Thème - Ummto

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE Mouloud MAMMERI, TIZI-OUZOU
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES ECONOMIQUES
Mémoire
En vue de l'obtention du diplôme
De Magistère en Sciences Economiques
Option : Management des Entreprises
Thème
Les déterminants de la stratégie d’intégration
verticale dans une entreprise publique algérienne :
Cas de l’entreprise nationale de l’industrie de
l’électroménager « ENIEM »
Encadré par : AISSAT née LEGHIMA Amina
Présenté par : ZERROUK Lounis
Jury composé de :
Président : GUENDOUZI Brahim, Professeur, UMMTO
Rapporteur : AISSAT née LEGHIMA Amina, Maitre de conférences classe « A », UMMTO
Examinateur : BOUKRIF Moussa, Maitre de conférences classe « A », U/Bejaia
Examinateur : ABIDI Mohamed, Maitre de conférences classe « B », UMMTO
Date de soutenance : 17/02/2014
Remerciements
Bien que la philosophie de ce travail ait été l’origine d’une personne, sa concrétisation et son
enrichissement n’auraient pas été effectifs sans une équipe pédagogique, que j’ai toujours
considérée comme passionnée et mobilisée, composée d’actrices et d’acteurs pour qui la
recherche scientifique reste un moment de découverte et de transformation.
Cette équipe pédagogique, qui m’a soutenu, a été conduite par mon encadreur, en
l’occurrence Madame AISSAT Amina qui a été longuement patiente, compréhensive et
soucieuse de ses étudiants, et pour qui je manifeste tous mes sincères et vifs remerciements.
Les membres du jury sont également remerciés pour m’avoir fait l’honneur de lire et
d’évaluer mon travail.
Les responsables des départements techniques, commercial, ressources humaines, finances de
l’ENIEM. Qu’ils soient remerciés pour tous les efforts qu’ils ont dus consentir pour nous
éclairer sur la réalité de leur entreprise.
Mes remerciements sont destinés également à mes enseignants graduation et post-graduation.
A mes amis de la promotion post-graduation BOUALACHE Karim, HALATA Yasmine,
FERNANE Djamila, ONDOM Sara, GUEDACHE Khaled, OSMANI Arezki, HEDJOU
Aziz et Nadir. A mes collègues SADDOUD Ahmed et BATACHE Abderrahmane qui
n’arrêtent pas de me donner des conseils.
Enfin, un grand merci va à ZERIOUL Younes et HAMMI Lounes qui ont contribué a la
construction de cette œuvre.
.
A la mémoire de mes grands-parents :
LAOUARI Houcine et ZERROUKI MHamed
……………………………………………………..
A MA FAMILLE
DÉDICACES
-
À mes très chers parents
-
À tous mes frères et sœurs
-
À tous mes amis (es)
-
À tous ceux qui me connaissent.
Sommaire
Sommaire
Introduction Générale............................................................................................................ 2
PREMIERE PARTIE : LE CADRE THEORIQUE RELATIF A LA STRATEGIE
D’INTEGRATION VERTICALE
Introduction de la partie I ...................................................................................................... 8
PREMIER CHAPITRE : LES VOIES ET LES MODES DE DEVELOPPEMENT DE
L’ENTREPRISE
Introduction de chapitre I .................................................................................................... 10
Première Section : Les stratégies et les modalités de croissance des entreprises ................... 11
Deuxième Section : Stratégie d’intégration verticale ............................................................ 32
Conclusion du chapitre I ....................................................................................................... 48
DEUXIEME CHAPITRE : LES DETERMINANTS THEORIQUES DE STRATEGIE
D’INTEGRATION VERTICALE
Introduction de chapitre II ................................................................................................... 51
Première Section : Les différents déterminants de l’intégration ............................................ 52
Deuxième section : L’apport des théories de la firme a la stratégie d’intégration verticale .... 57
Conclusion du chapitre II ...................................................................................................... 76
Conclusion de la partie I ....................................................................................................... 75
DEUXIEME PARTIE : INTEGRATION VERTICALE UNE ORIENTATION STRATEGIQUE
POUR LES ENTREPRISES PUBLIQUES ALGERIENNES : LES DETERMINANTS A
PARTIR DE CAS DE L’ENIEM
Introduction de la partie II ................................................................................................... 78
TROISIEME CHAPITRE : L’EVOLUTION DU SYSTEME PRODUCTIF EN ALGERIE
Introduction de chapitre III .................................................................................................. 80
Première Section : L’intégration comme orientation à la politique d’industrialisation ........... 82
Deuxième Section : Dés 1979 : La remise en cause de la logique d’intégration ...................... 92
Conclusion du chapitre III ................................................................................................... 109
QUATRIEME CHAPITRE : LA DECISION DU CHOIX DE L’ORIENTATION
STRATEGIQUE DE L’ENIEM VERS L’INTEGRATION VERTICALE DES ACTIVITES
AMONT
Introduction de chapitre IV ................................................................................................ 111
Première Section : Présentation générale de l’ENIEM et son environnement ...................... 112
Deuxième Section : L’unité Froid et ses stratégies .............................................................. 133
Troisième Section : La décision de l’intégration verticale au niveau de l’entreprise ENIEM :
Déterminant à partir des résultats de l’enquête réalisée au niveau de l’unité de fabrication
« Froid » ............................................................................................................................ 145
Conclusion Du Chapitre IV .................................................................................................. 156
Conclusion de la partie II .................................................................................................... 158
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................ 159
ANNEXES ........................................................................................................................................ 162
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................... 173
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................ 178
Introduction
générale
Introduction générale
Introduction Générale
Les travaux de CHENDLER (La main visible des managers) ont permis de monter que
le développement économique s’est effectué entre dix-neuvième et le vingtième siècle, selon
un processus de concentration qui est à l’origine des grandes entreprises conglomérales. Ces
nouvelles entreprises se distinguaient des anciennes par leur intensité capitalistique,
l’utilisation massive de machines, moins également par leur capacité à exploiter des
économies d’échelles rendues possible par la mise en place de nouvelle technologie de la
production. Leur structure intégrée s’expliquait par la nécessité pour les entreprises de
s’adapter à une évolution rapide des marchés qui créait un important besoin de coordination.
Dans cette perspective, l’organisation de la production était confiée à l’attention constante du
manager qui avait alors pour fonction d’assurer la régularité de la production dans un
environnement particulièrement instable, caractérisé par une forte croissance de la demande et
des revenus.
Ce processus, qui s’est poursuivi tout au long vingtième siècle, semble aujourd’hui
connaitre une inflexion notable. C'est-à-dire le passage des firmes chandlériennes intégrées où
le contrôle manageriel dirige un grand nombre d’étapes de productions a des firmes à travers
la spécialisation verticale.
Ce mouvement de désintégration verticale (le recentrage sur le métier de base) adopter
par les entreprises sous l’influence de nouvelle modes managériales, de l’intensification de la
concurrence, de l’émergence de nouvelles techniques, de coordination inter-entreprises
(nouvelle technologie de l’information et de la communication), de l’ émergence de
prestataire spécialisés. Il s’agit de simplifier la gestion des entreprises.
Peut-on déduire que la logique stratégique de la désintégration verticale s’impose
désormais à toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité ? Dans l’avis de
plusieurs économistes à l’image de IVAN DUFEU (2004), la réponse est Non, compte tenu de
la fréquence toujours très élevée des opérations de croissance interne et externe, notamment
de nature verticale.
D’un secteur, d’une entreprise et même d’une période à un autre, se développent donc
tantôt des formes d’organisation verticale hiérarchisées, tantôt des formes au contraire
désintégrés, structurées par des relations marchandes ou par des coopérations. La question qui
motive la présente recherche est d’identifier certains déterminants de l’intégration verticale.
2
Introduction générale
Deux voies d’analyse sont généralement utilisées par les économistes pour expliquer
les déterminants de la stratégie verticale à savoir : La théorie des coûts de transaction et la
théorie évolutionniste. D’autres approches proposent également des voies d’analyses
complémentaires à
savoir :
l’influence de la
structure
concurrentielle,
économie
technologique, l’évolution économique et sectoriel (théorie de cycle de vie de l’industrie de
STIGLER (1951), l’évolution de l’environnement économiques), l’amélioration de la qualité
des composants et/ou des services.
Problématique
Après l’indépendance, l’Algérie a choisi la voie de la planification centralisée pour
réaliser ces objectifs de développement. L’un des objectifs de cette politique de
développement était la constitution d’un secteur public qui s’élargie pratiquement a tous les
secteurs d’activité selon la stratégie d’industrie industrialisante. L’un des traits saillants des
entreprises d’état est, jusqu’aux années 80, leur gigantesque. Cette dimension provient de leur
mission principale : l’extension par investissement et l’importation d’équipements aux dépens
de la production destinée au marché local ou à l’exportation.
Les objectifs assignés à cette politique de développement socialiste n’ont pu être atteint.
Le bilan (évaluation) de la situation économique et social de la décennie (1967-1978) met en
exergue les dysfonctionnements et les contre-performances de l’économie nationale :
-
Coûts élevé de développement ;
-
Sous utilisations des capacités de production installées ;
-
Endettement excessive des entreprises publiques ;
-
Déséquilibre financier des entreprises ;
-
Dépendance technologique de nos entreprises à l’extérieur.
Il a été prévu dans le plan quinquennal (1980-1984) la réorganisation du secteur
industriel à travers la restructuration organique (redimensionnement des entreprises) et
financière. La restructuration organique sert à transformer des grandes entreprises publique
jugées fortement intégrées à des petite et moyenne entrepris facilement contrôlable et gérable.
L’économie algérienne est entrée dans une crise durable à la fin des années 80, ce qui
contraint les autorités à effectuer des réformes qui la mettent sur les rails de l’économie de
marché. Les réformes ont été mener au départ d’une manière volontaire à partir de 1988, à
commencer par le désengagement de l’état de la gestion directe des entreprises publique
3
Introduction générale
(autonomie des entreprises), puis dans le cadre du plan d’ajustement structurel (PAS) appuyé
par le fond monétaire international (FMI) en 1994. Le PAS à comme objectif la réforme de
tout le système économique à travers des réformes profonde dans les structure de l’économie
nationale.
On a assisté pratiquement a des réformes qui ont touché pratiquement tous les
domaines de l’économie (la libéralisation des prix, la libéralisation du commerce extérieur, la
privatisation des entreprises publiques, etc.)
L’entreprise nationale des industries de l’électroménager (ENIEM) est une entreprise
qui a résistée à toutes les crises qui ont secouée l’économie algérienne. La préoccupation
majeure de L’ENIEM et de toutes les entreprises publique en Algérie est d’être compétitive,
et cela passe inévitablement par une gestion stratégique efficace. En d’autre terme, élaborer
des stratégies de développement plus efficace.
En effet, dans le cadre de ce travail d’initiation à la recherche, nous nous intéressons
principalement à analyser et expliquer l’orientation stratégique de L’ENIEM vers l’intégration
verticale des activités amont notamment son unité de fabrication « Froid ». Dans cette
perspective nous allons essayer d’apporter des éléments de réponse à la problématique
suivante :
Quels sont les déterminants de la stratégie d’intégration verticale amont : cas de
l’entreprise nationale des industries de l’électroménager (ENIEM) ?
Pour répondre à cette problématique, nous avons émis les trois hypothèses suivantes :
Hypothèses :

La réduction des coûts constitue un moyen déterminant pour la stratégie d’intégration
verticale au sein de l’unité de froid de L’ENIEM ;

L’amélioration de la qualité des composants intégrés est un déterminant a l’intégration
verticale de L’ENIEM et du l’unité de froid ;

La création d’emploi est à l’ origine de l’intégration verticale de L’ENIEM.
Les déterminants de la stratégie d’intégration verticale a fait l’objet de plusieurs études
approfondies. Au niveau mondial, beaucoup de travaux qui ont été fait sur l’intégration
verticale et ses déterminants empiriques : NAWEL BENDJAOUD (2003), sur l’intégration
verticale des groupes pétroliers dans l’aval gazier. IVAN DUFEU (2003), analyse des
4
Introduction générale
processus d’intégration-désintégration verticale, JEAN FRANCOIS HOUDE (2000), sur
l’analyse des déterminants empirique de l’impartition. En Algérie il y a peu de travaux relatifs
a l’intégration verticale.
L’intérêt de notre travail semble donc être double. D’une part, il permet aux dirigeants
de l’entreprise nationale des industries électroménagères de mieux comprendre la stratégie
d’intégration verticale. D’autre part, il permet de mieux cerner les déterminants empiriques de
cette stratégie.
Le choix de L’ENIEM comme cas pratique d’analyse est motivé par trois raison
principales :
-
ENIEM est une entreprise qui contribue énormément à la création d’emplois au niveau
de la région. Elle participe également dans la formation des étudiants en leurs permettant des
stages pratiques ;
-
L’ENIEM, parmi les entreprises ayant bénéficié ces dernières années, de plusieurs
opérations comme celle lié à l’effacement des dettes ou celle relative à la mise à niveau qui
vise la modernisation et la préparation des entreprises à la concurrence ;
-
L’ENIEM s’inscrit dans le cadre de notre problématique de recherche. La tendance,
actuellement au niveau de L’ENIEM et particulièrement son unité de fabrication « Froid », est
à l’intégration verticale des activités.
Méthodologie de recherche
Pour pouvoir répondre a notre problématique, confirmer ou infirmer nos hypothèses,
nous avons opté pour une étude analytique qui a suivi une méthodologie de recherche basée
sur :
- Une recherche bibliographie et une étude documentaire qui nous permis de cerner toute la
littérature relative à la stratégie d’intégration verticale et ses déterminants théoriques ;
- Une étude de cas pratique dans l’entreprise publique algérienne ENIEM. A ce titre, nous
avons retenu une méthodologie de recherche empirique axée sur les entretiens semidirectifs avec les responsables de L’ENIEM. Afin de recueillir les données, analyser, et
interpréter les résultats.
5
Introduction générale
Pour mener à bien notre recherche, nous avons structuré notre travail en deux
principales parties :

La première partie porte sur le cadre théorique relatif à la stratégie d’intégration
verticale.
Cette première partie est composée de deux chapitres. Le premier chapitre intitulé : les
voies et les modes de développement des entreprises, dans lequel seront abordées les
stratégies et les modalités de croissance des entreprises et toutes les questions relatives a la
stratégie d’intégration verticale.
Dans le deuxième chapitre relatif aux déterminants théoriques de la stratégie
d’intégration verticale, dans lequel seront abordées les différents déterminants d’intégration et
l’apport des théories de la firme à cette stratégie.
 La deuxième partie de notre travail est intitulée : l’intégration verticale une orientation
stratégique pour les entreprises publiques algériennes : les déterminants a partir de cas de
l’ENIEM.
Cette deuxième partie est aussi structurée en deux chapitres. Le premier chapitre porte
sur l’évolution du système productif en Algérie, dans lequel seront abordées l’intégration
comme orientation à la politique d’industrialisation et dès 1979 : la remise en cause de la
logique d’intégration.
Le deuxième chapitre porte sur la décision du choix de l’orientation stratégique de
l’ENIEM vers l’intégration verticale des activités amont. Dans ce chapitre, seront abordés la
présentation générale de l’ENIEM et son environnement, unité « Froid » et ses stratégies, la
décision de l’intégration verticale au niveau de l’ENIEM : déterminants a parti des résultats
de l’enquête réalisée ou niveau de l’unité de fabrication « Froid ».
6
Première Partie
Le cadre théorique relatif à
la stratégie d’intégration
verticale
Introduction partie I
Introduction de la partie I
La conjoncture actuelle est marquée par un accroissement du recours à
l’externalisation et par une part croissante de la sous-traitance dans l’activité industrielle. Ce
mouvement résulte en partie de la multiplication des activités dans les chaines de valeurs.
Mais, cette logique de désintégration ne s’impose pas à toutes les entreprises, quel que soit
leur secteur d’activité, compte tenu de la fréquence toujours très élevée des opérations de
croissance interne et externe, notamment de nature verticale.
La stratégie d’intégration verticale consiste pour l’entreprise d’entrer dans de
nouvelles activités situées en amont ou en aval de son activité principale, en d’autre terme,
elle consiste à étendre l’activité de l’entreprise le long de la filière économique. Même si elle
s’inscrit dans une logique de filière économique, l’intégration verticale peut être assimilée à
une forme de diversification dans la mesure où elle implique la gestion d’un nouveau métier
et la maitrise de compétences différentes.
L’entreprise est confrontée à une alternative stratégique majeure. Ou bien elle décide
de s’intégrée verticalement ou bien elle choisit d’externaliser certaine fonctions de la chaine
de valeur. La question stratégique pour l’entreprise est de savoir s’il est préférable de détenir
en propre ses fournisseurs ou ses distributeurs.
L’objectif fixé à travers la conception de cette première partie, qui consiste en le cadre
théorique relatif à la stratégie d’intégration verticale, est d’apporter quelques éclaircissements
sur les voies et les modes de développement de l’entreprise ainsi que les déterminants
théorique de la stratégie d’intégration verticale.
Cette première partie est scindée en deux chapitres, en premier lieu, nous essayerons
de faire une revue des stratégies adoptées par les entreprises, les modalités de leur croissance
ainsi que toutes les questions relatives à l’intégration verticale.
En deuxième lieu, nous allons tenter de présenter les différents déterminants explicatif
de l’intégration ainsi que les déterminants issus des théories de la firme en l’occurrence la
théorie des coûts de transaction et la théorie évolutionniste.
8
Premier Chapitre
Les voies et les modes de
développement de
l’entreprise
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
Introduction de chapitre I
Au cours de son développement, l’entreprise est confrontée à une alternative
stratégique majeure, ou bien elle décide de se diversifier et d’intervenir dans plusieurs métiers
ou bien elle choisit de se spécialiser dans une seule activité. L’entreprise n’est pas seulement
confrontée au choix entre la spécialisation et la diversification. Elle doit aussi déterminer son
champ d’action au sein de la filière économique, ou bien elle décide de s’intégrer
verticalement, ou bien elle choisit d’externaliser certaines fonctions de la chaine de valeur à
des spécialistes externes.
Une entreprise, lorsqu’elle suit une logique de croissance (voies de développement)
doit décider de son mode de développement, c'est-à-dire les moyens nécessaires pour se
développer sur ses marchés.
L’objectif de ce chapitre consiste alors à présenter dans la première section les
stratégies et les modalités de croissance des entreprises. Dans la deuxième section les
questions relatives à la stratégie d’intégration verticale.
10
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
Première Section : Les stratégies et les modalités de croissance des entreprises
A partir des années 60, la notion de stratégie s’est beaucoup plus développée au point
de devenir une discipline à part entière aux côtés de la finance ou de marketing.
La stratégie est une fonction de la direction générale, elle concerne la totalité de
l’entreprise et s’inscrit dans le long terme. Elle est définie comme étant, une opération
d’allocation des ressources qui permettra a l’entreprise d’atteindre un niveau de performance.
Concrètement, l’entreprise doit choisir la direction et les modalités de son
développement. Autrement dit, l’entreprise doit choisir entre plusieurs orientations
stratégiques possibles : diversification, spécialisation, intégration verticale, externalisation et
l’internationalisation, ainsi que, leurs procédés de réalisation : croissance interne, croissance
externe et la croissance contractuelle.
I.1) Les stratégies d’entreprise
I.1.1) Stratégie de diversification.
L’intensification de la concurrence, notamment avec le phénomène de la
mondialisation des économies et l’ouverture des marchés, oblige les entreprises a se trouvé
sur plusieurs marchés et donc à diversifier leurs activités.
Lorsque l’entreprise entre dans une nouvelle activité située en amont ou en aval de son
activité principale, il s’agit d’une diversification verticale (ou intégration verticale), lorsque
l’entreprise consiste à se lancer dans des activités hors de sa filière de base, il s’agit d’une
diversification horizontale (ou diversification proprement dite).
I.1.1.1) Définition et cadre théorique.
I.1.1.1.1) Définition
La diversification s’oppose à la spécialisation qui consiste pour l’entreprise à
demeurer dans un domaine d’activité stratégique. Lorsque l’entreprise s’éloigne de son
domaine d’activité stratégique, elle est supposée se diversifier. En pratique, le terme de
diversification recouvre des réalités très différentes compte tenu de l’équivoque qui entoure
l’objet de la diversification.
11
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
Lorsque le changement est limité, on peut parler de diversification au sens marketing
du terme. En revanche quand le changement du métier nécessite l’apprentissage de très
nombreuses nouvelles compétences, il faut parler de diversification stratégique.
Selon PORTER, toute entreprise envisageant de se diversifier devrait soumettre sa
décision a trois tests1 :
 Le test de l’attractivité : le secteur dans lequel l’entreprise se diversifier doit être
attractif ou doit pouvoir le devenir du fait de l’action de l’entreprise ;
 Le test du coût d’entrée : le coût de l’entrée dans le nouveau domaine d’activité ne doit
excéder la valeur actualisée des cash-flows futurs que l’entreprise pourra en tirer ;
 Le test du surcroit de valeur (Better off test) : la nouvelle activité doit bénéficier de
synergie avec le reste de l’entreprise, de manière à ce que ses performances au seine du
groupe soient supérieures à celle qu’aurait (ou qu’avait) l’activité hors du groupe.
On peut également distinguer deux types de diversification :
 Diversification liée : on parlera de diversification liée lorsqu’il existe des synergies
entre les activités existantes et la nouvelle activité. Les synergies sont les possibilités de
partage de ressource et compétence entre deux activités. Il peut s’agir de synergie technologie,
de synergie de production, de distribution. Elles peuvent conduire à des économies sur les
coûts et les investissements, puisqu’on n’est pas forcé de dupliquer certains éléments de la
chaine de valeur d’une activité pour entrer dans une autre activité.
 Diversification conglomerale : On parlera de diversification conglomérale, lorsqu’il
n’existe pas de liens (synergies) à entre les activités existantes et la nouvelle activité (deux
activités stratégiquement indépendantes). Dans un conglomérat, il existe seulement des
relations financières entre activité, c'est-à-dire l’excédent financier d’une activité permet de
financer une autre en difficulté.
I.1.1.1.2) Le cadre théorique de la diversification
Selon, EDITH PENROSE 2, l’entreprise3 est caractérisé par l’existence des ressources
en excès, parce que les ressources matérielles, immatérielles, et humaines sont pas
1
ème
STRATEGOR, 5
édition, édition DUNOD 2009, p452.
Olivier BAB- OULGA « L’économie de l’entreprise », édition du Seuil, 2003, p113.
3
Selon Edith PENROSE, l’entreprise est une collection de ressource productive organisée, sa fonction
économique est d’acquérir et d’organiser, selon, des plans en son sein, ses ressources matérielles,
immatérielles et humaines afin de vendre avec profit sur les marché des biens et services.
2
12
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
parfaitement divisible (indivisibilité des ressources). Par exemple une machine standard
produit cent unités de bien à l’heure alors que l’entreprise a besoin que de quatre-vingt unités.
De plus, au fur et à mesure de son activité, l’entreprise accumule de l’expérience,
améliore l’efficacité de son système productif, apprend à mieux produire et a mieux
s’organiser. Autant d’élément qui la dotent de ressources supplémentaires. L’entreprise peut
décider de les employer dans l’activité d’origine, comme elle peut les redéployer sur d’autres
activités (diversifier).
Selon E.PENROSE, cette diversification ne s’effectue pas dans n’importe quelle
direction, mais elle dépend selon cet auteur, d’abord de la disponibilité des ressources et bien
évidement dans des activités qui les mobilisent. Ensuite de « l’image » que se Farge l’équipe
managériale de son environnement externe (opportunité coté demande) et de ses ressources
interne. Ses images n’est pas le fruit au hasard mais elles sont le fruit de l’expérience
accumulée durant l’activité de l’entreprise.et sur la base de cette expérience et ces images que
sera défini l’ensemble des opportunités productives.
La diversification peut également résulter de l’épuisement d’une stratégie de
spécialisation, le métier d’origine m’offre plus de perspective de développement. L’entreprise
se dépolie alors dans de nouveaux champs d’activités4.
I.1.1.2) Typologie de diversification
CHRISTIAN ROCHET distinguait six catégories de diversification 5 :
I.1.1.2.1) Diversification internationale
Il s’agit pour l’entreprise de trouver de nouveau marché pour les produits existants. Cela
peut prendre la forme d’une exportation du produit, ou bien d’un transfert de technologie ou
la création d’une filiale à l’étranger.
I.1.1.2.2) La diversification de renforcement
Il existe deux types :
A) La diversification horizontale : il s’agit pour l’entreprise d’entrer dans un
domaine d’activité différent de son activité d’origine.
4
5
Fréderic LEROY, « La stratégie de l’entreprise »,3 édition, DUNOD, 2008, p75.
A. MARTINET, « Stratégie », édition Vuibert, 1992, p190.
13
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
La diversification horizontale s’appuie sur les synergies c’est a dire sur le partage des
ressources et des compétences entre l’ancien et le nouveau domaine d’activité, et elle s’appuie
également sur les complémentaire. Par exemple : une compagnie aérienne qui se diversifie
dans le domaine d’hôtellerie.
B) Diversification verticale : il s’agit de l’intégration verticale. Celle-ci peut être faite en
amant ou en aval (section sur l’intégration verticale) la diversification permet à l’entreprise de
créer des marchés captifs, c'est-à-dire les échanges à l’intérieur de l’entreprise, et une valeur
ajoutés pour l’activité aval par l’incorporation des services de qualités.
B.1) Les diversifications de proximité : il existe deux manœuvres :
 Une recherche de nouveaux produits pour développer la position de la firme dans ses
marchés. Il s’agit d’une extension des gammes de produits de la firme ;

Une recherche de nouvelles applications aux technologies déjà maitrisées par la firme
et dans lesquelles cette dernières est beaucoup en avance. Ainsi, les compétences spécifiques
de la firme peuvent être utilisées dans de nouveaux domaines.
B.2) Diversification totale : Il s’agit pour l’entreprise de créer un produit nouveau
destiné au nouveau marché, cette forme de diversification est caractérisée par un risque élevé
et difficile à mettre en œuvre.
J.P.DETRIF, B.BAMANANTSONA (1983) proposent également une typologie de
diversification, selon deux variable stratégique 6:

La position concurrentielle de la firme ;

L’attractivité du secteur.
I.1.1.2.3) Diversification de confortement
Elle consiste pour l’entreprise d’entrer dans une nouvelle activité, pour renforcer et
conforter sa position concurrentielle dans l’activité d’origine. Le choix de cette nouvelle
activité doit se faire a base des synergies, c'est-à-dire les ressources et les compétences que
peuvent partagées les deux activités au niveau de la production, aux niveaux technologique,
ou sur le plan de distribution.
6
eme
STRATEGOR, 5
édition, p97
14
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
I.1.1.2.4) Diversification de redéploiement
Et comme son nom l’indique est celle de la firme dont l’activité d’origine arrive à la
maturité et qu’elle cherche un relais de croissance dans une autre activité.
L’exemple de PHILIP MORRIS, le fabricant du tabac qui s’est engagé dans
l’agroalimentaire et cela dû à la baisse de la consommation du tabac.
I.1.1.2.5) La diversification de survie
Les entreprises ont un faible niveau de’ ressource disponibles. Les diversifications de
survie est un moyen pour les entreprises qui est mal placée dans le jeu concurrentiel, de
trouver un nouveau domaine d’activité stratégique qui lui permet d’assurer sa primité et sa
survie.
La taille de la nouvelle activité est réduite et doit utiliser les savoir-faire existants.
I.1.1.2.6) La diversification de placement
Il s’agit pour l’entreprise d’investir des ressources excédentaires dégagées dans
l’activité d’origine et qui ne seront pas réinvestis dans cette dernière. Le placement peut être
financier lorsque l’entreprise ne veut pas s’engager dans une nouvelle activité ou bien
industriel lorsque l’entreprise s’assure de nouvelles compétences relatives à de nouvelles
activités.
I.1.1.3) Les avantages et limites de la diversification
Comme toutes stratégies d’entreprise, la diversification présente pour l’entreprise des
avantages et des inconvénients.
Une entreprise qui mène une stratégie de diversification peut limiter les différents
risques et les repartir entre plusieurs activités. La diversification permet aussi à l’entreprise
d’obtenir des synergies entre ses différentes activités et de dégager des ressources financières
pour exister et se développer dans son métier de base. Grace aussi à la diversification,
l’entreprise peut également investir dans des domaines porteurs et améliorer sa rentabilité.
La diversification présente plusieurs limites pour l’entreprise qui met cette stratégie en
œuvre :
-
Elle nécessite des investissements et des financements importants et multiples pour
chacune des activités ;
15
Chapitre I :
-
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
Elle entraine une dispersion des ressources et des compétences de l’entreprise entre
plusieurs activités pour lesquelles les synergies attendues ne sont pas toujours réalisées ;
-
Elle pose des problèmes de coordination et un manque d’unité entre les différentes
activités ; la gestion de l’entreprise diversifiée peut alors devenir lourde et complexe.
I.1.2) La stratégie de spécialisation
L’entreprise, au cours de son développement est confronté à choisir entre plusieurs
options stratégiques alternatives.
L’entreprise peut choisir de se diversifiée, c'est-à-dire entrer dans de nouvelles
activités différentes de son activité d’origine. Elle peut également se spécialiser est resté dans
un seul domaine d’activité stratégique (DAS).
La spécialisation est reconnue depuis RICARDO comme une condition majeure du
succès économique, quelle que soit au niveau macro-économie internationale ou au niveau de
la micro-économie.
I.1.2.1) Définition
La stratégie de spécialisation consiste pour l’entreprise d’axer ses efforts sur un seul
marché et sur un même type de produit. En d’autre terme, l’entreprise focalise ses ressources
et ses compétences sur une seule activité afin d’y atteindre la meilleur postions concurrentielle
possible7. En termes de compétence, l’entreprise spécialisée est celle qui concentre son
activité et ses ressources sur un métier défini comme un ensemble homogène de
compétences8.
I.1.2.2) Les voies de développement
L’entreprise spécialisée, pour se développé dans son domaine d’activités stratégique
opter : soit pour un développement géographique, soit pour un développement commercial
par élargissement des gammes9.
I.1.2.2.1) Sur le plan géographique
Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa zone de clientèle. Cette extension est devenue
possible, notamment avec la création des zones de libre-échange (ZLE), qui facilite la libre
7
Frederic LEROY, Op.cit, p85.
eme
HELFER & KALIKA «Management, stratégie et organisation », 7 édition, 2008, p197.
9
Ibid, p198.
8
16
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
circulation des biens et des services entre pays, et la standardisation des comportements des
consommateurs au niveau mondial.
L’existence géographique peut conduire l’entreprise et ses dirigeants à développer de
nouveaux produits pour satisfaire les consommateurs locaux, et à gérer de nouveau circuit de
distribution, cela oblige l’entreprise d’acquérir des compétences nouvelles. L’entreprise peut
se diversifiée sans se rendre compte.
I.1.2.2.2) Sur le plan commercial
L’entreprise spécialisée peut élargir ses gammes de produits. Enrichir son catalogue de
produits connexes. Il ne s’agit pas ici de la diversification parce que le métier de l’entreprise
demeure le même.
I.1.3) Stratégie d’externalisation
Durant les années 80, l’externalisation concerne les activités périphériques tel que le
gardiennage, l’entretien, restauration du personnel, etc. Avant de toucher des activités plus au
cœur de l’entreprise tel que l’informatique, logistique, conseil juridique, comptabilité,
formation, recrutement, etc. En plus l’externalisation a changé de nature. D’une simple soustraitance ponctuelle des taches, elle devient une démarche de « gestion déléguée » pouvant
aller jusqu’au transfert du personnel.
I.1.3.1) Définition
Il y a une large littérature en matière définitoire qui entoure le processus
d’externalisation.
Selon FREDERIC.LEROY (2008), l’externalisation consiste, pour l’entreprise, à
restreindre son champ d’action, à se concentrer sur un petit nombre d’opérations et à confier
le management des autres fonctions à des partenaires10.
En générale, l’externalisation consiste pour l’entreprise à confier à l’extérieur des
activités auparavant réalisées en interne.
I.1.3.2) La démarche de la stratégie d’externalisation
Pour réussir l’externalisation, il est utile de disposer d’une CHEK-LIST afin de ne pas
négliger un des nombreux aspects de la démarche 11 :
10
11
Frederic LEROY, Op.cit, p 91.
Jean BRILMAN, « Les meilleures pratiques de management », Edition organisation, 2005, p493.
17
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
 En premier lieu, la définition du cœur de l’activité : externaliser un des composants
fondamentaux serait suicidaire. Il ne faut pas qu’un partenaire puisse interférer trop fortement
dans ce qui constitue un des atouts stratégiques majeurs ;
 Une vision claire des fonctions sans risque et de celle qui peuvent devenir à terme
stratégique ou sensible ;
 Un comité de pilotage engagé qui évaluera tous les avantages et inconvénients de
l’externalisation et toutes ses implications ;
 Une analyse détaillée de la fonction externalisable, de ses coûts et des aspects liés à la
qualité et à la satisfaction des clients internes et externes. Il faut évaluer a quelles conditions
l’externalisation crée un avantage concurrentiel complémentaire. Il faut penser soigneusement
aux moyens d’éviter d’être prisonnier de son sous-traitant ;
 Un cahier de charge détaillé qui comporte une description complète et parfaite de
l’opération, des ressources et moyens à mobiliser, des indicateurs de qualité. Le cahier de
charge est un élément clé dans la négociation, il comporte la répartition des taches (travail)
entre l’entreprise et le prestataire pour permettre entre autre de vérifier a tous moment si le
partenaire met en œuvre les moyens nécessaires ;
 Le choix du partenaire en examinant : pérennité, compétence, moyens, coïncidence
des intérêts et politique à long terme, mais aussi les rapports de pouvoir et d’influence
respectifs qui peuvent s’établir dans la relation client-fournisseur ;
 Le traitement des problèmes du personnels repris par le sous-traitant : ce point est
particulièrement important sur le plan juridique et social et fait partie souvent des
négociations des accords ;
 Une stratégie de communication avec le personnel pour éviter la démotivation et les
inquiétudes concernant les emplois ;
 L’organisation d’un transfert d’activité sans risque de discontinuité ou ennuis de
passage ;
 La valeur des interfaces humaines, il est important de prévoir de part et d’autre
comment seront assurées les relations et par qui ;
 La qualité du contrat sur le plan du contenu ;
 Un suivi irréprochable des fournitures de prestations. Un contrôleur interne doit suivre
la mise en place de tous les indicateurs de progrès de qualité de fournitures prévus au contrat
et en faire un tableau de bord surveillé en permanence.
18
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
Les inconvénients de l’intégration verticale qui ont conduit un bon nombre
d’entreprises à confier aux spécialistes extérieurs à certains nombre de leurs activités. Ce
mouvement baptisé externalisation est pratiqué par les entreprises dans une logique
d’efficience, c'est-à-dire des tâches confiées à des prestataires extérieures peuvent être
effectuées à moindre coût. Il permet également à l’entreprise de concentrer sur ses activités et
compétences jugées stratégique.
I.1.3.3) Les modalités d’externalisation
L’externalisation n’est pas synonyme de sous-traitance. En réalité, l’externalisation
recouvre des formes diverses 12:
-
La sous-traitance : par laquelle le donneur d’ordres confie à son partenaire une tache
définie avec précision ;
-
La fourniture spéciale : qui correspond à la situation où le partenaire fournit des
éléments respectant des contraintes, mais dont il conserve la propriété industrielle ;
-
La fourniture banale : qui s’en tient à la cession de prestation normalisée ;
-
La co-traitance : c’est un cas où les deux partenaires assurent en commun la
production d’un bien ;
-
La commission : c’est un cas où un partenaire assure une fonction : la vente, l’achat,
par exemple, le partenaire étant rémunéré par une commission ;
-
La concession, la licence, la franchise qui permet d’accroitre les ventes, sans trop
investir.
I.1.3.3) Les avantages et les inconvénients
 Les avantages
La stratégie d’externalisation procure à l’entreprise des avantages en termes de coûts :
-
L’externalisation permet à l’entreprise de partager les frais fixes du sous-traitant avec
les autres donneurs d’ordres, ce qui permet au sous-traitant d’accroitre son volume de
production, ce qui entraine des économies d’échelle et la réduction de ses coûts unitaire.
L’avantage de coût pour l’entreprise qui externalise est donc double 13 :
12
13
HELFER & KALIKA, Op.cit, pp241, 242.
« DEDANDEHORS, Les nouvelles frontières de l’entreprise » édition Vuibert, 1997, p25.
19
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
 D’une part elle partage ses frais fixes avec d’autres donneurs d’ordres.
L’externalisation revient en fait à profiter des effets d’expérience d’un tiers plutôt que
de tenter de le rattraper sur sa courbe.
 D’autre part elle réduit ces mêmes coûts par l’effet d’échelle induit par le surcroit
d’activité qu’elle entraine chez son sous-traitant.
-
L’externalisation permet à l’entreprise de transformer des charges fixes (salaire,
amortissement, loyer, etc.) en des charges variables (le tarif pratiqué par le sous-traitant). Elle
permet également à l’entreprise a mieux gérer les fluctuations conjoncturelles qui régissent les
marchés, il suffit pour l’entreprise de réduire le volume de commandes passées au soustraitant. Si la conjoncture est favorable, l’entreprise peut accroitre son volume de production
en utilisant plusieurs sous-traitants ;
-
L’entreprise peut avoir un intérêt économique d’externaliser une tache, même si son
coût d’acquisition externe est supérieur au coût de production interne. Cela s’explique par le
fait les ressources qui ne sont pas affectées à la réalisation des taches externalisées peuvent
être utilisé pour des investissements, ce qui à terme peut s’avérer stratégiquement plus
pertinent et financièrement plus rentable.
Il ya également d’autres avantages structurels engendrés par l’externalisation :
 L’externalisation de certaines activités et la spécialisation sur d’autres, cela permet à
l’entreprise d’améliorer rapidement les compétences qui l’a conservés en interne, et donc
accélère la progression sur sa courbe d’expérience ;
 L’homogénéisation du taux de rentabilité, est l’un des arguments stratégiques majeurs
mis en avant par les entreprises pour justifier la sous-traitance. Elle délègue les taches à faible
valeur ajouté pour conserver celle dont la marge est maximale14 ;
 On a souvent préconisé dans le cas des entreprises intégrées, la mise en place des
centres de profit liée par des prix de cession interne et mis en concurrence avec des
intervenants externes pour une meilleure simulation de la relation client-fournisseur au sein de
l’entreprise. Dans le cas de l’externalisation on passe de la simulation à des relations clientsfournisseur véritable, et ce qui aboutit à une performance globale 15 ;
14
15
« DEDAN DEHORS » (Dans la logique de la démarche qualité), p30.
Ibid., p31.
20
Chapitre I :

