de pallier
les déviations constatées.
SCHEMA D'ELABORATION D'UNE STRATEGIE MARKETING
l- ANALYSE- DIAGNOSTIC
C
l11olt \t'de la
AG
ES
ln,J!r,c· du
11/llrt /r,:
-B
- l-------!
O
LI
IB
L------
1 tlllt 111'/"l'llC('
2- FIXATION DES OBJECTIFS
TH
~
3- CHOIX DES OPTIONS STRATEGIQUES FONDA MENTALES
EQ
( ihf,.,
' '
1~~ • \if 11 •1111 t'Ill t 'f 1(
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1
E
U
l'Ofll/111'
1
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priorité'
l
4- FORMULATION ET EVALVATI ON DU MARKETING- MIX
l
PLANS D'ACTIONS A COURT TERME
Fie. 2: Schéma d'élaboration d'une str!ltégie marketing
Source : Théorie et pratique du marlcetin~, Mercator, Lendrevie, Lévy, Lindon, 2003 (lème édition) p. 1168
24
EXPLICATION DU SCHEMA
La démarche généralement suivie pour l' élaboration d'une stratégie de marketing comporte 5
étapes principales, qui sont schématisées dans la figure ci~ dessus.
La 1ère étape est une analyse diagnostic de l'environnement, du marché, des clients et de la
concurrence d'une part et de l'entreprise d 'autre part. La 2ème étape consiste à formuler, d' une
manière, prée~ les objectifs qui seront assignés à la stratégie.
La
3 ème
étape définit les options stratégiques fondamentales, à savorr les cibles, le
positionnement, les sources de volume, la politique de marque et le choix des priorités.
La
4 ème
étape consiste à formuler et évaluer, à partir des options fondamentales retenues, un
marketing~
mix précis,
c'est~ à- dire une combinaison de politique de produit, de p~ de
C
distribution et de communication. La 5ème étape, enfin, permet d'évaluer et de valider les plans
G
A
ES
d'actions proposés.
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
25
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU GROUPE CCBM
La société a la forme d'une S.A (Société Anonyme) régie par l'Acte Uniforme de l'OHADA
(Organisation pour l'Harmozùsation du Droit des affaires en Afrique) du 17 avril1997, relatif
au droit des soçiétés commerciales et du OIE (Groupement d'Intérêt Economique).
Le capital social est fixé à 100 000 000 de F CFA. Il est divisé en l 0 000 actions de 10 000 F
CFA chacune, réparties entre les associés.
L'entreprise a pour dénomination « CCBM » et son siège social se trouve à Dakar,
principalement au Centre Commercial Touba Sandaga (au 6ème étage). Sa durée est fixée à 99
années depuis la date de son immatriculation au Registre du Commerce et du Crédit Mobilier
(RCCN), sauf les cas de dissolution anticipée ou prorogation prévus par les statuts.
Le groupe CCBM est une société anonyme en pleine expansion avec un chiffre d'affaires qui
C
A
ES
a progressé de plus de 40% entre 2001 et 2002 en passant de 25 à plus de 35 milliards de
FCFA Durant la même période le personnel est passé de 464 à 608 agents. Référence
nationale en matière de commerce et d'industrie, la société est organisée en holding comptant
G
une dizaine de filiales sous la coordination de l'entité CCBM qui fait office de Direction
-B
Générale, responsable des choix stratégiques et du contrôle du groupe.
IB
Ce deuxième chapitre met en exergue la présentation du groupe CCBM. Il est composé d'une
TH
O
LI
section parlant de l'organisation et du fonctionnement du groupe CCBM.
SECTION I: ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU GROUPE CCBM
Le Centre Commercial Touba Sandllga
U
EQ
1.1 LES DIFFERENTES FILIALES DU GROUPE CCBM
Le Centre Commercial TOUBA SANDAGA est une filiale du groupe CCBM inaugurée le
E
9 novembre 2001, par Son excellence Abdoulaye WADE, Président de la République du
Sénégal.
Premier centre commercial moderne de Dakar, il est situé en plein centre ville, sur l'avenue
Lamine Guèye. Touba Sandaga dispose de 174 magasins répartis sur 5 niveaux + rez de
chaussée pour une superficie de 11 000 m2 avec parking au sous sol.
Outre le commerce, le centre abrite différents services : bureaux de change, cabinets
comptables, transitaires, agences de voyage, banques, etc.
..&- CCBM Electronique (CCBME)
CCBME est spécialisé dans l'électronique et l'électroménager. Il est le représentant exclusif
des marques SAMSUNG et SONY au Sénégal.
26
CCBME dispose d'un réseau d'une centaine de distributeurs sur l'ensemble du territoire et
permet ainsi au groupe d'être classé leader dans ce domaine. CCBME a développé, à travers
son entité AFRICA TECHNOLOGIES, et en partenariat avec des
multinationales~
des châmes
de montages :
• de téléviseurs et de climatiseurs sous licence coréenne (Sarnsung) ;
• de cuisinières et de réfrigérateurs sous licence italienne (Xpert).
CCBME prend en charge également le service après vente (SAV) de tous matériels vendus
CBME dispose deux types de canaux de distribution :
• ceux rattachés directement à CCBME : les Showrooms de Lamine GUEYE et Pompidou,
dans certaines filiales du groupe CCBM (Master Office et Pridoux),
• les distributeurs agrées (Dakar ville, Pikine, Rufisque, les Régions)
C
Les principaux clients sont : l' achalandage (clients occasionnels), les circuits traditionnels de
A
ES
distribution issus du milieu informel, le secteur formel (les entreprises privées et
1' administration).
G
-B
'""- SBA-IA
IB
Cette filiale est spécialisée dans la production des produits alimentaires tels que le lait en
O
LI
poudre conditionné (BARALAlT), les pops corn, le lait concentré, les confiseries et les
détergents tels que le javel KLlNET et la lessive en poudre SOKLIN.
TH
EQ
$. MASTER OFFICE
Filiale du groupe CCBM créée en Mars 2000, cette société peut être considérée comme « le
U
premier supermarché de l'Afrique de l'Ouest spécialisé dans la vente de produits
E
bureautiques ». Tous les articles et mobiliers de bureau y sont commercialisés sous la
formule:« Absolument tout pour votre bureau ».
~
PRIDOUX
SARL filiale du groupe CCBM créée en 2000, PRIDOU:X est spécialisée dans l'implantation
et l'exploitation de supérettes en direct ou en franchise (première société sénégalaise à
développer les franchises). Les Pridoux comme leur nom l'indique proposent des biens de
consommation courante à des prix abordables.
Ce réseau de supérettes très modernes a opté pour la qualité et la proximité en ouvrant au
cœur des quartiers de Dakar et dans les régions, des points de ventes agréables et ouverts sept
jours sur sept.
27
* AFRICA TRANSIT
Société anonyme, filiale créée en Juin 1999. Spécialisée dans toutes les opérations en douane :
transit (import- export), entreposage, assurance d'un crédit constant, transport etc.
ATLAS VOYAGE
Filiale du Groupe spécialisée principalement dans la billetterie, le réceptif. les séminaires, les
conventions et progranunes événementiels (restauration et logistique de secrétariat).
WISE
Fidèle à son credo d'offrir des produits et services adaptés aux réalités et caractéristiques
C
économiques, socio -culturels du Sénégal, l'Agence WISE a choisi une option résolument
A
ES
moderne et innovante en matière de communication et d'affichage urbain, d'élaboration et
d'exécution de recommandations stratégiques, de conception et de réalisation de tous supports
G
de communication : conception graphique, infographie, conseils en marketing etc.
TH
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-B
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28
ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION GENERALE DE CCBM
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Fig. 3 : Organigramme du Groupe CCBM
Source : Direction générale de CCBM
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29
1.2 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU GROUPE CCBM
1. 5. 1 Le Président Directeur Général
Il veille à l'exécution des tâches suivantes :
•:• le contrôle général de l'entreprise, des filiales, ainsi que toutes leurs activités,
•) la planification, l'organisation et l'exécution de tous les projets se rapportant à chaque
filiale.
1. 5. 2 Le Directeur Administratifet financier
Son rôle s'articule autour des points suivants :
•:• gestion des encaissements et des liquidités de l'entreprise
•:• gestion des obligations financières de l' entreprise
•:• tenue des comptes et des rapports financiers du Groupe
C
1.5.3 Le Directeur des Ressources Humaines
ES
(• gère le personnel et l'organisation des postes de travail
AG
•:• contrôle la productivité et la fonnation du personnel
1.5.4 La Direction technique et informatique
-B
•) met en œuvre des moyens pour la production
IB
•!• fournit des produits et services pour l'entreprise
•:• il règle et traite les affaires juridiques
EQ
1.5.6 Le service des projets immobiliers
TH
O
1.5.5 Le Service contentieux et juridique
LI
•) gère et entretient le parc informatique
•:• étudie la rentabilité des projets immobiliers de l'entreprise
E
1.5. 7 Le Service commercial
U
•!• recherche des fmancements pour les projets
•:• veille à la prospection et à la satisfaction de la clientèle
30
C
G
A
ES
TH
O
LI
IB
-B
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE
L'ETUDE RELATIVE A LA PROPOSITION D'UNE
STRATEGIE MARKETING POUR DAKAR
HORIZON
E
U
EQ
CHAPITRE l : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT ET DU MARCHE DES
CENTRES COMMERCIAUX A DAKAR
L'environnement peut être présenté comme étant l'ensemble des conditions naturelles et
culturelles susceptibles d'agir sur les organismes vivants et les activités humaines. II se
présente sous deux formes :
- Le macroenviroilllement : il est défini comme étant l'environnement général de l' entreprise
qui l' influencera et auquel celle-ci devra s'adapter. L'environnement est en perpétuelle
mutation : nouvelles idées, nouveaux produits, nouvelles techniques de communication etc.
autant d'opportunités pour les entreprises qui savent les anticiper ou s'y adapter, autant de
menaces pour les autres. Il est composé de quatre élément : l'environnement socio- culturel,
C
l'environnement démographique, éconorrùque et social, l'environnement institutionnel et
A
ES
juridique et l'environnement teclmologique.
- Le microenvironnement : il doit permettre de mettre en évidence les principales forces de
G
l'entreprise, c'est-à-dire son savoir- faire, son métier, ses compétences etc. mais
ses
-B
faiblesses
auss~
dans les différents domaines (Marketing, Finance, Production, Ressources
IB
Humaines etc.), afin de consolider ou d'améliorer ses performances.
O
LI
Quand au marché, il peut se définir par la demande avec l'ensemble des clients capables et
désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin.
TH
Par l'offre, c'est- à- dire par l'ensemble des produits (biens et services) dont les composantes
(marque,
garanti~
EQ
matérielles (caractéristiques physiques, conditionnement, qualité etc.) et immatérielles
·services .. .) satisfont les mêmes types de besoins et de désirs des
E
U
conso mrnateurs.
Ce chapitre comporte quatre sections, qui sont des éléments fondamentaux de ce mémoire. La
première section permet de faire l'analyse du macroenvironnement de Dakar Horizon, la
deuxième section l'analyse du mÏ(,Toenvironnement du centre commercial Ensuite, nous
avons la troisième section qui traite de l'analyse interne de Dakar Horizon. Et pour terminer,
la denùère section fait la synthèse des analyses externe et interne de Dakar Horizon.
SECTION l ANALYSE DU MACROENVIRONNEMENT
L' entreprise est soumise à de nombreuses contraintes, provenant de son milieu, qu'elle ne
maîtrise pas. Son objectif va être de réduire cette incertitude ; par conséquent, elle se doit
d'analyser, de comprendre son environnement.
31
Au mveau général, l'environnement est un ensemble de forces démographiques,
économiques, technologiques, politiques, réglementaires, sociologiques et culturelles. A
l'échelle de l'entreprise, il est formé d 'un groupe d'acteurs: concurrents, clients fournisseurs,
distributeurs.
L'analyse des tendances, des opportunités et des contraintes est essentielle avant de faire des
choix en matière de localisation de produits, de fmancement etc.
L'entreprise peut enfin modifier l' environnement par son activité.
1.1 L'ENVIRONNEMENT JURIDIQUE ET FISCAL
*Opportunités sur l'environnement juridique et ftscaf
Un cadre juridique et fiscal rénové ; avec la récente réfonne fiscale, le code général des
C
impôts rapproche ce dispositif des normes internationales en jetant les bases d'une baisse
A
ES
substantielle du taux marginal de taxation du capital. En effet, la baisse de la fiscalité est
amorcée grâce à la réforme de la patente, à la réduction du taux de l'impôt sur les sociétés
G
(qui passe de 35% à 33%) et à l'extension du régime de l'amortissement accéléré.
-B
Dans le cadre du processus d'amélioration constante de l'environnement des affaires en vue
IB
de stimuler l'investissement privé, l'Etat du Sénégal a promulgué un nouveau code des
O
LI
investissements. Ce dernier répond aux objectifs ci- après :
amélioration de la compétitivité des entreprises sénégalaises
•
mise en cohérence avec la réforme fiscale
•
création d'emplois
•
décentralisation des activités de production
•
densification du tissu industriel existant
TH
•
E
U
EQ
Le nouveau code se singularise par un ensemble d'innovations majeures visant à adopter
l'investissement privé dans des secteurs stratégiques, parmi lesquels :
•
l'institution d'un système de crédit d'impôts pour investissements d'un montant égal
à 40% des investissements en immobilisation, sur une période de 5 ans et plafonné,
pour chaque exercice, à 500/o du bénéfice imposable pour les entreprises nouvelles et
25% pour les
•
e~1:ensions ~
l'élargissement du champ d'application du code à des secteurs stratégique
(téléservices, parcs industriels, cyber- villages, complexes commerciaux etc.)
•
déplafonnement du montant des investissements projetés dans les services;
32
• î'encouragement des activités à haute intensité de main- d'œuvre et l'incitation à la
création d'emplois dans les régions autres que celle de Dakar;
•
la délimitation entre la phase d'investissement et celle d'exploitation, ce qui permet à
l'investisseur de jouir entièrement des avantages d'exploitation pendant la durée
prévue de 5 ans et à l'Administration de collecter toutes les informations relatives à la
réalisation du programme agréé et au démarrage des activités;
•
le respect des dispositions du code de l'environnement la suppression du minimum de
fonds propres exigibles.
La nouvelle loi sur les BOT: votée par le parlement du Sénégal le 13 avril 2004, la nouvelle
loi sur le BOT vient combler un vide juridique car jusqu'ici, il n'y avait pas de réglementation
formelle en matière de partenariat public- privé pour le financement, la réalisation et
C
A
ES
l'exploitation d'infrastructures d'intérêt public.
La loi sur le BOT régit désormais le cadre juridique permettant l'exercice de ce nouveau
partenariat. EUe s'applique à tous les contrats dits « Construction, Exploitation, Transfert»
G
(CET) par lesquels l'Etat, une collectivité locale, un établissement public ou une société à
-B
participation publique majoritaire (appelé autorité concédante) confie à un tiers (dit opérateur
IB
du projet) tout ou partie, la conception, le financement, la réalisation et l'exploitation d'une
des redevances versées par les usagers.
TH
O
LI
infrastructure d'intérêt public, dès lors que l'opérateur privé se rémunère essentiellement par
La nouvelle loi privilégie la transparence dans les procédures de sélection tout en garantissant
aux principes de publicité et de mise en concurrence.
U
EQ
la bonne exécution des engagements contractuels. Ainsi, tous les contrats CET sont soumis
E
Notons Ja création pour ces marchés d'une commission d'appel d'offres dont les travaux font
l'objet d'un procès- verbal qui est rendu public. Le projet Dakar Horizon va bénéficier de ces
avantages dans la mesure où, il va créer des emplois pour lutter contre le chômage à Dakar.
*Les menaces sur l'environnement fiscal et juridique
Nous pouvons mettre en évidence les menaces suivantes:
•
l'augmentation du taux de l' impôt sur les sociétés
•
l'instabilité dans la formation d'un gouvernement (changement de gouvernements en
permanence)
•
la non transparence dans l'attribution des marchés et des appels d'offres.
33
1.2 L'ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
*Opportunités sur l'environnement économique
Un secteur privé moteur de l'économie: Je Sénégal s' est engagé au cours de ces dernières
années dans un vaste programme de privatisation des entreprises publiques touchant de longs
secteurs de l'économie. Des investisseurs de grande notoriété sont aujourd'hui présents dans
les secteurs stratégiques comme l'eau. les télécommunications, l'énergie, le tourisme, les
transports, etc. Ces réformes économiques ont conduit dans certains domaines à la mise sur
pied d'organes de régulation chargés d'assurer une concurrence saine entre acteurs
économiques.
Un dispositif d'appui aux investisseurs plus opérationnel: depuis les programmes
d'ajustement structurel des années 80, 90, le Sénégal s' est inscrit dans une dynamique
C
d'amélioration du client des affaires.
A
ES
C'est dans ce contexte que furent adoptées les mesures qui ont conduit à la création du code
des investissements et au « re- profilage » de tout le dispositif de promotion des
G
investissements, notamment à travers l'adoption du statut d' entreprise franche d'exportation.
-B
Une économie saine et compétitive : l'économie sénégalaise reste dominée par les activités
secondaires contribuent chacune pour 20%.
O
LI
IB
tertiaires qui contribuent pour 60% à la formation du PIB. Les activités primaires et
Le Sénégal est le premier pays à avoir été noté B+/stable/B en Afrique de l'Ouest par la
TH
prestigieuse agence internationale de notation internationale Standard and Poor's, ceci
EQ
pendant trois années consécutives. Cette excellente note attribuée au Sénégal est un indice
palpable des niveaux de performances réalisés. Elle conftrme la bonne image du pays et
U
conforte la stabilité politique et sociale, limitant ainsi de façon considérable le risque pays
E
investissement.
Restauration de la capacité financière de l'Etat: grâce à une gestion rigoureuse des finances
publiques, l'Etat du Sénégal a progressivement restauré sa capacité financière. La politique de
stabilisation des finances pubJiques a enregistré de bons résuhats.
L'Etat a même réalisé des excédents budgétaires qui offrent des possibilités de diversification
des investissements, notamment vers les secteurs sociaux. Ce phénomène permet de nouer des
partenariats avec le secteur public pour le financement des projets de certaines entreprises
privées. C'est ainsi que Dakar Horizon a pris naissance avec l'appui de la Mairie de Dakar.
34
*Menaces sur l'environnement économique
Parmi les menaces, nous pouvons citer :
•
les fluctuations économiques (crise du do1lar, augmentation du baril de pétrole etc.)
•
la dévaluation du F CFA
•
la crise politique (crise dans la sous région : la crise ivoirienne, togolaise ... )
•
un niveau de corruption élevé
1.3 L'ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
*Les opportunités sur renvironnement technologique
L'évolution des technologies de l'information et de la communication représente pour le
Sénégal à la fois une contrainte et une opportunité. D'une part, elle contribue à
C
AG
ES
l'accroissement de la dépendance économique et culturelle d'un pays consommateur vis- àvis des pays producteurs de technologies. D'autre part, leur généralisation est un réel outil
d'intégration régionale et d'ouverture au monde pour le pays, notamment par l' utilisation du
courrier électronique, du commerce en ligne, de la formation à distance ... qui sont autant de
-B
facteurs de développement. C'est à cet effet, que la fondation Trade Point Sénégal a mis en
O
LI
IB
place un site Web qui hébergera plusieurs boutiques virtuelles sénégalaises avec option
d' achat, pour permettre aux entreprises nationales d' intégrer le commerce électronique.
Dakar Horizon semble bien comprendre l'importance des nouvelles technologies de
TH
l' information et de la communication, en mettant en œuvre un site Internet permettant aux
EQ
sénégalais de l'extérieur de s'inscrire en ligne pour la réservation des boutiques et magasins.
De plus, des escalators sonl prévus dans ce nouveau centre commercial pour faciliter la
E
U
circulation des clients, des écrans publicitaires pour favoriser l'animation du centre
commercial et des caméras de surveillance dernières générations pour la sécurité des visiteurs
et des commerçants.
*Les menaces liées à l'environnement technologique
Elles résident dans les coûts pour l'acquisition et l' entretien de ces nouvelles technologies et à
leur non maîtrise pouvant entramer leur détérioration.
35
SECTION 2: ANALYSE DU MICROENVIRONNEM.ENT
Il est constitué de toutes les données concernant les clients, les concurrents, les circuits de
distribution et les fournisseurs. Il s'agit donc de l'environnement immédiat de l' entreprise.
Son analyse permet de relever les faits marquants de la situation et les évolutions d'un marché
et de ses segments de produits.
2.1 ETUDE DE MARCHE SUR LES CLIENTS POTENTIELS DE DAKAR HORIWN
Du 05 octobre 2004 au 25 octobre 2004, une étude a été réalisée sur les clients potentiels du
nouveau centre conunercial Dakar Horizon. Le but de l'étude était de mesurer le degré de
notoriété des commerçants en matière de centres commerciaux afm de cerner leurs besoins et
attentes et leur offrir ainsi, nos services de qualité.
C
interrogées :
A
ES
Au cours de l' enquête, 100 personnes se trouvant dans les marchés ci- dessous furent
le marché de Sandaga (30% des répondants)
•
le marché de Tilène (18% des réponses)
•
le marché des .l-aM (8%)
•
le marché de Colobane (22%)
•
le marché de Grand Yoff(ll% des répondants)
G
•
TH
O
LI
IB
-B
Il faut noter aussi que l'enquête s' était déroulée dans des conditions difficiles. En effet, la
du fisc) et s'étaient montrés peu coopératifs.
U
EQ
plupart des commerçants se méfiaient des questions (pour eux, ils avaient affaire à un agent
E
Parmi les personnes interrogées, on notait 79 hommes et 2 1 femmes, les 96% de l'échantillon
étaient composés de commerçants et 79% d'entre eux avaient une tranche d'âge variant entre
26 et 60 ans.
2.1.1 Objectif de l'étude de marche
L'objectif de 1'étude est de connaître le degré de notoriété des différents centres commerciaux
de Dakar par les commerçants des marchés cités plus haut, et en même temps, leur faire
découvrir le nouveau centre commercial Dakar Horizon.
Taille de l'échantillon: 100 personnes (exclusivement des commerçants).
2.1.2 Informations à recueillir de l'étude de marché
~
les différentes activités des commerçants : commerce de tissus, prêts-à-porter,
soins et beauté, joaillerie, vaissellerie etc.
36
~
leurs opinions et appréciations sur les différents centres commerciaux de Dakar
~
leurs attentes d'un nouveau centre commercial comme Dakar Horizon
2.1.3 Choix de la technique de recueil des données et des sources d'information
~
Etudes documentaires (études réalisées sur les centres commerciaux à Dakar :
Direction de la Prévision et des Statistiques, Internet, le Mercator)
~
Enquêtes terrain précédentes
~
Entretiens avec les cibles et observation
2. 1. 4 Analyse et traitement des données
Ils se feront par le logiciel de traitements et d'analyses des données : le Sphinx.
2.1. 5 Rapport de synthèse et analyses de 1'étude de marche
C
*Notoriété des clients sur les centres commerciaux
AG
ES
En ce qui concerne cette première modalité, il faut noter que 5 centres commerciaux affichent
une forte notoriété: Touba Sandaga (100% des réponses), El Malick (82%), Touba Khelcom
(71%), les 4C (47%) et le centre commercial Elisabeth Diouf(21%).
-B
La notoriété de Touba Sandaga, El Malick et le centre commercial Elisabeth Diouf pourrait
O
LI
IB
s'expliquer par le fait qu'i1s ont été les premiers centres commerciaux à être expérimentés à
Dakar. Touba Khelcom et les 4C sont des centres commerciaux récents, qui sont déjà ou
presque opérationnels avec une communication axée à la TV, la radio, les panneaux
TH
publicitaires et même la presse écrite.
EQ
Le centre commercial Dakar Horizon enregistre un score faible (13%) et la plupart des
réponses viennent des commerçants de Sandaga qui sont plus proches du site.
E
U
" Centre commercial présentant le plus de confort, de qualité et le mieux placé.
Sur le plan du confort, 3 centres commerciaux se positionnent : Touba Sandaga (85% des
réponses), El Malick (6%), Touba Khelcom (6%). Cela se traduit par le fait que ce centre
constitue une révolution en matière de centres commerciaux à Dakar: l'un des centres
commerciaux les plus modernes de Dakar ; sans oublier que le gardiennage y est effectif
24h/24 avec tous les dispositifs de sécurité (caméra, alarmes etc.)
Sur le point de vue de la qualité, le CCTS bat de loin tous les autres centres comme El Malick
(~/o),
4C (2%), Touba Khelcom (1%) et Petersen (1%).
Pour le centre commercial le mieux placé pour la clientèle, El Malick enregistre le plus bon
score (49% des réponses), suivi de Touba Sa.ndaga (16%), Elisabeth Diouf (12%), Touba
Khelcom (7%) et Petersen (5%).
37
*Informations recueillies sur les commerçants
30% des commerçants consacrent 10 000 à 50 000 F CFA pour leur location, d'autres 50 000
à 100 000 F CFA (40% des interrogés) et les 26% sont propriétaires de leurs sites.
En outre, 71% de ces commerçants ont l'ambition de quitter leurs sites pour un grand centre
commercial soit pour fuire plus de bénéfices, soit pour avoir plus de clients et chercher un bon
emplacement pour des activités rentables.
Par contre, 28% des commerçants sont réticents à l' idée de rejoindre un autre grand centre
commerciaL du fait des loyers et taxes qu'ils jugent excessifs, de la forte concurrence dans les
centres commerciaux pouvant engendrer une mévente ou simplement parce qu'ils ne sont pas
intéressés du tout à cause d'une clientèle qui leur est fidèle.
C
Pour ceux qui sont intéressés par le centre, 39% des répondants comptent s'investir dans le
AG
ES
prêt-à-porter, 29% dans les cosmétiques, 26% dans la vente des tissus, 14% dans
l'électroménager et les 17% dans les autres activités comme : la quincaillerie, la couture, les
soins et beauté et la bureautique.
-B
Parmi les niveaux qui ont été les plus cités, 53% des questionnés optent pour le rez de
chaussée, 30% pour le 1er étage, le 2eme et 3eme étage enregistrent les plus mauvais scores avec
O
LI
IB
respectivement 1% et 4%. Ce phénomène trouve son explication par le fait que les clients ont
tendance à s'arrêter au 1er étage pour leurs achats car ils ont la paresse de monter jusqu'au
3ème étage.
TH
Il fuut y ajouter aussi, que les surfuces intéressant le plus les clients varient entre 5 à 15 m 2
EQ
(60% des répondants).
services suivants :
•
Banques (73% des réponses)
•
Agences de voyages (67%)
•
Assurances (54%)
•
Cabinets médicaux et pharmacies (52%)
•
Cabinets de communication (44%)
•
Restaurants (28%)
•
Cabinets juridiques et fiscaux (24% des répondants).
E
U
Une fois le centre commercial mis en place, les commerçants aimeraient y retrouver les
38
Ces services facilitateurs jouent un rôle majeur dans la fidélisation des clients de Dakar
Horizon. En effet, il ne faut pas perdre de vue que la plupart des commerçants voyagent
beaucoup vers l'international (la sous région, l'Asie, l'Europe et l'Amérique) et qu'ils font
beaucoup de transactions commerciales ou des transferts d'argent avec les banques telles que
la BICIS, la SGBS, la BST etc., des importations de marchandises. D'où la nécessité de ces
services dans ce nouveau centre commercial.
L'entreprise a tout intérêt à faciliter la tâche du client, soit pour réduire son anxiété, soit pour
rendre moins complexe sa tâche, soit pour l'aider à obtenir le service qu'il désire et donc qui
le satisfera.
Une entreprise peut fonder sa compétence- clef sur cette aptitude à aider son client dans le
processus de service.
C
AG
ES
En ce qui concerne l'Internet, il faut noter qu' il joue un rôle fondamental dans l'esprit des
commerçants. En effet, 60% des répondants pensent que c'est un bon moyen pour faire la
promotion de leurs produits, 33% affirment le contraire et 7% de non réponses. D'ailleurs,
48% des interrogés sont favorables à ce que Pon diffuse leurs produits sur le site Web de
-B
Dakar Horizon et 33% trouvent que ce n'est pas utile.
O
LI
IB
2.1. 6 Recommandations de l'étude de marche
Concernant la notoriété de Dakar Horizon, il faut souligner qu'elle est relativement fuible
marché de Sandaga.
EQ
TH
(13% panni les 100 personnes interrogées). De plus, les répondants se trouvent dans le
ll serait nécessaire donc d'orienter une campagne de communication à travers les marchés de
E
U
Tilène, HLM, Castors, Colobane et Grand Yoff. Cela suppose de mettre des panneaux
publicitaires (grand format) dans ces endroits et le long de l'autoroute.
En effet, la plupart des commerçants habitent les banJieues (Pikine, Guédiawaye, Parcelles
Assainies, Cambérène etc.) et emprWltent cette voie en rentrant chez eux le soir. De plus, il
serait aussi intéressant de rencontrer ces commerçants en partenariat avec la Mairie de Dakar,
afin de leur donner des informations précises sur le centre commercial (sa position
géographique car les commerçants ont tendance à le confondre avec les 4C, les modalités
pour y souscrire, le plan du centre, ainsi que les avantages que l'on peut bénéficier dans ce
centre. Ce sera l'occasion aussi, de distribuer les prospectus réalisés sur Dakar Horizon pour
toucher le maximum de clients.
39
2.1. 6 Etude de la zone de chalandise
La zone de chalandise est l'aire géographique d'influence d'une unité commerciale d'où
provient l'essentiel de sa clientèle et d'où sont issus les 80 à 95% de son clùffre d'affaires.
L'étude de la zone de chalandise obéit à des fins différentes selon qu'il s'agit d'étudier l'aire
d'influence d'un magasin existant ou qu'on veut choisir un lieu d'implantation et évaluer son
potentiel.
Si nous prenons comme exemple le centre commercial Touba Sandaga, il faut noter que la
plupart des clients (70 à 75%) habitent les banlieues (Dakar, Pikine et Guédiawaye).
Cela peut être expliqué par le fait, que les occupants du centre commercial habitent ces
mêmes endroits et souvent ils sont familiers à ces clients. Mais l'essentiel du chiffre d'affaires
est généré par les clients habitant le centre- ville (Dakar Plateau) et les quartiers résidentiels
C
AG
ES
que les Sicaps, les Amadies, Fann, Mermoz etc. En général, c'est le domaine de la classe
moyenne et bourgeoise de Dakar.
En outre, la plupart des achats sont effectués durant les grandes !etes: !etes de fin d' année,
-B
religieuses (Korité et Tabaski). Les produits les mieux vendus portent sur les prêts-à-porter, et
les appareils électroménagers. Plus de 80% des visiteurs sont représentés par les femmes et les
O
LI
IB
90% fréquentant le centre commercial sont en majorité les jeunes.
CONCURRENTS DE DAKAR HORIWN
EQ
TH
2.2 ANALYSE DE LA CONCURRENCE ET DES PRIX PRATIQUES PAR LES
« La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent sur un marché et
E
U
satisfont les mêmes besoins des consommateurs ».7 Afm de se maintenir ou de croître sur son
secteur, l'entreprise doit comprendre la manière dont la concurrence s'exerce.
Identifier la situation concurrentielle du marché étudié donne un prenùer niveau d'indication
sur le degré de concurrence d'un marché.
A l'évidence, la concurrence sera plus vive sur un marché oligopolistique dans lequel les
principaux concurrents disposent de ressources importantes et équivalentes entre etL'<, que sur
un marché à tendance monopolistique.
Il faut signaler qu'au début, les centres commerciatL'( ne rapportaient pas beaucoup d'argent.
Mais aujourd'hui, avec leur nombre qui croit sans cesse et les prix que leurs promoteurs
pratiquent, nous ne pouvons plus soutenir le même discours.
7
JOUBERT A PL Dubois, Le marketing, fondements et pratiques, Ed. Economia
40
C'est certainement une vraie mine d' or qui se cache derrière les centres commerciaux. Une
explication parmi tant d'autres de ce grand intérêt que les promoteurs immobiliers portent à ce
secteur. En effet, pour avoir l'opportunité de s'installer dans ces luxueux centres
commerciaux qui sont de plus en plus nombreux, il faut avoir des fonds consistants. Nous ne
sommes plus à l'ère des cantines ou petits magasins, où il suffisait tout juste de débourser
20 000 à 30 000 F CFA par mois. Aujourd'hui, ce sont plusieurs dizaines de millions de F
CFA et parfois même des milliards qui sont mobilisés.
Parmi les concurrents directs de Dakar Horizon, nous pouvons citer 7 centres commerciaux
les plus grands de Dakar: le centre commercial Touba Sandaga (une filiale du groupe
CCBM), la galerie commerciale Touba Khelcom, le Centre commercial de la SI CAP Plateau,
les Quatre C, le centre commercial de Petersen, El Malick et Elisabeth Diouf se trouvant au
AG
ES
C
marché des HLM.
2.2.1 Le Centre Commercial Touba Sandaga
Dans le premier centre commercial moderne qu' a connu Dakar (Touba Sandaga), il faut
mettre en place d'importants fonds pour pouvoir s'installer et exercer son activité. Les prix
-B
varient selon les paliers. Au rez de chaussée par exemple, Je m 2 est vendu à 800 000 F CFA, et
O
LI
IB
12 000 F CFA le m2 pour le loyer mensuel. Au premier étage, le m 2 est vendu à 500 000 F
CFA et 10 000 F CFA le m2 pour le loyer mensuel.
Les deuxième et troisième étages connaissent les mêmes tarifs. Le pas de porte est vendu à
TH
300 000 F CFA le m2 et 8 000 F CFA le m2 pour le loyer.
EQ
2.2.2 Le Centre Commercial Touba Khelcom
A la galerie commerciale de Touba Khelrom située sur la rue Jean Jaurès, il faut payer entre
E
U
20 et 25 millions pour pouvoir occuper un magasin.
Cette variation dans le prix étant liée à l'emplacement du magasin sur lequel on a porté son
choix. Dans cet établissement, tous les magasins situés au rez de chaussée ont déjà lrouvé
acquéreur.
Ces derniers, après avoir versé 25 millions paient tous les mois 150 000 F CFA pour la
location.
Les occupants des magasins à 20 millions quant à eux donnent 100 000 F CFA pour la
location. Et pour assurer la gestion de ces lieux de commerce, les propriétaires font appel
souvent à des sociétés immobilières.
41
1.1.3 Le centre commercial de laS/CAP Plateau
Ce nouveau centre commercial inauguré récemment par le premier ministre appartient à l'Etat
du Sénégal. Il présente tous les aspects d'un centre commercial moderne (ascenseurs,
escalators, centre d'affaires, bureaux, etc.). Presque toutes les boutiques ont été occupées du
fait des longues échéances de paiement qu'offre ce centre.