Les voies et les modes de développement de l’entreprise
Dans le cadre de l’externalisation l’entreprise peut profiter des guerres de prix entre
les sous-traitants sans subir les risques. Le risque dont on parle est liée à l’acquisition d’une
compétence et qui risque de devenir obsolète dans un environnement instable et incertain
(innovation technologique, une mutation de la demande, etc.)
 Les inconvénients
 Il y a d’abord, le risque lié à la spécificité des actifs. Il place l’entreprise dans une
situation de dépendance stratégique par rapport à ses partenaires16. C’est à dire les
fournisseurs peuvent être conduit à négliger leurs efforts. Il y a donc un risque de la
dégradation de la qualité, en réaction le client peut menacer de ne pas renouveler le contrat
avec le partenaire ;
 En externalisant, l’entreprise doit définir d’abord ses compétences et éviter de confier
à l’extérieur des activités stratégiques qui sont à l’origine de l’avantage concurrentiel.
L’entreprise qui confie à l’extérieur ce type d’activité dans l’objectif de diminuer ses coûts,
elle risque la dégradation de sa position concurrentielle.
I.1.4) Stratégie d’internationalisation
La mondialisation n’est pas un phénomène récent, mais un mouvement historique lent
qui tend à s’accélérer depuis les années 80. Ce mouvement à bénéficier de la conjoncture de
plusieurs événements tel que, l’effondrement des économies socialiste et la mise en place des
programmes de transition vers l’économie de marché qui consacre la victoire de capitalisme
occidental, l’émergence des nouvelles technologies de l’information et de la communication
(NTIC), la constitution d’espace régionaux plus ou moins intégrés (ALENA, UE, UMA, etc.).
Avant les années 80, la mondialisation représente la vente des firmes multinationales
(FMN) à l’étranger. A partir, des années 80, les FMN ne seulement vendent moins ont gestion
intégrée aux niveaux mondial (délocalisation, les IDE, etc.).
Dans un contexte de mondialisation- globalisation l’entreprise doit définir son champ
d’action géographique et déterminer dans quels pays elle entend être présente et sous quelle
formes.
16
Frederic LEROY op.cit. p94.
21
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
La problématique de l’internationalisation est aujourd’hui cruciale pour la plupart des
entreprises, et pas seulement pour les plus grosses. La croissance et même la survie de
certaines PME/PMI dépendent, en effet de la présence sur les marchés étrangers 17.
L’internationalisation permet à l’entreprise de réduire ses coûts, d’accéder facilement
aux matières premières, de profiter de conditions fiscales avantageuses, etc.
I.1.4.1) Les facteurs d’internationalisation
Les facteurs ou les motivations qui poussent les entreprises à s’internationaliser et le
plus souvent cités dans les ouvrages de management sont :
I.1.4.1.1) Les facteurs de coûts
Il existe trois sources de réduction des coûts
Premièrement, les économies d’échelle par l’accession a des nouveaux marchés et des
nouveaux clients dû essentiellement à la saturation ou l’étroitesse du marché domestique de
l’entreprise. Cela lui permet d’augmenter ses parts du marché et bénéficier des économies
d’échelle. Deuxièmement, les avantages liés à la localisation tel que : les coûts salariaux
intéressant, les conditions fiscales avantageux etc. En fin, il convient de prendre en compte
l’aspect logistique et notamment le coût de transport des biens ou des services par rapport a
leur prix final 18.
I.1.4.1.2) Facteurs réglementaires
L’intervention des gouvernements peut favoriser ou limiter la globalisation des
marchés. Les variables dont disposent les autorités pour le commerce international sont
nombreuses19 : Droits de douane, standards techniques, subventions aux entreprises locales,
restrictions des investissements étrangers, obligation d’un contenu local, contrôle des
transferts des technologies, encadrement de la propriété intellectuelle, contrôle des changes et
de la monnaie. Aucun pays ne possède une ouverture parfaite de son économie. Pour autant,
l’organisation mondiale du commerce (OMC) encourage la libéralisation des marchés et la
création de nombreuses zones de libre-échange (ZLE).
17
Frederic LEROY, op.cit. p67.
ème
Stratégique, 8 Edition p363
19
Ibid, p364.
18
22
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
I.1.4.2) Les stratégies internationales
Le principal problème auquel les entreprises sont confrontées est appelé le
« dilemme global-local ». C'est-à-dire l’arbitrage entre la standardisation international des
offres ou leur adaptation aux spécificités locales.
Plusieurs facteurs encouragent ce mouvement de standardisation des offres 20 :
-
L’interdépendance économique croissante des nations, les politiques de libre
échange des Etats et la déréglementation tendent à uniformiser le champ concurrentiel ;
- L’homogénéisation progressive de la demande. Pour certaines activités, les modes
de consommation de client tendent à s’uniformiser. L’entreprise peut standardiser son produit,
son marketing, etc ;
-
L’apparition de client et de circuit de distribution plus uniformes et d’échelle
mondiale favorise la mondialisation des activités ;
- L’apparition de marques internationales et de concurrents mondiaux.
M.PORTER, distinguent quatre types de stratégies internationales, en fonction de la
dispersion internationale des activités de l’organisation et du niveau de coordination que ces
activités nécessitent (voir le schéma ci- après).
20
Frederic LEROY, op.cit. p70.
23
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
Schéma N01 : Les différentes stratégies d’internationalisation
Forte
APPROCHE
EXPORTATION
GLOBALE
COMPLEXE
APPROCHE
MILTIDOMISTIQUE
EXPORTATION SIMPLE
Faible
Dispersées
Concentrées
Dispersion des activités
Source : Stratégique 8eme édition, édition Pearson Education France (2008) page370

L’exportation simple
Cette stratégie implique la concentration de certaines activités sur une seule zone
géographique, généralement le pays d’origine de l’organisation. Cette stratégie est souvent
choisie par des organisations qui disposent d’un avantage concurrentiel national. Les prix, la
présentation des produits, la distribution et même les marques des produits exportés peuvent
être déterminés localement.

L’approche multidomestique
Cette stratégie consiste à produire sur plusieurs marchés nationaux des biens adaptés à
chaque marchés. La production des filiales n’est donc pas spécialisée. Chaque filiale est un
centre de profit en soi qui entretient des relations verticales avec la maison mère mais pas
avec les autres filiales (pas de commerce captif) 21.
21
Jaques ADDA, « La mondialisation de l’économie », édition la découverte, p90.
24
Chapitre I :

Les voies et les modes de développement de l’entreprise
L’approche globale
La stratégie globale vise à unifier la gamme des produits aux niveaux mondial et a
faire de chaque filiale une unité spécialisée dans la production d’un composant particulier du
produit fini. On retrouve là ce que BERNARD.LASSOUDRIE.DOUCHENE (1982) a appelé
la décomposition internationale du processus productif qui peut du reste s’appuyer sur un
réseau de sous-traitants22.
La coordination de la production au niveau mondial est assurée par la maison mère. La
localisation de chaque activité est en fonction de l’avantage concurrentiel de chaque pays.

L’exportation complexe
Cette stratégie implique la localisation de la plupart des activités dans un seul pays et
la coordination globale du marketing.
Les politiques de prix et la conception des produits sont gérées d’une manière
systématique par l’entreprise. De fait, la coordination est beaucoup plus complexe que dans le
cas de l’exportation simple.
I.1.4.2) Les modalités de la stratégie d’internationalisation
La première forme d’internalisation de l’entreprise, consiste à exporter des produits
fabriqués dans le pays d’origine. L’exportation évite les coûts d’implantation directe à
l’étranger mais implique les coûts de transport et une bonne maitrise des contraintes
réglementaires.
L’exportation peut s’appuyer sur des sociétés de commercialisation chargées de
stockage et de vente ou repose sur l’attribution d’une licence ou franchise. Dans cette
situation, l’entreprise peut perdre le contrôle de qualité de ses produits.
Certains pays ont érigés des barrières protectionnistes (les droits de douane et
restriction quantitative) pour protéger leurs économies nationales. Les entreprises pour sauter
ces barrières, ils sont pensés à implanter des unités de productions à l’intérieur de ces pays
d’accueil protégés. En d’autre terme, à réaliser des investissements directs à l’étranger (IDE).
Selon JEAN-LOUIS-MUCCHIELLI, les investissements directs à l’étranger sont des
22
Jaques ADDA, Op.cit, p90.
25
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
investissements effectués pour créer une filiale ou avoir un certain contrôle sur une entreprise
étrangère.
La notion de contrôle est définie à l’aide d’un pourcentage d’actif de la firme détenue
par l’investisseur23. A partir de cette définition, on peut dire que les IDE peuvent prendre les
formes suivantes :
-
Création d’une filiale à l’étranger : C’est un procédé coûteux, lourd, risqué, mais il
permet à l’entreprise de mieux contrôler sa croissance et de garder la maitrise de sa
technologie. La difficulté est située également au niveau de la coordination entre les
différentes filiales ;
-
Jointe-venture : L’entreprise s’appuie sur une alliance stratégique avec un partenaire
qui connait bien l’environnement local (réglementaire, marché, concurrents, fournisseur,
etc.) ;
-
Fusion-Acquisition : C’est un procédé adopter par les entreprises pour atteindre une
taille critique, créer des économies d’échelles ou acquérir un pouvoir de marché au sein de la
concurrence internationale.
Le choix d’une forme d’internationalisation dépend de nombreux facteurs de
contingence24 :
-
La taille de l’entreprise ;
-
Les objectifs poursuivis ;
-
Les risques courus ;
-
La taille du marché national ;
-
Le cycle de vie du produit ;
-
La dimension du marché extérieur, etc.
I.2) Les modalités de croissance de l’entreprise
I.2.1) Croissance interne
La croissance interne peut se définir comme la création de nouvelles capacités
productives et/ou commerciales de l’entreprise tel que : l’ouverture de nouveaux points de
vente, le lancement de nouveau produits, installation de nouvelles unités de production.
23
24
Jean-Louis MUCCHIELLI, « Relations économiques internationales », édition Hachette, p25.
HELFER ET KALIKA op.cit. p217.
26
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
L’entreprise donc se développe de manière autonome et grâce à l’accumulation de ses
ressources propre.
Il existe deux modalités pour que la firme puisse réaliser sa croissance interne :
 Soit par la création en interne des actifs physiques et intellectuels nécessaire à son
expansion ;
 Soit par l’acquisition auprès des fournisseurs des actifs nécessaires à son expansion.
Comme le note J.PARENT, la croissance interne ne signifie pas repli sur soi même et absence
de relation avec l’extérieur 25.
Les incitations et les obstacles à la croissance interne sont évidemment externe26 :
 Une croissance de la demande de certains produits ;
 Le développement des techniques et de leur application ;
 L’exacerbation de la concurrence sur les marchés ;
 L’existence des brevets et autre barrière à l’entrée dans certaines activités ;
 Les difficultés d’approvisionnement en facteurs de production.
Les incitations à la croissance interne sont également interne pour EDITH.PENROSE
(1963). Selon cet auteur, c’est l’existence des ressources matérielles et immatérielle en excès,
en raison notamment de leurs indivisibilité, qui incite l’entreprise à croître.
I.2.2) La croissance externe
I.2.2.1) Définition
La croissance externe se définit comme l’acquisition de capacités productives et/ou
commerciale déjà existantes. Ce qui caractérise la croissance externe, notamment par rapport
à la croissance interne, c’est le fait que les capacités de productions acquises par les
entreprises qui se développent sont déjà en activité et ne cesse pas de fonctionner. Cette
particularité, de la croissance externe permet à l’entreprise d’accélérer
son rythme
croissance.
25
Y. MORVAN, « Fondements d’économie industrielle », édition économica, 1991, p186.
Leila MELBOUCI, « Le modèle des entreprises publiques algériennes, échec ou fin de mission » édition elamel, 2008, p108.
26
27
de
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
I.2.2.2) Les modalités de croissance externe
Au plan juridique, il existe quatre types d’opération qui constituent des modalités de la
croissance externe :
 La fusion : se réalise par l’entente entre deux entreprise par dissolution de sociétés
existantes et au rassemblement de leurs actifs dans une société nouvelle crée à cet effet ;
 L’absorption : concerne les entreprises en difficultés ou celle en faillites, mais
certaines d’entre elles peuvent n’être ni faillite ni en difficulté. Les raisons de leurs
dissolutions se trouvent ailleurs.
 Fusion-cession : c’est la répartition d’un patrimoine d’une entreprise dissoute entre
deux ou plusieurs autres sociétés préexistantes.
 L’apport partiel d’actif concerne la cession d’une partie des actifs d’une société
préexistante à une autre société.
I.2.2.3) Les justifications et les avantages de la croissance externe
La croissance externe est privilégiée par un bon nombre d’entreprise parce qu’elle
permet d’exploiter des synergies qui sont nées du rapprochement des entreprises existantes.
Ces synergies peuvent correspondre à des économies des coûts liés à des effets d’échelle ou à
l’élimination de double emploi en matière d’affectation des ressources, l’augmentation du
pouvoir de marché de l’entreprise ou de son pouvoir de négociation vis-à-vis de son
environnement en raison tout simplement d’une grande taille 27.
La croissance externe réduirait le coût de croissance pour deux raison. D’une part, elle
permet d’acquérir des actifs ayant déjà fonctionné, donc moins cher parce que considérés
comme d’occasion. D’autre part, en matière de modalité de paiement, la croissance externe
est généralement financée par les actionnaires de la firme absorbée, contre remise d’action ou
d’obligation de la société absorbante. Cela ne signifie pas que l’opération est gratuite, car il
faudra tôt ou tard verser des droits pécuniaires attachés au titre.
La croissance externe permet aussi, de réduire les risques de croissance, dans la
mesure où elle procure à la firme acheteuse d’acquérir du matériel qui a fait ses prouve, donc
elle est à l’abri des surprises et des déconvenues dans les techniques et les débouchés
27
A. DESREUMAUX, « Structure d’entreprise-analyse et gestion », p386
28
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
commerciaux. Elle permet également à l’entreprise d’augmenter ses parts du marché
notamment celle qui procède en rachat de l’un de concurrent.
I.2.3) La croissance conjointe : alliances stratégiques
Le développement des alliances stratégique ou les stratégies de coopération interfirmes, est l’un des phénomènes essentiel ayant bouleversée l’environnement des entreprises
au cours des deux dernières décennies. Ce développement est dû à plusieurs facteurs tel que :
l’intensification de la concurrence, l’évolution rapide des technologies, les phénomènes de
globalisation, il y a également certains marchés qui sont difficile à pénétrer (des barrières
douanières élevés).
I.2.3.1) Définition
P.DUSSAUGE et B.GARRETTE (1991) définissent les alliances comme étant des
associations entre plusieurs entreprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes, qui
choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les
compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que :
-
De se faire concurrence les uns aux autres sur l’activité concernée ;
-
De fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou acquissions d’activité 28.
Le tableau suivant, nous permet de situer les alliances stratégiques par opposition à
d’autres types de relations inter-firmes.
Tableau N°01 : Les alliances stratégiques
Entreprises
concernées
Forme de
Relations
Relation
Clients/fournisseurs
Concurrents
Transaction
Concurrences
Fusions et acquisitions
Intégration verticale
Concentration du
secteur
Coopération
Partenariat verticaux
Alliances stratégiques
Définition des alliances stratégiques
28
ème
STRATEGOR, « Politique générale de l’entreprise », 3
29
édition, Dunod, 1997, p214.
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
STRATEGOR « Politique générale de l’entreprise » 3eme édition, Ed Dunod (1997), p215
A travers ce tableau, on parle d’alliance stratégique lorsqu’il y a coopération entre
entreprise concurrentes. Ces derniers mènent ensemble un projet, une activité, mais tous on
restant concurrentiel sur le marché. Cette situation est qualifiée par les économistes de
« coopétition ». C’est-à-dire la coexistence de coopération et de compétition.
On parle, de partenariat verticale lorsqu’il y a coopération entre client et fournisseur.
Les partenariats verticaux associent des entreprises opérant dans deux secteurs successifs au
sein d’une même filière de production : les entreprises partenaires sont donc, ou en tout cas
pourraient être, fournisseur ou client l’une de l’autre 29.
Les partenariats verticaux s’inscrivent dans une problématique classique en stratégie,
du « faire ou faire faire ».
La littérature économique et stratégique propose une séries d’indicateurs qui nous
permettent de choisir entre la fabrication interne d’un composant ou de l’acquérir sur le marché (à
l’image de la théorie des coûts de transaction, qu’on va exposer en détail dans le chapitre II). Dans
certains cas limites, il est très difficile de prendre cette décision de « faire ou faire faire ». C’est
dans ces situations ambiguës que les partenariats verticaux peuvent apparaitre comme une
solution appropriée. Les rapports de force qui existe entre les partenaires, et leurs évaluations dans
le temps, restent un problème essentiel des partenariats verticaux.
I.2.3.2) Les types d’alliances stratégiques
GARRETTE et DUSSAUGE distinguent trois types d’alliance stratégique 30 :
I.2.3.2.1) Les alliances de Co-intégration
Les alliances de Co-intégration unissent des entreprises qui s’associent pour réaliser
des économies d’échelles sur un composant ou un stade isolé du processus de production. Ces
éléments communs sont ensuite incorporé a des produits qui reste spécifique à chaque
entreprise partenaire, et qui sont souvent directement concurrents sur le marché.
Les alliances de Co-intégration sont généralement nouées entreprise partenaire de
taille comparable. Cela s’explique par l’objectif poursuivi dans le cadre de ses alliances :
bénéficier des économies d’échelle.
29
30
GARRETTE & DUSSAUGE, « Les stratégies d’alliance » p.p. 99-110
Ibid.
30
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
I.2.3.2.2) Les alliances de pseudo-concentration
Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprise qui développent,
produisent et commercialisent un produit commun. Les apports de chaque partenaire au projet
en termes d’actifs et des compétences sont de nature similaire et l’objectif recherché est un
objectif de taille. Mais contrairement aux alliances de Co-intégration, c’est un seul et même
produit, commun à tous les alliés, qui est mis sur le marché. Cette situation pourrait
déboucher sur une guerre des prix, seul élément qui peut départager les entreprises qui
propose des produits identiques.
I.2.3.2.3) Les alliances complémentaires
Les alliances complémentaires associent des entreprises qui contribuent en projet en
collaboration avec des actifs et des compétences. Le cas le plus fréquent, est celui ou l’une
des entreprises a développé un produit dont la commercialisation s’effectue grâce aux réseaux
de d’autres. Dans l’automobile FORD commercialise aux États-Unis des modèles développés
par son allié MAZDA.
I.2.3.2) Les avantages et les caractéristiques des alliances
Si les entreprises se lance de plus en plus dans ces rapprochement qui pose des
problèmes de management délicats. C’est parce que les alliances présente des avantages qui
incite les entreprises à les préférer aux formes plus classiques d’organisation industrielle tel
que fusion, acquisition, développement interne.
Les avantages dont on parle sont liés à la préservation de l’autonomie des entreprises
alliées et la réversibilité.
La première caractéristique des alliances stratégiques est qu’elles procurent des
avantages habituellement obtenus de la concentration. Des entreprises alliées peuvent aussi
bénéficier des économies d’échelle, l’effet d’expérience sans aliéner définitivement leurs
autonomies stratégiques.
Cette première caractéristique permet aux entreprises alliées de préserver leurs
identités et leurs cultures internes. La seconde caractéristique des alliances est que, n’étant pas
des mariages irrévocable, elles autorisent un certain de réversibilité des décisions stratégique.
31
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
Deuxième Section : Stratégie d’intégration verticale
L’intégration verticale est une notion qu’est au cœur de la problématique de
l’économie industrielle, centrée sur l’existence d’une concurrence efficace. Elle s’inscrit dans
le débat sur les sources et les effets du pouvoir de monopole et de ses conséquences en
matière de bienêtre.
Le thème de l’intégration verticale a suscité une abondante littérature, sans toutefois
que l’origine du concept puisse rattacher à un texte fondateur31.
II.1) Définition et caractéristiques
Jusqu'à la fin des années soixante-dix, l’intégration verticale était définie en terme de
coûts de transaction. Elle est d’abord apparue dans la conception coasienne comme la
substitution de l’entreprise au marché en tant que mode de coordination de la production,
lorsque les couts d’utilisation de marché supérieur à celui d’une transaction réalisée au sein de
la firme.
Selon M.PORTER, l’intégration verticale comme « la décision d’une firme d’utiliser
des transactions interne, d’abord administratif, plutôt que des transactions marchandes pour
réaliser ses objectifs économiques ».32
Selon A.CH.MARTINET, l’intégration verticale constitue pour l’entreprise de prendre
des positions en amont et/ou en aval de son activité d’origine en lieu et place de ses achats ou
ventes antérieurs, à des stades successifs et reliés du flux de fabrication-distribution d’un
produit.33
Selon CHANDLER, l’intégration de la production de masse et de la distribution de
masse donnait aux industriels la possibilité de réduire leurs coûts et d’augmenter leurs
productivités grâce à une gestion plus efficace de la production et de la distribution, ellemême rendue possible par la coordination des flux de produits entre ces deux stades
d’activités34.
31
Jean-Marie CHEVALIER, « L’économie industrielle des stratégies d’entreprises », édition Montchrestien,
1995, p141.
32
M. PORTER, « Choix stratégique et concurrence », édition économica, 1990, p327.
33
A.CH. MARTINET, « Stratégie », édition Vuibert, 1982, p180.
34
Alfred D. CHANDLER, « La main visible des managers », édition économica, 1988, p318.
32
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
MORVAN définie l’intégration verticale comme étant « une firme qui tend à faire
passer sous son contrôle des activités situées en amont de son processus et / ou des opérations
situées en aval de ce même processus». 35
Certains économistes préfèrent estimer l’intégration verticale au niveau productif
comme la réunion, dans une même entreprise, de deux activités de production tel que le
produit de l’un soit un facteur de production de l’autre.
Généralement, l’intégration verticale est présentée comme une politique de « MAKE
OR BUY » qui résulte du comportement d’une firme qui choisit de faire elle-même ce qu’elle
achetait sur le marché (intégration vers l’amont) et/ou ce qu’elle vendait (intégration vers
l’aval) 36.
Pour mener à bien toutes ces stratégies d’intégration verticale, l’entreprise possède
trois procédures principalement :

Croissance interne : il s’agit pour l’entreprise d’ajouter par des investissements neufs,
des activités complémentaires à leur activités ;

Croissance externe : il s’agit pour l’entreprise d’acquérir son fournisseur ou son
distributeur ;
 Croissance contractuelle : cette procédure est basée sur l’établissement de contrats,
liant les firmes entre elles, contrat de sous-traitance, contrat de coopération (en matière de
recherche, de commercialisation, etc), contrat de distribution (franchise, concession, etc) : il
s’agit d’une quasi-intégration.
II.2) Les formes d’intégration
II.2.1) Intégration verticale amont
On parle d’intégration verticale vers l’amont lorsqu’une entreprise décide d’entrer
dans l’activité située en amont de son activité d’origine. En d’autre terme l’entreprise exerce
l’activité de son fournisseur et devient son propre fournisseur. Elle peut pour cela acquérir son
fournisseur, ou bien installe elle-même une nouvelle unité de production.
35
36
Y. MORVAN, op.cit. p357.
Jean-Marie CHEVALIER, op.cit. p141
33
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
Selon M.PORTER, l’intégration verticale vers l’amont présente pour l’entreprise deux
types d’avantage37.
 Un savoir possédé en propre : En satisfaisant ses besoins par ses propres moyens,
une firme peut éviter de partager les éléments dont elle a la propriété industrielle avec ses
fournisseurs, qui ont besoin de ces connaissances pour fabriquer les pièces ou les matières
premières qui lui sont nécessaires.
 Une différenciation : Une intégration vers l’amont peut permettre à une firme de
renforcer sa différenciation, encore que la situation soit assez différente de celle d’une
intégration vers l’aval. En acquérant la maitrise de la production de facteur de production
essentielle, la firme est réellement en mesure de mieux différencier son produit.
II.2.2) L’intégration verticale avale
On parle d’intégration verticale vers l’aval lorsqu’une entreprise décide d’entrer dans
la distribution de son produit final. En d’autre terme, l’entreprise exerce l’activité de son
distributeur, donc elle devient son propre distributeur.
Elle peut pour cela acquérir son détaillant et donc disposer de son réseau de
distribution. Ou bien développer elle-même son propre réseau.
L’intégration verticale vers l’aval permet d’éviter les problèmes liés a la
contractualisation entre l’entreprise et le distributeur tel que l’incertitude liée à
l’investissement spécifique et coûteux. Plus, le volume des investissements consacrés par le
distributeur est grand, plus le degré d’incertitude est élevé (incertitude lié au comportement de
distribution), plus c’est préférable pour l’entreprise de posséder son propre réseau de
distribution.
WILLIAMSON définit les « économies de champ » comme étant « les bénéfices que
peut réaliser une firme qui produit un bien final en s’intégrant en aval dans la distribution et
en vendant son produit en même temps que d’autre produit complémentaire ».
Les problèmes inhérents a la contractualisation entre le producteur et le distributeur,
ainsi que les économies de champ tel qu’elles sont définit par WILLIAMSON, peuvent
constituer une raison (incitation) pour une entreprise à s’intégrer dans la distribution. D’autre
raisons et incitations sont exposées dans le chapitre deux.
37
M.PORTER op.cit. pp346, 347
34
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
II.3) Les différentes dimensions de l’intégration
L’intégration verticale peut s’analyser selon trois dimensions :
II.3.1) L’étendue
L’étendue de l’intégration à une largeur et une profondeur. La profondeur est liée au
nombre de stades ou la firme est présente sur l’ensemble de la filière de la production.
La largeur correspond au nombre d’activités distinctes que l’entreprise assume a
chacun des stades. Chaque stade comporte de nombreuses activités élémentaires dont il
convient de décider si elles seront ou non assumées par la firme.
II.3.2) Le degré d’intégration
Le degré constitue la seconde variable de la décision d’intégration. Entre
l’externalisation total et la pleine intégration, l’entreprise peut faire recourir a l’intégration
partielle.
A) Intégration total : La firme pleinement intégrée se procure d’une manière interne
l’essentielle des approvisionnements (de la production) relatif a un bien ou a un service
particulier 38.
La firme adopte cette forme d’intégration quand certains procédés doivent être
protégés contre la curiosité des concurrents. Elle est également intéressante lorsque
l’articulation des activités fait l’objet de spécification très rigoureuse.
Les inconvénients de cette forme d’intégration, l’un touche à la croissance de
l’entreprise, l’autre a sa capacité d’innovation et d’adaptation. Pour conserver une situation de
pleine intégration, il importe que les capacités de production des activités intégrées cr oissent
au même rythme pour éviter l’apparition des déséquilibres coûteux.
B) Intégration partielle : Lorsqu’elles ont recourir à l’intégration partielle, les entreprise
comptent sur des fournisseurs extérieurs pour une partie de leur approvisionnement. Cette
forme d’intégration permet à l’entreprise une pleine utilisation de ses capacités de production
et de défausser sur des partenaires extérieur des aléas de la demande, du point de vue de
l’information stratégique, l’intégration partielle présente l’avantage de maintenir les courants
d’échange et d’information qui disparaissent avec l’intégration complète.
38
Gérard KOEING, « Management stratégique : paradoxes, interactions et apprentissages » édition Nathan,
1996, p269.
35
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
II.3.3) La forme juridique
Pour mener a bien la mission qu’elle s’est fixée, l’entreprise va déterminer les activités
à réaliser en interne et celle qui va déléguer la réalisation. Dans ce cas, l’entreprise peut
recourir à la quasi-intégration.
La quasi-intégration : Le terme quasi-intégration, que l’on doit à HOUSSIAUX
(1957), signifie que la relation inter-firmes en question ne relève ni du marché, ni d’un
processus d’intégration verticale 39. En d’autre terme, la quasi-intégration désigne les solutions
alternatives à l’intégration verticale et qui présente des avantages assez similaires : jointe
venture, contrat de long terme, licence de brevet, franchise. La quasi-intégration est donc une
forme organisationnelle de développement de l’entreprise. Elle ne recourt ni à la croissance
interne, ni à la croissance externe, mais s’effectue par une croissance contractuelle.
L’entreprise quasi-intégrée étend le périmètre du contrôle économique qu’elle exerce sur ses
activités à d’autres, adjacentes aux siennes propres, sans pour autant détenir les droits de
propriétés correspondants. Elle évite aussi de supporter les coûts de l’intégration verticale.
Selon J.HOUSSIAUX40, la quasi-intégration de par son origine conserve certains
caractères de l’intégration directe. D’abord, elle assure la régularité des fournitures pour le
client, comme s’il s’agissait d’une firme intégrée. De même, elle permet la stabilité des
commandes pour le sous-traitant, comme s’il était un simple atelier pour l’entreprise cliente.
Cependant, la quasi-intégration garde des caractères qui l’apparentent au marché. En premier
lieu, elle sauvegarde l’indépendance juridique des fournisseurs. En second lieu, des relations
de marché subsistent au début de la quasi-intégration : la recherche et le choix des soustraitants s’effectue comme tout achat normal de fourniture et de matériel, par appel d’offre et
attribution au moins disant.
II.4) Les avantages de la stratégie d’intégration verticale
La
stratégie
d’intégration
verticale,
comme
toutes
stratégies
d’entreprise
(externalisation, diversification, internationalisation, etc.) présente pour l’entreprise qui
l’adopte des avantages et des coûts, que l’entreprise doit prendre en compte dans toutes
décisions qui concerne l’intégration verticale.
39
Bernard BAUDRY, « Economie de la firme » édition La Découverte, 2003, pp96, 97
J. HOUSSIAUX, « Le concept de « quasi-intégration » et le rôle des sous-traitants dans l’industrie » in : revue
économique. Volume 8, N° 2/1957 p222
40
36
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
Les avantages de l’intégration verticale est d’abord réalisable, lorsque le volume
d’achat du facteur de production que l’entreprise souhaitera fabriquer en interne, soit
suffisamment important pour que la firme réalise des économies d’échelle. Sinon, la firme
sera confrontée à un dilemme. Soit l’entreprise accepte de ne pas réaliser l’économie
d’échelle, et avoir un des avantages au niveau des couts, ou bien elle doit vendre une partie de
sa production sur le marché libre.
II.4.1) Economie de coûts
Dans l’approche la plus courante, la stratégie d’intégration permet à l’entreprise des
économies de coûts ; O.WILLIAMSON considère l’intégration comme un moyen qui permet
a l’entreprise d’économiser les couts de transaction liées à l’utilisation du marché.
Pour MORVAN ces économies reposent sur quatre séries d’avantages 41 : avantage
d’échelle, avantages de champ, les avantages de l’adéquation et les avantages de
l’internalisation.
-
Les avantages d’échelle : Les avantages d’échelle naissent de la répartition des
charges fixes sur des séries longue de production. L’intérêt de l’intégration est fonction du
volume de production et la nature de la relation couts-échelle de production.
En générale, les économies d’échelle sont définies comme une diminution de cout
unitaire de production dû à l’augmentation de l’échelle de production ou de la taille des unités
de production.
-
Les avantages de champ : Les avantages de champ proviennent de la mise en commun
de plusieurs facteurs de production. C'est-à-dire l’input devient commun et entre dans la
fabrication de plusieurs produits différents.
-
Les avantages d’adéquation : Les avantages d’adéquation proviennent d’abord d’une
meilleure coordination entre les activités complémentaire d’une firme au sein d’un processus
productifs. Précisément l’intégration permet la réduction des goulots d’étranglement et les
files d’attente ainsi qu’une réduction des stocks. Ensuite, les avantages d’adéquatio n
proviennent également de la suppression de certaines opérations que permet la présence des
processus de production dans un même lieu physique. L’exemple le plus cité dans les manuels
de gestion est celui de l’industrie sidérurgique, la coulée et le laminage peuvent être effectués
41
Y.MORVAN op.cit. pp364, 365.
37
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
dans un même endroit, et l’entreprise dans ce cas, réalise des économies de transport ainsi que
les économies d’énergie puisque l’entreprise n’a pas de réchauffer les lingots.
-
Les avantages d’internalisation : Une entreprise qui exerce l’activité de son
fournisseur, peut économiser les coûts d’information relative aux marchés grâce à la
privatisation des relations économiques. Les avantages d’internalisation proviennent
également de la stabilité des relations. En effet une entreprise qui intègre ses partenaires
économiques (fournisseur et distributeur) peut stabiliser des procédures entre les activités
différentes et complémentaires alors qu’une relation commerciale induit une difficulté à
planifier à long terme.
De la même façon, l’intégration permet de garantir des approvisionnements et les
débouchés avec des risques plus faibles d’interruption et de modification des prix. Atteint
grâce à l’intégration verticale en créant des barrières à l’entrée en éliminant ou gênant des
concurrents potentiels ou actuels.
II.4.2) Le pouvoir de négociation
L’objectif de l’entreprise est d’avoir une position de domination vis-à-vis des
fournisseurs et des clients et non pas l’inverse.
Selon M.PORTERR (1982), le pouvoir de négociation des fournisseurs est lié à plusieurs
facteurs :
-
La concentration des fournisseurs : plus leur nombre est faible et leur taille
importante, plus leur pouvoir de négociation est grande.
-
La qualité liée : signifie que la valeur de produit fabriqué (ou du service rendu) par un
secteur est fortement déterminée par la qualité de ce qu’est acheté au fournisseur ; celui-ci
possède un pouvoir de négociation important vis-à-vis du secteur client.
-
La différenciation des produits rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile
et confère un pouvoir de négociation important au fournisseur sur con client.
-
Le coût de transfert : ce coût se mesure par les dépenses engendrées par un
changement de fournisseur. Plus le coût de transfert est élevé, plus le client est fortement lié à
son fournisseur actuel, plus le pouvoir de ce dernier est grand.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs s’exerce sur les prix, la qualité, et les
conditions de règlement. L’intégration verticale vers l’amont est l’une des stratégies
envisagées par les entreprises pour réduire la pression des fournisseurs. Le pouvoir de
38
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
négociation des clients, est lié également à plusieurs facteurs tels que, le volume de leurs
achats, le nombre des fournisseurs, le profit des clients, la part d’un fournisseur dans leurs
achats, l’information des clients. L’intégration verticale vers l’aval est l’une des stratégies
adopté pas les entreprises pour réduire la pression des clients.
La compensation d’un pouvoir de négociation par l’intégration peut non seulement
réduire les coûts d’approvisionnement (par intégration verticale amont) ou augmenter les prix
perçus (par l’intégration verticale aval) mais aussi permettre à l’entreprise de fonctionner plus
efficacement grâce à la suppression des pratiques utilisées pour faire face des fournisseurs et
des clients puissants42.
II.4.3) L’intégration verticale, comme barrière à l’entrée
L’intégration verticale est une barrière à l’entrée puisqu’elle oblige tout entrant potentiel
a pénétré simultanément à tous les stades du processus de production pour pouvoir s’imposer.
De plus l’intégration invite à une forte mobilisation du capital
La théorie des barrières à l’entrée élaborée par J.BAIN (1956). Par la suite un bon
nombre d’économiste les aient intégrés dans leurs analyses, et à leurs façons, à l’image
M.PORTER. Les barrières à l’entrée sont définit comme étant, l’ensemble des mesures
(obstacle) qui rendent l’accès aux nouveaux entrants difficile au marché.
J.BAIN distingue trois séries d’obstacles que les firmes en place peuvent ériger pour
rendre l’accès difficile aux nouveaux entrant 43 :
-
Les avantages absolus en coûts : Ils proviennent de la maitrise d’une technique de
production résultant d’effort en recherche et développement, de savoir-faire, de l’expérience,
de contrat d’approvisionnement préférentiel ou d’accès privilégié aux capitaux.
-
La différenciation : La différenciation est une barrière à l’entrée dans la mesure ou,
pour copier un produit, un concurrent subit des désavantage en terme de coût et / ou de vente
du fait de la rente clientèle des firmes établies.
42
43
M.PORTER. op.cit. p334.
Jean-Marie CHEVALIER, op.cit p141.
39
Chapitre I :
-
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
Les économies d’échelle : Les firmes en place ont atteint des zones où des coûts
unitaires sont très faibles. Toute firme désireuse d’entrer dans le secteur va être alors obligée
de maitriser dès son installation une fraction plus ou moins négligeable la production.
L’intégration verticale représente une barrière à l’entrée pour les entreprises, dans la
mesure où elle oblige tout entrant potentiel à pénétrer simultanément à tous les stades du
processus de production pour pouvoir s’imposer. L’intégration en tant que barrière à l’entrée
permet à l’entreprise de renforcer sa position concurrentielle 44.
En effet par la décision de «Faire » que de « Faire-Faire », une entreprise peut obtenir
ou accroitre un pouvoir de marché pour être en mesure d’imposer au marché un prix différent
de celui qui résulterait de la concurrence pure et parfaite.
II.4.4) L’intégration verticale, comme source de différenciation
L’intégration verticale procure à l’entreprise une capacité de différenciation accrue
soit par un meilleur contrôle des réseaux de distribution, qui aboutisse offrir des services de
qualité supérieur, soit par une fabrication à l’intérieur de la firme d’éléments dont celle-ci ait
la propriété industrielle qui donneront des caractéristiques unique aux produits vendus.
II.4.5) Avantage technologique
L’intégration verticale permet à l’entreprise de maitriser les technologies des secteurs
amont et aval et qui sont indispensable à la réussite de secteur d’activité d’origine.
L’évolution technologique est en effet susceptible de déplacer les lieux stratégiques au long
d’une filière.
II.4.6) L’entrer dans un secteur de rentabilité plus élevée
Si le stade de production pour lequel la firme envisage une intégration verticale a une
structure qui offre une rentabilité des investissements supérieurs au coût d’opportunité du
capital de la firme, l’intégration est rentable même si elle n’entraine aucune économie par
elle-même. Bien évidemment, il faut que la firme décompte dans son calcule de taux de
rendement de l’investissement que procure le secteur adjacent, le coût impliqué par le fait
d’avoir surmonté des barrières à l’entrée dans le stade de production adjacent.
44
Gérard KOENIG, op.cit, p269.
40
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
II.4.7) Des approvisionnements ou des débouchés garantis
L’intégration verticale garantit que la firme sera approvisionnée pendant des périodes
tendues ou disposera de débouchés dans les périodes ou la demande globale est faible.
Même si l’intégration verticale réduit l’incertitude d’approvisionnement et de la
demande, et protéger la firme de fluctuation dans les prix, cela ne signifie pas que les prix de
cession interne ne devraient pas refléter les prix du marché. Les produits qui transitent d’une
unité à l’autre à l’intérieur de la firme intégrée à des prix de cession interne reflétant les prix
du marché, pour s’assurer que chaque unité gère ses affaires convenablement.
II.4.8) Le renforcement du positionnement concurrentiel
L’intégration verticale permet d’élevé les barrières à l’entrée. Donc l’alourdissement
des coûts pour les entrants potentiels. Elle permet également de réduire l’incertitude et
stabiliser les jeux concurrentiels. De ce fait, les entreprises intégrées renforcent leur position
concurrentielle.
II.4.9) L’intégration au service des exigences stratégiques
L’intégration octroie à la firme intégrée des avantages concurrentiels en matière de coût,
de contrôle de la distribution ou d’approvisionnement. De plus, une firme plus intégrée
permet d’accroitre de différentes manières l’efficacité globale du système d’offre
45
:
premièrement, il est possible d’améliorer la prestation offerte grâce à une meilleure
coordination ; deuxièmes, l’intégration peut s’accompagner d’une certaine exclusivité au
bénéfice des membres du système d’offre ; portant, elle sera facteur de distinction ;
troisièmement, l’intégration étend l’espace de manœuvre tactique ou stratégique.
II.5) Les inconvénients de l’intégration verticale
L’intégration verticale ne présente pas que des avantages. S’il en était autrement,
toutes les entreprises seraient intégrées. Cette politique se heurte à des problèmes (limites).
II.5.1) Le coût à supportes pour surmonter les obstacles à la mobilité
L’intégration verticale exige de la firme qu’elle surmonte des obstacles à la mobilité à
fin de lutter dans les secteurs d’activité amont ou aval. La firme qui s’intègre peut facilement
surmonter certains obstacles à la mobilité telle que l’accès aux circuits de distribution.
L’intégration verticale peut craindre le cout qu’implique le fait de surmonter les obstacles dus
45
Gérard KOENIG, op.cit, p389.
41
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
aux avantages de coût que fournissent une technologie possède en propre ou un accès a des
sources intéressante de matière première ou les obstacles a la mobilité dus aux économies
d’échelle ou les capitaux nécessaire 46.
Si la firme achetait un facteur de production sur le marché, le coût de ce facteur est
entièrement variable. Lorsque le facteur de production est fabriqué à l’intérieur de la firme,
Celle-ci
doit supporter des charges fixes nécessaires à sa fabrication. En règle
générale, les investissements que l’entreprise doit supporter pour réaliser ce facteur de
production lui permet de réduire ses coûts moyens, mais sous la condition que le volume de
production soit suffisant pour permettre d’épuiser les économies d’échelle potentielles.
Comme les ventes de la firme amont sont commandées par les ventes de la firme aval la
fluctuation qui régissent l’un ou l’autre secteur conduisent à des facturations dans l’ensemble
de la chaine. L’intégration verticale augmente donc les effets en chaine de fonctionnement et
expose ses recettes à des plus grandes fluctuations.
II.5.2) Problème liés à l’augmentation de la taille
Comme la diversification, l’intégration verticale conduit a l’augmentation de la taille
des entreprises, qui tend à alourdir des taches managériales. En d’autres termes, les
procédures internes de gestion deviennent lourdes et moins efficace. Le risque de
bureaucratisation élevé. Elle entraine également des charges d’organisations. Celle-ci ont
tendance à augmenter avec la dimension de la firme47. De plus, une augmentation de la
dimension d’une firme exige parfois d’octroi d’avantages de plus en plus importants pour
attirer des dirigeants dont beaucoup ont une préférence pour un travail au sein de petites
entreprises.
II.5.3) Le risque de sclérose
Les étapes intermédiaires de la firme intégrée sont largement isolées du marché réel
des biens et service qu’elles fabriquent, et privées, de ce fait, des stimuli de la concurrence.
Les incitations à être efficace, aussi bien en termes de coûts qu’en termes d’adaptation à
l’évolution de l’environnement sont bien faibles parce que les étapes intermédiaires vendent à
l’intérieur de la firme (relations captives), au lieu de lutter contre la concurrence pour vendre
46
47
M.PORTER op.cit. p337.
eme
Gilbert KOENIG, « Les théories de la firme », 2 édition, Economica, 1998, p61.
42
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
leurs produits. Cette situation tend a engendré un certain laxisme, et peut même conduire à
commettre des erreurs stratégiques graves 48.
II.5.4) Déséquilibre des phases de production
Les stades de production verticaux sortent de l’équilibre pour différentes raisons. Le
progrès technique concernant un stade de production exige des changements de méthodes qui
augmentent réellement sa capacité de production par rapport à celle de l’autre stade. Des
changements dans la combinaison et la qualité des produits peuvent influer de manière
inégale sur les capacités réelles des différents stades verticaux de production 49 pour réduire ce
déséquilibre, on peut retenir le « principe des multiples » 50:
-
La taille optimale de l’entreprise est composé de plusieurs unités
de production
différentes est définie par l’unité qui a la plus grande capacité si celle-ci est un multiple entier
des autres unités. Supposons trois stade de production A, B, C dont les capacités de
production maximales sont de l’ordre de 1, 2, 4. Pour équilibrer le niveau de production,
l’entreprise devra atteindre un niveau de production total de 4, ce qui implique de doubler la
capacité de production de (B) et de multiplier par 4 le stade (A).
-
Dans le cas contraire, la taille optimale minimale est définie par le plus petit commun
multiple des capacités. Si les stades A, B, C ont une capacité de production optimale
respectivement de 1,2 et 5, le plus petit commun multiple sera de 10 (1 x 2 x 5 = 10).
Pour équilibrer la chaine de production dans sa globalité, l’entreprise doit doubler sa
production dans le stade (C), de multiplier par 5 le stade (B) et par 10 le stade (A).
II.5.5) La mise à l’ écart de la recherche et/ou du savoir-faire des fournisseurs ou des
clients
L’intégration signifie d’habitude qu’une firme doit être prête à développer ses propres
capacités technologiques. En s’intégrant, la firme peut se couper du flux technologique de ses
fournisseurs ou de ses clients. Cette rupture technologique peut constituer un risque pour la
firme, notamment lorsque les fournisseurs ou des clients mènent des recherches massives ou
lorsqu’ils ont un savoir-faire particulier, difficile à reprendre.
48
Daniel SOULIE, « Analyse économique et stratégie d’entreprise », édition Edicef, 1992, p187.
M.PORTER, op.cit p341.
50
OLIVIER T.B., « Economie d’entreprise, organisation, stratégie et territoire à l’aube de la nouvelle économie »
édition économica, 2004, p116.
49
43
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
II.5.6) La diminution de la productivité globale
Quand l’intégration a pour effet de rapprocher l’entreprise d’une demande finale
diversifiée, elle implique une plus grande diversité des produits, exige d’avantage de
flexibilité et susceptible de conduire à une diminution de sa productivité globale menaçant la
compétitivité des produits avant l’intégration 51. Actuellement, avec l’évolution des techniques
de production, on peut concilier entre les exigences de productivité et de flexibilité.
II.5.7) Un risque lié au changement du métier
En s’intégrant verticalement, la firme peut être conduite, sans être parfaitement
consciente, à changer de métier. Elle risque alors de fonctionner de façon désarticulée car ses
structures, ses systèmes de gestion. Sa culture continuera à être adaptée à sa première activité,
alors que la seconde réclamerait de profonds changements internes 52.
II.5.8) Le retard à l’innovation et au changement technologique
Dans un environnement caractérisé par la rapidité du changement technologique,
l’intégration verticale ralentie l’adaptation de l’entreprise au rythme des innovations et à la
remise en cause des standards technologiques, dans la mesure où
elle conduit presque
systématiquement à privilégier des solutions disponibles en interne.
II.5.9) L’intégration verticale implique une plus grande rigidité
L’entreprise la plus intégrée, possède un niveau de charges fixe plus élevé. Elle
possède peu de flexibilité opérationnelle. En plus, l’intégration verticale appelle généralement
d’important besoins en capitaux dont le coût d’opportunité doit être examiné 53.
II.6) L’intégration et le développement de « Stratégie verticale »
Une entreprise intégrée verticalement peut développer des stratégies a l’encontre des
entreprises concurrentes non intégrée verticalement. Parmi les nombreuses stratégies que
peuvent mener ces firmes dominantes pratiquant une intégration des activités, on en citera :
51
Jean –Claude TARONDEAU, P 63
A. CH.MARTINET, Op.cit, p181.
53
Ibid.
52
44
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
II.6.1) Politique de squeeze (ou de tenaille)
La politique de tenaille (squeeze) résulte de l’obligation que peuvent avoir des
entreprises non intégrées verticalement de s’approvisionner auprès de concurrent intégrés
verticalement, ou de leurs vendre leur production.
Les firmes intégrées verticalement disposent de ce fait, de divers moyens de pression
efficace mais souvent illicites, pour éliminer les firmes non intégrées verticalement, ou
réduire leurs degrés de liberté en matière de politique de concurrence :
- La première modalité consiste à limiter les quantités ou la qualité des produits
intermédiaires vendues aux entreprises non intégrées, voire à refuser d’approvisionner ces
dernières. Cette modalité peut s’avérer efficace sur le plan économique mais elle est
considérée comme étant anticoncurrentielle ;
- Une autre modalité, aussi efficace que la précédente, mais plus discrète, est de jouer
sur les prix de cession. Il s’agit de la politique de squeeze ou politique de tenaille. Un
exemple peut éclairer cette politique de squeeze, une entreprise (A) est coincée (Squeezed)
quand un de ses concurrents (B) détient un pouvoir de monopole en amont, lui permettant de
surfacturer un input essentiel, ou même de refuser de le livrer à (A). Pour éviter ce genre de
comportement, l’entreprise (A) est incitée à s’intégrer verticalement.
Il est important de souligner que le raisonnement présenté dans le cas d’un monopole
s’étend sans difficulté, dans la réalité, aux situations d’oligopole, le pouvoir des firmes
intégrées sur celles qui ne le sont pas et de même nature. 54
II.6.2) La politique de discrimination par le prix
La discrimination est le fait de vendre un même produit à des prix différents à des
acheteurs différents, en fonction de l’intensité de leurs demandes : les acheteurs à faible
élasticité-prix subiront des prix plus élevés que ceux qui ont une forte élasticité.
Si une firme dominante (A) qui est située en amont par exemple, désire fournir deux
firme (B et C) située en aval, en pratiquant une différenciation entre les prix de fourniture ;
cette pratique est rendu possible par le fait que les élasticités des demandes aux firmes B et C
sont différentes (Ec > Eb). L’entreprise (C) achète donc à bas prix et elle peut tenter de
revendre ses fourniture à l’entreprise (B), en lui proposant de meilleur conditions que
54
Daniel SOULIE, op.cit. p181.
45
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
l’entreprise (A). L’entreprise dominante (A) verrait sa politique de discrimination échouée.
Elle a tout intérêt a intègre l’entreprise (C) en son sein.
II.6.3) La prévention de substitution d’input
La substitution d’input se produit dans le cas d’une firme qui utilise des facteurs
provenant de firme amont qui sont les unes concurrentielles et les autres des monopoles. Les
facteurs provenant des premières sont vendus sans marge, et correspondent au vrai cout de la
ressource ; les facteurs provenant du deuxième groupe de firme sont vendus avec une marge
et s’écartent du cout de la ressource en question. La firme aval qui utilise ces facteurs aura
donc tendance à utiliser une quantité excessive des facteurs en provenance des secteurs
concurrentiels et trop peu de facteurs en provenance des monopoles.
Le monopole amont (ou l’un des monopoles s’il y en a plusieurs) peut quant à lui être
conscient de l’insuffisance de ces débouchés, et décider de racheter la firme aval ; dans ce cas,
le facteur transitant entre les deux firmes serait vendu sans marge, puisque ce serait à
l’intérieur d’une seule firme, et le monopole vendrait une quantité plus importante.
II.7) Les restrictions verticales
On appelle restriction verticales les contraintes qu’une entreprise située à une étape de
la chaine de production impose à des firmes localisées à d’autres niveaux, limitant ainsi leur
liberté de comportement 55. Dans la majorité des cas, ces relations s’établissent à l’interface
entre la production et la distribution. Elles prennent des formes diverses : contrat de
franchise56 ou de concession, contrat de distribution exclusives, prix de revente imposé,
obligation d’acheter simultanément plusieurs produits liés.
Dans le cas où un produit ou un service différenciée est vendu sous un nom de marque
appartenant au producteur, il devient possible que le comportement d’un distributeur nuise a
la réputation de la marque et l’activité des autres revendeurs. D’un point de vue théorique,
l’origine du problème se trouve dans les difficultés empiriques et légales rencontrées par les
producteurs pour connaitre et contrôler le comportement de revendeurs indépendants. Le
contrat de vente classique implique, en effet, un transfert de propriété57. Le producteur ne
dispose d’aucun droit de regard sur ce que fait le distributeur des biens ou services qu’il a
55
Daniel SOULIE, op.cit, p189.
Il existe les franchises de production et les franchises de vente, alors les concessions sont toujours de vente.
57
Daniel SOULIE, op.cit., p185.
56
46
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
achetés. Il en résulte des dysfonctionnements du marché que les restrictions verticales
permettent de surmonter.
Dans cette analyse, nous présenterons les restrictions verticales présentes :
 Le prix de revente imposé : des prix de revente imposés consistent, pour le producteur
à fixer le prix de vente au détail de son produit ou, selon les cas, un plafond ou un plancher a
ce prix ;
 Les contrats de franchise : le contrat de franchise confère le droit d’utiliser un nom de
marque. Le comportement des titulaires de ce droit peut ainsi être à l’ origine d’externalité qui
concernera le propriétaire du nom. Il est donc normal que ce dernier désir conserver le
pouvoir de contrôler que l’on ne porte pas atteinte à la réputation de sa marque. Il lui faut,
pour cela, disposer d’un droit de regard sur les comportements de ses clients et la possibilité
de les sanctionner. Donc, les relations entre franchiseur et le franchisé sont particulière,
puisque la liberté du second est limitée en matière de gestion ;
 Arrangement territoriaux : la firme peut obliger les firmes en aval de ne distribuer le
produit qu’au sein d’arrangement a pour objet d’éliminer tout arbitrage de la part des
consommateurs et de réduire ainsi la concurrence intra-marques qui conduit inéluctablement a
une baisse du prix de vente final ;
 Concessions exclusives : la firme peut obliger les firmes en aval de distribuer
uniquement les produits de la marque. L’objet de ces concessions exclusives est naturellement
d’empêcher la concurrence intra-marque, mais également de contrôler la qualité du service
après-vente58 :
-
Le distributeur peut être obligé de vendre toutes les gammes de l’entreprise plutôt
qu’une sélection limitée ;
-
Certains contrats peuvent exiger que le distributeur revendre le bien dans un intervalle
de prix, dont le maximum et le minimum sont fixés par l’entreprise.
58
Karine CHAPELLE, « Economie industrielle », édition Vuibert pp102, 103
47
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
Conclusion du chapitre I
Au cours de son développement, l’entreprise est confrontée a des alternatives
stratégiques majeures, ou bien elle décide de se diversifier et d’intervenir dans plusieurs
activités ou bien elle choisit d’être présente que dans une seule activité. Dans le premier cas,
l’entreprise opte pour la variété et doit repartir ses ressources entre plusieurs activités. Dans le
second cas, l’entreprise choisit la voie de la spécialisation. Toutes les ressources de
l’entreprise alors concentrées sur une seule activité afin d’y de construire une position
concurrentielle plus forte.
L’entreprise n’est pas seulement confrontée aux choix entre la diversification et
spécialisation. Elle doit également déterminer son champs d’action au sein de la filière
économique, ou bien elle décide de s’intégrée verticalement ou bien elle décide d’externaliser
certains fonction de chaine de valeur. Il y a
également une autre stratégie
d’internationalisation qui consiste pour l’entreprise d’exporter, implanter des filiales à
l’étranger.
Une entreprise, lorsqu’elle suit une logique de croissance doit décider de son mode de
développement, c'est-à-dire des moyens nécessaires pour se développer sur ses marchés. On
distingue généralement trois modes de développement :
-
Croissance interne : la création par l’entreprise de nouvelle unités de production,
commercial avec ses propre ressources ;
-
Croissance externe : il s’agit pour l’entreprise d’acquérir des entreprises déjà
existantes ;
-
Croissance conjointe (les alliances) : les alliances sont des collaborations entre des
entreprises parfois concurrentes visant à partager certaines de leurs ressources et de
leur compétence afin de partager un projet commun. On distingue trois types
d’alliances : les alliances additives, les alliances d’intégration conjointe et les alliances
complémentaires.
La stratégie d’intégration verticale consiste pour l’entreprise d’entrer dans de
nouvelles activités situées en amont ou en aval de son activité d’origine. On distingue deux
types d’intégration : L’intégration verticale amont ou l’entreprise devient son propre
fournisseur et l’intégration verticale aval ou l’entreprise devient son propre distributeur.
48
Chapitre I :
Les voies et les modes de développement de l’entreprise
La stratégie d’intégration verticale présente des avantages pour les entreprises : les
économies de coût, un facteur clé de succès qui est à l’origine de réduction des coûts et
différenciation des produits, sécurités des approvisionnements et des débouchés etc. Elle
présente également des inconvénients pour l’entreprise : le retard à l’innovation et au
changement technique, risque de sclérose, complexité managériale, etc. les stratégies verticale
pratiqué par des firmes intégrées verticalement sont : la politique de discrimination par les
prix, la politique de tenaille (squeeze) et la substitution d’input.
La forme alternative à l’intégration verticale la plus connus, c’est la quasi-intégration :
joint-venture, licence de brevet, franchise, etc. Elle est réalisable à travers la croissance
contractuelle.
49
Deuxième Chapitre
Les déterminants théoriques
de stratégie d’intégration
verticale
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
Introduction de chapitre II
De manière très fréquente, les dirigeants des firmes sont confrontés aux choix
suivants : Faut-il se procurer les biens (produits intermédiaires, composants) à l’extérieur de
la firme, donc auprès des fournisseurs, ou bien au contraire faut-il les produire dans la firme ?
La réponse de l’approche contractuelle a cette question, nous ramène aux difficultés
contractuelles entre les fournisseurs et les clients. C’est le cas de R.COASE et
O.WILLIAMSON qui expliquent le recours à la firme (s’intégrer verticalement) par les
défaillances du marché.
La théorie évolutionniste apporte également des éclaircissements à cette question liée
au frontière de la firme.
Cette question d’intégration verticale trouve aussi des explications dans des raisons
divers tel que : le cycle de vie d’un produit de STIGLER (1951), l’économie technologique,
l’influence de la structure concurrentielle (M.PORTER).
L’objectif de ce chapitre consiste à présenter dans la première section les différents
déterminants de l’intégration. Dans la deuxième section l’apport des théories de la firme a la
stratégie d’intégration verticale, en l’occurrence la théorie des coûts de transaction et la
théorie évolutionniste.
51
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
Première Section : Les différents déterminants de l’intégration
I.1) Économie technologique
Dans un premier temps, une entreprise peut décider d’externaliser une activité de
production afin de profiter de réduction de coûts de production (ou d’économie
technologique), issues d’économie d’échelle. Ainsi, pour une activité particulière, une
entreprise peut avoir avantage à s’intégrer verticalement afin de profiter du fait qu’elle atteint
ou dépasse la taille minimum d’efficience requise (TME), ou encore cette activité implique
des complémentarités technologique avec le reste de son processus de production. A l’inverse,
l’externalisation peut représenter une alternative intéressante pour une entreprise qui n’atteint
pas ce niveau d’efficience, puisqu’elle permet aux fournisseurs d’attendre cette taille critique
en se spécialisant.
I.2) L’environnement économique et sectoriel des firmes
Le besoin d’intégration verticale peut dépendre de l’évolution du secteur de
l’entreprise et de la situation macroéconomique :
I.2.1) Cycle de vie de l’industrie et manœuvre d’intégration-désintégration verticale
La spécialisation des entreprises permet généralement des économies des coûts, fruit
de l’apprentissage, de l’innovation et des économies d’échelle. Cela était connu d’ADAM
SMITH (Livre 1de la richesse des nations).
STIGLER (1951) a tiré, en relation avec le théorème d’ADAM SMITH, sa théorie du
cycle de vie de l’intégration verticale 1.
STIGLER a montré que les industries naissantes, les firmes étaient plutôt intégrées car
le volume de production était trop faible pour que survivent des firmes spécialisées dans
chaque stade de production. En d’autre terme, la demande pour certains services spécialisés
ou composant est relativement faible, ce qui ne justifie pas l’émergence d’une firme
spécialisée. Au fur et à mesure que l’industrie croit, la demande dérivée pour ses intrants
augmente et un spécialiste apparaît, qui exploite des économies d’échelle, il peut y avoir
« Désintégration ». Dans sa phase de déclin, l’industrie se contracte et les entreprises
survivantes reprennent progressivement contrôle de la production de leurs intrants (il y a une
1
Jean-Marie CHEVALIER, Op.cit, p143
52
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
nouvelle tendance à l’intégration) tandis que les fournisseurs spécialisés voient leur marché se
désintégrer.
I.2.1) Rôle de l’environnement économique
L’évolution de l’intégration verticale dépend également de la situation économique
d’un pays2 :
- En période de croissance : les firmes ont peu de difficulté à vendre néanmoins, elles peuvent
avoir des problèmes pour trouver les facteurs de production indispensables (travail, capital,
matières premières, dépenses énergétiques….) à la production de quantités nécessaires de
biens. Afin de ne pas être rationnées aux niveaux de certaines consommations intermédiaires
comme les matières premières, certaines entreprises peuvent être tentées d’intégrer les
entreprises amont.
- En période de récession : les firmes ont plus de difficulté à vendre leur bien final. En
revanche, elles sont moins contraintes au niveau des inputs (facteurs de production) ce qui
peut réduire leur incitation à l’intégration.
I.3) L’influence de la structure concurrentielle : Analyse de M.PORTER
L’objectif de l’entreprise est d’avoir une position de domination vis-à-vis des
fournisseurs et des clients et non pas l’inverse.
Selon M.PORTER (1982), le pouvoir de négociation des fournisseurs est lié à
plusieurs facteurs :
-
La qualité liée : signifie que la valeur du produit fabriqué (ou service rendu) par un
secteur est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur ; celui-ci
possède alors vis-à-vis du secteur client un pouvoir de négociation important ;
-
La différenciation des produits : la différenciation des produits rend la substitution
d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client. En
revanche, lorsque les produits sont banalisés, le pouvoir de marché du fournisseur est
beaucoup plus faible ;
-
Le coût de transfert : le coût de transfert est une résultante de la qualité liée et la
différentiation des produits. Il signifie les dépenses engendrées par un changement de
2
Karine CHAPELLE, Op.cit, p96.
53
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
fournisseur. Plus le coût de transfert est élevé, plus le client est lié à son fournisseur actuel et
plus le pouvoir de ce dernier est grand ;
-
La concentration des fournisseurs : le rapport de force entre fournisseur et client
dépend de leur concentration relative. Ceux d’entre eux qui sont les plus concentrés
bénéficient d’une position favorable. Un secteur est concentré lorsque les trois ou quatre
premières entreprises du secteur détiennent la majorité des parts des marchés. Un secteur est
fragmenté ou atomisé quand il réunit une multitude d’acteurs de faible poids 3. Une
concentration plus grande des fournisseurs confère à ces derniers un pouvoir de négociation
élevé. Selon M.PORTER, plus les fournisseurs sont concentrés, plus leurs pouvoir de
négociation est élevé et plus l’entreprise est inciter à faire elle-même pour contourner cette
force concurrentielle 4. Il ya lieu de noter que le pouvoir de négociation des fournisseurs
s’exerce sur les prix, les services et les conditions de règlement.
Notre objectif de recherche est lié au déterminant de l’intégration verticale amont.
Donc, nous avons résumé brièvement les facteurs à l’ origine du pouvoir de négociation des
distributeurs :
-
La concentration des distributeurs : plus le nombre de distributeur est réduit et leur
taille est grande, plus leurs pouvoir de négociation est élevé ;
-
La
constitution
des
contrats :
par
exemple
des
contrats
d’exclusivité
d’approvisionnement.
Le pouvoir de négociation des distributeurs s’exerce sur les prix, les services et les
conditions de règlements.
Les stratégies envisagées par l’entreprise pour contourner le pouvoir de négociation
des distributeurs sont :

Diversifier ses débouchées ;