1.1.4 Le centre Commercial/es Quatre C
Pour ce centre commercial qui est toujours en construction, 53% des 200 boutiques qu'il
propose ont déjà trouvé des acquéreurs. Ces derniers doivent débourser entre 9,9 millions et
17,7 millions de F CFA. La variation du prix d'acquisition dépend, là auss4 de l'emplacement
de la boutique et la location varie entre 75 000 F CFA et 125 000 F CFA
Les prix pratiqués dans ces centres commerciaux modernes n'ont donc rien à voir avec ceux
C
des centres commerciaux de la première génération. Ce centre commercial sera d'un tout
AG
ES
autre geme. Son promoteur Philippe Buchbinder disait tout au début des travaux dont la
première phase devait se terminer en novembre 2003, que les Quatre C s...<>ra différent par
rapport aux autres centres commerciaux. Son projet bat tous les records d'investissement.
-B
En effet, c'est plus de Il milliards de F CFA qui ont été mobilisés pour mener à bien ce
O
LI
IB
projet. Et contrairement aux magasins et autres cantines proposés dans les autres centres
connnerciaux, c'est carrément des boutiques avec tous les accessoires qui sont proposés dans
ce centre commercial. C'est ce qui explique que malgré les 22 000 m2 que va occuper le
EQ
1.2.5 Le Centre Commercial de Petersen
TH
centre commercial, il n'y aura que 200 boutiques.
Ce centre commercial présente une surface de 1,5 hectare dans le périmètre du garage de
E
U
Petcrsen. D'un montaut de 18 milliards de F CFA, il devTait accueillir 3 500 magasins et de
nombreux services. Outre des galeries commerciales disposant de 3 500
esp~es-
ventes, les
complexes regrouperont des restaurants panoramiques, une piscine, des espaces loisirs, des
télécentres, des cybercafés, ainsi que deux immeubles de 10 étages à usage de bureaux.
Pour faciliter les transactions commerciales, des agences bancaires, des distributeurs
automatiques et des sociétés de prestation de services seront implantés sur le site. A
l'intérit:ur, les dernières technologies seront utilisées. Les magasins sewnt desservis par des
tapis roulants et le câblage leur permettra de se connecter à l'Internet. Le coût d'une cantine
dans ce nouveau centrt> commercial est évalué à 6 millions de F CFA
2.1.6 Le Centre Commercial E/1~/a/ick et Elisabeth Diouf
Au Centre Commercial El Malick et Eli::;abeth Diouf, certains occupants ont tout juste
déboursé 600 000 F CFA pour s'installer.
42
A la fin du mois, ces occupants paient entre 26 000 et 30 000 F CFA. Cependant, ce ne sont
pas seulement les promoteurs qui y trouvent leur compte. En effet, les occupants de cantines
font des transactions entre eux. Aujourd'hui, pour acheter une cantine à El Malick, l'aspirant
doit donner 8 et 10 millions de F CFA.
Ces gains restent très intéressants et n'attirent plus les privés seulement, puisque 1a Mairie de
Dakar et la SI CAP ont eux aussi leurs centres commerciaux.
IJ faut noter que ces 2 centres commerciaux n'ont rien de moderne. C'est tout juste, llile
construction en hauteur de cantines que l'ont trouve habituellement dans les marchés
traditionnels comme Sandaga et Tilène. A El Malick, on compte plus de 150 cantines et à
Elisabeth Diouf des HLM, 518 boutiques.
Ces centres commerciaux qui sont aujourd' hui dépassés parce que ne présentant aucun
C
confort, ont toujours eu des difficultés pour remplir toutes les cantines. En tant que pioruùers,
AG
ES
ils ont souffert du fait que les sénégalais n'avaient pas encore acquis la culture du marché en
hauteur. C'est pourquoi les taux de remplissage ne dépassaient guère les 70%. Cependant, ils
ont eu le mérite d'avoir exploré un créneau qui représente l' avenir.
-B
C'est dans la brèche qu'ils ont ouverte que se sont engouffrés les promoteurs des centres
O
LI
IB
commerciaux qui sont aujourd'hui à la mode. Il s'agit de Touba Sandaga, de Petersen, des
Quatre C et du centre commercial sur la rue Jean Jaurès qui appartient à la Société
Immobilière du Cap Vert (SICAP), mais aussi de la Galerie Commerciale Touba Khelcom.
TH
L'analyse de la concurrence nous montre que le Centre Commercial Touba Sandaga reste
boutiques, 176 ont déjà des acquéreurs :ce qui fait
W1
EQ
leader dans le secteur des immeubles à usage commercial. En effet, sur
W1
total de 180
taux d'occupation de 98%. Cette bonne
E
U
position peut être expliquée, par le fuit que le CCTS est l'un des premiers à être expérimenté
dans le pays et surtout, en raison de son placement : en plein cœur du marché de Sandaga.
De plus, le Centre conunercial offre d'autres se: ; ices tels que les banques, le transit, les
assurances, la restauration, des agences de voyages, des cybers etc. Ces services sont très
prisés par les commerçants et les particuliers. Il
tHJI
y ;:~jouter aussi que le centre fait
beaucoup de communication (presse écrite, radio et TV) pour mieux assister ses clients.
Ce centre est suivi de très près par le Centre Commercial Touba Khelcom, qui n'a pourtant
pas fait llil an d'existence.
Il enregistre un total de 35 boutiques avec 30 occupées. Ce qui fait un taux d'occupation de
86%. Cela se traduit, par le nombre peu élevé de magasins (35) et la bonne position du centre
(dans le marché de Sandaga).
43
Il ne communique pas beaucoup et les frais de publicité sont à la charge du client et il faut y
ajouter le manque sérieux d'assistance des occupants.
Le centre commercial de la Sicap affiche le 3tme rang, malgré le nombre de boutiques vendues
(55 sur un total de 73 boutiques : taux d'occupation 75%).
Ce bon score trouve son explication, par le fait que la Société vend ses boutiques au comptant
avec des échéances de paiements longues (IOans). Le centre sera opérationnel à partir d'avril
2005. H affiche cependant, une absence totale de communication.
En 4ème position, arrive le Centre Commercial les « 4C ». Sur 330 magasins, 76 ont été
vendus. Ce qui donne
Wl
taux d'occupation de 23%. Depuis sa construction, il affiche des
problèmes de finition dus certainement à un épuisement du budget.
C
Le centre fonctionnera à partir de juillet 2005. Le centre fait beaucoup de communication
AG
ES
notanunent par la presse, des spots publicitaires à la TV avec des leaders d'opinions tels que
des journalistes de renommée, des artistes, et Miss Sénégal.
En dernières positions, nous pouvons citer respectivement, les nouveaux centres commerciaux
-B
Dakar Horizon (11% de taux d 'occupation avec 34 boutiques vendues sur un total de 302
magasins) et Petersen (3% avec seulement 12 cantines occupées sur un total de 180). Cette
O
LI
IB
mauvaise place occupée par Dakar Horizon pourrait s'expliquer par les retards enregistrés
dans le démarrage des travaux et une campagne de communication relativement faible. Les
de données sur leur taux d'occupation.
EQ
E
U
2.3 LES CIRCUITS DE DISTRIBUTION
TH
centres commerciaux El Malick et Elisabeth Diouf n'ont pu être classés du fait de l'absence
Concernant les circuits de distribution la plupart des centres commerciaux (le Centre
commercial Touba Sandag~ les Quatre Cet le Centre conunercial Touba Khelcom) préfèrent
faire appel aux agences immobilières qui ont une longue expérience dans la gestion de
i'inuno bilier à Dakar.
Par exemple à Touba
Sandag~
c'est STANDING IMMOBILIER qui gère ses affaires, pour
Touba Khelcom, c'est l'agence de gestion inunobilière, GAKOU I.M:MOBlLIER qui s'occupe
de cette tâche. Quant aux Quatre C, il fait appel au cabinet CORFITEX pour la
commercialisation du centre.
Il faut noter aussi, que tous ces centres commerciaüx utilisent les brochures et les catalogues
pour satisfaire les demandes de leurs clients. Par contre, d'autres utilisent le téléphone et les
mailings pour informer leurs clients des différents magasins et boutiques disponibles.
44
2.4 LES FOURNISSEURS
Au Sénégal, le secteur des Bâtiments et Travaux Publics (BTP) occupe une place importante
dans l'économie nationale. Sa contribution au PIB varie de 4,7% en 1999 à 5,2% en 2000 à la
faveur des différents programmes publics et des investissements dans le bâtiment initiés par
les particuliers, les coopératives, les promoteurs publics et les ONG.
Objectivement, le marché immobilier sénégalais notamment dakarois est en plein essor du fait
de l'augmentation des constructions dans le centre ville et aux alentours, ainsi que de la
demande au point qu'eUe est finalement supérieure à l'offre.
Un phénomène important, qui a contribué à donner une nouvelle impulsion au secteur est
celui de l'investissement continu réalisé depuis la dévaluation du F CFA en 1994, par la
population sénégalaise établie à l' extérieur.
C
2.4.1 Les acteurs du BTP
AG
ES
Le marché de la construction est partagé entre les opérateurs formels et informels. Le secteur
informel regroupe des entreprises qui ne sont généralement pas enregistrées et qui exercent
leurs activités en dehors de la sphère légale et fiscale. EUes représentent une bonne moitié des
-B
entreprises du secteur. Il va sans dire que les sociétés du secteur formel se sentent lésées par
O
LI
IB
cette concurrence déloyale.
Cependant, il convient de préciser que le secteur infonnel est plus faible dans le BTP que dans
les autres secteurs pour une raison simple: pour répondre aux appels d'offres sur des marchés
TH
publics ou pour travailler avec les dormeurs d' ordres importants de la place, il faut être en
EQ
règle avec l'administration.
Grâce atDc marchés publics, qui bénéficient de l'aide intemationale, les entreprises d'une
E
U
certaine dimension ont de plus en plus tendance à opter pour le secteur formel.
Depuis quelques années un boom de l'irmnobilier est visible à Dakar. Les riches autochtones
ou les expatriés investissent dans l' immobilier.
L'offre en matière immobilière est assez complète mais très hétérogène dans sa qualité. La
concurrence est surtout locale, et les entreprises s'efforcent de faire la différence grâce à leur
réseau d'influence.
Le dynamisme du marché a parfois attiré une concurrence malsaine, avec l'apparition de
nombreux petits opérateurs (entreprises à deux ou trois persormes, souvent du secteur
infonnel) qui ciblent des micromarchés et utilisent les matériaux les moins chers au détriment
de la qualité et des normes en vigueur. Ce phénomène existe de fait sur le marché sénégalais
sous la forme de tâcheronnage. Cette nouvelle concurrence, s'ajoutant à celle déjà existante,
ne fait qu'amplifier le sentiment d'hétérogénéité de l' offre.
45
Le marché est théorique, accessible sans contraintes particulières, mais en pratique, il est
nécessaire de posséder un solide réseau d' influence solide pour réussir. L'accès au marché est
cependant probablement trop facile : le dynamisme du secteur a entraîné une arrivée massive
de petits entrepreneurs plus ou moins compétents et scrupuleux. Les organismes de contrôle et
les cabinets d'études sont peu sollicités par ces entreprises soucieuses d'éviter des coûts
supplémentaires, d'où le manque de sécurité de nombreuses constructions.
Mis à part ce facteur d'hétérogénéité du marché de la construction, on peut distinguer les
acteurs du secteur selon qu' ils appartiennent au secteur privé au secteur public.
2.4.2 Les promoteurs du secteur public
Les principaux promoteurs immobiliers sont la SICAP et la SN HLM. Ces derniers ont une
longue expérience dans le domaine des constructions et leurs chiffres d'affaires ne cessent de
C
croître d'année en année .
A
ES
...&.. La SICAP (Société Immobilière du Cap- Vert)
C'est une société mixte avec une participation de l'Etat à hauteur de 94%, les 5% restant du
G
capital appartiennent à des entreprises privées qui n'appartiennent pas nécessairement au
-B
secteur de la construction. Depuis 1951, date de sa création, à 2000, elle a réalisé 13 360
IB
habitations. C'est un promoteur immobilier, ce qui signifie que tant pour les travaux
O
LI
d'urbanisations que pour les édifices, elle soutraite avec les entreprises de construction. C'est
dans ce cadre qu'elle a réalisé son premier centre commercial: celui de l'Avenue Jean Jaurès
Ul SN HLlvi (Société Nationale ti'Hahitittion à Loyer Modéré)
EQ
•
TH
d'un coût de 1 788 000 000 de F CFA.
Elle a remplacé l'ancien bureau de HLM. Elle a réalisé de 1960 à 2000 un total de 14 121
E
U
constructions.
Elle a exécuté depuis 1974, le programme des Parcelles Assainies, projet de l'Etat et fmancé,
en partie, par la Banque Mondiale. Les parcelles ont été aménagées en installant les prises
d'eau et de courant et en adaptant les terrains pour leur construction postérieure par les
particuliers.
Finalement, l'Etat a obtenu un prêt de la Banque mondiale pour fmancer la construction des
parcelles devant l'impossibilité manifeste des propriétaires à le faire eux- mêmes.
2.4.3 Les constructeurs privés et les promoteurs particuliers
Ils comptent avec l'appui fmancier de distinctes institutions bancaires, comme la Banque de
l' Habitat du Sénégal (BHS), qui a pour objet de fmancer les promotions qu'elles soient
privées ou publiques.
46
Les principales entreprises de construction sont la CDE (Consortium d'Entreprises) qm
construit d'ailleurs le Centre commercial Dakar Horizon. Les autres entreprises sont: JEAN
LEFEBVRE, FOUGEROLLES, SIPRES, la CSE (Compagnie Sahélienne d'Entreprise),
AREZKI et RAZEL. Ces entreprises emploient entre 120 et 300 travailleurs de façon
permanente, auxquels s'ajoute le personnel contractuel et jownalier.
Certaines ont diversifié leurs activités, comme FOUGEROLLES, à capital français, qm
travaille dans 5 secteurs : ouvrages maritimes, routes, installations agricoles, hydra agriculture
et construction.
Son principal secteur d'activité sont les ouvrages publics et les appels d'offres internationaux,
les entreprises à capital public diverses en phase de privatisation (SENELEC, SONES, PORT
AUTONOME DE DAKAR).
C
La CDE au contraire doit 70% de son volume d 'affaires à la construction qu'ils gagnent lors
A
ES
des concours publics. Les particuliers représentent une inftme partie de sa clientèle.
2.4.4 Les matériaux de construction
G
Le ciment
-B
Le Sénégal peut valoriser ses abondantes réserves de calcaire et d'argile à travers cette
IB
industrie. Une nouvelle cimenterie, dont le développeur est la société Ciments du Sahel
O
LI
(Groupe Layousse), ajoutera 644 000 tonnes de capacité de production annuelle. La
SOCOCIM (Groupe VICAT) vient de réaliser une extension de 350 000 tonnes qui porte à
TH
1, 3 millions de tonnes la capacité totale de sa cimenterie de Rufisque, laquelle est à ce jour
56% grâce à cette extension.
U
EQ
encore l'tmique cimenterie du Sénégal. De ce fait, la production de ciment a bondi en 2000 de
La consommation de ciment est tirée par la bonne demande dans le BTP, et croit à un rythme
E
de 13% par an, soit une demande supplémentaire annuelle de l'ordre de 120 000 à 150 000
tormes. Elle serait au minimum de 2 millions de tonnes en 2005 et de 3 millions en 2010.
.,. Autres matériaux et équipements de second œuvre
La plupart des matériaux sont importés (peintures, charpentes métalliques, aluminium,
carrelages, robinetterie etc.), notanunent par des implantations françaises comme SENAC,
BATIMAT, DAlvŒTAL, SOFICA, BERNABE et CAOUTCHOUC ET PLASTIQUES.
Elles se fournissent essentiellement de France, mais aussi d'autres pays européens (Italie,
Espagne, Allemagne etc.). Les opérateurs du bâtiment les plus importants achètent cependant,
directement en Europe. C'est le cas de FOUGEROLLES, de la CSE ou de la CDE.
47
Parmi les principales menuiseries, on peut citer : SOA BOIS, AFRO CONSTRUCTION, LE
BOIS, LA BOISERIE, SENEGAL BOIS. Les principales entreprises spécialisées dans les
profilés d' aluminium sont : SODACOM, MISCHLER., SIBA et CDE qui font également de la
menuiserie. Ces dernières sont également présentes dans la verrerie, aux côtés de SOMAF.
Les principaux installateurs- distributeurs de matériel électrique sont : LES, CGE, NORELEC
et COSELEC, ABB. Certaines entreprises du bâtiment comme EERI et ERTB sont également
installateurs de matériel électrique. La SOSENAP produit des tubes annelés pour entourer les
câbles et les fils électriques sur les chantiers, tandis que MAD RELEC et MATELEC
produisent de l'appareillage électrique basse tension.