L’intégration verticale avale.
I.4) L’intégration comme réponse comportementale
Le choix de l’intégration verticale peut également correspondre à une réponse
comportementale des firmes. En effet, par la décision de « Faire » plutôt que de « FaireFaire », une entreprise peut chercher à obtenir ou accroitre un pouvoir de marché pour être en
3
4
Fréderic LEROY, Op.cit, p12.
M. PORTER, Op.cit, p30.
54
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
mesure d’imposer au marché un prix différent de celui de la concurrence pure et parfaite. Cet
objectif est atteint grâce à l’intégration verticale en créant des barrières à l’entrée et en
éliminant ou gênant des concurrents potentiels ou actuels.
 Création des barrières à l’entrée : l’intégration verticale constitue une barrière à
l’entrée dans la mesure où elle oblige tout entrant potentiel à pénétrer simultanément a tous
les stades du processus de production pour pouvoir s’imposer. De plus, l’intégration invite à
une forte mobilisation du capital et donc l’augmentation des coûts des nouveaux entrants. En
effet, l’intégration octroie a la firme intégrée des avantages concurrentiels en matière de coût,
de contrôle de la distribution ou de l’approvisionnement.
 Limitation de la concurrence actuelle : l’obligation que peuvent avoir des entreprises
localisées a un seul stade de la production de s’approvisionner auprès d’un concurrent intégré
verticalement, ou de leur vendre leur production.
Les firmes intégrées disposent de ce fait, de divers moyens de pression sur leurs concurrents
qui ne le sont pas. On peut citer :
-
La première modalité consiste à limiter les quantités ou la qualité des produits
intermédiaires vendus aux entreprises indépendante, voir refuser d’approvisionner ces
dernières5. Cette modalité peut s’avérer d’une grande efficacité économique, mais elle
présente le double inconvénient d’être considéré comme étant anticoncurrentielle, et surtout,
de pouvoir, le plus souvent, être prouvée en justice ;
-
Une autre modalité, aussi efficace, mais plus discrète, est de jouer sur les prix de
cession. Il s’agit de la politique de tenaille, ou politique de squeeze. C'est-à-dire l’entreprise
intégrée qui détient un pouvoir de monopole amont, peut sur facturer un input pour
l’entreprise non-intégrée verticalement afin de laminer son profit ;
-
La discrimination par les prix, comme moyen de pression, consiste pour l’entreprise
intégrée de vendre un même produit (INPUT) à des prix différents a des acheteurs différents,
en fonction généralement de l’intensité de leur demande.
L’entreprise non-intégré est évidement incitée, soit à acheter le monopole amont,
soit à produire elle-même ce bien intermédiaire pour éviter ces divers moyen de pression
exercée par le monopole amont.
5
Daniel SOULIE, Op.cit, p178.
55
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
I.5) L’amélioration de la qualité des produits et services
L’amélioration de la qualité des produits et services constitue à la fois un avantage et
un déterminant pour les entreprises qui cherchent à s’intégrer verticalement. L’investissement
dans l’amont de la chaine de valeur assure aux entreprises un meilleur contrôle de la qualité.
Cette dernière est valorisée par les consommateurs, ce qui permet de pratiquer les prix les plus
élevés que la concurrence. Une meilleure qualité, rendue possible par l’intégration verticale,
peut ainsi devenir une source d’avantage concurrentiel.
56
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
Deuxième section : L’apport des théories de la firme a la stratégie d’intégration verticale
II.1) L’apport de la théorie des coûts de transaction
La théorie économique de la firme connait un destin curieux
(1)
: ADAM SMITH dans
son ouvrage « la rechasse des nations » a développé une analyse de la division du travail au
sein de la manufacture d’épingles et donne donc implicitement une justification à l’existence
de la firme, aux fonctions qu’elle remplit comme seule institution capable d’assurer la
division du travail.
Ce genre d’écrit disparait ensuite totalement jusqu’à l’apparition de l’article de
R.COASE en 1937, et qui donne une nouvelle justification a l’existence des firmes, en
opposant leurs rôle à celui du marché. Trente-huit ans plus tard O.WILLIAMSON, chef de fil
du courant dit néo- institutionnel va approfondir la problématique initiée par R.COASE sur
l’existence de la firme en s’appuyant sur le concept des coûts de transaction, coût issu
généralement de négociation, de rédaction et de contrôle de tout contrat.
WILLAMSON a élaboré sa théorie « Economie des coûts de transaction » pour
résoudre la question du degré d’intégration verticale des firmes du faite que les réponses
apportées jusque-là seraient très insuffisantes6 : que ce soit la théorie de BAIN en terme
d’interdépendance technologique, celle de STIGLER basée sur le cycle de vie des produits,
celle de CARLTON, BLAIR et KESERMAN, théoriciens qui mettent l’accent sur l’aversion
au risque des firmes quant à la prise en charge des variations de la demande, ou celle de
CHANDLER, qui privilégie le facteur sécurité des sources d’approvisionnement.
II.1.1) L’approche de R.COASE
Dans son article de (1937), R.COASE cherche à expliquer l’existence de cette
institution particulière qu’il s’appelle firme, définit comme « un système de relation entre
acteurs économiques qui est nécessaire quand l’allocation des ressource dépend d’un
entrepreneur7. Par entrepreneur, il entend la ou les personnes qui, dans un système
concurrentiel, prennent la place du mécanisme des prix dans la direction des ressources.
La démarche de R.COASE et de WILLIAMSON parte d’une comparaison des coûts
de fonctionnement des modes alternatifs des transactions. Dans le monde réel, les acteurs ont
6
Hubert GABRIE, « La théorie Williamsonienne de l’intégration verticale n’est pas vérifiée empiriquement », in
revue économique. Volume 52, N°5/2001, p1017.
7
Bertrand QUELLIN, « Les frontière de la firme » édition économica, 2002, p35.
57
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
le choix entre deux grands modes de coordination, le marché et la firme. Le marché est un
mode de coordination décentralisé reposant sur un mécanisme de prix, la firme est un mode
de coordination centralisé reposant sur l’autorité. 8
II.1.1.1) La raison d’être de l’entreprise : les coûts du marché
Dans son article de 1937, COASE explique l’apparition et l’existence de la firme par
des coûts d’utilisation du marché. En effet, selon cet auteur, le fonctionnement du marché
implique des coûts que la forme entreprise permet de réduire en formant une organisation et
en accordant à une autorité le droit de diriger les ressources, certains de ces coûts peuvent être
évités9.
Les coûts impliqués par le recours au mécanisme des prix sont en nombre de trois(5) :
- Le premier, le plus évident, est le coût lié à la recherche de l’information : il faut
découvrir quel sont les prix pertinent et donc procéder à une exploration du marché pour
trouver une contrepartie ;
- Le deuxième est d’une autre nature : il s’agit du coût du contrat. Chaque opération
d’achat et de vente peut être analysée comme la négociation puis la conclusion d’un contrat,
avec les coûts associés à ces phases de transaction : la recherche du partenaire, négociation
des conditions du contrat, puis résolution des désaccords éventuels liés a l’exécution du
contrat ;
- Le troisième coût découle de surveillance et du contrôle, c'est-à-dire, une fois le
contrat conclu, il faut s’assurer de son respect.
II.1.1.2) La répartition des transactions entre le marché et l’entreprise.
Le recours au marché implique pour l’entreprise des coûts. Mais, l’utilisation de la
firme est elle-même coûteuse : plus l’entreprise est grande, complexe, plus il est difficile de
coordonner efficacement, par l’autorité, les activités. Pour Coase, il existe un seuil maximum
que ne doit pas franchir la taille des unités de production, parce que le nombre des
transactions qu’elle peuvent intégrer avec efficacité est limité, et de ce fait il subsistera des
transactions régies par le mécanisme des prix 10.
8
Olivier BOUBA OLGA, Op.cit, p68.
Hubert GABRIE & Jean-Louis JACQUIER « La théorie moderne de l’entreprise », édition économica, 1978, p70.
10
Ibid, p73.
9
58
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
Le choix entre le marché et firme dépendra donc finalement de la comparaison entre
les coûts d’utilisation du marché et les coûts d’organisation interne. On distingue trois
situations :
- Quand les coûts d’organisation interne excédent les coûts d’utilisation du marché, le
marché est préférable.
- Quand les coûts d’utilisation du marché excédent les coûts d’organisation de la
transaction, la firme (l’internalisation) est préférable.
- La situation où l’organisation interne a le même coût que le marché. Il ya
indifférence entre le marché et la firme.
II.1.2) Théorie des coûts de transaction
La Théorie des coûts de transaction est une théorie pluridisciplinaire, dans la mesure
où O. WILLIAMSON a emprunté et inspiré des concepts, de trois disciplines
principalement 11 :
Economie : WILLIAMSON s’inspire de deux écoles économiques ; le courant
institutionnaliste représenté par J.COMMONS pour qui la transaction est l’unité d’analyse
économique fondamentale et un courant qui regroupe des travaux sur l’imperfection du
marché.
Droit : par rapport au rôle accordé par WILLIAMSON au contrat et a l’analyse
économique de droit.
Sociologie : de la sociologie des organisations WHLLIAMSON emprunte le principe
de rationalité limitée de H.SIMON.
WILLIAMSON se distingue des approches néo-classiques, en tout premier lieu par ses
hypothèses sur le comportement des agents économiques (la rationalité limitée et
l’opportunisme). Elle marque également une forme de rupture avec la doctrine économique
néo-classique et s’insère dans un courant de « renouvellement de la micro-économique par
11
e
Gérard KOENIG « De nouvelles théorie pour gérer l’entreprise du XXI siècle», édition économica, 1999,
pp146, 147
59
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
une
analyse
fine
des
comportements
individuels
et
les
interactions
entre
ces
comportements »12
L’économie des coûts de transaction s’est imposée depuis 1975 comme théorie à large
spectre qui permet aux gestionnaires de se retrouver sur les questions classiques de
l’intégration verticale, du processus d’internationalisation, ou encore de la structure financière
optimale.
II.1.2.1) La démarche de la théorie des coûts de transaction
L’économie des coûts de transaction s’intéresse à des choix organisationnels
alternatifs. Les formes polaires sont 13 :
1- Le marché avec son système des prix et sa connaissance des qualités ;
2- La firme ou -Hiérarchie- qui recourt à des règles administratives et bureaucratiques.
Il faut y ajouter les formes hybrides (franchise, contrats de long terme, coopérations,
alliances, joint-ventures) et les administrations (gouvernances que gèrent l’Etat, les
collectivités locales, les organisations à but non lucratif).
La première forme polaire -le marché- suppose un système décisionnel parfaitement
décentralisé. De nombreux décideurs se coordonnent par l’information fournie par les prix sur
un marché. La seconde est un système centralisé : un pouvoir de décision unique organisé par
des règles formelles et des mécanismes de contrôle et d’incitation. Le principe d’autorité
(Fiat) en organise le fonctionnement. Entre ces deux pôles existe une multitude de formes
intermédiaires ou dites hybride.
Pour l’économie des coûts de transaction, les différents modes de gouvernance diffère
par leurs attributs comme la spécificité des actifs, l’incertitude liée à la transaction et la
fréquence de la transaction. La démarche de l’économie des coûts de transaction porte sur une
évaluation et une comparaison de la valeur de ces attributs de la transaction. Elle est donc
comparative. Elle est également discrète, car elle recourt à la comparaison terme à terme de la
valeur de chacun de ces attributs. WILLIAMSON souligne que la démarche repose sur
l’analyse des choix pertinents parmi les formes d’organisations possible
12
B. CORIAT & O.WEINSTEIN « De nouvelle théorie pour gérer l’entreprise », édition librairie générale
française, 1995, p71
13
Bertrand QUELLIN, op.cit. p20
60
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
II.1.2.2) Transaction comme unité d’analyse
O. WILLIAMSON retient la « transaction » comme l’unité d’analyse. La transaction
est définit comme « un transfert de biens ou service d’un agent économique à un autre ainsi
que les droits de propriétés associés 14». O.WILLIAMSON entend par transaction aussi bien
une relation
contractuelle classique d’achat-vente entre deux entités productives
indépendantes (deux firmes) que le simple transfert d’un produit intermédiaire entre deux
ateliers de production d’une même entreprise, transfert qui ne donne lieu à aucune distribution
de revenu15.
L’objet d’analyse n’est donc pas le volume de production d’une entreprise ni le prix de
vente de l’unité produite. Ce sont les catégories familières de l’économie néo-classique et de
l’économie industrielle. L’économie des coûts de transaction s’intéresse au contraire à la
question de l’organisation d’une transaction donnée.
II.1.3) Coûts de transaction
K.J.ARROW est le premier auteur à utiliser l’expression coût de transaction qu’il
désigne comme « les coûts de fonctionnement du système économique ». Plus de trente ans
plus tard, devient et s’imposera au cœur du paradigme néo-institutionnaliste. R. COASE dans
son article de 1937, assimile le coût de transaction au coût de l’organisation de la production à
travers le mécanisme des prix. Sa composante essentielle est l’information (la recherche du
prix adéquat sur un marché). Le coût d’utilisation du marché s’alimente également de
l’activité de négociation, et de conclusion de contrats séparés pour chaque transaction.
La théorie des coûts de transaction est comme son nom l’indique. Les coûts associés
aux transactions constituent l’objet d’analyse de ce courant. WILLIAMSON les interprètes
comme des coûts attachés à la contractualisation 16. WILLIAMSON distingue les coûts de
transaction ex-ante (avant la signature du contrat), et les coûts de transaction ex-post :

Les coûts de transaction ex-ante :
Les coûts correspondent à la période de prospection, de négociation et d’établissement
du futur contrat qui implique des coûts liés :
-
à la recherche de futurs partenaires ;
14
Bertrand QUELLIN, op.cit. p18
Gérard KOENIG(1999), op.cit, pp 148, 149
16
Bertrand QUELLIN, op.cit. P18
15
61
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
-
aux études de système juridique, du risque pays ;
-
à la négociation : frais de déplacement, de traduction, d’expert, etc ;
-
à la mise en place d’avant-projet ;
-
à la sauvegarder d’un accord éventuel précédent ;
-
à la rédaction du contrat.

Les coûts de transaction Ex-post :
Les coûts de négociation Ex-post correspondent aux coûts d’administration, de
surveillance et de contrôle mis en place par les co-contractants afin de veiller au respect des
clauses contractuelles. On trouve notamment les coûts engendrés par :
-
L’application de clauses contractuelles inadaptées faisant dériver le contrat de son but
initiale ;
-
Les coûts de marchandage et de négociation découlant des corrections ;
-
Des erreurs ou omission contenues dans les clauses contractuelles ;
-
Par le retrait d’un des co-contractants ;
-
Les coûts d’opportunité occasionnées par l’immobilisme d’actifs destinés à garantir le
respect par les deux parties des clauses contractuelles et les coûts d’engagement, c'est-à-dire,
les coûts liées aux paiement des pénalités en cas de rupture contractuelle.
On peut synthétiser la somme des coûts de transaction sur le schéma suivant :
62
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
Schéma N°02 : La décomposition des coûts de transaction.
Mécanisme de détermination de la transaction
Coûts de négociation du contrat
Coûts ex ante
Coûts de négociation du contrat
Définition, vérification et authentification des garanties
+
Mécanisme de pilotage de la transaction
Coûts de mauvaise adaptation du contrat
Coûts ex ante
Coûts de la négociation du contrat
Coûts du suivi et de la surveillance du contrat
+
Mécanisme de sortie de la transaction
Coûts de rupture du contrat
=
Somme des Coûts de transaction
Source : Bertrand QUELLIN « Les frontière de la firme » édition Economica p19
WILLIAMSON interprète les coûts de transaction comme étant, des coûts liés à la
contractualisation. En ce sens, l’économie des coûts de transaction propose une démarche
comparative des coûts engendrés par tel ou tel mode d’organisation comme le marché,
l’intégration verticale, l’alliance ou la bureaucratie, adopté par l’acteur pour gérer ses
relations économique. L’estimation des coûts de transaction est donc une étape essentielle
dans l’opérationnalisation de la théorie.
II.1.4) Les facteurs d’influence sur les coûts de transaction
Les facteurs à l’origine des coûts de transaction sont liés d’une part aux
comportements des agents et d’autre part aux caractéristiques (attributs) des transactions.
WILLIAMSON considère que les individus agissent en rationalité limitée et sont
foncièrement opportuniste. Parallèlement, les attributs des transactions qui sont la spécificité
63
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
des actifs, l’incertitude est la fréquence des transactions qui influencent sur les coûts de
transaction17.
II.1.4.1) Les hypothèses comportementales
La rationalité limitée et l’opportunisme sont deux hypothèses propres à la théorie des
coûts de transaction :
1- La rationalité limitée
WILLIAMSON, reprend l’hypothèse de rationalité limitée des agents de H.SIMON,
selon laquelle, les agents ont des capacités cognitives limite, ils ne peuvent pas prévoir tous
les événements susceptibles de se produire dans le futur. En d’autre terme les agents ont des
capacités physiques restreintes pour recevoir, emmagasiner, traiter l’information riche et
complexe.
Conséquence directe de la rationalité limitée est l’impossibilité pour les agents de
conclure des contrats dits complets, c'est-à-dire des contrats qui ne laissent aucune place au
hasard et a la surprise car ils recensent tous les événements futurs18.
L’incomplétude des contrats peut entrainer la nécessiter de renégociation, elle laisse
une marge de manœuvre aux parties, elle va ouvrir la voie aux comportements
opportunistes19.
2- Opportunisme
Pour WILLIAMSON, l’opportunisme est le facteur explicatif principal des coûts de
transaction. L’opportunisme est définit comme étant, la volonté des individus d’agir dans
leurs propre intérêt en trompant éventuellement autrui d’une façon volontaire. Cet auteur
distingue l’opportunisme ex-ante en cachant des informations ou des intentions, et
l’opportunisme ex-post en profitant des éléments non-écrit du contrat ou de la situation
interne a l’entreprise pour tirer avantage d’événements imprévus20.
Globalement, l’opportunisme engendre deux types de problèmes. L’opportunisme exante débouche sur le problème de sélection adverse : l’individu, n’ayant pas toute
17
Olivier BOUBA OLGA op.cit.p72.
Bernard BOUDRY, Op.cit, p09.
19
Olivier BOUBA OLGA, op.cit.p72.
20
Michelle GHERTMAN, «Stratégie de l’entreprise: théorie et action», édition économica, 2004, p76.
18
64
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
l’information, peut faire un mouvais choix.
L’opportunisme ex-post débouche sur le
problème de risque moral qui signifie que l’agent peut ne pas respecter ses engagements
contractuels.
WILLIAMSON montre que le comportement opportuniste imprévisible des acteurs
limite les formes de confiance et incite les entreprises à privilégier un développement
internalisé.
II.1.4.2) Les attributs des transactions
1) Actif spécifique
Pour l’économie des coûts de transaction, la source principale des coûts de transaction
est la spécificité des actifs. Des actifs sont dits spécifiques quand ils correspondent a un
investissement durable devant être entrepris pour se tenir une transaction particulière, et que
cette investissement n’est pas redéployable sur une autre transaction. En d’autre terme, un
actif est spécifique lorsque sa valeur dans des utilisations alternatives est plus faible que dans
son utilisation présente. C'est-à-dire sa valeur (utilité d’un bien, productivité d’une personne,
d’un équipement matériel, d’un site de production) varie avec la variation du contexte.
O.WILLIAMSON définit un actif spécifique par les caractéristique suivantes : les attributs
spécifiques et originaux du matériel, les compétences spécifique voir unique des salariés,
l’immobilité liée a une implantation géographique des actifs, l’affectation spécifique d’un
actif a un usage déterminé21.
Six formes de spécificité des actifs généralement distinguées 22 :
 La spécificité de site : elle est liée a la dimension géographique de l’investissement
elle concerne :
-
Des sources de matière première : eau minérale, site gazier ;
- Des équipements situés sur des sites géographiques particuliers afin de minimiser les
dépenses de stockage et de transport ;
-
Des lieux d’activité : exemple, la proximité d’un hôtel avec un aéroport.
 La spécificité des actifs physique : est-elle des actifs développé ou personnalisé pour
un usage particulier ;
21
22
Gérard KOENIG (1999), op.cit, p151.
Bertrand QUELLIN, Op.cit, p22.
65
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
 La spécificité des actifs humains : touche les compétences développées, l’expérience
accumulée et l’apprentissage réalisé au sein de la firme par les employés ;
 La spécificité des actifs dédiés : est-elle des actifs qui sont requis pour les besoins
d’une transaction et qui n’auraient pas été achetés sans cela, comme la maintenance, ou
d’autres prestations d’entretien ou de mise à niveau ;
 La marque : constitue un investissement en réputation et qui favorise certains qualité
propre à un produit ou à une entreprise ;
 La spécificité temporelle : émerge lorsque le respect des délais joue un rôle crucial
dans une activité ou un projet.
Les coûts d’investissement dans des actifs spécifiques sont irrécouvrables car ils ne
sont pas redéployables vers d’autres applications. De ce fait, les propriétaires de ce genre
d’actifs, ont intérêt à maintenir leur relation contractuelle parce que ces actifs risquent de se
dévaloriser en cas de rupture du contrat.
Finalement dans une situation de non-spécificité des actifs le problème
d’opportunisme (tricherie la ruse…) est éliminé par la concurrence. Le recours au marché est
préférable pour la firme car il permet de maintenir un niveau élevé d’incitation est de
favoriser l’innovation. En revanche, une transaction qui implique des investissements
fortement spécifique, l’internalisation, c'est-à-dire la coordination dans la firme sera préférée
à la coordination par le marché, afin d’éviter les comportements opportunistes du partenaire.
2) Fréquence des transactions
Les transactions peuvent être ponctuelles, comme par exemple, l’acquisition d’un
terrain. D’autres, sont en revanche beaucoup plus récurrentes, comme l’approvisionnement en
matières premières ou fourniture de services. Plus les biens échangés sont standards, c'est-àdire ayant un très faible niveau de spécificité des actifs, et d’incertitude interne, plus les
transactions seront récurrentes, plus le marché sera le mode de gouvernance choisi. Par
contre, plus la spécificité des actifs et l’incertitude interne seront élevées et la fréquence des
transactions sera faible, plus on aura affaire à un contrat ou a une opération interne au sein
d’une hiérarchie23.
23
M.GHERTMAN « Oliver Williamson et la théorie des coûts de transaction » in : revue française de gestion.
Volume 32, N°160/2006, p196
66
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
3) L’incertitude 24
L’incertitude est un déterminant majeur des contrats. Elle tire principalement sa source
de deux situations25 :
 L’impossibilité de prévoir tous les événements qui vont survenir dans le future: elle est
qualifiée par WILLIAMSON d’incertitude externe ;
 L’asymétrie d’information entre les parties contractantes au moment de la signature du
contrat : c’est l’incertitude interne.
L’incertitude environnementale (externe) résulte d’événements futurs et extérieurs à la
transaction. Elle comprend l’incertitude technologique, l’incertitude légale, l’incertitude
concurrentielle. L’incertitude est faible quand l’environnement est stable et prévisible,
l’incertitude est grande lorsque l’environnement est chaotique et difficilement prévisible 26.
L’incertitude interne provient du manque de communication entre les parties prenantes
et la difficulté à prévoir les comportements des acteurs.
Finalement, dans une situation de forte incertitude qu’accroit le risque de défaillance
du fournisseur et le non-respect des engagements contractuels, l’intégration verticale devient
préférable sur le marché dans la mesure où elle présente des facultés d’ajustement ex-poste.
II.1.5) La relation entre les attributs de transaction et la décision
d’intégration verticale
En croissant le degré de spécificité des actifs à la fréquence des transactions, deux
dimensions qui affectent l’incertitude des contrats et le niveau des coûts de transaction.
24
La notion d’incertitude renvoie en économie à la conceptualisation de l’avenir qui peut être certain,
incertain, risqué. - L’avenir est certain l’individu peut adopter un comportement d’optimisation. – Lorsque
l’avenir risqué les individus ne connaissent pas l’avenir exacte mais ils peuvent lui attribuer des probabilités. –
les individus ne peuvent connaitre les états du monde avenir. Cette situation est qualifiée d’incertitude
radicale. OLIVIER BABA OLGA
25
Bertrand QUELLIN, op.cit. p25.
26
Eric BROUSSOU, « L’économie des contrats : technologie de l’information et coordination interentreprises »
édition presse universitaire de France (1993) p133.
67
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
Tableau N°02: Spécificité des actifs, fréquence des contrats et mode de gouvernance.
Spécificité des actifs
Faible
Occasionnelle
Gouvernement
Par le marché
Contrat
classique
Fréquence
Des
Transactions
Moyenne
Gouvernement
néo-classique
Gouvernement
bilatéral
Forte
trilatéral
contrat
Gouvernement
unifié
Récurrente
Contrat personnalisé
Source : D’après O.E.WILLIAMSON, les institutions du capitalisme, G.KOENIG Page 151.
On distingue quatre situations :
 Lorsque les actifs ne sont pas spécifiques, quelle que soit la fréquence des contrats, le
marché apparait comme la structure de gouvernance la moins couteuse en termes de coût de
transaction. Cette structure est supportée par un contrat classique et ponctuel négligeant
l’identité des échangistes ;
 Lorsque les actifs sont très spécifique et que les contrats sont nécessairement fréquents
entre partenaires, leur dépendance est très forte. La contractualisation doit être évolutive et
personnalisée pour tenir compte de la modification éventuelle des conditions de
l’environnement alors qu’une relation se veut durable. Un gouvernement hiérarchique des
transactions apparait dans cette situation plus efficace que le recours au marché. Il peut
prendre deux formes : la quasi-intégration de l’un des partenaires par l’autre à travers la
signature de contrats bilatéraux, ou à l’extrême, l’intégration pure et simple de l’un des
partenaires ;
 Entre un gouvernement par le marché s’appuyant sur des contrats classiques et un
gouvernement hiérarchique réalisé par l’intermédiaire de contrat personnalisé, on trouve une
structure de gouvernance trilatérale s’appuie sur des contrats dits « néo-classique » et
l’existence d’un arbitrage des litiges. Lorsque les contrats commerciaux entre les partenaires
restent épisodiques, et les actifs concernés par les transactions sont spécifique, le seul recours
68
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
au marché ne suffit plus et le mode hiérarchique est inadapté du fait de la rareté des
transactions. Les contractants sont amenés à souscrire des contrats stipulant des clauses de
protection en cas de défaillances de l’un d’entre eux et d’un arbitrage externe en cas de litige.
II.1.6) La stratégie d’intégration verticale selon la théorie des coûts de transaction
Schéma N°03 : La relation entre les différents coûts de transaction et le degré de spécificité
des actifs
CT(K)
O Marché
CT m(k)
K0
CTh(k)
Hybride
K1
CTi(k)
Hierarchie
Degrés de
spécificité
d’actifs
Source : Bertrand QUELIN Op cit
P52.
CTi(k) : le coût d’organisation interne des transactions ;
CTm(k) : le coût de transaction sur le marché ;
CTh(k) : le coût d’organisation des transactions de la firme hybride ;
K : le degré de spécificité des actifs.
69
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
 Lorsque la spécificité des actifs est nulle (k=0), les formes hybrides ont un coût
d’organisation plus élevé que le marché, on obtient : CTi(0) ˃ CTh(0) ˃ CTm(0). Donc ce
cas, le recours au marché est moins couteux pour l’entreprise ;
 Lorsque la spécificité s’accroit le nombre de partenaire diminue. Aussi, les risques
associés à l’opportunisme augmentent. Des coûts ex ante apparaissent comme ceux aux
inefficiences du marché, aux problèmes d’incitation à investir, et à la lourdeur des clauses de
sauvegarde. Des coûts ex post sont associés à l’adaptation de la relation au cours de la
transaction et à d’éventuels marchandages entre les parties. On obtient donc : CTi(k) ˃
CTh(k) ˃ CT m(k). d’où la gouvernance par le marché est la plus adaptée ;
 Lorsque k ˃ k1, l’intégration minimise les coûts de transaction. Dans le cas de
l’intégration verticale, les coûts de la gouvernance présentent une pente nettement plus faible.
Ceci traduit la réduction de l’opportunisme et une harmonisation, au moins partielle, des
intérêts des parties en présence grâce à l’organisation interne ;
 Lorsque k appartient à l’intervalle (k0 , k1) la forme hybride est la plus efficace. De la
même façon, la forme hybride présente une pente plus faible par rapport aux marchés. Face à
un nombre limité de partenaire et pour un degré intermédiaire de spécificité, la forme hybride
réduit les distorsions bureaucratiques propres à l’intégration verticale. Cela suppose
l’existence d’instrument de contrôle particulier (comité de suivi, pénalités, etc) qui permet de
réduire les inefficiences liées au risque d’opportunisme ou a la rationalité limitée des agents.
II.1.7) Le degré d’intégration verticale d’une firme selon O.E.WILLIAMSON
O.E.WILLIAMSON, distinguait deux types d’intégration verticale :27
1- L’intégration ordinaire
Consiste en la réalisation par une firme du « Cœur technologique » d’un produit final,
c'est-à-dire de ses composants essentiels (noyau). Cette forme d’intégration est en terme de
coût de transaction, suffisamment évidente pour qu’une évaluation comparative précise ne
soit pas nécessaire ;
27
Hubert GABRE & Jean-Louis JAQUIER « La théorie moderne de l’entreprise, l’approche institutionnelles »
édition Economica, 1978, p198.
70
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
2- L’intégration latérale
Concerne les composants qui doivent être ajoutés au noyau pour obtenir une
marchandise. Toute firme qui vend un bien final et en produit le cœur technologique se trouve
devant le choix de faire ou d’acheter chacun des autres composants qui doivent être assemblés
au noyau du produit. Le choix s’expliquerait par la somme des coûts de production et de
transaction engendrés par chaque option.
De ce fait, le modèle explicatif de WILLIAMSON ne concerne donc que le degré
d’intégration latérale d’une firme.
II.1.8) Structure organisationnelle
O.WILLIMSON distingue deux formes polaires de hiérarchie. La structure
fonctionnelle (Forme U) et la structure divisionnelle (Forme M). 28
 La forme U (ou la structure fonctionnelle)
La forme (U) est composée de départements fonctionnels (Recherche et
développement, production, marketing, finance, personnel, etc). La structure est unifiée dans
la mesure où chacune des branches fonctionnelles ne peut fonctionner sans les autres. Elle
favorise les économies d’échelle. Dans une entreprise à structure fonctionnelle, le dirigeant a
les prérogatives sur le plan stratégique et opérationnel (la gestion quotidienne de l’entreprise).
Les faiblesses de la structure fonctionnelle apparaissent avec la croissance de
l’entreprise (la diversification ou la présence sur plusieurs marchés). La forme U aboutit à des
dysfonctionnements relevés par de nombreux auteurs 29.
-
Aucune fonction ne connait ses propres résultats ;
-
L’organisation tend vers une forte centralisation du fait de l’interdépendance des
unités ;
-
Le président qui assure le contrôle centrale des responsabilités administratives aussi
bien que stratégique ne peut avoir une vision à long terme de l’entreprise et la rentabilité s’en
trouve affectée. De plus, la gestion stratégique se révèle difficile à mener parce que
l’information relative aux différents marchés n’est pas entièrement disponible du fait qu’elle
demeure éclatée30.
28
Bertrand QUELLIN, op.cit. p68.
Gérard CHARREAUX, « De nouvelles théorie pour gérer l’entreprise », édition économica, 1987, p93.
30
Bertrand QUELLIN, op.cit. p68.
29
71
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
 La forme M (ou structure multi-divisionnelle) :
La forme (M) ou multidivisionnelle, introduite des 1920 dans la grande industrie
américaine diversifiée (les deux premières firmes à avoir adoptés une telle structure sont les
entreprises américaine de PONT de NEMOURS et GENERAL MOTORS). La firme adopte
une structure miltidivisionnelle (M) lorsque son activité est très diversifiée, les produits sont
réalisés par des divisions correspondantes à des lignes de produits. Les responsables des
divisions ont une large autonomie de gestion, la direction générale ne prend que des décisions
stratégiques, c’est-à-dire les décisions relatives au développement des divisions, tout en
contrôlant les responsables des différentes divisions.
La forme (M) permet à l’entreprise de décomposer ses objectifs généraux en sousobjectifs propre à chaque division. Elle permet d’économiser la rationalité limitée de l’équipe
dirigeante ainsi que les coûts de gestion.
WILLIAMSON (1975), développe trois arguments susceptibles d’expliquer la
supériorité de la forme(M) sur la forme (U) dans le cas d’une entreprise diversifiée 31:
 L’organisation par division opérationnelle offre une cohérence supérieure de la
structure ;
 La distinction entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel améliore la prise de
décision ;
 Une décentralisation significative développe les possibilités de contrôle, en particulier
de l’opportunisme.
II.2) L’apport de la théorie évolutionniste
L’approche de la firme par les compétences constitue la principale alternative à l’approche
contractuelle (théorie des coûts de transaction, théorie d’agence, etc). Elle se compose de deux
branches ; la théorie évolutionniste d’une part et la théorie des compétences d’une autre part. La
firme est considérée dans cette approche comme un « Panier de compétence »32.
La théorie évolutionniste s’est d’abord développée à partir de l’ouvrage de
RICHARD.NELSON et SUDNEY.WINTER, An evolutionary theory of economic change
(1982). Inspirée notamment par l’œuvre de JOSEPH.SCHUMPETER 33. En effet, la théorie
31
Bertrand QUELLIN, op.cit. p71.
Bernard BEAUDRY, op.cit. p05.
33
Ibid, p28.
32
72
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
évolutionniste s’oppose aux conceptions statiques, qui assimilent les firmes à des fonctions de
production, et se démarque de l’approche contractuelle dite des coûts de transaction34. Selon
cette théorie, la firme est définie par l’ensemble des compétences qu’elle accumule au fur et à
mesure de son activité35.
L’apport de cette théorie pour la firme et le comportement des individus sont
considérables. Elle considère que chaque individu est différent de l’autre car chaque individu
présent des caractéristiques spécifiques. La théorie évolutionniste s’appuie sur deux
hypothèses principales :
 L’ultra individualisme (rationalité procédurale). En critiquant l’individualise
méthodologique avancé par la théorie standard, WINTER propose « L’ultra-individualisme »
qui donne une perception plus large de la firme, c'est-à-dire une firme composée d’individus
avec des capacité cognitive propre à chacun d’entre eux, cette diversité implique que
l’objectif et le comportement dans la firme ne peuvent être maximisateurs et parfaitement
rationnels, mais un comportement de satisfacing et par conséquent, une rationalité plutôt
procédurale que substantive36 ;
 Les routines : NELSON et WINTER compare les routines a un programme ou un répertoire
qui organise et coordonne les activités et les compétences cognitives pour faire face à des situations
particulières37. Ainsi les agents agissent en fonction de leurs caractéristiques cognitives acquises et
loin du comportement maximisateur et parfaitement calculateur, suivant les routines.
II.2.1) La firme dans la théorie évolutionniste
Dans cette théorie, la firme est vue sous un autre angle celui de la cohérence.
Quatre arguments expliquent cette cohérence :
II.2.1.1) Apprentissage et routines
Les évolutionnistes définissent l’apprentissage comme étant un « processus par lequel
la répétition et l’expérimentation font que, au cours du temps, des tâches sont effectuées
mieux et plus vite, et que de nouvelles opportunités dans les modes opératoires sont sans
cesse expérimentés ». 38
L’apprentissage se fait et se construit par l’accumulation des connaissances au cours
34
H.LAROCHE & J.P.NIOCUE « Repenser la stratégie », p142.
O.B.OLGA, op.cit. p137.
36
B.CORIAT & B.WEINSTEIN « Les nouvelles théories de l’entreprise » édition librairie générale (1995) p114.
37
Ibid.
38
Ibid., p120.
35
73
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
du temps par la répétition et l’expérimentation. Ce qui va enrichir le savoir-faire des agents
qui va constituer l’apprentissage global de l’entreprise.
Ce point est essentiel pour la théorie évolutionniste, car la richesse de l’apprentissage
de la firme ne réside pas seulement dans le savoir-faire individuel qui est transférable, mais
aussi et surtout dans la capacité de l’organisation à les formaliser, les gérer et à les organiser.
Ceux-ci, de telle sorte à les coordonner et ensuite à les utiliser dans la recherche des solutions
en gardant leurs valeurs.
Le savoir-faire enrichi par l’apprentissage se cristallise sous forme de routines
organisationnelles que les évolutionnistes définissent comme : « des modèles d’interaction qui
constituent des solutions efficaces à des problèmes particuliers » 39.
Les routines dont les évolutionnistes parlent ne sont pas des routines statiques40, mais
des routines dynamiques qui s’enrichissent, au fur du temps, par les apprentissages, et qui
sont dirigés vers le comportement de quêtes ou de recherche qui font que la firme évolue et se
transforme moyennant des risques ultérieurs. Les routines sont aussi tacites, c'est-à-dire
méconnues des opérateurs et donc non transférables. C’est ce qui fait la différence entre les
entreprises en termes du choix du portefeuille d’activité, de performances, et de la logique de
l’évolution et de transformation. Autrement dit, ce qui fait la différence entre les firmes ne
sont pas les choix des facteurs, mais les savoir-faire et les compétences organisationnelles
(routines et apprentissages).
On distingue deux sortes de routines : les routines tacites qui ne sont pas articulables et
difficilement copiables et donc, non transférables. Et les routines qui ne relèvent pas d’un
domaine particulier et spécifique, et qui n’ont pas besoin de protection. Ce sont les routines
transférables.
Il y a lieu de noter ici, l’importance de l’information que la théorie évolutionniste
accorde à l’analyse de la firme. C’est une nouvelle approche de l’information à l’intérieur de
l’entreprise. Cette primauté accordée à l’information est justifiée, du fait de son importance
dans le
développement
et le transfert
des
connaissances
ou
des
compétences
organisationnelles, qui font l’évolution et l’efficience de la firme et par conséquent, sa survie.
II.2.1.2) L’évolution de la firme selon la « Contrainte de sentier »
(PATH DEPANDANCY)
Selon les évolutionnistes, l’évolution de la firme n’est ni lente et graduelle
39
40
B.CORIAT & B.WEINSTEIN, op.cit. p120
Routines statique : Les routines qui consistent à la simple répétition des pratiques précédentes
74
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
(discontinue), ni libre et aléatoire, mais une évolution qui suit un chemin bien déterminé par
les compétences organisationnelles. Ce sont elles qui permettent à la firme d’évoluer dans un
environnement mouvant.
La firme qui est dotée d’un actif spécifique et d’autres secondaires tout au long de la
chaine de valeurs (amont – aval), peut changer de trajectoire selon les contraintes de
l’environnement, mais surtout par ses actifs. C’est pour cela qu’on peut trouver une firme
spécialisée dans un domaine se retrouve dans un autre, car elle essaye d’exploiter ses actifs
spécifiques qui constituent des opportunistes technologiques, organisationnelles…
Notant aussi, que les actifs secondaires peuvent devenir des actifs principaux qui vont
pousser ainsi la firme à changer de sentier.
II.2.1.3) La sélection
Pour contrer l’idée néoclassique, selon laquelle, la maximisation du profit est l’objectif
et la condition de survie des entreprises, et que la sélection par le marché fait que toute firme
qui n’a pas un comportement maximisateur de profit est éliminée, les évolutionnistes
avancent que l’existence d’une pluralité d’environnements de sélection est à l’origine de
l’existence de plusieurs trajectoires technologiques. Ces dernières suivent la structure des
marchés, où les environnements institutionnels, technologiques, financiers…des firmes sont
mouvants. Ceci dit, que ce sont ces environnements qui vont différentier l’évolution des
firmes et la sélection qui s’opère entre elles à travers le temps.
La sélection par l’environnement et les contraintes qu’il exerce sur l’entreprise
détermine la stratégie d’entreprise. Cet élément qui explique l’objet de notre recherche en
l’occurrence l’intégration verticale des entreprises.
II.2.1.4) Les compétences foncières
TEECE définit les compétences foncières comme « Un ensemble de compétences
technologiques différenciées, d’actifs complémentaires et de routines qui constituent la base des
capacités concurrentielles d’une entreprise dans une activité particulière »41. Elles découlent des
routines et des savoir- faire organisationnels et technologiques acquis au cours du temps.
Elles ont la caractéristique d’être tacites et par conséquent, non transférables, ce qui
fait la différence entre les firmes.
41
B.CORIAT & B.WEINSTEIN op.cit. pp129, 130
75
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
Conclusion du chapitre II
Deux voies d’analyse sont privilégiées par les économistes pour expliquer les
déterminants de l’intégration verticale : la première est celle de l’économie néoinstitutionnelle dans sa branche de la théorie des coûts de transaction (COASE :1937,
WILLIANSON :1975-1985) qui stipule qu’une entreprise décidera de « Faire » elle-même
(internalisation) ou de « Faire-Faire » par un tiers (externalisation) selon que la somme des
coûts de production et de transaction sera plus élevée lorsqu’elle utilise la transaction fugitive
de « marché » ou l’intégration au sein d’une « Hiérarchie ».
La deuxième est la théorie évolutionniste qui considère l’entreprise comme un
ensemble des compétences qu’elle accumule au fur et a mesure de son activité. La place
accordée aux compétences et connaissances, place l’apprentissage au centre d’analyse
évolutionniste. On distingue deux types d’apprentissage : L’apprentissage routinier qui est
fondé sur la répétition et limitation. Et l’apprentissage expérimental c'est-à-dire faire des
expériences aux tours de l’activité de production.
La firme évolue suivant un sentier déterminé qui dépend des solutions qu’elle apporte
au différents problèmes rencontrés comme les innovations technologique et la transformation
possible des actifs secondaire en actifs principaux à la suite d’opportunité stratégique.
L’environnement joue un rôle de sélection, les firmes qui ne s’adaptent pas a ses changements
vont disparaitre.
Nous avons choisi la « sélection par l’environnement » comme l’élément explicatif de
l’intégration verticale. C'est-à-dire les contraintes exercées par l’environnement (économique,
social, technologique) sur les firmes et leurs intégrations.
Nous avons noté également d’autres voies d’analyse des déterminants de l’intégration
verticale comme :
-
L’influence de la structure concurrentielle sur la décision d’intégration. Selon ;
M.PORTER (1982), la concentration ou le regroupement des fournisseurs incitent les
entreprises à s’intégrer verticalement.
-
L’intégration verticale peut constituer également une « Réponse comportementale »
d’une firme par rapport aux pratiques efficace, mais souvent illicite des entreprises intégrés
verticalement tel que : la discrimination par les prix, la politique de tenaille, etc.
76
Chapitre II : Les déterminants théoriques de stratégie d’intégration verticale
Nous avons également noté d’autres éléments qui peuvent constituer des déterminants
à l’intégration verticale des firmes comme : l’amélioration de la qualité des produits, la
sécurité des approvisionnements, la création de la valeur ajoutée et des postes d’emplois, et le
déterminants technologique.
77
Conclusion de la partie I
Conclusion de la partie I
Pour conclure cette première partie qui a pour objet d’étudier le cadre théorique relatif
à la stratégie d’intégration verticale, on peut dire que de nombreuses recherches ont été
réalisées par différents auteurs pour développer et mettre en œuvre les processus d’intégration
verticales.
L’entreprise est confrontée de prendre des décisions stratégiques majeures, tel que ;
 L’entreprise peut opter pour une stratégie de diversification pour réaliser ses objectifs
de développement, qui consiste à entrer dans de nouvelle activités liées ou non à son activité
d’origine, ou bien, elle choisit de concentrée toutes ses ressources sur une seule activité pour
construire son avantage concurrentiel ;
 L’entreprise peut opter pour une stratégie d’intégration verticale, c'est-à-dire étendre
ses activités au long de la filière économique ou bien, elle confie ses activités a des
spécialistes extérieur.
L’entreprise doit également définir sa stratégie a l’internationale, c'est-à-dire définir
son champ géographique et déterminer dans quel pays elle étend être présente et sous quel
formes.
Une fois, l’entreprise a choisi sa voie de développement, elle doit décider de son mode
de développement. Il existe trois modalités de croissance : croissance interne, croissance
externe et croissance conjointe.
Deux théories de la firme préférées par les économistes pour choisir un mode de
gouvernance d’une transaction : la première est celle de l’économie des coûts de transaction
(R.COASE : 1937, WILLIAMSON : 1975-1985) que l’entreprise choisira de « Faire » ellemême ou de « Faire Faire » par un tiers (externalisation) selon la somme des coûts de
production et de transaction. Quand les coûts liés à la transaction dépassent les coûts de
production, l’entreprise est préférable sur le marché. Elle choisira également, selon le degré
de spécificité des actifs impliqués dans la transaction.
La deuxième est celle de la théorie évolutionniste qui considère que les formes
organisationnelles dépendent moins des coûts de transaction entre firme que des foyers du
changement : les routines et l’apprentissage. La présente recherche tente donc d’appliquer « la
sélection par l’environnement » pour expliquer la décision d’intégration verticale.
L’intégration peut être aussi expliqué par les différents déterminants tel que :
Economie technologique : l’entreprise peut avoir avantage à s’intégrer verticalement afin de
75
Conclusion de la partie I
profiter le fait qu’elle atteint ou dépasse la taille minimum d’efficience requise ou cette
activité impliques des complémentarités technologiques ;
-
L’influence de la structure concurrentielle : selon M.PORTER, plus les fournisseurs
sont concentrés, plus leurs pouvoir de négociation est élevé et plus l’entreprise est inciter à
faire elle-même pour contourner cette force concurrentielle ;
-
L’intégration comme une réponse comportementale : les firmes intégrées disposent de
divers moyens de pression sur leur concurrents qui ne le sont pas, on peut citer : limiter la
qualité ou la quantité des produits vendus, surfacturé les inputs, discrimination par les prix.
L’entreprise pour éviter ces divers moyens de pression, elle est inciter à s’intégrer
verticalement ;
-
Le cycle de vie de l’industrie à laquelle appartient le secteur d’activité considéré
influence le choix d’intégration, et ce conformément à la prévision de STIGLER (1951).
76
Deuxième Partie
Intégration verticale une orientation
stratégique pour les entreprises
publiques algériennes : les
déterminants à partir de cas de
l’ENIEM
Introduction de la partie II
Introduction de la partie II
Après avoir fait le tour du cadre théorique relatif à la stratégie d’intégration verticale
en étudiant les stratégies et les modalités de croissance des entreprises ainsi que toutes les
questions relatives à l’intégration dans le premier chapitre, et présenter les déterminants
traditionnels et ceux issus des théories de la firme dans le second chapitre, il est nécessaire
d’examiner toutes ses connaissances à travers un cas pratique portant sur les déterminants de
la stratégie d’intégration verticale des activités amont.
Notre réflexion portera sur l’analyse des déterminants de la stratégie d’intégration
verticale amont de l’unité de fabrication « Froid » de l’entreprise nationale des industries de
l’électroménager (ENIEM). Pour ce faire, nous avons opté pour les démarches suivantes :

Tout d’abord, retracer l’évolution du système productif en Algérie ;

Faire connaitre l’entreprise faisant l’objet de l’analyse et son environnement,

Ensuite, exposer les différentes stratégies de l’unité « Froid » ;

Enfin, analyser la décision de l’intégration au sein de l’unité « Froid ».
Pour pouvoir répondre aux divers questionnements, nous avons entretenue avec les
dirigeants de l’entreprise et qui est complété par une recherche documentaire. Par la suite
nous avons structuré notre travail en deux chapitres. En premier lieu, nous allons de voir
l’intégration comme orientation à la politique d’industrialisation, et la remise en cause de
l’intégration en Algérie à partir de 1979.
En deuxième lieu, nous allons tenter de présenter l’ENIEM et son environnement, les
différentes stratégies de l’unité de fabrication « Froid », et enfin, la décision d’intégration
verticale au niveau de l’entreprise ENIEM à partir des résultats de l’enquête réalisée au
niveau de l’unité de fabrication « Froid ».
78
Troisième Chapitre
L’évolution du système
productif en Algérie
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
Introduction de chapitre III
Après l’indépendance, l’Algérie à choisie le modèle de développement socialiste,
tourné vers l’intérieur et centré sur l’industrialisation pour réaliser ses objectifs de
développement. La charte d’Alger (1964), rejette le modèle de développement capitaliste,
sous prétexte que ce dernier secrète une structure de classe sociale où les salariés sont une
simple marchandise soumis aux lois du marché ; il s’accompagne de crise de surproduction,
de chômage des travailleurs et engendre l’impérialisme. L’un des axes majeurs de cette
politique de développement socialiste était la constitution d’un secteur public qui s’élargit
pratiquement à tous les secteurs d’activité, selon l’industrie industrialisante. La formulation
du secteur public a eu en plusieurs étapes :
-
1962-1971 : Période des premières nationalisations dans l’industrie hors hydrocarbure
et d’occupation des entreprises industrielles restées vacantes avec a partir de 1968 des
politiques de consolidation du secteur d’Etat par la création d’un nombre impressionnant de
sociétés nationales ;
-
1971-1979 : Cette période a été marquée par deux événements majeurs, le
parachèvement du processus de constitution d’un secteur public puissant et exclusif par la
nationalisation des intérêts pétroliers et le développement soutenu de l’investissement avec un
ratio investissement/PIB de 45%.
Dans cette stratégie, le secteur privé national a été marginalisé et orienté vers le textile,
la chaussure, la petite industrie alimentaire.
L’évaluation économique et sociale de la décennie 1967-19781 a mis en évidence, à
côté des progrès réalisés, des dysfonctionnements dans l’organisation et le fonctionnement de
l’économie nationale. Une nouvelle conception de développement, plus productiviste soutient
qu’il y a, au plan des entreprises publiques une triple nécessité : le rééquilibrage des secteurs
de production par la réorientation des investissements ; l’utilisation plus élevé des capacités
de production pour créer plus de profit ; introduire plus de flexibilité dans l’économie (la
réorganisation organique des entreprises publiques).
Il a été prévu dans le plan quinquennal (1980-1984), une réorganisation du secteur
industriel axée principalement sur la restructuration organique et financière. Le plan
1
Evaluation procédée suite à la décision prise par quatrième congrès du FLN en 1979 ; après le décès du
président BOUMEDIENNE a la fin 1978.
80
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
quinquennal (1985-1989) prend en considération la conjoncture économique international
caractérisée par une crise économique mondiale, il a été envisagé la poursuite de la
réorganisation des entreprises, par la mise en œuvre, à partir de 1987, d’une réformes
économique qui les dotera d’une autonomie de gestion.
L’objectif de ce chapitre consiste à retracer l’évolution du système productif en
Algérie. Dans la première section nous traitons l’intégration comme orientation à la politique
d’industrialisation de l’Algérie, dans la deuxième section nous allons étudier la remise en
cause de la logique d’intégration à partir de 1979.
81
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
Première Section : L’intégration comme orientation à la politique d’industrialisation
Introduction
Dès la seconde moitié des années 60, l’industrie est devenue une pierre angulaire de la
politique algérienne de développement. L’industrialisation s’est imposée comme un choix
incontournable, pour des raisons diverses :
-
L’industrie est la seule qui est capable d’assurer une croissance économique à long
terme et de garantir des résultats probants en matière de lutte contre le chômage endémique
qui caractérisait l’économie algérienne;
-
Les faibles potentialités agricoles du pays et les handicapes sérieux qui frappaient
l’agriculture algérienne : déficit hydrique, érosion importante, faible dotation en terres arable,
etc. donc, l’agriculture ne pouvait pas assurer, à elle seule, la prospérité future du pays, et
absorber toutes la main d’œuvre qui se présente annuellement sur le marché du travail. La
seule option qui reste crédible était « L’industrialisation ».
-
Les ressources naturelles importantes de l’Algérie (Gaz, pétrole, mines, etc). De plus,
l’Algérie au lendemain de l’indépendance, elle avait hérité d’une infrastructure importante
(routes, ponts, chemins de fer, aérodromes, ports, etc) qui facilite la tâche à l’activité
industrielle.
-
L’industrialisation, c’est le développement car c’est là, en effet, que se fabriquent
l’ensemble des bien capitaux, des biens d’équipements nécessaires a l’essor des autres
secteurs, c’est là aussi que sont transformées les matières premières disponible dans le pays
ou importées et qu’est créée ainsi de la valeur ajoutée, c'est-à-dire de la richesse. C’est là aussi
que se construit la technologie et que se produit l’innovation à l’origine de progrès de
productivité2.
Dans notre pays, selon A.BOUZIDI, la politique industrielle à laquelle on associe le
nom de BELAID.ABDESSELEM a été une politique de type traditionnel, avec une forte
intervention directe de l’Etat à la fois dans le choix des spécialisations, dans le financement et
la réalisation des investissements et dans le soutien publique qui portent cette spécialisation.
Cette démarche est justifiée par le contexte national caractérisé par une absence
d’entrepreneurs et de capitaux privés3.
2
3
Abdelhamid BOUZIDI « Economie algérienne ; éclairage », édition ENAG, 2011, p197
Ibid, p198.
82
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
I.1) Rappel des modèles d’industrialisation
Deux modèles ou stratégies d’industrialisation qui dominaient la pensé économique :
I.1.1) L’industrie industrialisante
I.1.1.1) Définition et caractéristique :
Selon son protagoniste, G.DESTANNE de BERNIS, l’industrie industrialisante est
celle dont la fonction économique fondamentale est d’entraîner dans leur environnement
localisé et daté un noircissement systématique de la matrice inter-industrielle et des fonctions
de production, grâce à la mise à la disposition de l’entière économie d’ensemble nouveaux de
machines qui accroissent la productivité du travail et entraine la restructuration économique et
sociale de l’ensemble considéré en même temps qu’une transformation des fonctions de
comportement au sein de cet ensemble4.
Selon
toujours
son
protagoniste G.DESTANNE de BERNIS,
l’industrie
industrialisante recouvre les secteurs de la sidérurgie, de la mécanique, de la chimie, de
l’extraction minière, l’électronique, des matériaux de construction, et de l’énergie et possède
trois caractéristiques5 :
-
Elle a souvent une grande dimension et la miniaturisation ne la touche pas encore : elle
n’est donc pas adaptée aux marchés de petite dimension. Néanmoins, dans la sidérurgie
existent des unités de production miniaturisées, conforme aux possibilités de financement et
de marché des économies de petite dimension (Venezuela, Mexiques, Corée du sud, etc) ou
d’entreprises à vocation régionale (comme il en existe particulièrement au CANADA, aux
ETATS-UNIS et en Italie) ;
-
Elle appartient au secteur de production de biens d’équipement a partir duquel
l’économie peut (si les techniques de production dominées) assurer à long terme une large
autonomie et stabiliser le taux de croissance. L’indépendance économique n’est rien d’autre
que cette autonomie obtenue par la possibilité d’élever la propension à investir sans subir
l’étranglement de la croissance par contraction de la capacité d’importation ;
-
Elle est hautement capitalistique c’est à dire qu’elle absorbe plus de dinars
d’investissement pour chaque dinars d’output que l’industrie non industrialisante (industrie
alimentaire, textile, etc.).
4
Salah MOUHOUBI, pp25 ET 26.
Mohamed Elhocine BENISSAD « économie de développement de l’Algérie 1962-1982 », édiion économica,
1982, p128.
5
83
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
Il y a lieu de signaler, que la théorie d’industrie industrialisante de G.DESTANNE de
BERNIS trouve son inspiration initiale dans la théorie de pole de croissance, de la firme
motrice, de F.PERREUX. Celle-ci est une unité de production qui exerce des effets
asymétrique et irréversible sur l’environnement social et institutionnel ainsi que sur les
activités situées en amont ou en aval de sa propre production6. Cette firme motrice permet
l’insertion et la cohésion de l’économie verticalement et horizontalement 7 :
-
Verticalement : Ce type d’industrie influe sur les autres secteurs en tant que
fournisseur et client, et sur les infrastructures, car le développement de cette industrie
nécessite la réalisation des voiries, chemins de fer, l’alimentation en eau, et en électricité, etc.
-
Horizontalement : Elle influe par la distribution des revenues constituant ainsi une
demande supplémentaire sur les biens et services, ce qui aboutit à la création des activités qui
vont prendre en charge cette demande supplémentaire.
I.1.1.2) Le choix des techniques :
Dans ce modèle la nature des investissements détermine souvent l’usage de techniques
très modernes notamment dans les branches prioritaires. Cette démarche est justifiée par
G.DESTANNE de BERNIS de la manière suivante 8:
-
La rareté de la main d’œuvre qualifiée en 1965-1970 est à l’ origine de l’emploi de
techniques très moderne et d’une centralisation des investissements dans de grande
entreprises ;
-
La nécessité d’être compétitif et de se préparer aussi à l’exportation de biens
industriels non traditionnels ;
-
La mise a l’écart d’un protectionnisme sévère pour nourrir l’efficience du système
productif ;
-
Les techniques modernes ont un effet de modernisation sur l’environnement socio-
économique.
Selon HOCINE.BENISSAD, cette justification développé par le professeur
G.DESTANNE de BENIS à propos de son « Modèle d’industrie industrialisante » n’est pas
corroborée par l’expérience algérienne :

La technologie avancée n’est pas toujours maitrisé ;
6
Hocine BENISSAD, op.cit, p129.
Amel TEBANI, « Privatisation des entreprises publiques économiques en Algérie », édition Belkiese, p17.
8
Hocine BENISSAD, « la réforme économique en Algérie », édition OPU, 1991, pp21, 22
7
84
Chapitre III :

L’évolution du système productif en Algérie
L’industrie algérienne est rarement en mesure de former des surplus de bien
exportable ;
 Les procédés de fabrication moderne ne dispensent pas de l’emploi d’un
protectionnisme excessif ;
 Enfin, la mise en œuvre des choix économique du planificateur s’est appuyée sur un
système de gestion bureaucratique, rigide incorporant des coûts sociaux et des gaspillages
considérables.
I.1.1) La stratégie de substitution des importations
Le processus d’industrialisation interne susceptible de remplacer, de substituer aux
anciennes importations pour satisfaire la demande nationale. Il est considéré comme une
réponse quasi-spontanée face la chute des capacités d’importation des pays en voie de
développement, ainsi que les difficultés croissantes d’obtenir des produits importés. Durant
une période caractérisée par la grande crise des années 30 et la seconde guerre mondiale.
Les économistes latino-américains utilisent un instrument simple de quantification du
progrès de substitution des importations 9 : il s’agit du ratio importation/offre total d’un bien
considérer dans son évolution temporelle.
La stratégie de substitution des importations repose sur des politiques d’industrialisation
visant à développer une industrie locale limitant la dépendance économique, elle se réalise
selon trois étapes :
-
La substitution des biens de consommation ;
-
La substitution des biens intermédiaire ;
-
La substitution des biens d’équipement.
La stratégie de substitution des importations démarrera sur la base du sous-secteur des
biens de consommation final. La logique de cette priorité, dans le cadre de modèle est
facilement compréhensible : un marché intérieur, une demande effective existe pour les biens
de consommation, demande anciennement satisfaite par les importations 10.
L’expansion et l’élargissement de ce sous-secteur appellera à l’implantation du soussecteur des biens intermédiaires dont la consommation est assuré par le sous-secteur des biens
9
Hocine BENISSAD(1982), op.cit p135
A.BOUZIDI. « Industrialisation et industrie en Algérie » (library.fes.de/pdf-files/bueros/algerien/06416-etude)
10
85
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
de consommations. L’existence de bien intermédiaires encouragera la mise en place du soussecteur des biens d’équipement.
I.2) La stratégie Algérienne d’industrialisation
I.2.1) Ses grands choix
C’est le modèle d’industrie industrialisante qui est retenue et mis en œuvre. Ce
modèle c’est traduit par la mise en place de l’industrie sidérurgique (biens intermédiaires), qui
allait permettre la mise en place des autres industries : mécaniques, métalliques, outillages,
moteurs, etc, mise en place aussi des industries électroniques, électriques, chimiques et la
mise en place d’industrie agroalimentaires.
Le premier plan quadriennal (1970-1973) rappelle que l’industrie algérienne doit
produire11 :
-
L’acier nécessaire aux industries métalliques et électrique qui fabriquent les biens
d’équipements ;
-
La transformation des non-ferreux nécessaire a l’élargissement et l’expansion des
industries métalliques, mécaniques et électroniques ;
-
La production de matériaux de construction dont dépend toute la politique de
développement du pays et qui conditionne toute la dynamique de l’investissement ;
-
La fabrication des engrains, produit stratégique du développement agricole ;
-
La fourniture des grands produits chimiques de base.
Ces industries prioritaires dans la stratégie sont accompagnées de la mise en place
d’industries agro-alimentaire et textile et cuirs ainsi que des industries de produits à usage
courant. Ces industries remplace les importations et satisfaire une demande nationale.
La création des sociétés nationales véritable branche industrielles dont le capitale
appartient totalement et globalement à l’Etat, et la sidérurgie joue un rôle moteur pour
dynamiser d’autres industries.
La construction d’une industrie de base, la réforme agraire, l’indépendance à l’égard
de l’extérieur, le contrôle national des richesses et des moyens, la création maximum de
possibilité d’emploi, l’équilibre régional, la satisfaction des besoins sociaux de la population
et l’élévation de son niveau de vie, entre autre, les objectifs assignés à cette stratégie
11
A.BOUZIDI op.cit. (site internet)
86
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
d’industrialisation12. Le président H.BOUMEDIENNE (1974), considère que la mise en
œuvre des programmes sidérurgique et l’élan puissant donné a l’industrie mécanique et
l’électrique constituent pour l’avenir un facteur essentiel d’intégration et de substitution des
importations par une production nationale. 13
I.2.2) Sa réalisation
I.2.2.1) Les instruments de réalisation de la stratégie d’industrialisation : Les
deux plans quadriennaux (1970-1973) et (1974-1977) et plan quinquennal (1980-1984)
L’Algérie pour mettre en application sa stratégie industrielle, les planificateur
Algériens ont décidé de mettre en œuvre dès le début des années 70, deux plans quadriennaux
et un plan quinquennal, pour créer des sociétés nationales véritable groupe industriels a
capitale entièrement publics, dont la branche sidérurgique constitue un moyen pour dynamiser
d’autre branches industrielles : (voir annexes schéma N°01).

Plan quadriennal 1970-1973 : Ce premier plan quadriennal marque véritablement le
départ de la planification de type socialiste et il pose les piliers de la bureaucratie économique
algérienne.
Les planificateurs algériens ont décidé de mettre en œuvre dès le début des années 70,
des « complexes industriels de base » dont le noyau central d’où devrait partir toute la
dynamique industrielle était la sidérurgie.
Cette sidérurgie (biens intermédiaires) permettra la fabrication de produits
d’équipement divers nécessaire tant à l’agriculture qu’aux autres branches industrielles et des
produits finis pour la consommation des ménages (biens de consommation durable).
Parallèlement, devront être réalisés des « complexes agro-industriels » dont le but est la
densification et l’élargissement du marché intérieur ainsi que le développement des relations
entre les deux secteurs.
Enfin cette intégration de l’économie suppose aussi la réalisation d’industrie dites
« Légères », c’est à dire des industries de transformation, des industries manufacturières
s’équipant sur le marché national.
12
13
Amel TEBANI, Op.cit, p27
Leila MELBOUCI, Op.cit, p70
87
Chapitre III :

L’évolution du système productif en Algérie
Plan quadriennal 1974-1977 : Ce plan est globalement la continuation du précédent
plan ; il s’en distingue par le montant des investissements planifiés (largement stimulé par la
hausse du prix d’exportation du pétrole) et par l’attention plus forte qu’il consacre aux
branches non industrielles14.