C
G
A
ES
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
48
LES CONCURRENTS DE DAKAR HORIWN PAR LA METHODE DE PORTER
SOCOCIM et CIMENTERIE
DU SAHEL pour le ciment
La CDE pour la construction
totale du centre commercial
La SENELEC pour la
fourniture en électricité
MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS
C
AG
ES
POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS
Cenh·e commercial de
Touba Khelcom, les Quatre
C, Centre commercial de
Petersen, l'Etat du Sénégal
avec le Centre commercial
de la SICAP et les
comme•·çants chinois
POUVOIR DE NEGOCIATlON DES CLIENTS
~
O
LI
IB
-B
Dakar Horizon et Touba
Sandaga filiales du Groupe
CCBM
U
EQ
E
Fig. 4 : Analyse des concunents de Dakar Horizon par la méthode de Porter
TH
Centre commercial El Malick,
centre commercial Elisabeth
Diouf, les petits magasins, les
vendem·s de cantines et de
tables, les vendeurs à la
sauvette, les marchés
municipaux
MENACE DE PRODUITS SUBSTITUTS
Le lobby mouride détenant plus
de 70% du commerce sénégalais,
l'Union Nationale des
Consommateurs et Industriels du
Sénégal (UNACOIS), l'Association
des Consommateurs du Sénégal
(ASCOSEN)
SOURCE DE L'ETUDIANT
49
SECTION 3 : ANALYSE INTERNE DE DAKAR HORIZON
L'analyse interne doit permettre de mettre en évidence les principales forces de l'entreprise, c'està-dire son savoir-faire, son métier, ses compétences etc. Mais aussi, ses faiblesses dans les
différents domaines (Marketing, Finance, Technologie et Ressources Humaines) afin d' améliorer
ou de consolider ses performances.
3.1 ANALYSE DES VARIABLES DU MIX DE DAKAR HORIWN
*Présentation du produit et des services offerts par le centre commercial Dakar Horizon
« Le produit est un bien ou un service offert sur le marché de façon à y être remarqué, acquis ou
consommé en vue de satisfaire un besoin ».8 C'est pour appuyer cette affirmation que le Centre
commercial Dakar Horizon offre 302 magasins, 132 places de parking, et des bureaux sur plus de
C
5000 nr. Il s' articule de la manière suivante :
A
ES
Le sous- sol, réserve aux clients (1 02 places de parkings sécurisées 24 h /24)
G
-B
Le demi sol, accueille 29 magasins de prêt a porter avec 30 places de parking sur une surface
de 400,33 m 2
2
O
LI
IB
Le rez de chaussée comporte 36 magasins de tissu sur une surface de 665,5 rn
Le lrr étage est composé de 79 boutiques de prêt a porter et cosmétique sur une surface de
682,46m2
TH
EQ
Le 2~mr étage est constitué de diverses activités de commerce au total de 79 BOUTIQUES sur
une surface de 682,46 m 2
E
U
Le 3èmr étage est constitué de diverses activités de commerce au total de 79 BOUTIQUES sur
une surface de 682,46 m 2
4ème
étage: 25 bureaux sur une surface de 449,96 m 2
s~Hir étage: 23 bureaux sur une surface de 399,54 ffi 2
6èmr
étage: 21 bureaux sur une surface de 367,07m2
7lmr
étage: 18 bureaux sur une surface de 335,19 ffi2
8
KOTLER et DUBOIS, Marlceting Management, Ed- Publi Union,
<Jm• édition
50
*Services offerts par le centre commercial Dakar horizon
•
Un emplacement idéal à l'entrée de Dakar .
Directement accessible depuis l'autoroute, l'Avenue Lamine GUEYE x Laperrine en allant vers
Sandaga, Dakar Horizon est idéalement situé.
•
Un confort inégalé pour les clients
Son parking souterrain sécurisé de 132 places, garantit au Centre commercial une accessibilité
parfaite à toute heure de la journée. Ses escalators et ascenseurs, la climatisation de tous ses
espaces communs font de Dakar Horizon, un espace où l'on se sent bien.
•
Une diversité de commerces
Plus de 300 boutiques modulables entre 3 et 150m2 , pouvant accueillir tous types de commerces et
de
semees:
prêt-à-porter,
ameublements,
informatiques,
pharmacies,
électroménagers,
C
•
A
ES
téléphonies, sports, restauration, banques, assurances, cybers café, agences de voyage etc.
Une architecture futuriste et conviviale
sur 7.
-B
•
G
Une surface totale de 5 000 m2 dont plus de 3 000 m2 de boutiques, sur 7 niveaux ouverts 7jours
Gardiennage avec télésurveillance 24h sur 24
IB
Une sécurité maximum au service de la clientèle et des commerçants: contrôle d'accès intégré à
O
LI
carte pour les boutiques, système de vidéo surveillance centralisé au PC. Toutes les précautions et
équipements nécessaires sont prévus pour la sécurité incendie.
Service de nettoyage permanent
TH
•
une hygiène et un enviroMement irréprochable.
E
Services exceptionnels pour les clients
U
•
EQ
Une règle d'or pour Dakar Horizon et tous les centres commerciaux aux normes internationales :
Kiosques d'information, centre de premiers soms, garderies pour les enfants, espaces verts,
esplanade extérieure ajoutent plus de confort et de bien être.
•
Equipements à la disposition des commerçants
Groupes électrogènes, quai de livraison, monte charge, affichage et sonorisation pour les
opérations de communication interne du centre conunercial Dakar Horizon.
51
3.1.1 Tarifs appliqués pour les clients voulant souscrire au centre commercial Dakar Horizon
Toutes les entreprises doivent déterminer un prix de vente pour leurs produits et les services. Le
prix est la seule variable du mix qui génère des revenus. Toutes les autres variables n'engendrent
que des dépenses pour l'entreprise. On saisit donc toute l'importance de la fixation des prix et de
leur variation.
•
TARIFS SOUS· SOL ET RDC
Les pas de porte = 1 000 000 F CFA
•
TARIFS
rr ETAGE
Pas de porte == 750 000 F CF A
•
TARJFS zème et re étage
Pas de porte = 500 000 F CFA
C
A
ES
Pour le sous- sol il est prévu d'y mettre du prêt-à-porter, les cosmétiques, la bijouterie ... , le RDC
pom les tissus, le 1er étage du prêt-à-porter aussi. En ce qui concerne le t~me et le 3ème étage, ce sont
les divers.
G
Du 4éme au geme ce sont des bureaux et appartements
-B
Pom le loyer, il dépend de la surface occupée par le client. Si la surface est supérieure à 15 rn2 , son
O
LI
CFA le m2 •
IB
prix s'élève à 8 000 F CFA le m2 • Si elle est inférieure à 15m2 , le prix du loyer sera de 10 000 F
NB : Pour les clients intéressés, il faut verser un acompte de 15% du prix des pas de porte et le
TH
reste est payable en 12 mensualités. De plus, toutes les taxes sont inclues dans le prix. Il s'agit de la
EQ
TOM (Taxe sur les Ordures Ménagères qui est de 3,6%), la TVA de 18%, la TLV (Taxe sur la
Location Verbale 5%) et les charges des parties communes (électricité, eau, gardiennage,
E
U
nettoyage).
3.1.2 La politique de distribution de Dakar Horizon
Distribuer des produits, c'est les amener au bon endroit en quantité suffisante, avec le choix requis,
au bon moment, et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation et, le cas
échéant à leur entretien. A Dakar Horizon, cette politique n'est pas du tout respectée. En effet, la
responsable commerciale ne fait aucun effort pour la distribution du produit, à part la présence de
prospectus pour les clients voulant des informations sur le centre commercial.
52
3.1.3 La force de vente
La force de vente d'une entreprise se compose de l'ensemble des personnes qui ont pour nùssion
principale de vendre ou de faire vendre les produits de l'entreprise au moyen de contacts directs
avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces produits. Toutes les
entreprises ont une force de vente qui peut, dans certains cas, se limiter à une seule personne, mais
qui peut aussi compter plusieurs centaines de vendeurs.
- Organisation de la force de vente de Dakar Horizon
Elle s' articule autour de 4 personnes: le chef des projets inunobiliers, la responsable commerciale
et les 2 commerciaux.
- Objectifs assignés aux commerciaux
vendre 302 boutiques et magasins dans un délai de 6 mois et avant le début des travaux
C
du centre commercial,
A
ES
rencontrer 10 à 20 prospects par jour et arriver à fa ire signer au moins 5 contrats de
souscription à Dakar Horizon,
G
se déplacer dans les grands marchés de la place (Sandaga, Tilène, Colobane, HLM et
-B
Castors) afin de détecter les clients potentiels intéressants et les convaincre de faire une
O
LI
IB
réservation au niveau du nouveau centre commercial.
3.1.4 Stratégie de communication du centre commercial Dakar Horizon
TH
Une stratégie de communication est l'ensemble des décisions majeures et interdépendantes sur les
EQ
objectifs à atteindre et les moyens principaux à mettre en œuvre pow- les réaliser. Une stratégie de
corrununication, c'est donc les réponses qu'on apporte aux questions suivantes :
U
E
Que peut- on atteindre? Quels objectifs et auprès de quelles cibles ?
•:• Comment pense-t-on y arriver ? Avec quels moyens publicitaires? Quelle stratégie de
création et de média ? Quel budget ?
3.].4.1 Les axes de communication
Le Centre Commercial Dakar Horizon c' est :
)>
une irmovation à Dakar en termes de confort : 302 boutiques et magasins climatisés et des
bureaux sur 5000 or, escalators et commodités de circulation, des parking sur 2 niveaux ;
)>
des tarifs de location défiant toute concurrence : tarifs allégés et incluant toutes les taxes
professionnelles (TV A, TOM, TM, TLV ou TPB) et les autres charges communes
(gardiennage, électricité, entretien etc.)
)>
une diversité en termes d'offres pow- les clients (Grand public)
)>
une bonne situation géographique facilitant l'accès et la circulation.
53
3.1.4.2 Le positionnement
o Chic et chouette votre Nouveau Centre Commercial, Dakar Horizon ! ! !
o Dakar Horizon, faites vos shoppings dans le confort ! ! !
o Dakar Horizon, faire le shopping reste W1 plaisir ! ! !
3.1.4.3 Principes de communication
La présente recommandation prévoit une campagne en 2 étapes. D'abord, une cérémonie de pose
de
1ère pierre
afin de dévoiler et d'officialiser le projet.
Pour cela, il faut inviter les autorités, les journalistes, les convier à un cocktail de presse, distribuer
des prospectus et accompagner également une couverture nationale de l'événement par la TV.
»
Supports à produire : articles de presse et dépliants
C
Il s'agit de faire une commWlication très ciblée, orientée spécialement aux potentiels locataires
A
ES
(c'est à dire aux commerçants, entreprises et particuliers) pour la location et la commercialisation
des espaces. Ceci peut être accompagné éventuellement, par des actions de marketing direct
G
(mailing personnalisé), annonces presse, communiqués télévisés et la radio FM.
-B
Une seconde action pourrait être élaborée, pour informer le grand public de l'ouverture du Centre
IB
Commercial pour appuyer les locataires et en favoriser la visite et la fréquentation. Il reste évident
O
LI
que, cette dernière action devra faire l'objet de rappels tout au long de l'année pour rester toujours
présent dans l'esprit des consommateurs et créer tm reflex naturel quand on pense au « shopping ».
EQ
-Les cibles
TH
3.1.4.4 Les cibles et objectifs
o Commerçants : pour la location des boutiques
E
o Grand public : pour la fréquentation et les achats.
U
o Entreprises : pour la location des bureaux
- Les objectifs
o Informer les différentes cibles de l'ouverture du Nouveau Centre Commercial
o Susciter la demande d' informations
o Appuyer la vente
o Faciliter la collecte des« pas de porte>>.
54
3.JA.5 Les actions publicitaires
* Les potentiels locataires
PRE- CAMPAGNE
).>
Mailing : il sera sous la forme d'un fichier à envoyer à une liste de prospects avec la
présentation détaillée du Centre Commercial et les informations relatives aux tarifs de
location;
).>
Production de supports de communication imprimables : dépliants, flyers etc.
~ Radio :diffusion pendant 1 mois (une semaine avant la pose de la
1ère
pierre et 3 semaines
après), d'tme bande annonce présentant l'offre et corrununiquant en même temps sur Je
contact du service commercial.
* Le Grand public
C
DES ACTIONS MEDIAS DES L'OUVERTURE
A
ES
).>
La presse quotidienne: (encartage dans Le Soleil, Walfadjri, le Populaire et Sud Quotidien)
et dans la presse spécialisée (Nouvel Horizons)
G
Distribution de F/yers au niveau des grands axes routiers à tous les automobilistes
).>
Affichage : utilisation du réseau de Wise 50 faces de 12 m2 pendant 1 mois (une semaine
avant la pose de la 1ère pierre).
Radio : bandes annonces sur Walf FM, Sud FM, RFM et Lamp FM, RSI (Radio Sénégal
Internationale).
EQ
).>
TH
JUSTIFICATIFS DES ACTIONS
O
LI
).>
IB
-B
).>
L'affichage : un média puissant, un outil à fort impact visuel, des contacts multiples et
E
).>
U
gratuits.
La presse : pour ses fortes aptitudes démonstratives et son fort taux de reprise en main. En
effet, elle permet de montrer le produit et de donner éventuellement ses caractéristiques.
).>
La radio : un média accessible, tout Je monde en dispose, les coüts de diffusions sont
accessibles et permettent une répétitivité des messages.
55
3.1.4. 6 Le budget estimatiffiXe pour la campagne de communication Dakar Horizon
LIDELLES
·:·
MONTANTS
Création (forfait pour toute la campagne)
500 000 F CFA
•!• Impressio.n numérique (55 affiches)
2 600 000 F CFA
·:·
2 780 000 F CFA
Location réseau 50 faces
TOTAL CREATION ET AFFICHAGE
·:·
·:·
·:·
5 880 000 F CFA
Sud FM (pour 24 diffusions)
240000 F CFA
WalfFM (pour 24 diffusions)
165 000 F CFA
RFM (pour 30 diffusions)
180 000 F CFA
240 000 F CFA
~· Lamp FM (24 diffusions)
825000 F CFA
C
TOTAL BUDGET RADIO
•:• Nouvel Horizon : 1 page entière de couverture
A
ES
Quantité : 02
1 000 000 F CFA
PU : 500 000 F CFA
1 100 000 F CFA
PU: 550 000 F CFA
-B
Quantité : 02
G
•:• Le Quotidien : 1 page entière à la der
1 300 000 F CFA
•:• Walf Quotidien : 1 page entière en quadri (intérieure)
IB
Quantité: 02
PU : 652 500 F CFA
O
LI
•:• Le Soleil: 1 page entière en quadri (intérieure)
Quantité : 02
PU: 675 000 F CFA
1 350 000 F CFA
TH
300 000 F CFA
•:• Frais techniques (photogravures pour films en quadri)
MONTANT NET
11755 000 F CFA
E
COMMISSION AGENCE 15 %
5 050 000 F CFA
U
MONTANT TOTAL HT
EQ
TOTAL BUDGET PRESSE
1763 250 F CFA
13 518 250 F CFA
3.2 ANALYSE DES RESSOURCES FINANCIERES DU GROUPE CCBM
Les bilans des exercices 2002 et 2003 du Groupe CCBM nous permettent de procéder à l'analyse
fmancière de la structure de cette entreprise à l'aide de quelques ratios. Il faut y ajouter aussi, qu'il
nous était difficile d'obtenir les chiffres nécessaires pour l'analyse financière vu leur
confidentialité et la réticence de la Direction générale
3.2.1 Les ratios de structure financière (voir annexes)
* Capacité de remboursement : Emprunts 1 CAFG = 9 (pour N) et 17 (pour N-1)
56
* Indépendance financière : Ressources propres 1 Endettement à terme = 0,024 (pour N) et 0,018
(pour N-1)
Ces deux ratios nous permettent de jauger la capacité de l' entreprise à faire face à ses dettes. Le
ratio de la capacité de remboursement correspond au calcul théorique du nombre d'années
d'autofinancement nécessaires pour rembourser totalement les emprunts contractés. Plus il est
faible et plus l'entreprise a la possibilité de s'endetter. Généralement, ce ratio doit êtreS 3 années
d'autofinancement. Dans le cas de CCBM, ce ratio est de 17 pour l' année 2002 et 9 pour 2003, ce
qui est excessif.
Le ratio d'indépendance financière nous permet de mesurer la dépendance financière extérieure.
Les normes bancaires recommandent
rapport > à 1. Dans le cas du Groupe CCBM, il est
\lll
inférieur à 1.
C
3.2.2 Les ratios de la rentabilité financière
AG
ES
L'analyse financière des comptes de gestion du Groupe CCBM potrr l'exercice 2002 et 2003 laisse
apparaître les conclusions suivantes :
-le résultat net est passé d'une perte de 123 723 247 F CFA en 2002 à un bénéfice de 43 664 245 F
-B
CFA en 2003. Ce chiffre est passé de 662 220 796 F CFA en 2002 à 349 372 042 F CFA en 2003
O
LI
IB
soit une baisse de 4 7% ;
- la mesure de la rentabilité de CCBM fondée sur les valeurs comptables grâce au ratio (résultat net
1 capitaux propres) laisse apparaître \lll taux de rentabilité de 33% pour l'année 2003.
TH
EQ
3.3 ANALYSE DES RESSOURCES HUMAINES DE DAKAR HORIZON
Le diagnostic des ressources humaines évalue si l'entreprise dispose des hommes, en nombre et en
E
U
compétences, pour répondre aux exigences des tâches clés et pour assurer le développement. Il
évalue aussi le degré d'implication du personnel dans le projet collectif, le climat social et les
comportements. Trois personnes gèrent la commercialisation des pas de porte de Dakar Horizon:
l> un chef de projets immobiliers : iicencié en sciences naturelles, il est le responsable du
projet Dakar Horizon et de la formation des commerciaux. Il est payé à 300 000 F CFA
par mois.
l> Une secrétaire commerciale (responsable commerciale): elle a un niveau Bac + 1 et est
chargée de la commercialisation des pas de porte et de la réalisation de contrats de
réservation. Elle gère aussi Je centre commercial Touba Sandaga.
57
);;>
Deux commerciaux : l' un est titulaire d' un DESS en marketing et stratégie et sa tâche
consiste à démarcher et prospecter les commerçants dans les différents marchés de la
place et leur établir des contrats de réservation. L'autre commerciale (niveau BAC) assure
le secrétariat et l'accueil des commerçants. Ils sont sous contrat renouvelable tous les 3
mois avec des salaires peu motivants (50 000 F CFA pour chaque commercial et sans
taux de commission fixe).
3.4 ANALYSE DE LA TECHNOLOGIE UTILISEE À DAKAR HORIWN
Grâce à l'expérience de son premier centre commercial (Touba Sandaga), le Groupe CCBM a
ajouté une nouveauté pour le nouveau centre commercial. En effet, en plus des ascenseurs, des
escalators sont prévus pour fuciliter le déplacement des clients dans le centre. En outre, l' entreprise
C
a mis à la disposition des commerçants, un site Internet pour leur permettre de vendre leurs
A
ES
produits en ligne (e- marketing) et un Cali Center pour nùeux suivre leurs commandes de
marchandises et les procédures de dédouanement. Il faut signaler auss4 la présence d'écrans
G
géants pour la publicité et l'animation du centre commercial.
-B
Cependant, toutes ces nouvelles technologies risquent de se détériorer étant donné que de tels
IB
centres commerciaux ne sont pas encore ancrés dans les mentalités sénégalaises où le taux
O
LI
d'alphabétisation est extrêmement faible. Ce qui fait des investissements supplémentaires dans les
entretiens et réparations de ce nouveau centre commercial.
TH
E
U
EQ
58
SECTION 4 : SYNTHESE DU DIAGNOSTIC EXTERNE ET INTERNE DU CENTRE
COMMERCIAL DAKAR HORIWN
4.1 TABLEAU DE SYNTHESE DU MACRO ENVIRONNEMENT
OPPORTUNITES
MENACES
ENVIRONNEMENT
JURIDIQUE ET FISCAL
- Cadre juridique et fiscal
rénové avec la promulgation
du nouveau code des
investissements.
- Réglementationformel/e
en matière da partenariat
public- privé pour la
réalisation d 'infrastructures
d'intérêt public
- Augmentation du taux de
l 'impôt sur les sociétés
- Non transparence dans
l 'attribution des marchés et
des appels d 'offres,
Changementpennanentde
gouvernements
- Un secteur privé moderne
de 1'économie sénégalaise
- Un dispositif d 'appui aux
investisseurs plus
opérationnel
- Bonne notation
économique du Sénégal par
les organisations
internationales
- Crise politique dans la
sous- région
- Dévaluation du FCFA
- FluCtuations économiques
(crise du dollar,
augmentation du baril de
pétrole etc.)
- Grande évolution dans les
NTIC et des centres de
commerce (escalators,
ascenseurs, systèmes de
sécurité informatisés etc.
- Non maîtrise de ces
nouvelles technologies, gros
investissements pour leurs
entretiens
C
ENVIRONNEMENTS
G
A
ES
ENVIRONNEMENT
ECONOMIQUE
TH
O
LI
IB
-B
ENVIRONNEMENT
TECHNOLOGIQUE
EQ
Ce tableau permet de faire une synthèse plus simple sur les opportl.Jnjtés et menaces portant sur
et
fiscal,
l' environnement
économique
et
E
juridique
U
l'environnement
l'environnement
teclmologique. Le tab1eau suivant aussi est une synthèse du microenvironnement de Dakar
Horizon. Ce qui permet de comparer les forces et faiblesses de tous les concurrents de ce nouveau
centre commercial.
59
4.2 TABLEAU DE SYNTHESE DU MICRO ENVIRONNEMENT
CONCURRENTS
FORCES
TOUBA KHELCOM
LES QUATREC
FAIBLESSES
C
- Bon emplacement en
- Prix des magasins et
plein cœur du marché
loyers très élevés
-Le centre ne
Sandaga
- Gestion du centre
communique pas du tout
commercial par une
et absence de services
agence immobilière
facilitateurs (Banques,
- Toutes les boutiques
assurances, cabinets
sont presque occupées
d'études etc.)
- 53% des boutiques ont
-Mauvais emplacement
été vendues
(Avenue Malick Sy x
- Gros budgets dégagés
Autoroute prolongés)
pour la campagne de
- Taxes très élevées
communication
- Gestion par une agence
immobilière
- Gros investissements de - Les 1ères boutiques
1'Etat (1 8 milliards de F sont de qualité
inadéquate
CFA)
-Loyers souples
- Tarifs bas de gamme
- Grand retard dans les
délais de construction
- Loyers et/axes élevés
- Très bon emplacement
(marché de Sandaga)
- Etroitesse et manque
centre commercial
d 'aération des magasins
- Inondation durant
moderne de Dakar
- Sécurisé, hygiénique
1'hivernage
avec divers services
(Banques, assurances,
cybers, appartements
etc.)
- Taux d 'occupation
(98%)
- Communication et pub
- Centre commercial de
- Tarifs extrêmement
1'Etat, longue expérience chers
dans le domaine des BTP -Absence de publicité
- Non assistance des
- Toutes les boutiques
commerçants
ont été vendues
- Bon emplacement et
sécurisé
- Tarifs abordables pour - Pas modernes et
traditionnels
tous les commerçants
- absence de confort, de
-Pionniers dans les
sécurité, d 'hygiène et de
centres commerciaux à
communication
étages
G
A
ES
E
U
EQ
TOUBA SANDAGA
TH
-rr
O
LI
IB
-B
PETERSEN
SICAP PLATEAU
ELMALICKET
ELISABETH DIOUF
60
4.3 LES FORCES ET FAIBLESSES DE DAKAR HORIZON
RESSOURCES
FORCES
FAffiLESSES
RESSOURCES
FINANCIERES
- Partenariat avec la Mairie
- Ratios de capacité de
de Dakar pour la construction remboursement et
du centre commercial
d 'indépendance financière
élevés du Groupe CCBM
-Acquisition d 'un
financement par le biais de
-Mauvaise gestion comptable
l 'APIX (Agence pour la
et non maîtrise des charges de
Promotion de 1'Investissement 1'entreprise
et des Grands Travaux) d 'un
montant de 6 milliards de F
CFA
C
A
ES
- 4 personnes pour la
commercialisation des pas de
porte
RESSOURCES HUMAINES
G
-B
- Non maîtrise de ces
nouvelles technologies
entraînant des investissements
supplémentaires dans les
entretiens et réparations
TH
RESSOURCES
TECHNIQUES
O
LI
IB
- Bonne expérience dans la
construction des centres
commerciaux modernes
(exemple de Touba Sandaga)
- Importance accordée aux
NTIC pour la gestion d'un
centre commercial (sites Web,
système informaJisé, calf
center, caméras sophistiquées
etc.)
- Mauvaise organisation des
fonctions managériales (pas
de Direction marketing ni de
Direction commerciale)
- Les commerciaux ne sont
pas motivés et ils manquent
d'ambitions
E
U
EQ
Ce dernier tableau met en œuvre les forces et les faiblesses de Dakar Horizon sur le plan des
ressources fmancières. des ressources humaines et des ressources techniques.
61
CHAPITRE 2: PROPOSITION D'UNE STRATEGIE MARKETING POUR LE CENTRE
COMMERCIAL DAKAR HORIZON
Le terme « stratégie >> peut parfois sonner creux aux oreilles de praticiens, surtout dans le contexte
africain, on a peut être dans les pays du nord, trop attendu des grilles d'analyse stratégique, et on
peut penser qu' il s' agit là d'une mode passagère.
Il y a pourtant un message à retenir, qui est simple et de bon sens : toute entreprise, même s'il
s'agit d'une PME africaine, doit bien définir sa vocation, son« métier», réfléchir à ce qui constitue
son avantage distinctif et se concentrer sur celui~ci. Elle doit aussi orienter son développement de
façon volontariste et non au simple gré des opportunités, en choisissant ses marchés, ses produits,
ses axes d'attaque en fonction d'une analyse interne d'une part (nous, nos produits, nos points
forts), et externe d'autre part (l'environnement) régulièrement renouvelée.
C
Elle y sera aidée par des « grilles d'analyse stratégique », simples outils au service d'une volonté
A
ES
de développement cohérent.
Ce dernier chapitre présente la stratégie marketing à adopter en vue du lancement du nouveau
G
centre commercial de Dakar Horizon Il composé de deux sections : la première section porte sur
-B
les objectifs visés et la deuxième section sur les choix des options stratégiques fondamentales.
O
LI
IB
SECTION 1 : LES OBJECTIFS VISES
La commercialisation des pas de porte dans le cadre du projet Dakar Horizon requiert une
TH
démarche axée sur les réseaux. Elle sera surtout basée sur la prospection de plusieurs cibles : les
EQ
commerçants qui sont dans les marchés tels que Sandaga, Tilène, HLM, Castors, Colobane, les
clients des centres commerciaux concurrents, les sénégalais de l'extérieur et les entreprises de la
U
place.
E
Tout d'abord, nous allons tirer profit de l'expérience et du portefeuille relationnel du Centre de
Gestion de Touba Sandaga, c'est-à-dire, organiser des réunions et des rencontres avec les
commerçants de ce centre commercial, pour leur faire part du nouveau projet.
Les objectifs visés pour la commercialisation du centre sont les suivants :
•:• amener 302 commerçants à signer un contrat de réservation dans le centre commercial de
Dakar Horizon, à raison de 150 clients pour chaque commercial dans un délai de 3 mois ;
•:• accompagner les clients à signer leurs contrats, les amener à s'acquitter des versements
dus et les fidéliser d'avoir opté pour le nouveau centre commercial Dakar Horizon ;
•:• faire de Dakar Horizon J'un des centres commerciaux le plus moderne et le plus fréquenté
de Dakar.
62
Dans ce cas, nous allons opter d'être plus présents des commerçants évoluant dans le domaine des
prêts-à-porter, des cosmétiques, de la bureautique, de l'électroménager, la vente de joaillerie etc.
Nous allons aussi mettre l'accent sur les caractéristiques et avantages qu'offrent le centre
commercial Dakar (302 boutiques climatisées sur 5 000 rn2, 132 places gardées et sécurisées sur 2
niveaux, un centre pour les opérations de change, des services comme la restauration, les agences
de voyage, les salles de jeux , commodité de déplacement des clients : escalators, ascenseurs etc. ),
présenter le site Web du projet en offrant aux potentiels clients des prospectus et des cartes de
visite, identifier le choix des clients sur les plans du projet selon le types de magasins optés,
encadrer et recommander les clients auprès du centre de gestion de Touba Sandaga pour faciliter
les réservations, inscrire tous les clients prospectés, rencontrés ou intéressés par le projet, dans une
base de données, afm d'identifier leurs besoins et attentes d'un nouveau centre commercial, pour
C
leur offrir les meilleurs services.
A
ES
SECTION 2 : CHOIX DES OPTIONS STRATEGIQUES FONDAMENTALES
Pour que la commercialisation du centre commercial Dakar Horizon soit efficace, nous allons nous
G
orienter sur deux options stratégiques fondamentales : la première sera une politique de
-B
concentration et la deuxième portera sur une source de volume axée sur la cannibalisation des
IB
produits.
O
LI
2.1 LA POLITIQUE DE CONCENTRATION
Le choix de l' entreprise est d 'adopter une stratégie concentrée ciblant deux segments particuliers
TH
du marché : commerçant des différents marchés de la place et qui sont dans la commercialisation
EQ
des produits tels que l'habillement, les cosmétiques, la joaillerie etc. L'autre segment porte sur les
entreprises évoluant dans les secteurs tels que les banques, les assurances, le transit, les cabinets de
E
U
communication etc.
2.2 LA SOURCE DE VOLUME AXEE SUR LA CANNIBALISATJON DES PRODUITS
Le choix des cibles est étroitement lié à une autre stratégie fondamentale, qui est celle de la source
de volume axée sur la cannibalisation volontaire. En effet, il ne faut pas perdre de vue que l'autre
objectif de Dakar Horizon est de contrer une concurrence agressive de certains centres
commerciaux, par rapport à celui du centre commercial T ouba Sandaga, qui est le premier centre
commercial moderne de Dakar et une des fùiales du Groupe CCBM. Ces concurrents se regroupent
dans de petits centres commerciaux moyens qui ont des taux d 'occupation non négligeables.
Nous pouvons citer par exemple, la Galerie commerciale Touba Khelcom, le centre conunercial
Petersen, El Malick et surtout les asiatiques qui commencent à occuper une grande partie du
commerce sénégalais.
63
Ainsi, pour faire face à cette concurrence, le Groupe CCBM a jugé nécessaire de lancer un autre
centre commercial présentant les mêmes offres que Je centre commercial Touba Sandaga ; mais
cette fois avec l'appui de la Mairie de Dakar. Ce qui permet de rentabiliser l'entreprise et de
fidéliser la clientèle.
Le tableau suivant permet d'avoir une idée précise sur tout ce qui a été réalisé dans le domaine
marketing en vue de la préparation du lancement du nouveau centre commercial. Cela représente le
plan d'action de Dakar Horizon élaboré par le responsable marketing.
2.3 PLAN D'ACTIONS DU NOUVEAU CENTRE COMMERCIAL DAKAR HORIWN
ACTIONS
DATES
BUDGETS
MOYENS
RESPONSABLES
Recrutement de 2 commerciaux
A partir du
1 juU/et
2004
50000FCFA
pour chaque
commercial
20 000 F CFA
pour les frais
de
déplacement et
le téléphone
Chef des projets
immobiliers et la
responsable
commerciale
C
pour la commercialisation des pas
délai de 9 mois
A
ES
de porte de Dakar Horizon dans un
Responsable
commerciale
Réalisation de contrats de
Responsable
commercial et les
commerciaux
G
Formation des commerciaux sur les Du 8juillet néant
au 23
produits de Dakar Horizon
juillet 2004
2005
pour présenter le centre commercial
E
commerçants des marchés de Dakar
Octobre au
31 janvier
U
Rencontre avec les différents
Commerciaux
EQ
Dakar Horizon
TH
Sandaga et le centre commercial
Durr
octobre au
31
décembre
2005
O
LI
le centre commercial Touba
IB
Réalisation d'études de marché sur
-B
réservation pour les futurs clients
Depuis
juin 2004
Prospectus,
sites Web,
téléphone et
fax
Ordinateurs,
100 000 F
CFA/mois pour imprimantes,
téléphone,
les
consommables Internet et fax
informatiques
Néant
Outils
infonnatiques,
logiciel sphinx
JO 000 FCFA/ Téléphone, fax,
Internet et
mois pour
chaque
prospectus
commercial
Commerciaux
20000FCFA
pour les
badges
d'exposants
Chefs des projets
immobiliers elles
commerciaux
et prospection vers les sénégalais de
l'extérieur
Participation à la FIDAK 2005
pour les nouveaux clients
24
novembre
au 08
décembre
2004
Pavillon du
groupe CCBM
SOURCE DEL 'ETUDIANT
64
Ce plan d'actions a été réalisé par le responsable marketing de Dakar Horizon. Il permet de voir les
actions à mener dans les mois suivants le lancement du centre commercial, la date d'exécution, les
budgets et moyens à accorder pour chaque action ainsi que leurs responsables.
PLAN D'ACTIONS DU NOUVEAU CENTRE COMMERCIAL DAKAR HORIZON
(SUITE)
DATES
ACTIONS
Réalisatwn du plan de
communication pour la
campagne de lancement
Juin 2004
au 31
janvier
2005
BUDGETS
13 518 250
FCFA
C
du nouveau centre
Horizon
Envoi de cartes de vœux et
Panneaux
publicitaires de 12
m1 sur le site du
projet, réalisation
de JO 000
prospectus (format
A3 et A4), Pubs
radios FM, TV
nationale et presse
écrite
Imprimeries
(Société Africaine
d 'Imprimerie} et
cabinets de
communication
(WISE et
OPTIMA)
RESPONSABLE
DE L'ACTION
Chef de projets
immobiliers et
commerciaux
Direction générale
TH
O
LI
de Dakar Horizon
IB
aux fournisseurs et clients
Non connu
De
novembre à
février
2005
-B
des cadeaux d'entreprises
G
A
ES
commercial Dakar
MOYENS
E
U
EQ
65
C
G
A
ES
TH
O
LI
IB
-B
TROISIEME PARTIE : CONCLUSION GENERALE
ET RECOMMANDATIONS
E
U
EQ
3.1 CONCLUSION GENERALE
Nous pouvons retenir pour terminer, que le marketing est l'une des disciplines la plus jeune des
sciences de gestion. C'est un ensemble d'actions
qu~
dans une économie de marché, ont pour
objectif de prévoir ou de constater, et le cas échéant de stimuler, susciter ou renouveler les désirs
_des consonunateurs pour une catégorie de produits et de réaliser l'adaptation continue de l'appareil
productif et de l'appareil commercial d'une entreprise aux désirs ainsi déterminés. Dans la
démarche d'élaboration d'une stratégie marketing, 4 grandes phases doivent être repérées:
l'analyse, la stratégie, l'action et le contrôle. La stratégie marketing est assurément un vaste
domaine qui doit susciter une attention particulière de la part des responsables des entreprises.