Plan quinquennal 1980-1984 : Ce plan vise la réorganisation du secteur industriel par
une double restructuration organique et financière. (voire la section II du chapitre 3).
I.2.2.2) L’industrialisation par les chiffres
Le schéma d’industrialisation a commencé réellement à se mettre en place a partir du
premier plan quadriennal 1970-1973.
Le tableau suivant résume l’évolution des investissements à partir du plan 1967-1969.
Tableau N° 03 : INVESTISSEMENTS 1967-1979 en millions DA
Plan
Plan 1970-1973
1967-69
Plan 1974-1977
1974-1977
Réalisations
Objectifs
Réalisations
Objectifs
Réalisations Réalisations
Agriculture
1.605
4.140
4.350
12.005
8.923
3.259
Industrie
4.750
12.400
20.803
48.000
63.100
66.864
Tous secteurs
9.121
27.740
36.297
110.210
93.200
106.759
Source : HOCINE BENISSAD « La réforme économique en Algérie » page 17.
I.2.2.3) Les importations et les exportations industrielles
Les importations des produits industriels représentent près de 90,2% des importations
globale, et constitué essentiellement de bien d’équipement et de demi-produits pour
l’industrie.
Les exportations industrielles ne représentent que 7,8% des exportations globales de
marchandises.
14
Hocine BENISSAD(1991), op.cit, p17.
88
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
La décennie 70, la politique économique algérienne peut être qualifié de proindustrielle15. L’amélioration des revenues pétrolières ont orienté le décideur vers l’achat
massif de bien d’équipement en vue de l’industrialisation du pays.
I.2.2.4) Le financement de l’industrialisation
Les entreprises publiques sont financées par le recours au crédit bancaire à partir de
1971. C'est-à-dire l’Etat ne peut pas priver l’ensemble des secteurs économiques et sociaux
des ressources budgétaire, donc l’Etat à pris la décision de financer son industrie par le crédit
bancaire ce qui signifie que les entreprises devaient rembourser a termes les financements que
leur accordent l’Etat par le biais des banques. Dans le même temps, l’Etat continue de
maintenir pour ne pas dire d’imposé des prix administrés aux entreprises publiques.
Cette situation contraint les entreprises publiques de céder leur marchandise à des prix
qui ne couvrent même pas leurs coûts de production, ce qui explique les difficultés financières
de ces entreprises.
L’industrie est incapable de générer des ressources financières pour rembourser les
crédits accordés. Pour rester dans la dynamique industrielle, l’Etat se lance dans des
opérations de restructuration financière supporté par le trésor public.
I.3) Entreprise publique algérienne : 1970-1981
De par l’orientation idéologique des pouvoirs en place au lendemain de
l’indépendance qui ont opté pour un modèle d’industrie industrialisante, l’entreprise publique
algérienne (EPA) s’est vue attribuée une place fondamentale qui consistait à jouer le rôle de
moteur de développement économique et social du pays et assurer l’accumulation du capital.
Afin de lui permettre son rôle dans les meilleures conditions possibles, l’entreprise
publique algérienne a subi transformation après transformation.
I.3.1) Entreprise nationale : 1970-1974
L’entreprise nationale devient à partir de 1970, un instrument de réalisation du plan
qui constitue la loi fondamental régissant l’ensemble de l’économie. L’entreprise est devenue
un agent de réalisation du mode d’accumulation de l’Etat. Tous les investissements à
15
A.BOUZIDI op.cit. site internet www.google.com
89
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
caractère économique se réalisent dans son cadre et sous sa responsabilité. Sa croissance
découle de la logique du plan et n’obéit pas à sa logique interne 16.
Selon, AHMED.BOUYACOUB 17, le fait qu’elle soit le lieu d’accumulation du capital
étatique engendre plusieurs contradictions en son sein. Les plus importante concernent le
choix de technologie de pointe et la nécessité de créer un maximum d’emplois , la localisation
des usine et l’aménagement du territoire, les modalités de financement et les soucis de
rentabilité, la centralisation des décisions et la non-participation des travailleurs à la gestion
dans une entreprise « censée » leur appartenance, etc.
Concernant la gestion des branches, il existe une seul entreprise publique industrielle
qui prend en charge tous les investissements relatifs à la branche. Il en a découlé un
gigantisme industriel et la construction de grand monopole.
Un autre phénomène découlant de la gestion de la branche, est la prise en charge par
l’entreprise de toutes les phases de production. Autrement dit, les entreprises nationales sont
fortement intégrées verticalement.
Ces deux caractéristiques « Le gigantisme et l’intégration verticale des entreprises »
ont constitué un véritable blocage dans le fonctionnement des entreprises, et ont été à l’
origine de ce qu’on a appelé la restructuration organique ou le redimensionnement des
entreprises.
La situation des entreprises nationales ne favorise pas le développement des relations
interindustrielles « L’intégration industrielle ». Elles dépendent de multiples centres de
décision (d’investissements, de financement, approvisionnement, commercialisation, etc.)
dont la dynamique ne favorise pas la multiplication de relation entre elles 18.
I.3.2) L’entreprise socialiste : 1974-1981
En 1974 est née l’entreprise socialiste avec l’application de la gestion socialiste des
entreprises (GSE). L’entreprise socialiste algérienne ce définie selon deux axe principaux :
-
La propriété étatique des moyens de production : L’entreprise socialiste est
l’entreprise dont le patrimoine est constitué intégralement par des biens publics. Autrement
16
Ahmed BOUYACOUB, « la gestion de l’entreprise industrielle publique en Algérie », p98.
Ibid.
18
Ibid., p99.
17
90
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
dit, les moyens de production sont la propriété de l’Etat, et la gestion conforme aux principes
de la gestion socialiste des entreprises ;
-
La participation des travailleurs à la gestion.
La gestion socialiste des entreprises en Algérie repose sur trois paramètres fondamentaux :
-
La participation des travailleurs à la gestion : La G.S.E transforme le statut du
travailleur. Il n’est plus considéré comme simple salarié puisqu’il est associé à la gestion. Le
texte s’applique à toute entreprise publique du secteur économique, mais également à
l’ensemble des institutions (éducative, culturelles, santé…). Mais seule l’activité économique
est concernée par la réglementation d’application de la G.S.E ;
-
L’exercice du contrôle : La G.S.E instaure un système qui, en principe, permet aux
travailleurs d’exercer un contrôle permanant sur la gestion de l’entreprise. La charte précise
que le contrôle de l’activité de l’entreprise ne se limite pas aux seuls aspects techniques mais
prend une dimension spécifiquement politique 19 ;
-
La formation des travailleurs : la G.S.E permet aux travailleurs d’acquérir la capacité
de gérer les affaires et d’atteindre des hauts niveaux de responsabilité. Elle s’érige au véritable
école de formation.
19
Ahmed BOUYACOUB « la gestion de l’entreprise industrielle publique en Algérie », p113.
91
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
Deuxième Section : Dés 1979 : La remise en cause de la logique d’intégration
Introduction
Le quatrième congrès du FLN (1979), au regard des contre-performances de
l’économie nationale, a décidé de procéder à une évaluation économique et sociale de la
décennie 1967-1978. Cette évaluation a mis en évidence, à côté des progrès réalisés depuis le
recouvrement de l’indépendance, les déséquilibres et dysfonctionnements dans l’organisation
et le fonctionnement de l’économie nationale, dont notamment 20 :
-
Coûts élevés du développement ;
-
Sous-utilisassions des capacités de production ;
-
Faiblesse de l’intégration économique ;
-
Bureaucratie croissante dans la gestion de l’économie ;
-
Efficacité limitée de l’appareil économique et sociale.
Les reproches formulés à l’égard des entreprises publiques socialistes sont :
-
Un endettement excessif ;
-
Des déséquilibres financiers importants ;
-
Une dépendance technologique de l’extérieur ;
-
Une faible efficacité de l’outil de production installé ;
-
Un climat social tendu ;
-
Des malversations économiques.
En 1979-1980 la nouvelle conception du développement, plus productiviste, soutient
qu’il y a au plan des entreprises et offices publics, une triple nécessité21 :
 Le rééquilibrage des structures de production par le biais d’un revirement dans les
orientations de l’investissement ;
 L’usage plus rationnel et plus élevé des capacités de production pour créer des surplus
financier, des profits (précédemment considérés comme un concept « capitaliste »
inacceptable dans la société socialiste algérienne) ;
20
21
NACER-EDDINE SADI P31
Hocine BENISSAD, « la réforme économique en Algérie », pp33 et 34
92
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
 La réintroduction d’une dose de flexibilité dans l’économie en démultipliant des
centres de décision publics (par la restructuration organique des entreprises) et en réhabilitant
le secteur privé local.
II.1) La restructuration organique
Il a été prévu dans le premier plan quinquennal 1980-1984, une profond réorganisation
de l’économie et du secteur industriel fondée sur la restructuration organique et financière. La
restructuration organique est directement mise en application en octobre 1980 après la
promulgation du décret N° 80-242 du 04 Octobre 1980.
II.1.1) Définition et caractéristiques de la restructuration organique
L’une des caractéristiques des entreprises d’Etat est, jusqu'aux années 80, leurs
grandes tailles (leurs gigantismes). Cette dimension provient de leurs missions principales :
l’extension par l’investissement et l’importation d’équipement aux dépens de la production
destinée au marché local ou à l’exportation.
Cette restructuration a consisté, en fait, à transformer les entreprises publiques jugées
fortement intégrées ou de dimension importante en des entreprises moyennes et petites, plus
facilement gérables. Théoriquement, la réussite de cette opération (le redimensionnement des
entreprises) est tributaire de certaines hypothèses. Selon
22
A.LAMIRI, le programme de
restructuration organique, contient deux hypothèses de management qui étaient fondamentales
à sa réussite :
 « Plus petit est plus maitrisable » : le découpage de firme jugée gigantesque en entités
plus réduites devait permettre de mieux maitriser le processus de gestion. Il fallait que les
entreprises soient « Humainement maitrisable » ;
 Il y a inexistence d’économies d’échelles dans la plupart des secteurs de l’activité
économique nationale.
Cette restructuration vise une plus grande maitrise de l’appareil de production ou de
commercialisation, une utilisation maximale des capacités de production et une meilleure
organisation du travail. Elle est caractérisée par :
a) Le découpage des sociétés d’état : transformer les entreprises nationales de
dimension importante en des entreprises moyennes et petites repose sur le principe de
spécialisation des activités au plan vertical (engeneering, production, distribution) et au plan
22
A. LAMIRI « Gérer l’entreprise en économie de marché », P17
93
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
horizontal et par région. En d’autre terme, les critères retenus pour la réorganisation des
entreprises publiques sont ceux conçu par la firme américaine de consultant Mc Kinsey, à
savoir
23
:
-
La séparation des fonctions de production et de distribution ;
-
La spécialisation par famille homogène de produits ;
-
La spécialisation par filière technologique ;
-
La spécialisation par activité homogène ;
-
La régionalisation.
b) Déconcentration régionale : Les sièges sociaux des entreprises d’Etat sont
transformés d’Alger vers l’intérieur du pays, sont rapprochés quelquefois de leurs principaux
centres de production. Ce faisant le planificateur pense désengorger la capitale, développer la
fonction de production, stimuler l’activité et créer des effets d’entrainement dans toutes les
régions.24
c) Le contrôle des effectifs : Le freinage maximum du recrutement a des postes
administratifs considérés comme improductifs, est érigé en impératif dicté par l’élévation de
la productivité et la rentabilité financière des entreprises. Dans certaines entreprises publiques,
des licenciements collectifs sont pratiqués.
II.1.2) Les résultats de la restructuration organiques
Au plan économique, la restructuration organique était devenue nécessaire du fait de la
grande taille atteinte par les entreprises publiques devenues ingérable. Cependant, la
restructuration impliquait la perte des avantages liée à la grande taille telle que les économies
d’échelles ainsi que, l’expérience accumulée sur de langues années et qui constituent des
atouts lorsqu’il s’agit de négocier face à de puissant partenaire. La restructuration cause
parfois la dispersion de collectif de travailleurs à tous les niveaux et qui ont développé des
savoir-faire collectif non négligeable.
Avec la restructuration organique, le nombre d’entreprises publiques a été
pratiquement multiplié par cinq. Comme le montre le tableau ci-après :
23
M.BOUDERSSA, « La ruine de l’économie algérienne sous CHADLI », édition Rahma, 1993, p99
Hocine BENISSAD, « La réforme économique en Algérie (ou l’indicible ajustement structurel) », édition OPU
1991, p32
24
94
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
Tableau N°04 : Configuration du secteur public après la restructuration organique
Nombre d’entreprise
Nombre d’entreprise
avant restructuration
après restructuration
organique
organique
Agriculture
07
23
Industrie-Mine-Energie
17
126
Information-Culture-Tourisme
08
45
TP Hydraulique-Habitat
12
101
Santé
01
04
Commerce
07
28
P-T-T
01
02
Finance
08
12
Transport
09
34
TOTAL
10
375
Secteur d’activité d’appartenance
Source : Nacer-Eddine SADI « La privatisation des entreprises publiques en Algérie » 2006
p33
Cette opération « restructuration » n’a pas permis d’atteindre des résultats escomptés.
Selon R.ABDOUN (1987), la restructuration ne s’est pas du tout attaquée aux carences
réelles, elle a au contraire provoqué une multiplication des problèmes nouveaux. Les
collectifs des travailleurs comme les cadres ont été déstabilisés et une grande partie des
savoir-faire ouvriers et de capitale expérience et de gestion accumulés dans les sociétés
nationales est dilapidée25.
Selon N.E.SADI, « la restructuration organique et financière a été également un échec.
Elle n’a pas en effet atteint les objectifs qui lui ont été assignées pour de nombreuses raisons
tenant à la fois à l’entreprise publique elle-même qu’à son environnement »26.
25
26
Leila MELBOUCI, « Le modèle des entreprises publiques algérienne, échec ou fin de mission», p198
N.E.SADI, «La privatisation des entreprises publique en Algérie », 2eme édition, 2006, p34
95
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
L’échec de cette opération serait dû, selon les travaux réalisés à deux grandes causes :
 La première concerne les aspects opérationnels et l’approche retenue pour le
redimensionnement des entreprises, selon A.LAMIRI 27 :
 D’une part, la maitrise de la planification stratégique, de l’organisation et des systèmes
de contrôle, a fait défaut ce qui manquait, c’était « un tableau de bord, des objectifs
décomposés, la détermination des responsabilités des prérequis et les précisions de la révision,
qui n’apparaissent pas du tout dans le programme arrêtés ».
 D’autre part, le découpage des entreprises en nouvelles entités n’a pas permis de créer
une compétition entre celle-ci et n’a fait que compliquer les problèmes de coordination.
 La seconde raison, de caractère plus fondamental, est avancée par A.BOUZIDI qui
note que « le désengagement de l’Etat de la gestion directe et l’abandon des pratiques de
régulation administrative ont alors été admis, dans un premier temps, comme condition
nécessaire à une réhabilitation de la performance productive »28.
On s’aperçoit aujourd’hui qu’elles ne sont pas suffisamment et même non réalisables,
tant que l’Etat ne se dessaisit pas de son statut de propriétaire dominant des entreprises. Et il
ajoute : « l’expérience de la restructuration organique des entreprises publiques entamée au
début des années 80, parce que ne remettent pas en cause ce statut de propriétaire dominant
sinon exclusif de l’entreprise qu’avait l’état n’a pas favorisé, loin s’en faut, cet objectif qu’elle
recherchait de densification du tissu industriel. Elle a au contraire émietté les efforts et
entrainé des gaspillages et beaucoup de double emplois ».
II.2) La restructuration financière des entreprises
La restructuration financières a été mené à plusieurs reprises dans les années 60-70. La
plus connus des restructurations financiers est celle des années 80, à la suite des opérations de
restructuration organiques. Elle s’est soldée à la fin de 88, selon un rapport interne à
l’administration par un montant globale de 67 milliard de dinars environ, dont 10% d’argent
frais29.
27
A.LAMIRI, « Gérer l’entreprise algérienne en économie de marché », p18.
A.BOUZIDI, « Les années 90 de l’économie algérienne : les limites des politiques conjoncturelles », édition
ENAG, 1999, p95.
29
Leila MELBOUCI, Op.cit, p197.
28
96
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
Une rentabilité financière négative des entreprises publiques, une aggravation de
l’endettement à terme, une dégradation de l’équilibre financier à long terme, restent
évidemment des facteurs explicatifs de la destruction financière des entreprises publiques.
Ainsi, l’objectif de la restructuration financière
est de constituer le capital des
entreprises nationales ou de reconstituer s’il est consommé par des déficits d’exploitation
répétés ; cette opération consiste à modifier la dette à long terme de l’entreprise à l’égard du
trésor en dotations définitives ; c’est donc essentiellement un jeu d’écriture comptable. Quant
à la dette bancaire des entreprises d’Etat est largement consolidée30.
Afin d’éviter que les entreprises ne retombent pas dans l’endettement, il leur est
imposé le critère d’autofinancement les obligeant ainsi à s’autofinancer. Pour cela les
entreprises sont tenues de mettre en place une comptabilité des coûts qui servira d’appui à la
fixation des justes prix. Mais, la réalité économique des entreprises montre l’incapacité de ces
dernières à dégager des ressources internes de financement. Cette incapacité s’explique par le
non assainissement de l’environnement externe des entreprises. En effet, le mode de calcul
des coûts de revient, selon les directives du ministère chargé du plan, s’effectue a partir des
capacités de production normatives et non pas effective. Cette méthode de calcul, imposée
aux entreprises, ne peut supprimer les déficits d’exploitation car les coûts de revient normatif
sont, généralement, inférieurs aux coûts de revient réels. S’ajoute à cela, l’importance des
charges salariales, une sous utilisations des capacités de production et d’importantes charges
financières.
La restructuration entamée n’a pas allégé la situation des entreprises, la crise
économique s’aggravait en 1986, après la crise de 1983/1984 avec la chute du prix de pétrole
et du dollar US ; ce qui a induit la diminution des recettes de l’Etat, la lourdeur de
l’endettement avec la diminution des réserves de change entraînant la chute de la croissance
économique.
La détérioration de la situation financière des entreprises et le problème de
financement externe (diminution de la capacité d’importation et de la capacité d’endettement)
sont à l’origine des réformes économiques formulées dés 1987/1988 portant sur l’autonomie
des entreprises.
30
Hocine BENISSAD, « La réforme économique en Algérie » p33
97
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
II.3) Autonomie des entreprises publiques en Algérie
La chute du prix du baril du pétrole en 1986, et la réduction des recettes extérieures
qui en a découlé, a révélé les faiblesses structurelles de l’économie algérienne. La situation
d’étouffement a laquelle a abouti le processus de développement de l’économie a donc montré
les limites du « Tout Etat » et du modèle d’industrialisation adopté au lendemain de
l’indépendance31. Les réformes ont été mené au départ d’une manière volontaire a partir de
1988, puis appuyées par le fond monétaire international (FMI) en 1994 dans le cadre du plan
d’ajustement structural (PAS). Passer d’une économie centralement planifiée à une économie
de marché, cela nécessite inévitablement la refonte de tout le système économique. On a
assisté à des réformes qui ont touchées pratiquement tous les domaines de l’économie :
 La libération du commerce extérieur : la première mesure concrète pour libéraliser le
commerce extérieur, ainsi que le change et l’activité financière, en Algérie était la
promulgation de la loi sur la monnaie et le crédit en 1994 ;
 La privatisation par commercialisation 32 ou autonomie de gestion de l’entreprise
publique et la mise en place d’agent fiduciaire chargé de la gestion des capitaux marchand de
l’Etat (1995) ;
 La promulgation d’une loi sur la privatisation des entreprises publiques (1995) ;
 La promulgation d’une loi favorisant le développement et la promotion de
l’investissement privé (1990-1993) ;
 La réforme de l’environnement par la mise en œuvre des institutions et mécanismes
du marché.
L’autonomie est une opération qui consiste à redéfinir les missions, les objectifs de
chaque structure de l’entreprise ainsi que de définir la responsabilité de chaque personne
impliquée dans la gestion du patrimoine publique 33.
31
N.E.SADI, « La privatisation des entreprises publiques en Algérie », p51
Ibid.
33
Farida BEKOUR, « Les modes et les formes de modernisations des entreprises publiques algérienne : les
stratégies de développement », Thèse de doctorat, 2011/2012.
32
98
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
II.3.1) Le cadre législatif et ses perspectives
II.3.1.1) EPE : Une personne morale de droit privé
D’après la loi 88-01 l’entreprise publique économique (EPE) est un concept substitué
a celui d’entreprise nationale ou d’entreprise locale. Elle est définie comme une personne
morale de droit privé (société par action ou société à responsabilité limitée) dotée d’un capital
social et de l’autonomie financière ; sa gestion est gouvernée par les règles du droit
commercial 34.
L’entreprise publique économique est donc libre de conclure selon ses propres intérêts
des conventions et n’est pas soumise aux clauses rigides du code des marchés publics.
L’entreprise publique économique dispose, en contre partie des sanctions négatives du
marché, d’une marge de manœuvre beaucoup plus importante dans la gestion de ses affaires
que dans la période de planification impérative ; en effet sous le régime de l’autonomie elle
peut 35:
 Etablir librement son organigramme en fonction de ses problèmes propre de
management ;
 Fixer des prix plus rémunérateurs pour ses produits :
 Choisir ses circuits de distribution remettant en cause la séparation des fonctions de
production et de distribution imposée par le planificateur des années 80 au sein du
secteur public ;
 Déterminer les modalités de rémunération des travailleurs au moyen de conventions
collectives après l’abrogation du statut général du travailleur par la loi 90- II du 21
avril 1990 et de la gestion socialiste des entreprises ;
 Conclure tout contrat entrant dans l’objet social de l’entreprise et obéissant a ses
intérêt, sans autorisation préalable de la tutelle ou de la banque ;
 Rejeter toute intervention formelle ou informelle dans sa gestion ;
 Retenir les investissements véhiculant efficacité physique et productivité financière et
conforme à son objet social. Les choix de ces investissements décentralisés sont libre
notamment s’ils sont autofinancés.
34
35
eme
H.BENISSAD, « Réforme économique en Algérie », 2
Ibid., p36
Edition, 1991, p35
99
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
II.3.1.2) La création des fonds de participation
La séparation entre la propriété du capital et la gestion de l’entreprise publique qui a
donné naissance a de nouvelles entreprises publiques appelées « fonds de participation (FP) ».
Le (FP) met fin aux injonctions administratives et à la tutelle des ministères sectoriels pour les
entreprises nationales, et les collectivités locales pour les entreprises publiques.
Les fonds de participation ont été créés, à partir de la loi n° 88-03 du 12 janvier 1988,
sur proposition du conseil national de la planification et de ministère des finances, a fin de
gérer les actions de l’Etat, veiller à leur rentabilité et prendre le rôle de l’Etat dans ses
relations avec les entreprises autonomes, en tant que structures spécialisées 36. Ces fonds
détiennent le capital de plusieurs secteurs par le biais des actions que leurs transfère l’Etat, en
contre partie des titres, qui leurs donne le droit de contrôler l’élaboration et l’exécution du
plan à moyen terme de l’entreprise à travers leurs représentant au sein du conseil
d’administration les fonds de participation sont eux-mêmes des sociétés financières par
action, qui ont été chargés des missions suivantes 37.
 Assurer la gestion financière des capitaux publics ;
 Procéder, pour l’Etat, à des investissements économiques pour générer des gains
financières ;
 Mettre en œuvre toutes mesures a favorisé l’expansion économique et financière des
entreprises publiques où les agents financiers sont actionnaires. Ils étaient au nombre
de 9, étaient gérés stratégiquement par une assemblée générale des actionnaires.
II.3.2) Les causes du recours à l’autonomie des entreprises publiques
On peut distinguer des facteurs propre a l’entreprise et les facteurs extérieur a
l’entreprise.
II.3.2.1) Les facteurs extérieurs
On peut résumer ces facteurs extérieurs comme suit :
 La chute des ressources provenant des hydrocarbures dus évidement à la chute du prix
du baril du pétrole en 1986 et le rôle industrialisant assigné aux hydrocarbures
permettent d’expliquer la crise économique du début des années 1980 et celle de
36
37
Amel TEBANI, « Privatisation des entreprises publiques économiques en Algérie », p63
Leila MELBOUCI, Op.cit, p200
100
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
l’inefficacité de l’entreprise publique et son incapacité à satisfaire aux besoins de
diversification des exportations.
 Le poids insupportable de la dette extérieur est l’un des facteurs également explicatif
de la crise économique du début des années 1980. Une forte augmentation de cette
dette qui est passée de 17,05 milliard de $ US en 1980 à 24,6 milliard de $ US en
198738. Devant le poids de la dette extérieur, l’entreprise publique se trouve au centre
de la problématique d’endettement. A partir de 1986, l’entreprise publique, pour la
couverture de ses importations, elle doit rechercher sur les marchés financiers
extérieurs de crédit commerciaux. Cette nouvelle stratégie d’endettement explique le
lourd passif des entreprises publiques et l’aggravation de leurs déficits.
 Le développement du marché parallèle 39 et également la dégradation des conditions de
vie de la majorité de la population : les services de santé endommagés, le manque
d’eau potable, le problème de logement pour les larges couche de la population etc., ce
qui a contribué à développer un mécontentement social.
 Le développement du mécontentement social à travers les différentes manifestations
populaires, et qui sont le fait des jeunes exclus des écoles et qui se trouve sans emploi.
Il exprime le rejet d’un système et tout ce qui est symbole d’Etat et de pouvoir avec
violence et beaucoup de haine (les émeutes d’octobre 1988).
II.3.2.2) Les contraintes propres à l’entreprises
L’entreprise publique a subi des contraintes liées à son fonctionnement :
 L’existence de deux logiques au seine des entreprises publiques relativement
contradictoire : 40
-
L’intérêt particulier de l’entreprise est la réalisation de profits pour assurer sa
survie, et autofinancer sa croissance.
-
L’intérêt général et le bien-être social qui alourdissent les charges de l’entreprise
tel que le maintien des postes d’emploi même en sureffectif, le développement des
régions
déshéritées
même
cela
38
suppose
des
charges
supplémentaires
Amel TEBANI, Op.cit, p50
Le marché parallèle est un phénomène économique et social qui se produit par l’existence d’un double
marché, l’un est administré, son but est la représentation des biens et services à partir des prix fixés, une
politique de quotas et des programmes de distribution de « pénurie ». L’autre s’en occupe de rééquilibrer
l’offre et la demande à des prix supérieurs. ABDELMADJID.BOUZIDI journal el’moudjahid 12/03/90
40
Amel TEBANI, Op.cit, p54
39
101
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
d’exploitation, de déplacement et de transport…. , satisfaire des besoins sociaux
des travailleurs etc.
 Faible productivité des facteurs de production au sein des entreprises.
Parmi les caractéristiques de l’entreprise avant son autonomisation, son adhérente a la
tutelle, comme si elle faisait une partie d’elle. En effet, elle était restreinte dans ses relations
économiques courantes, même dans le choix de ses partenaires intérieurs et extérieurs. Sur le
plan interne n’était pas libre d’organiser ses réseaux de distribution, de choisir sa gestion etc.
Sur le plan externe, elle était soumise aux dispositions réglementaires des marchés publics.
II.4) Bilan de l’autonomie
En 1990 sur 459 sociétés d’Etat a dimension nationale, 287 (soit 52%) ont, déjà ou
virtuellement, le statut d’entreprises publiques économiques. Mais la volonté politique est de
transformer la quasi-totalité des entreprises nationales et locales en entreprises publique
économique(EPE).
Le passage à l’autonomie en 1988-1990, selon H. BENISSAD, est effectué dans des
conditions dramatiquement défavorable marquées par
41
:
- Un sous-emploi prononcé des capacités de production dû a un manque
d’approvisionnant ;
- Des déséquilibres financiers persistants (malgré l’existence d’un fond de mise en œuvre
de l’autonomie) et engendre de lourdes charges :
- L’assainissement de certaines entreprises publiques économiques n’est pas encore opéré
et leur capacité d’autofinancement est négative ;
- la présence de sureffectifs dont le volume devrait être déterminé dans les entreprises
intéressées par une expertise afin d’éviter les compressions collectives de travailleur à
caractère politico-démagogique.
- des conflit sociaux d’autant plus important qu’au lendemain de la crise politique
d’octobre 88 le libre exercice du droit de grève inscrit dans la nouvelle constitution du 23
février 1989 est confié par la loi 90-02 ;
41
Hocine BENISSAD, « La réforme économique en Algérie », p37.
102
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
- l’existence de groupes habitués à vivre informellement du commerce d’importation et
du protectionnisme exorbitant qui ne souhaitent pas que les entreprises d’Etat deviennent des
entités efficaces ;
- enfin une contrainte devises asphyxiante pour les activités productives.
La non réalisation des objectifs assignés à l’autonomie des entreprises est due a
plusieurs raisons :
En premier lieu, l’autonomie des entreprises publiques est mise en œuvre par l’Etat
lorsque il a eu des difficultés financières, donc il n’a pas la capacité d’aider l’entreprise dans
son passage à l’économie de marché.
Selon, A- BOUZIDI, l’échec de l’autonomie des entreprises publiques est due aux
difficultés de la période et aux rigidité de l’environnement juridique de l’entreprise en
précisant que « L’autonomie de gestion de l’entreprise publique et l’institution des fonds de
participation ne sont pas traduites par une relance au développement aussi bien à cause du
manque de ressources financières qui a caractérisé la fin de la décennie 1980 et le début de la
décennie 1990 qu’à cause d’un droit économique trop rigide »42.
Selon ABDELATIF.BENACHENHOU l’autonomie des entreprises a été proclamée
partout et a progressé sur le papier, mais pour l’essentiel leurs décisions de gestion restent
dépendantes d’autres acteurs43.
En deuxième lieu, les entreprises publiques ont des caractéristiques qui ne permettent
pas une transition saine et propre à l’économie de marché.
Selon N.E.SADI, l’échec de cette opération « autonomisation » est dû à des facteurs
endogènes qu’exogènes. Les causes endogènes de cette situation se situent principalement
dans les dimensions suivantes44:
- la forte dépendance du secteur public des marchés extérieurs au plan des
approvisionnements et de la technologie pour manque d’intégration intersectorielle ;
42
Amal TEBANI, OP.cit, p66
Abdelatif BENACHENHOU, « Bilan d’une réforme économique inachevée en méditerrané », Les cahiers du
CREAD, N°46, Alger, 1998, p70
44
N.E.SADI « Privatisation des entreprises publiques » p54.
43
103
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
- la sous-utilisation des capacités de production installés de l’ordre de 50% en moyenne,
s’expliquant tant par les problèmes d’approvisionnement en matières premières et en pièces
de rechange, que par le manque de maitrise de la technologie et de l’organisation du travail ;
- le déficit en organisation et en capacité de management ;
- la faible compétitivité externe pour non-conformité aux normes internationales.
II.5) La rénovation du secteur public économique el la création des HODINGS
Les réformes économiques de 1988 ont été soutenues depuis le début des années 1990,
avec le lancement des opérations d’assainissement financières et la restructuration industrielle
des entreprises publiques est approfondie en 1995 avec la gestion des capitaux marchand de
l’Etat.
Ces opérations du restructuration financière mise en œuvre durant cette période vise a
répondre aux besoins de financement des entreprises publiques qui n’arrive pas à générer des
ressources pour financer leur activités. Les entreprises publiques ont été réalisées dans le
cadre de holdings industriels et financiers. Autrement dit, les holdings deviennent un moyen
de réalisation de la politique industrielle en respectant : performance financière, productivité
et compétitivité. Ce nouveau secteur public aura à fonctionner dans un système économique
complètement rénové, de-monopolisé, exposé à la concurrence, etc.
II.5.1) La création des holdings publics
Le gouvernement a engagé un approfondissement des réformes de 1988 suite aux
faibles performances de la période (1988-1994). Notamment le mode de gestion indirect des
capitaux publics. Cette nouvelle réflexion est la volonté de l’Etat de se désengager de la
sphère économique. En d’autre terme, l’Etat affiche une volonté politique d’aller vers la
privatisation proprement dite des entreprises publiques, elle a consacré un projet de texte
juridique spécifique. Au cours du second semestre de l’année 1995, deux lois fondamentales
ont été promulguées :
 L’ordonnance 95-22 du 21 Aout 1995 relative à la privatisation des entreprises
publiques (amendées partiellement en 1997 puis révisée complètement en 2001) ;

L’ordonnance 95-25 du 25 Septembre 1995 relative à la gestion des capitaux
marchands de l’Etat (révisée en 2001).
104
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
La gestion des capitaux marchands de l’Etat est désormais confiée à onze holdings
publics, a vocation national, organiser en la forme de société par action et jouissant en droit,
et contrairement aux ex-fonds des participations qui étaient de simples gestionnaires pour
compte, des attributs de la propriété : usus, fructus, abusus, sur les actions, participation et
autres valeurs mobilières détenus par l’Etat. Cinq autre holdings, mais à vocation régionale,
auxquels ont été affectées les entreprises publiques locales, ont été créés un peu tard45.
Il est important de dégager les changements apportés par la formule des holdings par
rapport aux fonds de participation. Selon N.E.SADI, trois importante différence apparaissent
en effet entre la nouvelle organisation des capitaux marchands de l’Etat et celle reposant sur
les ex-fonds de participation (1988)46.
- L’entreprise publique à beaucoup plus d’autonomie que dans l’ancienne
organisation : les ventes d’actifs physiques et financiers, anciennement interdites, sont
aujourd’hui possible. Cette attitude de disposer de ses actifs devrait lui faciliter la réalisation
de ses plans de redressement interne ;
- Contrairement au fond de participation, le holding est doté, de tous les attributs du
propriétaire et constitue en droit le seul interlocuteur de l’entreprise publique, loin des
injections de l’administration centrale, et lui permettant de ce fait des relations claires et
garanties avec ses partenaires, étrangers et nationaux ;
- Les portefeuilles des holdings sont constituées sur la base d’objectifs de stratégie de
relance du développement et non pas, comme l’ont été les fonds de participations, sur la base
d’objectifs principalement de viabilité financière par compensation réciproque entre
entreprises publiques
Ainsi, les holdings devaient être en mesure :
 De respecter l’autonomie de l’entreprise, « qui reste le noyau central de
l’accumulation » et qui doit émerger comme « le véritable sujet économique ».
 De jouer leur rôle de propriétaire, sans devenir une nouvelle tutelle, et de prendre en
charge de manière efficace ses missions en tant que niveau de coordination des objectifs de la
branche ou de la filière et de mise en cohérence des choix de politique industrielle.
45
46
Amel TEBANI, « Privatisation des entreprises publiques économiques en Algérie », p114
N.E.SADI, « Privatisation des entreprises publiques », p57.
105
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
 De récupérer la logique industrielle perdue par les fonds de participation, grâce à
l’identification des branches industrielles où le pays détient des avantages comparatifs qui
devront être convertis en avantages compétitifs.
Les holdings publics ont été constituées sur la base de la filière industrielle où
l’Algérie était supposer avoir des avantages comparatifs, notamment : la sidérurgie, la
mécanique, la pétrochimie, les mines et l’électronique et électrique. Avec pour mission de les
valoriser, de les développer et de les mettre en partenariat.
II.5.2) Le conseil national de participations de l’Etat (CNPE)
Contrairement à la pratique courante dans les pays qui ont suivi la même expérience,
où les holdings d’Etat sont dirigés par un conseil d’administration, dont les membres sont
nommés par l’Etat et dont le président est soit élu par ses pairs, soit désigné par le
gouvernement. L’Algérie à retenu pour les holdings une structure duale très rare, voire
inexistante, dans les expériences historique de restructuration des secteurs d’Etat 47. Cette
structure duale composée d’un conseil de surveillance et d’un directoire. L’assemblée
générale est assurée dans ce nouveau schéma par le conseil national de participation de l’Etat.
Le conseil national aux participations de l’Etat, sommet stratégique et décisionnel dans
l’architecture organisationnelle du secteur public, un organe composé des membres du
gouvernement et présidé par le chef de gouvernement, il est chargé de la coordination et de
l’orientation délibérant des holdings, les objectifs de la politique de gestion des participations
de l’Etat48. Ces orientations sont mises en œuvre à travers des conventions conclus avec les
holdings.
II.5.3) Restructuration de l’appareil de production
Le débat sur la restructuration est un débat long auquel il n’existe pas de réponse
uniforme, car la privatisation d’une entreprise ou d’un segment d’activité pose toujours le
choix, en fonction du contexte et des objectifs de l’opération, entre vente en l’état ou après
restructuration. La restructuration préalable des entreprises publiques, retenue par de
nombreux pays en transition, est souvent nécessaire au regard de l’état de dysfonctionnement
du secteur public, et des exigences des investisseurs, notamment étrangers.
47
48
N.E.SADI, « Privatisation des entreprises publiques », p58.
Ibid.
106
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
Le gouvernement algérien a opté, pour une telle démarche, au début des années 1990,
cette démarche contient deux dimensions : une dimension macro-économique intégrant des
mesures à caractère économique et institutionnelles (la libéralisation des prix, la suppression
du soutien financier accordé aux entreprises, etc.), et une dimension micro-économique ayant
comme objectif la réorganisation industrielle et le changement comportementale des
entreprises.
Les mesures prévues dans la dimension micro-économique de la restructuration ont
porté sur 49 :
- Filialisation systématique des entités industrielles homogènes par recentrage sur
leur métier de base (abandon de l’intégration verticale) et délègue des activités secondaires
(fonctions sociales et culturelles susceptibles de devenir des activités marchandes) par
essaimage au profit des salariés ou par cession d’actifs à des investisseurs externes ;
- Le renforcement des capacités de gestion et de management par la formation,
requalification de l’emploi au sein des entreprises ;
- La recherche d’options de partenariat apportant capitaux, technologies et marché,
nécessaires à leur mise à niveau et à la réhabilitation de leur outil de production ;
- L’optimisation des effectifs par la compression des effectifs pléthoriques ;
- La dissolution des entreprises non viables et celles dont le redressement risque de
s’avérer financièrement plus couteux que les résultats attendus et cession de leurs actifs avec
reversement des recettes au profit du trésor public ;
- L’assainissement du patrimoine foncier, notamment, la régularisation par les
domaines publics de la situation juridique des terrains industriels et des bâtiments occupés par
les entreprises publiques.
La réorientation des activités productives a eu lieu par le biais de la filialisation
(création de nouvelles entreprises avec affectation de morceaux capitalisables) et la
liquidation des activités non viable. Les activités de natures sociales et culturelles ont été par
contre soient reprises par l’Etat (ministères et autre administrations publiques), soient
essaimées au profit des salariés, soient carrément cédées sous forme d’actifs susceptibles de
devenir des biens marchands à des repreneurs externes 50.
49
50
N.E.SADI, « Privatisation des entreprises publiques », p58.
Amel TEBANI, Op.cit, p113.
107
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
Les actions menées dans le cadre de la restructuration industrielle et assainissement
financier à partir du début des années 1990 ont abouti à la fermeture de plus de 80 unités
économiques ; la dissolution/redéploiement (session) d’une dizaine d’entreprises industrielles
et la compression de quelques 60.000 travailleurs. Plus de 700 entreprises locales ont été
dissoutes et leurs actifs cédés au personnel avec le licenciement de plus de 300.000 agents.
Ainsi le bilan global de la restructuration industrielle et l’assainissement financier du secteur
public s’est soldé par la compression de plus de 360.000 travailleurs et par un assainissement
financier qui se chiffre à fin 1999 à 790,3 milliards de dinars 51.
51
Amel TEBANI, Op.cit, p117.
108
Chapitre III :
L’évolution du système productif en Algérie
Conclusion du chapitre III
L’un des axes majeurs de cette politique de développement était la constitution d’un
secteur public qui touche pratiquement tous les secteurs d’activités, selon l’industrie
industrialisante.
L’industrie industrialisante est une industrie qui permet l’industrialisation des autres
branches de l’économie, a l’image des industries de la sidérurgie, de la mécanique, de la
chimie. Les entreprises nationales durant la période d’industrie industrialisante caractérisées
par une forte intégration verticale, et leurs grandes tailles.
Le congrès du FLN (1979) a procédé à l’évaluation économique et sociale de la
décennie 1967-1978. En plus, des réalisations, ce bilan a montré les dysfonctionnements qui
gangrènent notre économie.
Le plan quinquennal (1980-1984) prévoit la réorganisation du secteur industriel a
travers une double restructuration organique et financière. Cette réorganisation vise le
redimensionnement des entreprises publiques. C'est-à-dire la transformation des entreprises
fortement intégrées à des petite et moyenne entreprises facilement gérable et contrôlable.
Le plan quinquennal (1985-1989) qui prend en considération la conjoncture
économique internationale, il a été envisagé pour la poursuite de la réorganisation des
entreprises, par la mise en œuvre à partir de 1987, d’une réforme économique qui la dotera
d’une « Autonomie de gestion ». Les entreprises publiques bénéficient d’un statut de personne
morale de droit privé (entreprise publique économique).
A partir de 1991, on a assisté à une rénovation du système public économique à
travers : la réorganisation du système productif, la création des holdings, la création du
conseil national de participation de l’Etat (CNPE).
109
Quatrième Chapitre
La décision du choix de
l’orientation stratégique de
l’ENIEM vers l’intégration
verticale des activités amont
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Introduction de chapitre IV
Pour pouvoir répondre à notre problématique de recherche, il est nécessaire d’étudier
un cas d’entreprise. L’entreprise qui fera l’objet de notre étude sera l’entreprise nationale des
industries de l’électroménager (ENIEM).
Nous allons essayer à travers cette étude d’analyser la décision d’intégration verticale
au niveau de l’entreprise ENIEM. Avant d’étudier et d’analyser l’intégration, nous devons
d’abord passer par la présentation générale de l’entreprise nationale des industries de
l’électroménager et son environnement composés essentiellement par ses partenaires
commerciaux (les fournisseurs, clients), les concurrents.
La deuxième section de ce chapitre portera sur la présentation des différentes stratégiques de
l’unité de fabrication « Froid »en l’occurrence sa stratégie concurrentielle, son intégration
verticale et son évolution ainsi que, autres aspects stratégiques.
La troisième section de ce chapitre portera sur les déterminants de la décision
d’intégration verticale de l’ENIEM a partir des résultats d’enquête réalisée au niveau de
l’unité de fabrication « Froid ».
111
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Première Section : Présentation générale de l’ENIEM et son environnement
I.1) Présentation générale de l’ENIEM et son environnement
Le premier point à traiter dans cette première section consiste à la présentation des
caractéristiques générales de L’ENIEM. Cette présentation nous permettre d’avoir une idée
sur l’histoire de son activité ses objectifs, son patrimoine et ses réalisation.
Cette section portera également sur l’environnement immédiat de L’ENIEM consistant
en ses produits, ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents.
I.1.1) Historique de L’ENIEM
L’ENIEM est l’une des plus ancienne entreprise nationale. Elle a résistée à toutes les
périodes de l’économie nationale depuis la période du socialisme et de la planification
centralisée à la transition vers l’économie de marché et la libéralisation de l’économie
mondiale.
L’entreprise nationale des industries électroménagères (ENIEM) est le leader en
Algérie dans la fabrication des appareils électroménager.
I.1.1.1) La création de L’ENIEM
La politique d’industrie industialisante adoptée en Algérie, pendant les années 70 a
donné naissance à des sociétés nationales (plan triennal 1970-1973). Les dirigeants de
l’époque justifient la faible productivité des facteurs de production et le déficit financier par la
grande taille des sociétés nationales. Dans le but de remédier à ces problèmes, le plan
quinquennal (1980-1984) porte sur la réorganisation du secteur industriel axée sur la
restructuration organique et financière.
La création de L’ENIEM remonte au 2 JANVIER 1983 par décret N°83-19-1983 après
la restructuration organique de la société nationale de fabrication et du montage des matériels
électriques et électroniques (SONELEC). Elle fût alors chargée de la production et de la
commercialisation des produits électroménagers.
I.1.1.2) La forme juridique
Le désengagement de l’état de la gestion des sociétés nationales (1988), a donné
naissance aux entreprises publiques économiques (EPE), qui sont considérées comme une
112
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
personne morale du droit privé, doté d’un capital social et de l’autonomie financière et sa
gestion est gouverné par les règles du droit privé.
L’ENIEM est transformée à une entreprise publique économique en 1989 sous forme
juridique d’une société par action (SPA) 1 et dotée d’un capital social de 4.000.000 de dinars
(DA). L’ENIEM relève actuellement de la SGP « INDELEC » qui détient la totalité de son
capital social.
I.1.1.3) Les activités de L’ENIEM
L’ENIEM a pour missions principales la fabrication et le montage d’appareils
électroménagers à savoir :
-
Les appareils de réfrigération ;
-
Les appareils de lavage et de cuisine ;
-
Les appareils sanitaires ;
-
Les équipements de climatisation ;
-
Les lampes à incandescence.
En
plus
de
ces
activités,
L’ENIEM
assure
une activité
secondaire
de
commercialisation et de service après-vente.
I.1.1.4) Les objectifs de l’entreprise ENIEM
L’ENIEM évolue dans un environnement où la contrainte budgétaire n’existait pas et
l’objectif de rentabilité n’a jamais été une priorité. Les objectifs sociaux ont dominés (le
maintien de l’emploi, augmentation des salaires, etc.)
La transition de l’Algérie vers l’économie de marché, pousse les entreprises à être
rentable. L’ENIEM n’échappe pas à cette logique, la rentabilité constitue son objectif
fondamental, et parmi ses objectifs :
-
L’amélioration de la qualité de ses produits et le maintien de sa position sur le marché
national de l’électroménager ;
1
-
La diminution de ses coûts de production ;
-
L’augmentation du chiffre d’affaire.
Société par action ou société à responsabilité limitées.
113
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
I.1.1.5) La localisation de L’ENIEM
L’entreprise nationale des industries de l’électroménager est implantée a Tizi-Ouzou,
où elle bénéficie de plusieurs avantages en infrastructure externes consistants dont la route
nationale N°12 et la voie ferrée Alger/Tizi-Ouzou.
L’ENIEM occupe une superficie de 54Ha et elle est implantée sur les différents sites
suivants :
 La direction générale de l’ENIEM se situe au chef-lieu de la wilaya de Tizi-Ouzou,
précisément sur le Boulevard STITI Ali ;
 Le complexe d’appareil ménager (CAM) composé de trois unités de fabrication
spécialisées, est localisé dans la zone industrielle AISSAT Idir de Oued-Aissi, Tizi-Ouzou ;