En outre, l'environnement influence l'activité de l'entreprise. Celle- ci doit composer avec les
contraintes que l'environnement lui impose et saisir les opportunités. Les menaces émanent du
C
marché (intensité concurrentielle, dynamique du marché etc.), de l'industrie (maturité,
A
ES
concentration, contrainte de coût...) de
l'économie générale (conjoncture, lois aides
gouvernementales etc.). Par contre, l'entreprise peut parfois transformer Wle menace en
G
opportunité. Les effets de son activité sont appelés externalités, elles peuvent être favorables ou
-B
néfastes. Les incertitudes proviennent de l'instabilité et de la perpétuelle évolution de
O
LI
s'adapter pour rester performante.
IB
l'environnement. Sources de complexité pour l'entreprise, celle- ci doit donc anticiper, prévoir et
Pour réussir dans les pays africains et contribuer réellement à leur développement, le marketing a
TH
tout particulièrement besoin d'être transposé et adopté aux spécificités de leurs cultures et de leur
EQ
environnement économjque. Cependant, l'application des théories et principes de marketing
s'heurtent à de nombreux obstacles:
U
-De principe d 'abord: la théorie selon laquelle certains stades de développement sont à respecter,
E
le marketing n'intervenant qu'au stade final ; les coûts élevés de l'activité marketing ; enfin, la
doctrine socialo- marxiste qui s'oppose à l'économie de marché inséparable du marketing.
- Mais aussi pratiques: « l'esprit production» et « l'optique import » souvent rencontrés en
Afrique,
la
structure
des
circuits
de
distribution,
l'absence
d'économie
monétaire,
l'analphabétisme, enfin, l'insuffisance des infrastructures.
Le marketing est cependant une condition du développement: non seulement «passive», en
favorisant la démocratie économique et en permettant aux consommateurs de choisir.
66
Mais aussi «active», en permettant une distn1>ution plus efficace, en élargissant les marchés et
l'économie monétaire, en stimulant les besoins des consommateurs, en suscitant l'innovation et
l'esprit d 'entreprise, en contribuant à améliorer la capacité managériale dans les entreprises, enfin,
en amenant un rehaussement du niveau de la morale des affaires.
Mais fàut- il adapter le marketing à l'Afrique, ou créer un marketing spécifiquement africain ?
L'étude de la société africaine peut nous éclairer. La théorie générale de comportement du
consommateur se veut universelle. Cependant, les modes de consommation sont liés aux types de
sociétés dans lesquels ils s'insèrent, et les sociétés africaines présentent bien des particularités :
leur caractère encore en majorité rural et communautaire, l'importance du contact humain. une
perception du temps différente, etc. La situation socio- économique en Afrique est bien différente
de celle des pays du Nord, même à l'aube de leur industrialisation, ce qui renforce l'idée qu' il
C
faudrait sans doute imaginer pour l' Afrique de nouveaux modèles de marketing. En attendant, il
A
ES
convient d' y adapter les méthodes et techniques existantes, notamment en matière de connaissance
des marchés et de stratégies de produit, de prix ou de communication.
G
EVALUATION
PLAN
D'ACTION
ET
STRATEGIES
IB
RECOMMANDEES
DU
-B
3.2
O
LI
Il faut noter que les objectifs visés n'ont pas du tout été atteints. Pour le
MARKETING
ze·- objectif: amener 302
commerçants à souscrire dans le nouveau centre commercial, sur un total de 302 magasins, 33
TH
seulement ont pu trouver des acquérerns. Ce qui fait un pourcentage de 11% des ventes.
;tme objectif: accompagner les clients à signer leurs contrats, les amener à s'acquitter des
EQ
Pour le
versements dus et les fidéliser, sur 285 personnes prospectées, 150 seulement étaient intéressées
U
par le projet et 135 avaient réservé des magasins sans pour autant signer un contrat de souscription.
E
Concernant le i"'eobjectif: faire de Dakar Horizon, 1'un des centres commerciaux le plus moderne
et
le plus fréquenté de Dakar ; jusqu 'à présent, les travaux n'ont pas démarré.
Cependant, toutes les études de sols ont été faites et l'entreprise qui s' occupe de la construction du
centre commercial en l'occurrence la CDE (Consortium d 'Entreprises) a reçu une avance et les
appels d'offres pour la boiserie, la métallurgie, l'électricité, les ascenseurs et escalators ont déjà
démarré.
Cet échec dan:s la conunercialisation peut être expliqué par le fait qu ' il n'existe pas de Direction
Marketing encore moins de Direction Commerciale à CCBM Holding et à Dakar Horizon.
67
En effet, le chef de projets et la secrétaire commerciale assment la commercialisation des pas de
porte suppléés dans leurs actions par les commerciaux peu motivés et sans grande expérience dans
la gestion immobilière. Ce qui est une mauvaise image de marque pour un grand groupe comme
CCBM.
L'importance reconnue aux activités marketing, et par voie de conséquence la position
hiérarchique occupée par les services qui en sont chargés, varie selon les secteurs d'activités et les
entreprises. Dans certains secteurs, le marketing est considéré comme une fonction primordiale de
l'entreprise et occupe dans l'organigramme une position prééminente. Les structures internes
adoptées dans les départements marketing des entreprises sont multiples. Nous pouvons cependant
en proposer 4 types pour Dakar Horizon et surtout pour CCBM Holding:
)>
une organisation fonctionnelle: c'est la structure la plus ancienne et encore la plus
C
répandue. Le Directeur Marketing s'entoure de spécialistes : directeur de la promotion des
ES
ventes, de la publicité, des ventes, des études de marché, etc. C'est une organisation simple
AG
sur le plan administratiL mais qui rencontre ses limites en cas de développement des
produits ou des marchés.
Organisation géographique : régionale, nationale ou internationale
IB
Organisation par chefs de produits : à côté de services fonctionnels (recherche,
LI
»-
-B
»-
O
fabrication, logistique ... ) Nous trouvons plusieurs chefs de groupes qm supervisent
responsabilité pour chaque produit.
EQ
»-
TH
chacune une équipe de chefs de produits. Ce système pennet une centralisation de la
Organisation par chefs de marchés : structure similaire à celle par produits, mais les chefs
E
U
de produits sont remplacés par des chefs de marché (catégories de clientèles distinctes
selon leurs habitudes d'achat). Chaque chef de marché est supervisé par un Directeur de
clientèle faisant appel aux différents services fonctionnels.
)>
Organisation par couples produits/ marchés (structure matricielle) : concerne les
entreprises qui commercialisent de multiples produits destinés à de multiples marchés.
Il serait nécessaire de réorganiser l'organisation de l'équipe commerciale de Dakar Horizon par le
recrutement d'un Directeur Marketing et commercial. Son rôle consistera à élaborer et mettre en
œuvre la stratégie marketing et commerciale, à former et motiver les commerciaux et à assurer la
veille concurrentielle. Il sera appuyé dans sa direction par un Chef de produit qui aura pour
tâches : de faire des plans de commande, d'élaborer el de piloter les opérations promotionnelles, de
développer des outils d'aide à la vente et de réaliser des études de marché.
68
Quant aux Commerciaux (4 à recruter de niveau Bac+ 2 et Bac+ 3 en gestion commerciale), ils
doivent être bien motivés par un salaire de 150 000 FCFAI mois, en plus d'un taux de commission
fixé par la Direction générale de CCBM Holding. IJ leur faudra aussi, des moyens de déplacement
et de téléphone suffisants, pour une prospection plus simple des clients. Leurs tâches consisteront à
assurer la vente des pas de porte de Dakar Horizon, établir des prospects clients et remonter les
informations stratégiques à la Direction Marketing et Commerciale.
En ce qui concerne les stratégies que nous pourrions retenir pour le nouveau centre commercial
Dakar Horizon pour qu'il soit plus rentable, elles sont dans l'ordre de trois (3) :
3.2.1- Une stratégie de spécialisation
L'entreprise ne peut pas attaquer l'ensemble du marché. Elle doit spécialiser ses activités dans
certains segments en choisissant un type de produit ou de marché. Une telle stratégie lui donne un
C
avantage concurrentiel que nous pouvons évaluer en termes de coût et de position.
ES
Les marchés sont nombreux, dispersés et hétérogènes. Pom Dakar Horizon, il serait préférable
totalité du marché.
AG
d'adapter son offre de produits à des sous- marchés déjà édifiés plutôt que d'attaquer de front la
-B
Pour cela, les responsables de Dakar Horizon devraient segmenter leur marché : le découper en
IB
sous- marchés distincts à l'aide de nombreux critères fondés sur les caractéristiques de la clientèle
LI
ou sur ses réactions par rapport à l'offre. Cela permettra au centre commercial d'évaluer l'attrait de
TH
O
chacun des segments et de choisir ensuite, ses cibles.
Ils défmiront ensuite le positionnement, auquel ils adopteront un marketing mix et duquel
Le groupe CCBM étant le
1er
EQ
découlera sa stratégie de couverture du marché.
à construire un centre commercial respectant les normes
U
internationales et avec sa grande expérience dans la gestion des centres commerciaux, il serait
E
préférable qu'il adopte une stratégie de spécialisation sélective. En effet, cette dernière permet de
limiter les risques liés au marché ou au produit, car elle consiste à vendre certains produits sur
certains marchés en fonction des opportunités.
3.2.2- Une str.ltégie de diversification
Elle s'impose dans la mesure où, le marché des centres commerciaux est saturé
avec une
concurrence de plus en plus agressive. Il serait préférable d'exploiter d'autres régions qui ont
grandement besoins de centres commerciaux. Nous pouvons prendre l'exemple des régions de
Thiès, Diourbel, Louga et Saint- Louis.
69
3.2.3- Une stratégie de l'internationalisation
Aujourd'hui, les entreprises ont intérêt à s'ouvrir sur les marchés internationaux. Les moyens de
communication réduisent les temps et les distances, les marchés et les produits se mondialisent, la
concurrence devient internationale. Sortir du marché intérieur et s'ouvrir à l' international est
désormais une question de survie à long terme pour de nombreuses entreprises.
Le groupe CCBM pourrait expérimenter cette stratégie en orientant son savoir- faire vers les pays
de la sous région (Cap- Vert, Gambie, Guinée, Mali et la Mauritanie) par le biais de partenariats ou
coopération avec les gouvernements respectifs de ces pays.
ES
C
AG
IB
-B
E
U
EQ
TH
O
LI
70
(
BIBLIOGRAPHIE
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août 2000, p. 551
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DIA Amadou Lamine, Gestion stratégique de 1'entreprise, F ASEG, janvier 2003, p. 113
IIJ EDIGHOFFER Jean René, Précis de gestion d'entreprise, NATHAN, août 1996, p. 159
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JOUBERT A. PL Dubois, Le Marketing: fondements et pratiques, Ed. ECONOMIA
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KOTLER et DUBOIS, Marketing Management, Ed. PUBLI UNION (9ème édition)
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LENDREVIE, LEVY et LINDON, Mercator: théorie et pratique du marketing, DALLOZ
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OUATTARA Abdoulaye, Marketing en Afrique : Concepts et Applications, ETUDIS
CONSEILS et STAR EDITIONS, 2003, p. 261
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WESTPHALEN Marie Hélène, Communicator : Guide pratique de La communication
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d'entreprise, DUNOD (3ème édition), 1999
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2. COURS ET MEMOIRES DU CESAG SUR LE MARKETING ET LA STRATEGIE
Cours de planification stratégique, DESS marketing et stratégie (2003- 2004)
~
HASSAN Souley, Analyse de la stratégie marketing d 'une entreprise de service: cas du
TH
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NDIAYE Ibrahima, Réflexion sur une stratégie marketing pour la Banque de 1'Habitat du
Sénégal (BHS), CESAG, décembre 2003, p. 105
E
U
~
EQ
service mobile de la SON/TEL, CESAG, 2000, p. 120
3. SITES INTERNET SPECIALISES DU MARKETING
Q
ABC du marketing: www.tardivon.com
Q Cours complet de marketing: www.marketing.thus.ch
Q
Cours de marketing : www.lea. up. univ-aix.fr/ www. club-ihec. com
Q L'étude de marché : www.cyberbusiness.auere.com
Q Marketing en Afrique: www.bibliotheque.refer.org
Q Stratégies et politiques marketing : www. univ-pau.fr
71
(
>
ANNEXES
ANNEXE 1 : Aperçu du nouveau centre commercial Dakar Horizon
ANNEXE 2: Fiche de prospection des clients
ANNEXE 3: Echantillon mailings pour les clients étrangers
ANNEXE 4: Contrat de réservation
ANNEXE 5: Modèle de questionnaire sw le Centre commercial de Dakar Horizon
ANNEXE 6: Bilan comptable et financier du Groupe CCBM Holding
AG
ES
C
O
LI
IB
-B
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TH
E
U
72
ANNEXE 1 : APERCU DU NOUVEAU CENTRE COMMERCIAL DAKAR HORIZON
ES
C
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IB
-B
E
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TH
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LI
ANNEXE 2 FICHE DE PROSPECTION (clients rencontrés ou reçus au téléphone)
No
Activités
Prénom et nom
Téléphone Adnsses
Comment
avez-vous Local
découvert l 'existence
désiré Résultat
Plannification(RV)
(niveau
1
1
1
1
du
centre
Dakar surface)
1
C
Horizon
1
AG
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1
2
3
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-B
4
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1
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5
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8
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9
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11
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12
13
---
14
15
-
-
---
---
ANNEXE 3 : ECHANTILLON MAILINGS POUR LES CLIENTS ETRANGERS
Dakar, le 16 septembre 2004
)f.
Monsieur Malllûur FAYE
LECCO (Italie)
Réf Dossier suivi par MR AMADOU KA
GSM: 65619 68
Objet: lancement d'un nouveau centre commercial Dakar Horizon
ES
C
Monsieur le Président,
AG
Nous vous félicitons pour tout ce que vous faites pour vos compatriotes dans le cadre de votre
Association, et vous recommandons d'être notre interlocuteur auprès des commerçants
-B
sénégalais vivant à l' étranger et qui désirent développer des activités au Sénégal.
IB
En effet, le Groupe CCBM, propriétaire du Centre Commercial Touba Sandaga dans le but de
nouveau centre commercial Dakar Horizon
TH
O
LI
faciliter l'insertion des émigrés dans les affaires au Sénégal, a entrepris la construction d'un
Ce Centre Commercial offre 302 magasins et boutiques propices, pour la commercialisation
EQ
de produits tels que les prêts-à-porter, les tissus, les cosmétiques, la joaillerie, l'électronique
etc. Il dispose aussi de 132 places de parkings, des bureaux et appartements sur plus de 5 000
E
U
Vou·s y trouverez des services facilitateurs comme les bureaux de change, les banques, les
agences d' assurances, de transit, la restauration, et même des agences médicales.
Pour toutes informations, veuillez contacter les numéros indiqués ci- dessus ou visiter notre
site Web: www.dakarhorizon.com
Vous en souhaitant bonne réception, nous vous prions de bien vouloir r ecevoir, Monsieur,
l'assurance de notre très haute considération.
Bahacar CISSE
le ( h{'f des projets
i mmllhili~r.,.
habnrar.rtss<' a cc hm. sn
RUE LAMJNE GUEYE X LAPERINNE TEL 889 89 10 FAX 889 89 11
Site Web : www.dakarhorizon.com
ANNEXE 4 : CONTRAT DE RESERVATION
CONTRAT DE RESERVATION
Entre d'une part,
La société Dakar Horizon -SA représentée par son Directeur, Général Monsieur
Serigne Mboup, ci-après dénommée le réservant
Et d'autre part,
Monsieur Ameth Ndiegane 573 69 23
Ci -après dénommé le bénéficiaire ;
JI a été convenu et arrêté ce qui suit :
C
A
ES
Article 1er : EXPOSE DES FAITS
G
Dakar-Horizon SA va entreprendre la construction d'un centre commercial sur le
TF374/ DG sis à l'avenue Lamine Gueye x Laperrine à Dakar.
IB
-B
Article 2 : RESERVATION
Art1cle 3 : JOUISSANCE
TH
O
LI
Par les présentes, Monsieur le bénéficiaire s'engage à réserver îes magasins
N°25 sous-sol et N°4 1er étage d'une superficie de 10,45m2 / 20,58 et dépendant de
l'immeuble dont il s'agit dans l'exposé ci-dessus.
E
U
EQ
A ce titre, il aura la jouissance du local à l'achèvement des travaux après s'être libéré
de la totalité des ses engagements financiers.
D'ores et déjà les parties conviennent d'un loyer fixé à 269 140 HT.
Un contrat de location en bonne et due forme sera établi entre les parties. Les droits
d'enreg~rement son-t à la charge du bénéficiaire.
Article 4: ENGAGEMENT FINANCIER
La mise en jouissance, si elle se réalise, aura lieu, moyennant le versement au
réservant d'une somme de 25 885 000 HT.
Article 5: ACOMPTE
Sur ce montant, le bénéficiaire a effectué, à titre de dépôt et garantie la somme de
3 882 750 francs CFA égale à 15% du prix de la cession du fonds de commerce.
Article 6 : SOLDE
Le reste devra être soldé dès le début des travaux.
Le réservant offre au bénéficiaire la faculté de s'exécuter par remise de chèques
ou de traites, à son ordre, étalés sur 12 mois à compter de septembre 2004.
Article 7: FIN DES TRAVAUX
La fin des travaux est prévue le 31 Décembre 2005. Cette date est susceptible d'être
modifiée sans que la responsabilité du réservant puisse être invoquée par le
bénéficiai re.
Article 8 : DESISTEMENT
La faculté de désister est ouverte au bénéficiaire dans l'un des deux cas suivants:
•
•
il a trouvé un repreneur à qui incombe le restant de l'engagement financier ;
sur correspondance adressée au Directeur Général de Dakar-Horizon. il
l'informe de sa volonté de désistement. Le remboursement interviendra après
que Dakar Horizon ait trouvé un nouvel acquéreur.