L’unité commerciale (UC) qui se trouve à proximité du CAM ;
 L’unité de prestation technique (UPT) implantée dans la zone industrielle AISSAT
Idir, Tizi-Ouzou ;
 La filiale lampes de MOUHAMMEDIA (ULM), dénommé FILAMP, localisée dans la
zone industrielle de MOHAMMEDIA, wilaya de MASCARA ;

La filiale sanitaire EIMS qui est localisée à MILIANA dans la wilaya d’AIN-DEFLA.
Cette filiale est spécialisée dans la fabrication des baignoires, des lavabos, des éviers et des
receveurs de douches.
I.1.1.6) Le patrimoine et réalisation de L’ENIEM
L’entreprise nationale des industries électroménagères (ENIEM) est dotée d’un
complexe d’appareils ménager (CAM) composé de trois unités de fabrication : Réfrigérateur,
Cuisson, Climatisation. Et deux filiales (ULM, EIMS), une unité commerciale (UC) et une
unité de prestation technique (UPT). Par contre, L’ENIEM a réalisé plusieurs projets dans ses
différentes unités de fabrication. Ses projets ont été résumés comme suites :
Trois projets ont été réalisés au niveau de CAM :
a) Projet initial : Ce projet est évalué a 400 Milliard de DA en 1971 et réévalué en 1978
à 700 Milliard de DA en 1978. Ce projet vise l’installation de trois ateliers de production,
devenues fonctionnelles à partir de 1977 :
114
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
-
Un atelier pour la fabrication de trois modèles de réfrigérateurs 160, 200 et 240 litres,
sous licence de BOSHRFA (Allemagne), avec un taux d’intégration de l’usine de 64%. Une
capacité de production annuelle de 100000 unités/année.
-
Un atelier de fabrication de cuisinières et de réchauds plats sous licence SEPPEL
FRICKRFA - ALLEMAGNE), avec un taux d’intégration de l’usine de 68%. Une capacité de
production de 100000 unités/année pour les cuisinières, et 60000 unités/année pour les
réchauds plats.
-
Un atelier de montage et d’assemblage pour :
- Les climatiseurs ;
- Les chauffe-eau et les chauffe bain.
b) Un projet d’extension de 1980 : Un projet d’extension du complexe d’appareils
ménager réaliser pour un montant de 1630 Millions de DA. Ce projet porte sur l’installation
d’une nouvelle usine pour la fabrication de nouveaux modèles de :
- Congélateurs ;
- Réfrigérateurs 300 litres une porte ;
- Réfrigérateurs 300 litres deux portes ;
- Réfrigérateurs 290 litres combinés entre réfrigérateurs et congélateurs ;
- congélateurs vertical 225 litres.
Tous ces nouveaux modèles sont fabriqués sous licence TOSHIBA.
c) L’extension du projet en 1982 : pour la fabrication de petits appareils ménager
(P.A.M) : Moulin à café, fer à repasser, sèche-cheveux, aspirateurs.
 A l’unité lampes de MOHAMMEDIA (ULM) : ce projet est devenu fonctionnel
depuis 1979, d’une valeur de 500 Millions de DA. Ce projet porte sur la fabrication de lampes
à incandescence sous licence ORASCOM.RFA (Allemagne).
 L’unité commerciale : crées en 1989 pour les besoins de l’entreprise. Elle est
composée de dépôts régionaux, qui sont des grossistes, des points de ventes qui sont des
détaillants et des points de service après ventes.
115
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
I.1.1.7) Structure organisationnelle de L’ENIEM
L’ENIEM a adopté une nouvelle stratégie de portefeuille et elle s’est réorganisé en
« Filiales », après le diagnostic stratégique et fonctionnel mené par le CETIC en 1996, de ce
fait l’ENIEM est devenue un groupe constitué de :
-
La société mère consistant en l’entreprise nationale des industries électroménagères
(ENIEM) chargé de la fabrication, distribution et la commercialisation des produits
électroménagers ;
-
La filiale EIMS (entreprise industrielle de matériel sanitaire) dans la wilaya d’AIN-
DEFLA. Charger de fabrication des produits sanitaires : baignoires, éviers, lavabos,…etc.
sous licence RAI (Allemagne) ;
-
La filiale FILAMP (Entreprise nationale de fabrication de lampes) située à
MOHAMMEDIA wilaya de MASCARA. Charger de fabrication des produits d’éclairage
sous la licence d’ORSAM (Allemagne) et FALMA (Suisse).
La restructuration du complexe d’appareille ménager (CAM) en 1998 a donnée
naissance à :
 Trois unités de production : l’unité froid, l’unité cuisson et l’unité climatisation ;

Unité de prestation technique : chargé de fournir des prestations techniques et des
services nécessaire aux unités de production ;

Unité commerciale.
Les unités de production disposent d’une autonomie de gestion étendue à l’ensemble
des fonctions et sont rattachées fonctionnellement à la direction générale. Cette dernière est
responsable de la stratégie et du développement de l’entreprise. Elle exerce son autorité
fonctionnelle et hiérarchique sur l’ensemble des directions et des unités.
Le schéma suivant résume, la structure organisationnelle Hiérarchico-Fonctionnelle de
L’ENIEM
116
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Schéma N°04 : Organigramme de L’ENIEM
DIRECTION GENERALE
Assistant DG
Direction des
Ressources
Humaines
Audit
Direction
Qualité et
Direction
Développement
et Partenariat
Environnement
Département
Juridique et
Contentieux
Unité Froid
Direction Finance
Et Comptabilité
Direction
Industrielle
Assistant Qualité
Unité
Et
Cuisson
Direction
Marketing et
Communication
Environnement
Coordinateur
Service
Administration
Générale
Unité Climatisation
Unité Prestations
Techniques
Liaisons fonctionnelles
Liaisons hiérarchiques
Unité Commerciale
Filiale FILAMP
Filiale EIMS
Source : Document internet de L’ENIEM (2010)
117
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
I.1.1.8) Les domaines d’activités et les métiers de L’ENIEM
I.1.1.8.1) Les domaines d’activités de L’ENIEM
La restructuration du complexe d’appareil ménager (CAM) a donné lieu à trois
domaines d’activités stratégiques :
 Le centre d’activité stratégique « Froid » : Il est composé de trois lignes de
montages :
-
Une ligne pour les réfrigérateurs table top, petit modèle ;
-
Une ligne pour les réfrigérateurs grands modèles ;
-
Une ligne pour les congélateurs et les conservateurs.
Il compte également des ateliers de fabrication suivants : le reformage et coupe en
longueur de la tôle, la presse et soudure, les pièces métalliques, le traitement et le revêtement
de surfaces et le thermoformage et moussage.
 Le centre d’activité stratégique « Cuisson »
Il est constitué de deux lignes de montage et trois ateliers de fabrication : la tôlerie, la
mécanique et le traitement et le revêtement des surfaces.
Les trois domaines d’activité stratégique de L’ENIEM partage des métiers commun
notamment le traitement de la tôle, le revêtement des surfaces et le montage. Ces moyens
communs sont gérés par l’unité « Froid ».
 Le centre d’activité stratégique « Climatisation »
Ce centre d’activités stratégique contient des produits hétérogènes et le métier
dominant dans ce domaine est le montage. Il est constitué d’un atelier presse pour tôlerie et
trois lignes de montage :
-
Une ligne pour les climatiseurs ;
-
Une ligne pour les machines à laver ;
-
Une ligne pour les chauffes eau/bain.
118
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
I.1.1.8.2) Les métiers et les technologiques de L’ENIEM
La technologie2 est l’ensemble des connaissances technique et scientifiques qui sont
indispensable pour la fabrication, le développement et la commercialisation d’un produit.
L’ENIEM pour assurer la fabrication de ses produits électroménagers possède trois
technologies de bases :
 La technologie de froid : pour la fabrication des réfrigérateurs, des congélateurs et
des climatiseurs ;
 La technologie de combustion : pour la fabrication de cuisson a gaz, les réchauds a
gaz, les chauffes eau et chauffes bain a gaz ainsi que les radiateurs a gaz et a mazout ;
 La technologie de lavage : pour la fabrication du lave-linge et de lave-vaisselle.
Le schéma suivant résume parfaitement les différents métiers de L’ENIEM
2
On distingue trois types de technologie : technologie de base, technologie émergente et technologie de
pointe qui procure à l’entreprise un avantage concurrentiel.
119
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Schéma N°05 : Différents métiers de L’ENIEM
Transformation des plastiques :
- Injection
- Thermoformage
- Moussage
Usinage Et Assemblage
METIERS
Traitement de surface :
-
Transformation des métaux
en feuille et en filsemboutissage :
Décapage
Peinture
Emaillage
Galvanisation
-
Engineering des
projets
Source : Thèse de Doctorat P313
120
Rognage
Pliage
Cambrage
Soudage
Découpage
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
I.1.2) ENIEM dans son environnement
Après avoir présenté les informations générales relative à l’ENIEM, nous avons jugé
utile pour notre travail de recherche, de situer l’ENIEM dans son environnement.
Dans notre exposé, nous allons nous baser sur l’environnement externe immédiat de
l’ENIEM consistant en ses concurrents, des partenaires commerciaux (clients/ fournisseurs)
qui peuvent influencer sur la pérennité et la compétitive de l’entreprise, d’une part, et sur les
facteurs interne à l’entreprise consistant en ses produits.
I.1.2.1) L’environnement immédiat de l’ENIEM
L’entreprise ne vit pas en autarcie mais elle entretient des relations constantes avec
son environnement connexe (immédiat) et lointain. L’environnement immédiat est constitué
essentiellement des partenaires commerciaux, des concurrents et le marché de l’ENIEM.
I.1.2.1.1) Les partenaires commerciaux de l’entreprise
A) Les clients
La clientèle de l’ENIEM affiche une satisfaction envers ses produits. Cela est dû au
niveau de qualité reconnu, a la gamme assez large des produits offerts ainsi qu’au rapport
qualité prix appréciables. Malgré ces avantages, l’environnement de l’ENIEM est très
concurrentiel à travers la stratégie des prix concurrentiels, la qualité de l’emballage, la qualité
du service après-vente, etc. Ce qui expose toujours l’ENIEM
au risque de perte de la
clientèle.
Le marché de l’ENIEM est à la fois national et international, au niveau national les
produits ENIEM sont destinés aux ménages, au secteur commercial, aux collectivités et
administration et à la chaine nationale du froid. Au niveau international, les exportations de
l’ENIEM sont faible mais touche néanmoins certain pays africain (mali et Niger), du Maghreb
et européen avec des produits de réfrigération et de climatisation.
Le tableau suivant donne la contribution de chaque type de clientèle au chiffre
d’affaire réalisé par l’entreprise.
121
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Tableau No05 : répartition du chiffre d’affaire de l’ENIEM par type de clientèle.
CA (2008)
%
CA(2009)
%
Réseau de distribution
4220
77,25
4053
72,15
Œuvres sociales
382
7,00
677
12,05
Marché public
256
4,67
351
6,25
Autres
589
10,78
536
9,54
Exportation
16
0,29
00
00
5463
100
5617
100
Chiffre d’affaire total
Source : Département marketing ENIEM.
122
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Shéma N° 06 : Diagramme représentant la répartition du Chiffre d’affaire de L’ENIEM par
type de clientèle
123
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
CA (2008)
Réseau de distribution
Œuvres sociales
Marché public
Autres
Exportation
Les ménages constituent le premier client de l’ENIEM avec une proportion des ventes
de 95,32% en 2008 et 94,19% en 2009.
Les ventes aux ménages sont représentées dans le tableau par les rubriques :
- Réseau de distribution : composé d’agent distributeur privés et publics agrées par
l’ENIEM. Il occupe une place prépondérante dans les ventes de l’entreprise (77,25% en 2008
et 72,15% en 2009) ;
- Œuvre sociales : ventes de produits aux travailleurs (entreprise, administration, …..)
avec accord de facilités de paiement (8 à 12 mois) ;
- Autres : cette rebique est constituée principalement par les ventes directes au
consommateur final effectuées par l’entreprise à travers ses show-room.
124
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Les ventes dans le cadre des marchés publics ne représentent que 4,67% en 2008 et
6,25% en 2009. Malgré cette légère amélioration enregistrée entre les deux années, les ventes
réalisées dans ce cadre restent très faibles.
L’acheminement du produit au consommateur final se fait principalement par le biais
du réseau de distribution que nous pouvons schématiser comme suite :
ENIEM
Agent
distributeur
Grossiste
Détaillants
Consommateur
L’ENIEM assure l’approvisionnement de ces agents distributeurs par le biais de ses
quatre dépôts de vente :
- Oued- Aissi (Tizi-Ouzou) au centre ;
- Annaba à l’est ;
- Mohammedia (Mascara) à l’ouest ;
- Laghouat au sud.
L’agrément des agents distributeurs se fait dans le respect des conditions suivantes :
- Avoir un registre de commerce ;
- Avoir une domiciliation bancaire ;
- Avoir une surface commerciale suffisante ;
- Avoir des moyens de transport.
Cependant, (selon un chargé d’étude marketing à l’ENIEM) ces conditions ne sont pas
tout le temps respectées.
L’entreprise fait face en effet à une diminution du nombre des clients : le nombre
d’agent distributeurs est passé de 118 en 2004 à 66 en 2009. Ceci pousse l’entreprise à être
moins exigeante dans la sélection de ses agents.
125
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Les distributeurs font recoure a des pratiques qui augmentent leur pouvoir de
négociation face a l’entreprise ; ils se regroupent par exemple pour passer des commandes
communes afin de bénéficier de la remise accordée par l’entreprise.
B) Les fournisseurs
La production est une activité principale de l’ENIEM. Elle nécessite l’acquisition de
matières premières, de composants et de pièces de rechange, (compresseurs, plaques
évaporateurs, tube aluminium, tôles et fils d’acier, robinetteries à gaz, etc.) utiles au
fonctionnement des unités de fabrication dans des meilleurs conditions en termes des coûts,
de délais et de qualités conformément aux exigences de la gestion de la production.
L’ENIEM avec son ancienneté et son expérience, dans le domaine de
l’électroménager, a pu entretenir des relations solides avec plusieurs fournisseurs locaux et
étrangers à travers différents pays du monde : France, Italie, Suisse, Espagne, Allemagne,
Japon, Chine, etc. parmi les principaux fournisseurs de l’ENIEM nous pouvons citer :
- Général emballage pour les cartons d’emballages ;
- Sarper pour robinetteries à gaz ;
- Chonging pour les tubes aluminium.
Le pouvoir de négociation de l’ENIEM face à ses fournisseurs est faible, ce que nous
pouvons constater à travers les faits suivants :
- Certains composants (thermostat, l’électrovanne, les plaques d’évaporation,…..)
sont bien spécifiques aux produits ENIEM. Ceci rend tout changement de fournisseur quasi
impossible. En cas ou l’entreprise demande à un autre fournisseur de lui produire le
composant, elle doit participer à l’investissement qu’il effectuera pour son compte, ce qui est
couteux à réaliser. Aussi, l’adaptation des produits de l’entreprise à des composants standards
nécessite des moyens financiers dont l’entreprise ne dispose pas actuellement ;
- Chaque unités effectue son programme d’achat sans collaboration avec les autres
unités, bien qu’ils partagent beaucoup de matières et composant, ceci empêche l’entreprise de
bénéficier du pouvoir de négociation que peut lui procurer l’achat en grande quantités ;
126
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
- L’incidence de la qualité des matières et composant achetés sur le produit final de
l’entreprise est fort, ceci rend difficile le changement de fournisseur ;
- Certaines matières premières (fils de cuivre, résine plastique,…..) sont périssables,
ce qui empêche leurs achat en grandes quantités.
I.1.2.1.2) La concurrence
A) La concurrence nationale
Depuis la libération du commerce extérieur, l’ENIEM est livrée à deux formes de
concurrence de la part d’entreprise publiques et privées :
- La concurrence directe de la part des entreprises qui importent des collections
complètes en composant de produits finis, ou des CKD ( Competely Knocked Down), en suite
faire du montage ;
- La concurrence indirecte qui émane de l’importation de produits finis.
B) La concurrence internationale
Les exportations de l’ENIEM sont très faibles par rapport au chiffre d’affaire total.
Cet état est dû au faite que l’ENIEM de nouveau avantage compétitif dont jouissant ses
concurrents qui sont :
- Le respect de l’écologie par le développement des produits sans CFC ;
- Avoir des niveaux de prix compétitifs ;
- Améliorer la qualité du produit et de l’emballage ;
- Le respect des délais de livraison :
- Améliorer le design du produit.
127
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
I.2) Les facteur interne a l’ENIEM
I.2.1) La gamme des produits de l’ENIEM
L’ENIEM offre une gamme de produit variés et composés de plusieurs modèles de
réfrigérateur, de cuisinière, de climatiseur et d’autres produits. Cette variété des modèles reste
insuffisante pour l’ENIEM afin de faire face à une concurrence étrangère.
Les différents produits de la gamme de l’ENIEM sont présentés dans le tableau ciaprès :
128
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Tableau N° 06 : La gamme des produits de l’ENIEM
Nature de Produits
Types de Produits
Réfrigérateur 160 L PB
Réfrigérateur 240 L PB
Réfrigérateur 350 S PB
Réfrigérateur 350 Vitre
Réfrigérateur 300 D PB
Réfrigérateur 290 C PB
Réfrigérateur 200 L PB
Réfrigérateur 220 F PB
Réfrigérateur 160 L PN
Réfrigérateur 200 L PN
Réfrigérateur 350 S PN
Réfrigérateur 300 D PN
Réfrigérateur 290 C PN
Réfrigérateur 220 F PN
Produits Froids
Réfrigérateur520 L ADE
Réfrigérateur 520 L SDE PN
Réfrigérateur 520 L SDE PB
NO FROST
SBS
Armoire vitrée 1597
Congélateur BAHUT 1301
Congélateur BAHUT 1686
Conservateur 1301
Conservateur 1571
Conservateur LIEBHER 3702
Conservateur LIEBHER 2400
Conservateur LIEBHER 2402
Conservateur LIEBHER L 50
Comptoir Frigo
129
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Cuisinière tout gaz 6100, 4 feux
Cuisinière tout gaz 6110, 4 feux
Cuisinière tout gaz 6120, 4 feux
Cuisinière tout gaz 6400, 4 feux
Produits de Cuisson
Cuisinière tout gaz 6500, 4 feux
Cuisinière tout gaz 6510, 4 feux
Cuisinière tout gaz 6530, 4 feux Inox
Cuisinière tout gaz 6540, 4 feux Inox
Cuisinière tout gaz 8200, 4 feux
Cuisinière tout gaz 8210, 4 feux
Climatiseurs :
Climatiseur Fenêtre 124/125
Climatiseur Fenêtre 164/165
Climatiseur Fenêtre 245/ FG 15
Climatiseur Fenêtre DWB 122 CH
Climatiseur Fenêtre DWB 180 CH
Climatiseur Fenêtre 110 RC
Climatiseur Fenêtre 180 RC
Climatiseur Split XLM 12/AST
Produits de climatisation
Climatiseur Split 18
Climatiseur Split 430
Climatiseur Split KFR 25
Climatiseur Split KFR 35
Climatiseur Split MSB/XLM 07 HR
Climatiseur Split MSB /XLM 09 HR
Climatiseur Split MSB/ 12 HR
Climatiseur Split MSB /18 HR
Climatiseur Split MSB/XLM 24 HR
Baignoires
Eviers
Produits sanitaires
Lavabos
Receveurs de douches
130
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Lampe standards de 25 W à 200W
Lampes
Lampe standards flamme, spot et réfrigérateurs
Lampe standards ; E27 et B 22
Des filaments
Machine à Laver 7 KG
Machine à Laver
Machine à Laver T 500
Chauffe Bain 10 L GB
Chauffe Bain
Radiateur
Chauffe Bain 10 L GN
Radiateur gaz Butane
I.2.2) Le personnel de l’ENIEM
Les ressources humaines au sein d’une entreprise représentent un potentiel de savoir et
de savoir-faire, que l’entreprise peut exploiter, améliorer par l’apprentissage et la formation.
Le degré de qualification élevé du personnel de l’ENIEM et son aptitude à s’adapter
peut constituer un facteur clé de sucée.
La composition du personnel de l’ENIEM par tranches d’âge classifiées selon les
catégories socioprofessionnelles pour l’année 2010 est représentée dans le tableau N°02.
131
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Tableau N°07 : La composition du personnel de l’ENIEM /2010
Unité(U)=Nombre
Les tranches d’âge (Années)
d’effectifs
Catégories
20 à 29
30 à 39
40 à 59
60 et plus
TOTAL
Cadres
15
86
228
1
330
Maitrise
37
62
472
/
561
Exécution
158
304
629
4
1095
TOTAL
200
452
1329
5
1986
socioprofessionnelles
Source : Document interne de L’ENIEM
132
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Deuxième Section : L’unité Froid et ses stratégies
II.1) Présentation du centre d’activité stratégique « Froid » de L’ENIEM
II.1.1) Ligne de montage et atelier de fabrication
La ligne du froid est composée de quatre lignes de montage.
-
Une ligne pour les réfrigérateurs table top, petit modèle ;
-
Une ligne pour les réfrigérateurs grands modèles ;
-
Une ligne pour les réfrigérateurs 520 Litres ;
-
Une ligne pour les congélateurs et les conservateurs.
Et des ateliers de fabrication suivante :
-
Refondage et coupe en longueur de la tôle ;
-
Presse et soudure ;
-
Pièces métallique ;
-
Traitement et revêtement de surfaces ;
-
Thermoformage et moussage.
Dans le domaine de l’électroménager une distinction est souvent faite entre les
entreprises de fabrication et les entreprises qui font uniquement du montage. Le taux
d’intégration qui fait la différence entre les deux.
Le taux d’intégration renvoie au degré de transformation que subissent les composants
de produit au niveau de l’usine de l’entreprise.
L’intégration locale signifie que les composants du produit sont fabriqués localement
soit par l’entreprise (intégration directe), soit par le sous-traitant (intégration indirecte).
Quand l’entreprise est intégrée, elle est dite de fabrication et dans le cas contraire, elle
est dite de montage.
Un fort taux d’intégration est synonyme de création de valeur ajoutée et d’emplois. A
travers la politique douanière, l’Etat encourage les entreprises à produire elles-mêmes les
composants (les matières premières importées sont assujetties au droit de douane de 05%).
133
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
II.1.2) Gamme de produits
-
Réfrigérateurs 160 L/1 porte ;
-
Réfrigérateurs 240 L/1 porte ;
-
Réfrigérateurs 350 L/1 porte ;
-
Réfrigérateurs 330 L/2 portes ;
-
Réfrigérateurs 520 L/2 portes ;
-
Réfrigérateurs No Frost 375 L/2 portes ;
-
Réfrigérateurs 500 L/2 portes ;
-
Réfrigérateurs combiné (Réfrigérateurs, congélateurs) 290 ;
-
Armoire vitrée 675 Litre ;
-
Congélateur vertical 220 L ;
-
Conservateur Bahut 350 L et 468 L ;
-
Conservateurs.
134
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
II.1.3) Organigramme de l’unité froid
Schéma N°07 : Organigramme de l’unité « Froid »
DIRECTEUR UNITE FROID
Secrétaire de
Direction
Controleur de Gestion
Departement Production
Departement Technique
Departement Maintenance
Departement Qualité
Departement Commercial
Departement Finances
Comptabilité
Departement ADM et
Ressources Humaines
Departement Laboratoire
Centrale
Source : Document interne de l’unité « Froid » (2013)
135
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
II.1.4) Le processus de production de l’unité froid
Le processus de production au niveau de l’unité froid est le même pour toutes les
gammes de produit de cette unité. Nous avons pu résumer ce processus de production sous
forme d’étapes principales de transformation à partir d’un document technique.
Schéma 08 : Processus de Production de l’unité « Froid »
Matière première
+
Composants
Atelier de transformation
-
Formage
Usinage
Soudage
Découpage
Cintrage tube et fils
Pilage
Injection plastique
Atelier de revêtement de surface
-
Peinture
Chromage
Atelier de moussage
Atelier d’assemblage
et montage finale
Magasin
Source : Département technique de l’unité froid de l’ENIEM
-
L’ENIEM achète de la matière première et des composants finis ;
136
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
-
Transformation de la matière première à partir des procédés de fabrication tel que :
-
Le formage,
-
L’usinage ;
-
Injection plastique ;
-
Cintrage tube et fils ;
-
Pliage et découpage.
Afin d’obtenir les différents composants qui rentrent dans la fabrication du produit fini.
-
Le moussage : consiste à injecter de la matière isolante dans le produit pour assurer le
froid ;
-
Le montage : assemblage de l’ensemble des accessoire pour avoir un produit fini ;
-
Stocker :
stocker
les
produits
dans
des
magasins,
en
attendant
leurs
commercialisations.
II.1.5) La stratégie de l’activité « Froid »
II.1.5.1) Stratégie concurrentielle
Un domaine d’activité stratégique se caractérise théoriquement par une combinaison
unique de technologie, de biens et/ou services et il s’adresse à un marché spécifique. Il est
donc nécessaire de lui tracer une stratégie propre.
Bisness stratégie ou stratégie concurrentielle qui sont considérés comme un ensemble
d’approche qui permettent à l’entreprise d’établir un avantage concurrentiel au sein de ses
domaines d’activité stratégique.
M.PORTER, distingue trois approches qui permettent aux domaines d’activités
stratégiques d’établir un avantage :
- Stratégie de prix : il s’agit pour l’entreprise d’offrir un produit similaire à l’offre de
référence avec des prix bas ;
- Stratégie de différenciation : il s’agit pour l’entreprise d’offrir un produit différent par
rapport a l’offre de référence ;
- Stratégie de focalisation : il s’agit pour l’entreprise de focaliser ses efforts et ses
moyens sur un seul segment du marché.
137
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Concernant, l’unité « Froid » de L’ ENIEM, l’avantage concurrentiel recherché n’est
pas défini de manière explicité par l’entreprise. Les dirigeants évoquent notamment la qualité
du produit ce qui revoie a un avantage concurrentiel hors prix. En effet, « en terme de
fonctionnalité et de solidité, les produits ENIEM restent très bons par rapport à la concurrence
sur les mêmes niveaux de gamme ». Ceci s’explique principalement par l’expérience de
l’entreprise dans ce domaine.
L’unité « Froid » a mené également des actions pour améliorer le design intérieur et
extérieur de ses produits. L’entreprise compte également introduire de nouvelle couleur pour
ses produits mais ce qui retard ce projet c’est l’absence d’une étude de marché fiable qui
permettre à l’entreprise de choisir la couleur qui pourra séduire le consommateur algérien.
II.1.5.2) Stratégie d’intégration verticale et son évolution
Nous pouvons qualifier la position dans la filière verticale du domaine froid a
L’ENIEM de « semi-intégration » ; l’entreprise fabrique certains composants et achète
(importe) d’autres. Ses réfrigérateurs sont fabriqués sous licence étrangers (BOSH
Allemagne, TOSHINA et MITSUI Japon).
L’ENIEM et particulièrement l’unité de fabrication « Froid », selon ses dirigeants,
cherche à intégrer plusieurs composants au sein de son processus de fabrication. On peut
justifier la tendance à l’intégration verticale amont et son évolution comme suite :
 En 2010, l’unité « Froid » intégrait la fabrication d’un composant (Cache charnière
BAHUT) avant elle les achète auprès des fournisseurs ;
 En 2011, l’unité « Froid » intègre également deux composants (Clayette armoire
vitrée, panier BAHUT). Avant elle les achète sur le marché auprès des fournisseurs ;
 En 2012, l’unité « Froid » veut intégrer une liste des composants mentionnés dans le
tableau ci-après :
138
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Tableau N°08 : Intégration des composants
N°
DESIGNATION
01
ECROU P/FIXER LA DOUILLE CF1301-CF1686
02
ANGLE D’ACIER P/FOND CF1301-CF1686
03
ANGLE P/PARTIE INF CHASSIS CF1686
04
TUBE ALU P/BOITIER THERMOSTAT CF1301-CF1686
05
ANGLE P/PARTIE LATERALE CHASSIS CF-1686
Source : Service étude et développement 2012
139
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
 La situation actuellement de l’intégration verticale au sein de l’unité « Froid » est
retracée dans le tableau ci-après :
Tableau N°09 : Situation d’intégration
N°
01
02
03
Désignation des travaux
Taux de
Ecrou pour fixer les douilles CF1686
90%
CF1301
Angle P/Partie inf CHASSIS CF1686
Tube
Alu
P/Thermostat
90%
CF1686
90%
CF1301
04
Angle d’acier P/Fond CF1301 CF1686
05
Angle P/Partie latérale chassis CF1686
Observation
réalisation
0%
Reste mesure du temps à cause du
lancement en production + stocks
Reste mesure du temps à cause du
lancement en production
Reste mesure du temps à cause du
lancement en production
Pièce
nécessite
des
moyens
importants (outil de poinçonnage et
06
07
08
09
10
11
12
13
0%
Clayette plastifier CF1686
100%
Clayette CF1301
50%
Panier plastifie Cong. Horiz CF1686
100%
Panier plastifie Cong.Horiz CF1301
100%
CFSG
Panier plastifie conservateur FR 1400
100%
Panier plastifie conservateur FR1600
100%
Panier plastifie conservateur CFSG
100%
1571
Clayette armoire vitre
100%
pliage)
Position lancée en production avec
PV d’essai du 14/02/2011
Instance de lancement d’un gabarit
en dur (acier)
Position lancée en production avec
PV d’essai du 20/03/2012
Position lancée en production avec
PV d’essai du 20/03/2012
Position lancée en production avec
PV d’essai du 20/03/2012
Position lancée en production avec
PV d’essai du 08/07/2012
Position lancée en production avec
PV d’essai du 20/03/2012
Position lancée en production avec
PV d’essai du 07/02/2012
Source : Service méthodes de fabrication 2013
140
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
-
Les composants numéro 6, 8, 9, 10, 11, 12 et 13 sont intégrés dans la fabrication des
produits finis de l’unité « Froid » ;
-
Les composants numéro 4 et 5 sont pas intégrés parce que leur réalisation nécessite
des moyens importants (outils de poinçonnage et pliage) ;
-
Les composants 2 et 3 sont des composants dont le taux de réalisation est de 90%, il
reste mesure du temps à cause du non lancement en production.
 Cette année (2013), l’ENIEM a déterminé une liste longue de composants à intégrer
prochainement (plus détaille voir annexe N°02) en fonction de ses moyens financiers,
humains, équipements, etc.
Nous avons classés ces composants a intégrer en catégories principales comme le
montre le tableau ci-après :
Tableau N°10 : Les composants à intégrer classés en principales catégories.
Catégorie des composants
Nombres
Matière
5
Plastique
93
Métallique
53
Aluminium
2
Cuivre
1
Electrique
12
Papier
4
Autres accessoires
14
Source : Document interne à l’ENIEM (2013)
L’ENIEM veut intégrer ces composants de différentes natures (matières, métalliques,
aluminium, cuivre, plastique, papier et autres accessoires) qui rentrent dans la fabrication de
ses produits finis pour :
-
Améliorer la qualité de ses composants ;
-
Réduire ses coûts de fabrications ;
-
Créer des postes d’emplois nouveaux ;
-
Eviter les comportements opportunistes des fournisseurs ;
-
S’adapter à son environnement technologiques, sociale, économique,…etc.
141
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
II.1.5.3) Le processus d’intégration verticale
Au sein de l’unité « Froid » de L’ENIEM la démarche de l’intégration verticale suit
les étapes suivantes :
-
Le directeur général (DG) et la direction de développement de produit (DDP) envoient
au directeur de l’unité « Froid » une note pour voir la possibilité d’intégration de
pièces pour différent produits ;
-
Le département technique de l’unité « Froid » dégage une équipe qui va étudier le
thème. Cette étude porte sur trois volets :