Article 9 ~ UTIGES
C
AG
ES
En cas de litiges dans l'exécution des présentes, les parties privilégient un règlement
à l'amiable.
A défaut de règlement à l'amiable, les conflits seront traités par le Tribunal Régional
de Dakar.
Le Bénéficiaire
O
LI
IB
-B
Fait à Dakar (en 3 exemplaires) le 17 août 2004
ACOMPTE
RESTANT
3 882 750
1 833 520
22 002 250
EQ
E
U
MOIS
JUIN 04
JUILLET04
AOUT04
SEPT04
OCT04
NOV04
DEC04
JANV05
FEV05
MAR SOS
AVRILOS
MAlOS
JUINOS
Serigne Mboup
TH
ECHEANCIER
le Réservant
ANNEXE 5 QUESTIONNAIRE SUR LES POTENTIELS CLIENTS DE DKR HORIZON
Mesdames, messieurs
Nous réalisons une enquête dans le but de voir, les diffé rents problèmes que vous rencontrez dans
vot.re site et et vous offrir ainsi. nos meilleurs sen•ices.
merci de répondre aux questions suivantes.
1. Quels types d~activités exercez- vous ?
a Prêt à porter
a Cosmétiques
a Tissus
a Autres (précisez) _ __ __ _ _
2. Depuis combien de temps êtes- vous sur votre site ?
a 3 à 6 mois
a 6 à 9 mois a 9 à 12 mois a plus d 'lan
3. Comment trouvez- vo11s votre site où votts exercez votre activité actuellement ?
a Excellent a Très bien a Bien a Mauvais
C
4. Quels sont les différents problèmes que volts rencontrez dans votre site ?
a sécurité
a Hygiène a Emplacement a loyers et taxes élevés a Communication
A
ES
G
5. Seüm vous, qu'est ce qu'il fallt améliorer, pour que vos locaux soient opérationnels ?
a Agrandir les boutiques et magasins a Renforcer la sécurité a Réparer les locaux
a Diminuer les loyers et taxes a Autres (précisez) _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
IB
-B
6. Connaissez- vous le Centre Commercial Touba Sandaga ?
aoUJ
a NON
O
LI
7. Si oui, qu·e pensez- vous de ce centre comntercial ?
a Excellent
a Très bon a Bon a Moyen
a Mauvais
a NSP
TH
8. A vez- vous déjà entendu parler du Nouvea11 Centre Commercial Dakar Horizon ?
aouJ
aNON
EQ
9. Si o11i, par quels nwyens ?
a Presse a Radio a TV aAjfiches
a Autres (à préciser) _ _ __ _ _ __
U
E
JO. Etes- vous aujourd'hui prêts à quitter le lieu où vous exercez votre activité, pour ce
nouveau site?
a OUI
a NON a NSP
Si oui, (reportez vous à la QJJ)
Sinon pourquoi?_
11. Quels sont les niveaux qui vous intéressent dans ce nouveau Centre Commercial ?
a Sous- sol a RDC a r' étage a 2 ème étage
12. Quelles sont les suifaces qui vous intéressent dans ce Nouveau Centre Commercial?
a3à5m 1 a5àl0m 1 a J0àl5m 2 aPtusde l5m 1
FICHE SIGNALETIQUE
Prénom et nom ... ... ...... ... ... ... ......... Adressse ......... ...... ... .................. ... ..... .
aF
Profession ...... ... ...... ... ... ... ... Tel... ... .. .............. Sexe aM
- 8-
B ILAN SYSTEME NORMAL
PAGE 1/4
BILAN
1
J
j
Dénomination sociale de l'entreprise : ~-C_O_M_~TOIR COMMERCIA~~ARA _MBOUP -._ _:.__.._..._ _ ---- - - -·--·--
C.C.B.M.H.
-..............
- ··----- - ---- -- - -----·-···--- -- -···- - Sigle usuel :
Adresse :
128, Avenue Pdt. Lamine GUEYE -DAKAR
...-.--~---- --
_
........
.
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--~-~-~~-~69_3_~~···---··--~·· Exercice clos le : ......J..:U.!.P.?.~_O..J.~···· Durée (en mois) : ............•....!..2.................
N• d'identification fiscale:
l Ref.
ACTIF
Exercice N
Amort. 1 Prov.
Brut
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Ex. N- 1
Net
Net
ACTIF IMMOBILISE (1)
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Charges immobilisées
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Frais d'établissement
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obligations
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Immobilisations incorporelles
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0
Frais de recherche et de développement
AF
5 605 896 ......................
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0
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0
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Brevets, licences, logiciels
~
Fonds commercial
AH
Autres immobilisations incorporelles
Al
Immobilisations corporelles
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Terrains
AK
Bâtiments
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.
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41 568 129
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0
41 568 129 .
35 793 006
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2957592761
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..... ....,._...,.-· .. _..2986
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2 100 000
0
2 1 00 000 ......................................
2 1 00 000
..................................................................................................................
899 524 537
703 005 134
196 519 403
406 302 532
Installations et agencements
AM
Matériel
ANI
Matériel de transport
AP
Avances et acomptes versés sur
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152 901 951
6 868 630
146 033 321
112 257 008
0
0
0
0
20 770 000
20 020 000
immobilisations
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Immobilisations financières
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Titres de participation
20 770 000
0
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Autres Immobilisations financières
30 382 341
0
30382341
37964341
4 228 792 607
828 220 756
3 400 571 851
605 993 211
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BILAN SYSTEME NORMAL
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BILAN
-
)énomfnalion sociale de l'entreprise : COMPTOIR COMMERCIAL BARA MBOUP
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128, Avenue Pdt. Lamine :GUEYE -DAKAR ·
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BA
Actif circulant H.A.O.
AG
ES
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ACTIF CIRCULANT
0
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Marchandises
BD
Matières premières et autres
approvisionnements
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En-cours
BF
Produits fabriqués
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Créances et emplois ass imilés
BH
Fournisseurs, avances yersées
BI
CNents
BJ
Autres créances
-
·- "-'·· ......... .
IB
-B
Stocks .
3 605 993 211
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1 322 367 593
0 1 322 367 593
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TRESORERIE ACTIF
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Titres de plac ement
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0
BR
valeurs à encaisser
19 905 845
0
19905845
97 458 766
BS
Banques, chèques postaux, caisse
167444
0
167 444
3116 232
BT
BU
:~i t9J'Afi,.i
i(RÊ~'HR:È]~t~}.::ÀlG:if:f~Hùf-~.: :-- ;};[
:.-:...
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Ecarts de conversi on ~Actif (IV)
!,
l
1
Î
...-......... .........., ....../'....-......... . .....
88
3 400 571 851
20 073 289
0 . . . . . . . . . . . . . . . ,., •• •• ••• • • •• •••••
0
• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • • ••••• ••••• •• •• •
20 073 289
•• • • . . ••• •• . . •• •• •• • • •••••• • •• • • • . . . . •
100 574 998
• .. ..... . .... ... ........... '
•••• • • •••
0
..................................... - ...........................................................
-.............................0 .................._.... .._ ....
-.-
0
.. .
(Perte probable de chanb e)
4 795 703 134
G ETAfl
1
- 10-
BILAN SYSTEME NORMAL
PAGE 3/4
BILAN
ï
1
Dénomination sociale de l'entreprise :
COMPTOIR COMMERCIAL BARA MBOUP -
. .
_ ·_··- - -- - -- - -- - - - -- - -- - ·· Sigle usuel : . C.C.B.M.H.
Adresse
128, Avenue Pdt. Lamine GUEYE -DAKAR
N"d'identification fiscale :
Ref.
,··.
.. . ..
00538692G3
31/12/2003
Durée ( en mois ) : ., ,. $ -- ccc12 r•
PASSIF
.... . -··
Exercice
1
(N - 1) ~
r-o~
CAPITAUX PROPRES ET RESSOURCES
·cA
Capital
AG
ES
C
ASSIMILEES
.
...
Action_naires capital non·appelé
cc
Primes
et Réserves
..
CD
Primes d'apport, d'émission, de fusion
CE
Ecarts de réévaluation
CF
Réserves indisponibles
CG
Réserves libres
CH
Report à nouveau
Cl
Résultat net de l'exercice
CK
Autres capitaux propres
CL
Subventions d'investissement
CM
Provisions réglementées et fonds assimilés
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-11 637 455
112 085 792
43 664 245
.:-1.23 .723_24.7
+ou-
,..-'
(bénéfice + ou perte - )
:..P,' .. ,
...... ~~~- · ··
1
-~-· ..
.
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~~
........
. .
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E
U
EQ
TH
O
• .A· ,~, .... . ,\.1.4 .
·100 000 000
LI
1
100 000 000
IB
-B
CB
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~~OTAU'CAP-ITAUX·P..ROP-RES· (: I :) ~~~~ ,,.
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CP ,;,ï>
......, ,. ......:··-·· ..·~- .{ ''J'"J~:-7~>i1~"'"' 't<:>i· ·'·' ,.,....... 't'! ··<~'"!~~~
~ " ~~~ ...~:
[
..
Exercice
N ._,_ ù~
(avant répartition)
-- .
[
Exercice clos le :
.
.
0
0
.
0
0
132026790
88 362 545
456 015 294
0
0
2 389 425 642
2 097 794 472
0
0
0
2 553 809 76G
2 389 425 642
2 685 836 55G
2 477 788 187
. . . ~ . .. ... ,
DETTES FINANCIERES ET RESSOURCES
[
ASSIMILEES ( 1 )
· DA
1
Emprunts
DB
Dettes de crédit-bail et contrats assimilés
oc
Dettes financières diverses
DO
Provisions financières pour risques et charges
L
DE
(1) dont H.A.O.:
1
. .. ' .
.: . \\ ... .
., OF ii-~ÎôÎ/&';ôËJ.iÉs=· f:TN'ÀNëiEkiis' .. \i·;:~~sf'~;,\.~~~~~~x~:1W1·î:Jlr~;,;.;~1·';t·\:}r
1~.
"•'·· ·~·~''f'(· '-'•!
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1
1 1
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l
DG
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·'·
• '
.
"
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f
1
. . . . . . · ·-··
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.
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• •
•
• '
•
•
1
••
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T.O'fAC::BESSO U~ES'STABl:ES . ··~.+;11 ) ' ~.~,:;t;':l~,.,...., . . ru : 1tJ"~~~~) ~
., .....~:'!-':f:·l-,,t.:.~ ..:.:::.:.:::;.~·q·r): ,·. t ...~î-t~f\'\~:"(.·.:-",r; ..~::.... l:•,..~· -:~ ~·/i~#.: !'·.:~~~f,'i~~ih.-~~. ' '··~ ~ .. l~ ·t
- li-
BILAN SYSTEME NORMAL
PAGE 4/4 .
BILAN
Oénominatio(l sociale de l'entreprise :
COMPTOIR COMMERCIAL BARA MBOUP Sigle usuel :
Adresse
128, Avenue Pdt. Lamine GUEYE -DAKAR
Wd'identfficalion fiscale: 00538692G3
1
Durée (en mois)
12
PASSIF
Exercice
Exercice
(avant répartition)
N
Ref.
Exercice clos le:
3111212003
C.C.B.M.H.
----------------------------
PASSIF CIRCULANT
1
AG
ES
C
Report total ressources stables
DG
(N
- 1)
2 685 836 556
2 477 788 187
Dettes circulanles et ressources assimilées H.A.O.
0
0
Dl
Clients, Avances reÇues
0
0
DJ
Fournisseurs d'exploitation
474 775 948
47 180 090
DK
Dettes fiscales
6 356 338
5 580 457
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
OH
.,-'
DL
Dettes sociales
DM
Autres dettes
ON
Risques provision-nés
2 555 646
1 638 325
1 733 886 107
1 667 513 506
0
0
2 217 574 039
1 721 912 378
.:r;~~.~:~~-~~r;Y.jJ:i~·:t~'-::.<f1;,!-:::$:r;F{,,.:P,~.~ ~~ ..:--!_ ·:"'.:.! j-;~~!i1~'$~~~ ~.t"'Ï~~~'ft..~~~\~ ·~·~ li~ ~~':!': ~~~.~
.
E
OP ?TOTAE<:P.ASSIE:CIRCUEANT!( llrf •. '):~~~tl:~~!~~~0~i:\1.i:?-~.~~-~~:t::lfN:;
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.
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TRESORERIE PASSIF
1
DQ
Banques, crédits d'escompte
0
0
DR
Banques, crédit de trésorerie
0
0
os
Banques, découverts
511 198 721
596 002 569
511 198 721
596 002 569
0
0
5 414 G09 316
4 795 703134
DT
ou
~~~:T:oift..t::TFiês~&RÊRiÈ'·t RAs·s'IF.t::tv2~'W:~>.t;;,s~~~~h~~$1:r(:$l~~t:f;
;:•kl:':;p:.*~'-'~.
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E.carts de conversion :Passif (V)
(Gain probable de change)
1
.. oz
1
~
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''GENERAL
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... .~ .. .....:.•;,{~·.··
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o
0
)
uT lA Il
f
- 12-
1
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_ M_Pr_E_o_E_R
_E_s_u_L_T_A_r_s_Y_s_T_E_M_E_
NORMAL
__jl_
COMPTE DE RESULTAT
Dénomination sociale de l'entreprise :
!
COMPTOIR COMMERCIAL BARA MBOUP -
------------------------~~~~~----------------
Sigle usuel :
Adresse :
128, Avenue Pdt.Lamine GUEYE -DAKAR
00538692G3
N"d'idenlilication fiscale:
Ref.
Exercice clos le:
31/12/2003
CHARGES (1re partie)
c.c.s.M.H.
------------------Durée (en mois):
12
Exercice
Exercice
N
(N - 1)
AG
ES
C
ACTIVITE D'EXPLOITATION
RA
Achats de marchandises
RB
- Variation de stocks
(-ou +)
-4 493 906
0
970 640 821
366 439 747
0
0
0
0
91 367 886
37 784 008
0
0
34 150 490
- - -- ---1
(Marge brute sur marchandises voir., TB )
IB
-B
RC
Achats de Matières pr_emières et fournitures liées
RD
- Variation de stocks
(-ou +)
LI
(Marge brute sur matières voir TG)
1
~
Autres achats
RH
- Variation de stocks
RI
Transports
RJ
Services extérieurs
RK
Impôts et taxes
RL
Autres charges
(-ou +)
17 903 822
223499118
216803741
14 776 353
9 560 321
21 809 564
3 469 954
193 872 524
108 423 382
227 306 190
2oo 177 070
1 772 929 040
1 020 562 045
E
RE
U
EQ
TH
O
1
( Valeur ajoutée voir TN)
_J
1
~
RP
Charges de personnel(1)
(1) dont personnel extérieur
RQ
RS
34 555 857
1
0
(Excédent brut d'exploitation voir TQ )
Dotations aux amortissements et aux provisions
1\
'
(Résultat d'exploitation voir TX)
GETA FI
- 13-
COMPTE DE RESULTAT
1
1
'
Dénomination sociale de l'entreprise : COMPTOIR COMMERCIAL BARA MBOUP Sigle usuel :
Adresse :
..
c.c.e.M.H.
------------------------
128, Avenu e Pdt. Lamine GUEYE -DAKAR
N"d'idenlification fiscale:
00538692G3
Exercice clos le:
31f12/2003
Durée(en mois):
12
Exercice
Exe rcice
N
(N - 1)
• ,r
PRODUITS (1re partie}
Ref.
- . ·-
,.
ACTIVITE D'EXPLOITATION
· -·
TA Ventes de marchandises
MARGE BRUTE SUR MARCHANDISES
TB
1.
..
-901 460 511 1
AG
ES
C
64 686 404
426 160 195
0
0
46 983
0
0
0
0
0
284 638 655
236 060 601
59 720 448
TC Ve~tes de produits fabriqué s
TD Travau x, s ervices vendus
( + ou - )
TE Production stockée ou ( destockage )
TF
Production immobilisée
IB
-B
·-
TG
MARGE BRUTE SUR MATIERES
TH
Produits accessoires
Tl
CHIFFRE D'AFFAIRES (1) (TA+TC+TD+TH)
1
0
469831
TJ (1) dont à rexportalion
1
1
U
EQ
TH
O
LI
1
349 372 042
0
TK Subventions d'exploitation
1
662 220 796
'
2 526 257
0
987 832 235
2 413 546
E
TL A utres produits
VALEUR AJOUTEE
TN
1
TQ
EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION
!
1
-1 2 019 7921
12 672749
-205 892 3161
-95 750 633
1
1 TS
1
,
COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL
PAGE 2/4
Reprises de provisions
TI Transferts de charges
TW
TX
r o' 'f"t"((>
·· cc··c~a··
•'t!''(<?.':t"'t'~.-:··~~t.fu~-~{~i~~~a.
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s..~f~"-·'
- J;l • •
.._ ... ; .. .. ·
.
..
......... t, .....,.; ..... t .. !\.\,..•
RESULTAT D' EXPLOITATION
4 386 489
635 090
525 690 439
363 357 971
1 869 807 462
1 028 627 403
1
1
96 878 4221
8 065 358
Bénénce(+); Perte( - )
...
GElA 1-1
- 14-
COMPTE DE RESULTAT SYSTEME
NORMAL
'
1
COMPTE DE RESULTAT
Dénomination sociale de l'entreprise :
COMPTOIR COMMERCIAL BARA MBOUP ~
--------------------~--~~~~~------~-------Sigle usuel :
Adresse
128, Avenue Pdt. Lamine GUEYE - DAKAR
N"d'idenliricalion risca!e:
00538692G3
Exercice clos le:
31/12/2003
CHARGES (2ème partie)
Ref.
RW
Report total des charges d'exploitation
c.c.B.M.H.
-------------------------Durée (en mois} :
12
Exercice
Exercice
N
(N- 1)
AG
ES
C
1 772 929 040
1 020 562 045
78 203 479
0
45 865
128 534 032
0
17 154
78 249 344
128 551 186
ACTIVITE FINANCIERE
SA
Frais financiers
sc
Pertes de change
SD
Dotations aux amortissements et aux provisions
!
IB
-B
:'
1
SF • ,Tota·l
des
charge~'
tï'rî~~cièrès.. ....:. _!~\:~;;;J;·.~~:l~i#l~i.~~ifl~~~Si~~ii~~·~·
.
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'
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...
. ..... '!. :., ... , ,.. •.!j--....-i~'\"·
·.·~-J -., 'C
. ~:- .... • .• .
-
1
U
EQ
TH
O
LI
(Résultat (inancier voir UG)
SH .l-ofa 1 .dè~· ·chargë·;(d~§\3"c
tiyi~~~·~féù~:~r(ès~~~1}!~)~::~~~tt:
,( ~;1.
~ .~
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• • •
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•••
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.
.
.....
• •
•
•
\ :
.... ..
•
.. ,
..
...
;
, .....
. . ...
....
. .. , .
') t, o.. -
1 851178 384
1 149 113 231
Résuflat des activités ordinaires voir Ut)
HORS ACTIVITES ORDINAIRES {H.A.O. )
valeurs comptables des cessions d'immobilisations
52 101 186
SL
Charges H.A.O.
0
10 000
895 303 388
SM
Dotations H.A.O.
0
0
52 111186
895 303 388
0
2 000 000
0
1 000 000
1
:iüt~~··'
P..articlpktiü~~·
~fimilôis~;;._~;~;,~~:t.
~~;fr,}~~;!t~~1it!t~~~r..;~~~
~-··
~
· ·. ·:-.:· : ~
.-~ :~:·· '"'to;··.-. ... ~·\•.\"_..~ .........."':~'; ....~~:~r....··..·t.·,:.~~:·W,.:., .-.-:."~-::
2 000 000
1 000 000
vTOTAC GENERAii·: oËs~·d-u\RGES·~.\~:~·L!~;~\":~~~~~'i~~i·:
ST .1\··'··
),, .. , ;. t··· .-:: ~ ·.. ·:·...\~(':·.::J'~,,.~·-rJ;!~.r..~!",:~·t · ~- ... ~ ·•\.. ·,,~ !~l;f~.;.-1'if.il&,.~~f t~'!'!",;~•~
·..t,:J~ ... ·.' .. y:.tioo.-...""'..:••.);'
1 905 289 570
2 045 416 619
so
'
,•·~·
.1 ': ·
•
,' o~ ,
E •,
,..JO,~ #.~··;-tr.
~
"'!';" "••;•!'Ot •
\4"1'"•~-Â~"~ .g·~ c;;l:A_~~ -.r ""•~'"'-'1 ~~~;oo~.,f:;·:•.,.•:S,f
ilot~! ·~.e.:s :,c.h~ ~.9~~~r.r:.{\;.~ iff\~:~jj.;.rrj.';ft;.~~~f~·t~~~#~~~;\ ~~::~~~
E
SK
,
( Résullat H.A. O. voir UP)
SQ
Participation des travailleurs
SR
Impôts sur le résultat
ss
. •:
...
. •
· \ : . : ·-:..
...
, ...
l
. ... .
( RésufléJI ne/ voir UZ)
GETA 1'1
- l 5-
1
COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL
PAGE 4/4
COMPTE DE RESULTAT
;... '• . - i; .
1
1
' Dénomination sociale de l'entreprise : COMPTOIR COMMERCIAL BARA MBOUP Sigle usuel : C.C.B.M.H.
)--------------------------------. 128, Avenue Pdt. Lamine GUEYE -DAKAR
Adresse
J
N"d'identification fiscale : 00538692G3
tl
Ref.
-
Exercice clos le :
31112/2003
Ourée(en mois):
- --12-- -
Exercice
Exercice
N
(N - 1)
PRODUITS (2éme partie)
Report total d es produits d'exploitation
TW
1 869 807 462
1 028 627 403
18 813 600
0
220
580 388
0
0
0
.
0
18813820
580 388
1
ACTIVITE FINANCIERE
1 uouc
Gains de change
AG
ES
C
UA Revenus financiers
Reprises de provisions
UE Transferts de charges
1
·Tat~I ·è1ë';tp'r6dùits ·fin~ r1êie·
~~~~i>~~%~~~~\Vqi~#.~~~~
"··
t(,.r·:·r
.....,. .•..
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•
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IB
-B
UF
\ =7"'! ..~ {
~-•""'~
'
UG
RESULTAT FINANCIER (+ou
-~
,,.'~ .!-. ~-
\..._"..t
1
-127 970 798
-59 435 5241
LI
..
14"""~..
1:
...
RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES
Ul
(+ou-)
...
1
l
(\)dont lmpOt correspondant
l-
0
3? 442 898.J_
-
1 8 88 621 282
1 029 207 791
-119 905 440
1
.
1
E
UJ
1
<>
U
EQ
TH
O
Totat
.d"ë.~ pro·d~h·s~d~s~~
~~èl1vf~é~~~ fdrr~i~~1;.f:~\~~.;~~~~~J~l:~~E
UH. ·•..
-: . ·- - .,_,· ·• .·t..J- ..; • 4.,.:,"' :-·
,-,.' · ~_ .. \ .,.,~-.. :!-''1"· . ..... , \,·:; ~ f·~ ' - . ... -:•\ ~-~!t_ ..... -~
.., -"" ·~ ..- .. ,_-.
~
HORS ACTIVITES ORDINAIRES HAO
UK Produits des cessions d'immobilisations
~
58 733 172
376 023
UL Produits H.A.O.
1 599 361
892 109 558
UM Reprises H .A.O.
0
0
UN Transferts de charges
0
0
60 332 533
892 485 581
1 948 953 815
1 921 693 372
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1
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RESULTAT H.A.O.
(+ou -) 1
8 221 3471
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-2 817 807
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Ill
RESULTAT NET
Bénéfice +
'
(,__ .
43 664
24~1.
-123 723 247
Perte (j
t:TA 1'1
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'/
- 16-
r1
TAFIRE SYSTEME NORMAL
PAGE 1/4
1
.TABLEAU FINANCIER
1
/ Dénomination sociale de l'entreprise :
DES RESSOURCES ET EMPLOIS (TAFIRE)
COMPTOIR COMMERCIAL BARA MBOUP Sig le usuel :
C.C.B.M.H.
Adresse : 128, Avenue Pdt. Lamine GUEYE -DAKAR
W d'identification fiscale :
00538692G3 Exercice clos le :
31/12/2003
-------------
Durée (en mois):
12
-----------
PARTIE : DETERMINATION DES SOLDES FINANCIERS DE L'EXERCICE N
• CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT GLOBALE (C.A.F.G.)
1ère
CAFG = EBE
Charge décaissables restantes }
+
Produits encaissables restants }
à l'exclusion des cessions
d'actif immobilisé
E.B.E.
-205 892 316
(TI) Transferts de charges
d'exploitation
(UA) Revenus financiers
525 690 439
18 813 600
(TQ)
(SA) Frais financiers
78 203 479
(SL) Charges H.A.O.
AG
ES
C
(SC) Pertes d e change
(UE) Transferts de charges
financières
'
1
(UC) Gains de ch ange
(UL) Produits H.A.O
0
2 000 000
IB
-B
(SQ) Participation
(SR) Impôts sur le résultat
ilS 865
10 000
0
220
1 599 361
0
(UN) Transferts de charges
80 259 344
: Total (11) - Total ( 1)
• AUTOFINANCEMENT ( A.F.)
AF
AF
=
U
EQ
TH
O
CAFG
H.A.O.
LI
Total (1)
:
259 951 960 XA
Tota! (Il)
340 211 304
(N - 1) :
135442710
(N-1):
135442710
= CAFG- Distribution de dividendes dans l'exercice (1)
0 =
259 951 960
259 951 960 xs':
Var. B.F.E.
= Var. Stocks
t.<:J
+ Var. Créances
Variation des stocks : N - (N - 1)
E
• VARIATION DU BES OIN DE FINANCEMENT D'EXPLOITATION ( B.F.E.)
(:tJ
+ Var. Dettes circulantes
Emplois:
augmentation(+)
l:tJ
Ressources :
dim inution(-)
(SC) Marchandises
0
ou
0
(BD) Matières premières
0
ou
0
(BE) En-cours
0
ou
0
(BF) Produits fabriq ués
0
ou
0
0
ou
0
(A}
Variation globale nette des stocks
(1) Dividende s mis en paiement au cours de l'exercice y compris les acomptes sur dividendes
(2) A r exctuslon des ôléments H.A.O.
GETA FI
(
GLOSSAIRE
BHS: Banque de l 'Habitat du Sénégal
B TO B : Business To Business (terme du marketing industriel)
BTP: Bâtiments et Travaux Publics
CAFG: Capacité d'Autofinancement Globale
CCBM : Comptoir Commercial Bara Mboup
CCBME : Comptoir Commercial Bara Mboup Electronique
CCTS : Centre Commercial Touba Sandaga
C
CDE: Consortium d'Entreprises
AG
ES
GIE : Groupement d'lnJérêt Economique
OHADA : Organisation pour 1'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique
RDC : Rez de chaussée
-B
SA : Société Anonyme
SICAP : Société Immobilière du Cap Vert
O
LI
IB
SNHLM: Société Nationale d'Habitation à Loyer Modéré
SOSENAP :Société Sénégalaise de nattes en plastique
Menaces)
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
E
U
TOM : Taxe sur les Ordures Ménagères
EQ
TLV: Taxe sur la Location Verbale
TH
SWOT: Strenghts, Wealcnesses, Opportunities, Treats (Forces, Faiblesses, Opportunités et
73
TABLE DES MATIERES
DEDICACES
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
RECAPITULATIFS DES TABLEAUX ET SCHEMAS
INnODUCTION ................................................................................... P 01
Intérêt de l'étude......... ..... ....... .. ................................................................................... P 03
Objet de l'étude ... .... ........ .. ... .. ... ... ....... .... ... ........ .. ..... ....... ... ....... ... ..... ...... P 03
AG
ES
C
Problématique .......................................................................................... P 03
Méthodologie ........... .. ..... ... .. .... ... .. .... .. .... ....... ............... ... ..... .... ........... .. .. P 04
Plan de l'étude.. ...... ....... ... ..... ........ .... .... .... .......... ..... ... ........ ... .... ... ........... P 05
1~re PARTIE: CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L'ETUDE................. P 06
-B
CHAPITRE 1 : ASPECTS THEORIQUES ET CONCEPTUELS ...........•.......•.... P 06
SECTION 1 : DEFINITION DES CONCEPTS CLES ....••.••.••....•••.......•.•....•...-P 06
O
LI
IB
1.1 Définition du marketing ..... . .......... .. ... ........ .... ... .. .. ..... ..... ...... .. ................P 06
1.2 Concepts et applications du marketing ......... ... .................................... ........ P 08
TH
1.3 Notion de la stratégie marketing ... .... ...... ..... ... ... ... ... ...... .. . ... ...... .. ...... .... ... P 09
SECTION 2 : LA DEMARCHE D'ELABORATION D'UNE STRATEGIE
EQ
MARK.ETING ................................................................................... ......P 13
E
U
2.1 Formulation de la stratégie ...... ................................................................. P 13
2.2 La mise en œuvre de la stratégie ................................................................ P 13
2.3 Le diagnostic global de la firme ................................................................ P 14
2.4 Analyse de l'environnement de l'entreprise .... ........ .. .... ....... ... ........ .... .. ........ P 14
2.4.1 L'analyse externe de l' entreprise ............................................................ P 15
2. 4.1.1 Le macroenvironnement
2. 4.1.2 Le microenvironnement
2.4.2 L'analyse interne de l'entreprise ... .......................................................... P 16
2. 4. 2.1 Les ressources financières
2. 4. 2. 2 Les ressources techniques
2.4.2.3 Les ressources humaines
2.4.3 La :fixation des objectifs .......... .......... ...... ....... .. ................ ... ....... .. .... .. ... P 17
74
2.4.3.1 Les différents types d 'objectifs d 'une stratégie marketing
2.4.4 Les choix stratégiques fondamentaux ..... ................. ...... ....... ..... . ... .. ...... . .... .. P 19
2. 4. 4.1 Le choix des cibles
2. 4. 4. 2 Le choix des sources de volume
2.4.5 Le plan marketing et le contrôle des résultats ........ . ... ............ ..... .. .......... .........P 21
2.4.5.1 Planification des activités marketing
2. 4. 5. 2 Les variables du marketing mix
2.4.5.3 Evaluation du plan d'action marketing
CHAPITRE 2: PRESENTATION DU GROUPE CCBM .................................... P 26
SECTION 1 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU GROUPE CCBM ..... P26
1.1 Les différentes filiales du Groupe CCBM .............. . ................................... ..... P 26
C
1.2 Organisation et fonctionnement du Groupe CCBM .............................................P 30
AG
ES
2ème PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L'ETUDE RELATIVE A LA PROPOSITION
D'UNE STRATEGIE MARKETING POUR DAKAR HORIZON ......................... P 31
CHAPITRE 1 : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT ET DU MARCHE DES CENTRES
-B
COMMERCIAUX A DA.KAR........................... ........ .................................... P 31
O
LI
IB
SECTION 1: ANALYSE DU MACROENVIRONNEM.E NT ................................. P 31
1.1 L'environnement juridique et fiscal. . ......................................................... ....P 32
1.2 L'environnement économique ................................ . ............ .. ...... .... ........... P 34
TH
1.3 L'environnement technologique . .. ..... . .......... ...... ...... ..... ...... .. .. .................... P 35
EQ
SECTION 2 : ANALYSE DU MICROENVIRONNEMENT................................. P 36
2.1 Etude de marché sur les clients potentiels de Dakar Horizon .... ...... ..... ........ .. .. .. ... .P 36
E
U
2.2 Analyse de la concw-rence et des prix pratiqués par les concurrents de Dakar Horizon.. P 40
2.2.1 Le centre commercial Touba Sandaga
2.2.2 Le centre commercial Touba Khelcom
2. 2. 3 Le centre commercial Sicap Plateau
2. 2. 4 Le centre commercial les 4 C
2.2.5 Le centre commercial de Petersen
2.2. 6 Le centre commercial El Malick et Elisabeth Diouf
2.3 Les circuits de distribution.................. .. ... . .......... ... .......... .. ...................... P 44
2.4 Les fournisseurs .... ...... ...... .. .................... ............................ ............ ...... P 45
2. 4. 1 Les acteurs du BTP
2.4.2 Les promoteurs du secteur Public
2.4.3 Les constructeurs privés et les promoteurs particuliers
75
2. 4. 4 Les matériaux de construction
SECTION 3 : ANALYSE INTERNE DE DAKAR HORIZON ......•............•....•....P 50
3.1 Analyse des variables du mix de Dakar Horizon .......................... . ...................P 50
3.2 Analyse des ressources financières du Groupe CCBM.......................................P 56
3.2.1 Les ratios de structures financières
3.2.2 Les ratios de la rentabilité financière
3.3 Analyse des ressources humaines de Dakar Horizon ............ ... ......................... P 57
3.4 Analyse technologique de Dakar Horizon.. . ...... .. ......... . ................................. P 58
SECTION 4: SYNTBESE DU DIAGNOSTIC EXTERNE ET INTERNE DU CENTRE
COMMERCIAL DAKAR HORIWN .......................................................... P 59
4.1 Tableau de synthèse du rnacroenvironnement.. ....... ....................................... P 59
C
4.2 Tableau de synthèse du microenvironnement. ................................................ P 60
ES
4.3 Les furces et faiblesses de Dakar Horizon ......... ............ ........... ................. .... P 61
AG
CHAPITRE 2 : PROPOSITION D'UNE STRATEGIE MARKETING POUR LE CENTRE
COMMERCML DAKAR HORIZON ........................ .. .................................P 62
-B
SECTION 1: LES OBJECTIFS VISES ......................................................... P 62
L
IB
SECTION 2: CHOIX DES OPTIONS STRATEGIQUES FONDAMENTALES ...•.. P 63
2.1 La politique de concentration.... ... .. .......... .... .... ...... ...... .. ....... ......... .......... P 63
IO
2.2 La source de volume axée sur la cannibalisation des produits ......... ..................... P 63
TH
2.3 Plan d'actions du nouveau centre commercial Dakar Horizon.... ...... ......... . .......
P 64
EQ
3t"'ePARTIE: CONCLUSION GENERALE ET RECOMMANDATIONS ............ P 66
3.1 Conclusion générale ................................................................................P 66
U
3.2 Evaluation du Plan d'action et stratégies marketing recommandées .. .................. .. .. P67
E
3.2.1 Une stratégie de spécialisation
3.2.2 Une stratégie de diversification
3. 2.3 Une stratégie de l'internationalisation
BffiUOGRAPHJE .................................... ........... ~ .................................. P 71
ANNEXES ............................................................... ............ .................. P 72
GLOSSA~ .•.•......•..•.......•..•..•...••...•..........•...•...................•.......... .•...... P
73
TABLE DES MATIERES ......................................................................... P 74
76