Etude de faisabilité (processus industriel) : c’est-à-dire voir est ce qu’il ya des
équipements pour réaliser ce composant en interne ;

Conception de la pièce et des outils qui vont réaliser la pièce ;

L’étude technico-économique : la comparaison entre les coûts de fabrication et les
coûts d’achat du composant.
-
L’unité froid envoie un document qui contient des noms des composants à intégrer à la
direction générale ;
-
La direction générale prend la décision d’intégrer tel ou tel composant.
Selon ce processus d’intégration, L’ENIEM procède par voie de croissance interne
pour réaliser sa stratégie d’intégration verticale. Autrement dit, L’ENIEM utilise ses propres
moyens (matériels et humains) pour fabriquer des composants au sein de son processus de
fabrication.
II.1.5.4) Autres actions stratégiques
 L’amélioration des fiches techniques des produits. Par exemple l’ancienne fiche
technique comportait la tôle en kilogramme ce qui provoquait d’énormes pertes mais
aujourd’hui elle existe dans toute les dimensions et l’entreprise a adopté ses fiches techniques
a cette nouvelle donne. Aussi la maitrise des fiches techniques lui donne une certaine liberté
dans le choix des fournisseurs ;
 L’amélioration du CFC : saisissant l’opportunité de la compagne mondiale contre le
GAZ à effet de serre en 2011 et la reconversion des appareils électroménagers vers des
technologie réduisant les émanations de ces GAZ, L’ENIEM a négocié un projet
142
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
partiellement financé par l’Organisation des Nations-Unies (ONU) qui lui a permis de
moderniser ses usines et adapter ses produits aux nouvelles normes environnementales ;
 L’élargissement de la gamme qui se fait aux faveurs des produits de montage :
réfrigérateur Side By Side, le réfrigérateur No Frost, etc. pour les dirigeants de l’entreprise il
s’agit d’affronter les concurrents avec les même armes ;
 La mise sur le marché des produits qui consomment moins d’énergie. Toutefois,
beaucoup reste à faire surtout avec la promulgation de la loi sur la classification énergétique
des appareils électroménagers.
II.1.6) L’unité « Froid » et ses partenaires commerciaux
II.1.6.1) Fournisseur
La production est une activité principale de l’unité de fabrication « Froid ». Elle
nécessite l’acquisition de matières premiers, de composants et de pièces de rechanges
(compresseurs, plaques évaporateurs, tubes aluminium, tôles et fils d’acier, etc) utiles au
fonctionnement de l’unité de fabrication « Froid » dans des conditions meilleurs en termes de
coûts, de délais et de qualité conformément aux exigences de la gestion de la production.
L’unité de fabrication « Froid » a pu entretenir des relations très solides avec plusieurs
fournisseurs locaux et étrangers à travers différents pays du monde : France, Italie, Japon,
Allemagne, etc., et ça grâce à son expérience langue dans le domaine de l’électroménager
(plus de 30 ans d’existence).
II.1.6.2) Client
L’unité « Froid » arrive à satisfaire les besoins de sa clientèle. Cela est dû au niveau de
qualité acceptable à la gamme des produits larges. Mais l’unité « Froid » est confrontée à une
rude concurrence nationale et internationale (LG, SAMSUNG, CONDOR, TOSHIBA ….)
liée à la libéralisation du commerce extérieur de l’Algérie. Selon les responsables de
l’ENIEM, la récession des ventes sur quelques produits due à la concurrence farouche sur le
marché et à la non-disponibilité de quelques produits ENIEM dans les points de ventes
On peut résumer l’évolution des ventes de l’unité « Froid » pour chaque produit dans
le tableau suivant.
143
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Tableau N°11 : L’évolution des ventes de l’unité « Froid »
PRODUCTION ENIEM
N°
Désignation
2009
2010
2011
Clot 12
Var.12/09
LES QUANTITES PHYSIQUES
1
REFRIGIRATEUR 160 L
2737
1341
1766
1254
-54%
2
REFRIGIRATEUR 240 L
25 684
5 960
18 052
20 000
-22%
3
REFRIGIRATEUR 350 L
48 304
64 521
46 671
20 606
-57%
4
REFRIGIRATEUR 300 L
38 830
40 291
7 189
0
-100%
5
REFRIGIRATEUR 320 L
0
0
0
36 937
-
6
REFRI.CONGE 290 C
2 558
190
2 425
0
-100%
7
REFRIGIRATEUR 250 F
7 043
7 732
13 720
8 000
14%
1 345
855
1 298
2 000
49%
1 534
2 096
1 017
2 000
30%
10 CONG FC 900 224 L
0
0
55
269
-
11 CONG BAHUT 1301
996
989
2 346
2 000
101%
12 CONG BAHUT 1686
1 902
1 997
4 350
4 000
110%
13 ARMOIRE VITREE 1597 N
1 373
1 413
2 500
3 000
110%
14 CONSERVAT 1600
0
0
0
4 000
-
15 CONSERVAT 1400
0
0
0
2 000
-
16 CONSERVAT 1301
2 938
2 475
49
0
-100%
17 CONSERVAT 1571
1 464
1 814
226
0
100%
18 CONSERVAT PM 328 by
0
525
3 418
0
-
19 CONSERVAT GM 328 by
0
505
2 392
0
-
20 REF SBS
0
179
200
200
-
8 044
5 956
10 146
1 013
-87%
144 752
138 839
117 828
107 279
-26%
REFRIGIRATEUR 520 L
8
9
ADE
REFRIGIRATEUR 520 L SDE
21 REF N FROST
Total Réfrigérateurs
Source : Document interne à l’ENIEM
144
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Troisième Section : La décision de l’intégration verticale au niveau de l’entreprise
ENIEM : Déterminant à partir des résultats de l’enquête réalisée au niveau de l’unité de
fabrication « Froid »
A partir de l’essai d’appréciation du potentiel et des atouts de l’entreprise nationale
des industries de l’électroménager (ENIEM) et les caractéristiques de son environnement
ainsi que le processus d’intégration verticale.
La présente section porte sur les déterminants de la stratégie d’intégration verticale,
des composants au niveau de l’unité de fabrication froid. Elle se base sur une étude qualitative
réalisée au niveau de la direction de cette unité.
III.1) Cadre méthodologique
III.1.1) Rappel de la problématique
Après l’indépendance, l’Algérie a choisi la voie de la planification centralisée pour
réaliser ses objectifs de développement. L’un des objectifs de cette politique de
développement, était la constitution d’un secteur public, qui s’élargie pratiquement à tous les
secteurs d’activité selon la stratégie d’industrie industrialisante. L’un des traits saillants des
entreprises d’Etat était jusqu’aux années 80, leur gigantesque. Cette dimension provient de
leur mission principale : l’extension par investissement et l’importation d’équipements aux
dépens de la production destinée au marché local ou à l’exportation 3.
Les objectifs assignés à cette politique de développement socialiste n’ont pas pu être
atteint, le bilan (évaluation) de la situation économique et sociale de la décennie (1967-1978)
met en exergue les dysfonctionnements et les contre-performances de l’économie nationale :
-
Coûts élevés de développement ;
-
Sous-utilisations des capacités de production installées ;
-
Endettement excessif des entreprises publiques ;
-
Déséquilibre financier des entreprises ;
-
Dépendance technologique de nos entreprises à l’extérieur.
Il a été prévu dans le plan quinquennal (1980-1984) la réorganisation du secteur
industriel à travers la restructuration organique (redimensionnement des entreprises) et
3
Hocine BENISSAD, « La réforme économique en Algérie », P32.
145
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
financière. La restructuration organique sert à transformer des grandes entreprises publiques
jugées fortement intégrées à des petites et moyennes entreprises facilement contrôlables et
gérables.
L’économie algérienne est entrée dans une crise durable à la fin des années 80, ce qui
contraint les autorités à effectuer des réformes en les mettent sur les rails de l’économie de
marché. Les réformes ont été menées au départ d’une manière volontaire à partir de 1988, à
commencer par le désengagement de l’Etat de la gestion directe des entreprises publiques
(autonomie des entreprises), puis dans le cadre du plan d’ajustement structurel (PAS) appuyé
par le fond monétaire international (FMI) en 1994. Le PAS à comme objectif la réforme de
tout le système économique à travers des réformes profondes dans les structures de
l’économie nationale.
On a assisté pratiquement à des réformes qui ont touché pratiquement tous les
domaines de l’économie (la libéralisation des prix, la libéralisation du commerce extérieur, la
privatisation des entreprises publiques, etc.)
L’entreprise nationale des industries de l’électroménager (ENIEM) est une entreprise
qui a résisté à toutes les crises qui ont secouée l’économie algérienne. La préoccupation
majeure de L’ENIEM et de toutes les entreprises publiques en Algérie est d’être compétitive,
et cela passe inévitablement par une gestion stratégique efficace. En d’autres termes, élaborer
des stratégies de développement plus efficaces.
Dans cette perspective nous rappelons que le but de notre recherche est de répondre à
la problématique posée :
Quels sont les déterminants de la stratégie d’intégration verticale : cas de l’entreprise
nationale des industries de l’électroménager (ENIEM) ?
Nous nous formulons les hypothèses suivantes :

La réduction des coûts constitue un moyen déterminant pour la stratégie d’intégration
verticale au sein de l’unité de froid de l’ENIEM ;

L’amélioration de la qualité des composants intégrés est un déterminant à l’intégration
verticale de L’ENIEM et du l’unité de froid ;

La création d’emploi est à l’ origine de l’intégration verticale de l’ENIEM ;
146
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
III.1.2) Rappel du cadre théorique
Notre travail de recherche s’inscrit dans une double logique théorique et empirique.
Cet élément a pour objectif de rappeler le cadre théorique, choisi pour aborder notre travail de
recherche.
La problématique consiste à s’interroger sur les déterminants de la stratégie
d’intégration verticale : cas de L’ENIEM (l’unité de froid). Le cadre théorique est représenté
par :

La théorie des coûts de transaction (TCT) ;

La théorie évolutionniste.
III.1.2.1) L’apport de la théorie des coûts de transaction
R.COASE dans son article de 1937, explique l’apparition et l’existence de la firme par
les coûts d’utilisation du marché; les coûts issus de la négociation, du suivi et du contrôle de
tout contrat. Cette idée été approfondie par O.E.WILLIAMSON (1971-1991) chef du fil du
courant dit néo-institutionnel. L’un des objectifs de cette théorie est de faire comprendre,
pourquoi certaines firmes préfèrent d’intégrer certaines de leurs activités et qui constitue notre
objet de recherche. La transaction comme un transfert d’un bien ou un service d’un agent
économique à un autre ainsi que les droits de propriétés associés, constitue pour
WILLIAMSON une unité d’analyse. WILLIAMSON (1975) a montré que la transaction
engendre des coûts, deux facteurs qui sont à l’origine de ces coûts de transaction : les
hypothèses comportementales des individus – l’opportunisme et la rationalité limité – les
attributs de la transaction : Fréquences des transactions, spécificité des actifs et l’incertitude.
Dans le cadre de notre présente recherche, nous nous intéressons à déterminer
l’influence des coûts de transaction sur la décision d’intégration verticale.
Les coûts de transaction est un élément centrale de la théorie des coûts de transaction
et vérifié dans de nombreux travaux empiriques. Il semble donc intéressant de vérifier
empiriquement si cette variable s’applique aussi à la décision d’une entreprise nationale des
industries de l’électroménager pour intégrer une activité.
147
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Dans notre présente recherche, nous nous attacherons également à déterminer
l’influence des actifs spécifiques sur la décision d’intégration verticale et cela dans un
contexte d’incertitude de l’environnement.
Cette variable est importante de la théorie des coûts de transaction. Un actif est
spécifique lorsque sa valeur dans des utilisations alternatives est plus faible que dans son
utilisation présente; plus un actif est spécifique, plus le risque d’opportunisme est élevé, et
donc la coordination par la firme est préférable qui est l’objet de notre recherche.
Il semble donc intéressant de vérifier empiriquement, si cette variable s’applique aussi
à la décision de l’entreprise ENIEM, précisément l’unité de fabrication « Froid » en matière
d’intégration de certaines activités ou composants.
Nous avons montré comment WILLIAMSON était passé d’une conception
dichotomique du choix, entre le marché et la hiérarchie (la firme), proposant une forme de
coordination (les formes hybride) qui représente des formes intermédiaires entre le marché et
la hiérarchie.
III.1.2.2) L’apport de la théorie évolutionniste
Les travaux de WILLIAMSON nous ont permis de prendre en compte deux variables :
La comparaison entre les coûts de transaction externe et les coûts d’organisation interne et les
actifs spécifiques incorporés dans la transaction. Une autre théorie (évolutionniste) qui s’est
développée à partir de l’ouvrage de R.NILSON et S.WINTER (1982), considère l’entreprise
comme un ensemble de compétences accumulées par la firme durant son activité. Pour
l’économie évolutionniste, les formes organisationnelles dépendent moins des coûts de
transaction, entre firmes et des foyers du changement : les routines et l’apprentissage.
(NILSON et WINTER).
Une variable est particulièrement au centre de la théorie évolutionniste, à savoir la
sélection par l’environnement. Nous avons vu dans la section II du chapitre II, que l’apport de
cette théorie à l’analyse de l’intégration verticale (l’évolution de la firme) qui réside dans la
transformation des actifs secondaires aux actifs principaux de l’entreprise. La présente
recherche tente donc d’appliquer la sélection par l’environnement, pour expliquer la décision
de l’entreprise publique (ENIEM) et particulièrement l’unité de fabrication « Froid », en
matière d’intégration des composants au sein de son processus de fabrication.
148
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Après avoir construit notre corpus théorique, axé sur la théorie des coûts de transaction
et la théorie évolutionniste, notre objectif est de tester les hypothèses préalablement formulées
(à confirmer ou à infirmer); Chercher également d’autres déterminants spécifiques à
l’entreprise nationale des industries de l’électroménager (ENIEM). Nous expliquons dans
l’élément suivant, la démarche générale de notre recherche.
III.2) Le contenue de l’enquête
III.2.1) La méthode de recherche
Cette recherche a pour objectif de déterminer les facteurs, qui poussent l’entreprise
nationale des industries électroménagers (ENIEM) et précisément l’unité de fabrication
« Froid », à adopter la stratégie d’intégration verticale. Nous avons choisi d’enquêter par une
méthode qualitative et hypothéco-déductive; Cela en essayant de tester les hypothèses à base
des faits observés sur le terrain et les déterminants issus de la théorie des coûts de transaction
et la théorie évolutionniste, dans le domaine des industries de l’électroménager : l’unité de
fabrication « Froid ».
III.2.1) Présentation de terrain de l’étude
Notre terrain d’étude est centré sur l’entreprise nationale des industries de
l’électroménager (ENIEM) :l’unité de fabrication « Froid ». Le secteur des industries
électroménagers nous semble propice et adéquat à cette recherche parce que la tendance
actuellement au sein de L’ENIEM et particulièrement l’unité de fabrication « Froid » est à
l’intégration verticale des composants qui rentrent dans la fabrication du produit fini. Cela
dans l’objectif de réaliser une efficience productive (des produits de l’unité froid), d’une part,
et un développement harmonieux d’autre part.
III.2.1) Recueil des données
Pour mener à bien ce travail, nous avons décidé d’opérer par des entretiens semidirectifs. Ceci pour plusieurs raisons :
Premièrement, cet outil est plus indiqué pour recueillir des informations qualitatifs
sur la problématique de la stratégie d’intégration, en cherchant à connaitre les déterminants de
la stratégie d’intégration verticale ;
149
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Deuxièmement, ces entretiens constituent le moyen le plus rapide pour la recherche
d’information ;
Troisièmement, le déroulement des entretiens et un moment d’apprentissages qui
nous permet aussi de constater la dimension psychologique des responsables.
III.3) Les déterminants de la stratégie d’intégration verticale à partir des résultats de
l’enquête : analyse des informations collectées.
L’intégration verticale des composants à l’intérieur des processus de production des
entreprises, est un moyen de réduction des coûts et d’amélioration de la qualité des produits.
III.3.1) L’intégration verticale : au service des exigences stratégiques.
III.3.1.1) Amélioration de la qualité des produits
Afin de satisfaire les besoins de ses clients, de plus en plus exigeants sur la qualité des
produits, et résister à une concurrence exacerbée sur le marché (nationale et internationale),
l’ENIEM et particulièrement l’unité de fabrication « Froid » adopte la stratégie d’intégration
verticale pour améliorer la qualité de ses produits.
Lors d’un entretien avec le directeur de développement et de partenariat (DDP) au
niveau de la direction générale de L’ENIEM il nous a confié que « L’intégration verticale est
une stratégie qui nous permettra d’améliorer la qualité de nos produits afin de satisfaire nos
clients ». Il nous rajoute : « L’amélioration de la qualité des produits permettra à l’ENIEM de
mettre ses produits au même niveau que les produits des concurrents, augmenter ses parts du
marché et son chiffre d’affaire ».
Le service après-vente (SAV) de l’ENIEM, selon ses responsables, a enregistré 94
réclamations des clients en 2012 et plus de 221 réclamations en 2013. Ces réclamations
concernent les « Clayette NOFROST » qui sont vulnérables, faible résistance au poids,
cassables, et faites à base de « Polystyrène cristal ». L’unité froid a pris une décision
d’intégrer la fabrication de ces « clayette NOFROST » à l’intérieur de ses unités de
fabrication afin d’améliorer leurs qualités. Pour pallier à ce problème de fragilité des clayettes
NOFROST, l’ENIEM a décidé de les fabriquer à base d’acier plastifié.
150
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Cet objectif d’amélioration de la qualité des produits exige des moyens internes
(humaines, techniques, financiers…) à l’ENIEM pour améliorer la qualité des composants
intégrés et donc la qualité des produits finis.
III.3.1.2) La réduction des coûts
L’intégration verticale permet aussi à l’entreprise de réduire ses coûts de production,
en économisant les coûts de transaction externe (liés à l’utilisation du marché). Ces derniers
s’élèvent particulièrement dans le cas des actifs spécifiques détenus par les fournisseurs.
Tous les responsables de l’ENIEM que nous avons interrogés sur la tendance à
l’intégration verticale de l’unité de fabrication froid de l’ENIEM, s’accordent à dire que
l’objectif de l’intégration est la réduction des coûts et la rentabilité de l’opération.
Durant notre analyse du processus d’intégration verticale au sein de l’unité froid de
L’ENIEM, nous avons constaté la prise en compte de l’étude technico-économique par les
responsables de cette unité, c'est-à-dire l’estimation des coûts de production interne d’un
composant et son coût d’acquisition sur le marché.
L’intégration verticale peut être un moyen qui octroie à la firme un avantage
concurrentiel en matière de coûts.
III.3.2) Les explications par la théorie des coûts de transaction (TCT)
III.3.2.1) L’actif spécifique
L’existence d’un actif spécifique dans une transaction qui lie l’entreprise et son
fournisseur, pousse les entreprises à s’intégrer verticalement afin d’éviter les comportements
opportunistes des fournisseurs.
L’unité « Froid » de L’ENIEM est confrontée à cette situation de spécificités des actifs
d’un fournisseur. Elle achète les « Paniers », un composant qui rentre dans la fabrication des
réfrigérateurs, auprès d’un sous-traitant local qui a investie dans des équipements spécifiques
aux composants de L’ ENIEM.
Toutefois, lors d’un entretien avec le chef de département commercial de l’unité
« Froid » celui-ci nous a confirmé : « Le sous-traitant nous demande l’augmentation des prix
d’une année à l’autre, en plus, il nous offre des composants d’une mauvaise qualité et avec
151
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
des quantités réduites ». Il nous a ajouté : « cette situation nous a poussé à fabriquer (les
paniers) à l’intérieur de nos ateliers afin d’éviter l’opportunisme de ce sous-traitant ».
En effet, l’intégration des « paniers » par l’unité de fabrication « Froid », trouve ses
origines dans la détention d’un actif spécifique (équipement spécifique) par le sous-traitant, ce
qui explique ses comportements opportunistes comme : L’augmentation des prix, mauvaise
qualité des produits, quantité limitée des produits qui ne rime pas avec les besoins de l’unité
« Froid » et ce qui provoque des arrêts de production, retard de livraison.
Pour contourner les comportements opportunistes de ce partenaire liés évidement à la
spécificité de ses actifs, l’ENIEM a pris la décision d’intégrer la fabrication des « paniers » à
l’intérieur de ses unités de production.
III.3.2.2) Les coûts de transaction
Le choix entre le marché et la hiérarchie passe par la comparaison entre les coûts de
transaction et les coûts d’organisation interne. L’intégration des « paniers » peut s’expliquer
également par cette logique de comparaison des coûts, comme le montrent les tableaux cidessous :
Tableau N°12 : Prix unitaire de fabrication et prix unitaire d’achat du panier
Composant intégré
Prix unitaire de fabrication
Prix unitaire d’achat
Panier
179,50 DA
200 DA
Source : document interne à l’ENIEM
Tableau N°12 : Prix de revient du panier
Charge de
Charge
matière unitaire d’approvisionnement
29,378
Charge de
Frais de
Autres
fabrication
siège
charges
146,956
0,159
0,030
2,966
Source : document interne à l’ENIEM
152
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Ces tableaux montrent la supériorité du prix d’achat sur le coût de fabrication interne
du panier. En plus, la détention d’un actif spécifique (équipement spécifique) par le soustraitant de l’ENIEM en matière de panier engendre des coûts de transactions tel que :

L’augmentation des prix d’une année à l’autre ;

Retard de livraison ;

Mauvaise qualité des produits ;
 Quantité limitée et qui ne satisfait pas les besoins de l’ENIEM en matière de panier.
Cette situation provoque des arrêts de production.
Les coûts de transactions sont élevés par rapport aux coûts d’organisation interne; ce
qui explique l’intégration du « panier » par l’unité de fabrication « Froid » afin d’éviter des
coûts élevés liés à l’utilisation du marché.
III.4) L’explication par la théorie évolutionniste : la sélection par l’environnement
L’entreprise ne vit pas en autarcie, mais elle entretient des relations constamment avec
son environnement, peut être abordé de façon étroite. Il s’agit alors pour l’entreprise de son
marché, ses clients, ses concurrents, ses fournisseurs. Mais on peut aussi adopter une
perspective
plus
large
intégrant
les
éléments
économiques,
juridiques,
sociaux,
technologiques. L’environnement peut procurer à l’entreprise des opportunités et des
contraintes.
Cette stratégie d’intégration verticale peut être expliquée par les contraintes exercées
par l’environnement sur l’unité de fabrication du froid de L’ENIEM.
III.4.1) L’environnement technologique
Le retard technologique pousse l’entreprise ENIEM, à s’intégrer verticalement pour
suivre l’évolution technologique. Cela est constaté lors d’un entretien avec le chef de
département commercial de l’unité « Froid » qui nous a dit : « Le retard technologique sur
certains composants à l’image de la (plaque évaporateur), un composant qui rentre dans la
fabrication des réfrigérateurs, nous a mis dans une situation de mono-source sur le marché ».
Il nous a ajouté : «Dans le cadre du plan de développement de l’entreprise, L’ENIEM pense à
intégrer la fabrication de ce composant avec une nouvelle technologie pour mettre à niveau
des produits de l’ENIEM, et récupérer le retard technologique ».
153
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Au total, l’évolution technologique est l’un des déterminants de la stratégie
d’intégration verticale de l’unité de fabrication « Froid » de l’ENIEM.
III.4.2) L’environnement social
L’entreprise publique a un rôle à jouer sur le plan social, qui consiste à préserver des
postes d’emploi acquis et la création des nouveaux postes pour absorber le chômage. Cette
mission sociale des entreprises publiques pousse l’ENIEM et l’unité « Froid » à adopter une
stratégie d’intégration verticale.
Toutefois, lors d’un entretien avec le directeur de développement et de partenariat au
niveau de la direction générale à nous a déclaré que : « L’un des objectifs noble de la stratégie
d’intégration verticale au niveau de l’ENIEM, c’est la création de nouveau postes d’emploi
pour absorber le chômage ». Il nous a ajouté : « L’ENIEM ce n’est pas une entreprise
commerciale qui est là juste pour réaliser des profits, mais c’est une entreprise industrielle et
à caractère publique, donc elle doit participer à l’absorption du chômage dans la société ».
Enfin, la création des postes d’emplois est parmi les raisons qui poussent l’unité
« Froid » de l’ENIEM à s’intégrer verticalement. L’intégration des paniers et clayettes a
permis à cette unité de créer six (6) postes d’emplois selon un responsable de l’unité froid.
III.4.3) L’environnement juridique
Le statut juridique des entreprises publiques où les moyens de production
appartiennent à l’Etat, oblige ces entreprises a se diriger dans le sens de l’intérêt général
(préservation et création des postes d’emplois). Il y a aussi la réglementation qui peut
constituer une contrainte pour l’entreprise et donc une raison d’intégration verticale.
III.5) L’optimisation optimale des ressources
L’autre déterminant avancer par les responsables de l’unité « Froid » de l’ENIEM
pour expliquer la stratégie d’intégration verticale, est l’optimisation des ressources humaines
et les équipements de L’ENIEM. Selon les responsables de L’ENIEM, le taux d’utilisation
des ressources humaines est estimé à 70%.
Lors d’un entretien avec le directeur de l’unité de fabrication « Froid » il nous a
déclaré : « Au sein de notre unité, on a constaté une sous-utilisation des ressources humaines
154
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
et des équipements. L’intégration verticale est donc, un moyen pour assurer l’utilisation
optimale de ces ressources ».
III.6) Faiblesse des sous-traitants
L’autre argument mis en avant par les responsables de L’ENIEM pour justifier la
stratégie d’intégration verticale est lié à la fragilité du tissu industriel algérien. Cette fragilité
se manifeste particulièrement par la faiblesse des PME/PMI dans le paysage industriel
algérien. Autrement dit, absence de sous-traitants nationaux. En plus, l’objectif des pouvoirs
publics actuellement est de réduire le volume des importations et éviter le transfert de devise à
l’étranger.
Lors d’un entretien avec le directeur de l’unité de fabrication « Froid » il nous a
confirmé : « L’objectif de l’Etat actuellement est de réduire le volume des importations. En
plus, la faiblesse des sous-traitants nationaux dans le secteur de l’électroménager. Ces deux
facteurs obligent l’ENIEM à fabriquer en interne des composants qui rentrent dans la
production de ses produits finis».
Au total, la faiblesse des sous-traitants nationaux dans les industries d’électroménagers
et éviter le transfert de devise à l’étranger, obligent l’unité froid de L’ENIEM à entrer dans
des activités situées en amont de son processus de production pour satisfaire ses besoins en
composants.
155
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
Conclusion du Chapitre IV
L’entreprise nationale des industries de l’électroménager (ENIEM) est l’une des plus
anciennes entreprises nationales et leader en Algérie dans la fabrication des produits
électroménagers.
L’ENIEM possède trois domaines d’activités stratégiques ; centre d’activité « Froid »,
centre d’activité « Cuisson » et le centre d’activité « Climatisation ».
L’ENIEM ne vit pas en autarcie mais elle entretient des relations constantes avec son
environnement connexe et lointain. L’environnement connexe est constitué des clients, des
fournisseurs, des concurrents et le marché de l’ENIEM.
Le pouvoir de négociation de l’ENIEM avec ses fournisseurs est faible, et cela est dû
notamment à la spécificité de quelques composants aux produits ENIEM, et certains de ces
composants sont cotés en bourse. L’ENIEM fait face à une concurrence nationale et
internationale suite à la libéralisation de l’économie et son ouverture à l’extérieur.
L’unité de fabrication « Froid » est composée de trois lignes de montage : une ligne
pour les réfrigérateurs table top, une ligne pour les réfrigérateurs grands modèles et une ligne
pour les congélateurs et les conservateurs. Elle compte également des ateliers de
transformation (transformation de tôle, la presse et soudure,…).
Les stratégies du domaine d’activités stratégiques « Froid » sont fondées sur les
performances, la rigidité et les fonctionnalités de ses produits. La chaine de fabrication froid
est semi-intégrée (taux d’intégration à 60%) et la tendance actuellement est à l’intégration
verticale des composants au sein de son processus de production.
Pour mener à bien ce travail, nous avons décidé d’opter pour les entretiens semidirectifs avec les responsables de l’ENIEM.
Les déterminants de l’intégration verticale à partir des résultats de l’enquête sont :
-
l’amélioration de la qualité des produits ;
-
la réduction des coûts ;
-
les déterminants issus de la théorie des coûts de transaction : coûts de transaction et
l’actif spécifique.
156
Chapitre IV :La décision du choix de l’orientation stratégique de l’ENIEM vers
l’intégration verticale des activités amont
-
Les déterminants issus de la théorie évolutionniste : la sélection pour l’environnement
(social, économique, juridique, technologique, etc.).
-
L’absence des sous-traitants dans l’environnement de l’ENIEM, et l’objectif de l’Etat
est de diminuer les importations et limiter les transferts de devise à l’étranger. Ce qui
oblige l’ENIEM a entré dans les activités amont de son processus de fabrication.
-
A travers la politique douanière, l’Etat encourage les entreprises à produire ellesmêmes les composants (les matières premières importées sont assujetties au droit de
douane de 05%).
-
L’optimisation des ressources et des équipements qui constitue une motivation à
l’intégration verticale de l’ENIEM.
La politique douanière : un fort taux d’intégration synonyme de création de valeurs
ajoutées et d’emplois. A travers la politique douanière, l’Etat encourage les entreprises à
produire elles-mêmes les composants (les matières premières importées sont assujetties du
droit de douane de 05%). L’ENIEM préfère importer des produits des collections dites CKD
qui sont assujetties aux droits de douane de 05% au détriment des collections SKD qui sont
destinées directement aux industries de montage qui sont frappées d’un droit de douane de
30%.
Il y a lieu d’expliquer que la collection CKD incluant matières premières et
composants destinés à la production d’appareils électroménagers. La collection SKD
destinées aux industries de montages (incluant les parties des produits destinées à être
directement au niveau local).
157
Conclusion de la partie II
Conclusion de la partie II
Après l’indépendance, l’Algérie a choisi le modèle de développement socialiste tourné
vers l’intérieur et centré sur l’industrie industrialisante. Les entreprises publiques sont
caractérisées jusqu’au 1979 par leur grande dimension. Le bilan économique et social (1979)
a mis en exergue, en plus des progrès réalisés, les défaillances de l’économie nationale.
Les orientations engagées à la fin du bilan préconisaient une réforme devant conduire
à une restructuration profonde et globale des entreprises socialistes. Autrement dit, il s’agit de
transformer des entreprises socialistes jugées fortement intégrées en des petites et moyennes
facilement gérable. D’un secteur, d’une entreprise et même d’une période a une autre, se
développement donc tantôt des formes d’organisation verticale, tantôt des formes au contraire
désintégrées.
L’orientation stratégique de l’ENIEM est inscrite dans une logique d’intégration
verticale vers l’amont, c'est-à-dire, elle cherche à intégrer la fabrication de plusieurs
composants a l’intérieur de ses unités de fabrication.
En effet, à travers cette partie nous avons mis le point sur les déterminants de cette
stratégie.
Notre enquête réalisée au niveau de l’ENIEM, qui s’inscrit dans la problématique de la
recherche des déterminants de la stratégie d’intégration verticale des activités amont au sein
de l’unité « Froid », nous a permet d’obtenir des résultats suivants : l’ENIEM adopte une
stratégie d’intégration amont pour satisfaire ses exigences stratégiques, c'est-à-dire, elle
permet la réduction des coûts de production et l’amélioration de la qualité des produits.
Le choix de l’intégration est motivé également par la nécessité pour l’ENIEM de
mieux s’adapter à son environnement technologique, juridique, économique et social pour
assurer sa survie.
La volonté de l’Etat de limiter le volume des importations et éviter le transfert des
devises à l’étranger d’une part, et absence de sous-traitants nationaux d’autre part, constituent
une raison pour l’ENIEM pour s’intégrer verticalement.
158
Conclusion générale
Conclusion générale
Conclusion Générale
La stratégie d’intégration verticale consiste pour l’entreprise d’entrer dans de
nouvelles activités, situées en amont ou en aval de son activité d’origine. En amont,
l’entreprise devient son fournisseur, et en aval l’entreprise devient son propre distributeur.
L’intégration verticale est une notion qu’est au cœur de la problématique de
l’économie industrielle. Elle s’inscrit dans le débat sur les sources et les effets du pouvoir de
monopole et de ses conséquences en matière de bien-être. Elle se réalise, soit par voie de
croissance interne, c'est-à-dire par la création des unités de fabrication, ou la création d’un
réseau de distribution, soit par la voie de croissance externe, c'est-à-dire l’acquisition ou
l’absorption d’un fournisseur ou d’un distributeur. La stratégie d’intégration verticale peut
donc offrir des avantages non négligeables en termes d’économies de coûts. Ces derniers
proviennent,
essentiellement
des
avantages
d’échelle,
de
champ,
d’adéquation,
d’internalisation. Elle est considérée également comme un facteur de différenciation, une
barrière à l’entrée. Mais elle comporte également des risques non négligeables qui sont : les
coûts à supporter pour surmonter les barrières à la mobilité, le risque de sclérose, les coûts
liée à l’augmentation de la taille de l’entreprise.
La notion d’intégration et désintégration verticale, présente une complexité théorique
et pratique. En effet, d’un secteur, d’une entreprise et même d’une période à l’autre se
développent donc tantôt des formes au contraire désintégrées, structurées par des relations
marchandes ou par des coopérations interentreprises. D’ailleurs notre travail s’inscrit dans la
problématique des déterminants de la stratégie d’intégration verticale pour l’entreprise
nationale des industries d’électroménagers (ENIEM) et particulièrement son unité de
fabrication « Froid ».
La présente recherche a permis de tester empiriquement l’influence des déterminants
issus de la théorie des coûts de transaction et la théorie évolutionniste pour une décision
relative à l’intégration verticale au niveau de l’industrie de l’électroménager en Algérie.
L’analyse théorique a suggéré que les déterminants d’une décision d’intégration
verticale repose sur : les coûts de transaction élevés, ainsi une forte spécificité des actifs
détenus par les fournisseurs pour la théorie des coûts de transaction d’un côté, et d’un autre
coté sur « la sélection par l’environnement » pour la théorie évolutionniste. Autrement dit,
l’influence des contraintes exercées par l’environnement sur la stratégie d’intégration
160
Conclusion générale
verticale. En d’autre terme l’ENIEM doit s’adapter à son environnement technologique,
social, juridique pour assurer sa pérennité et sa compétitivité.
Notre enquête réalisée au niveau de l’unité de fabrication « Froid » de l’entreprise
nationale des industries de l’électroménager (ENIEM) a largement confirmée nos hypothèses
de départ, ainsi que les éléments théorique issus de l’analyse théorique. D’une part,
l’économie des coûts de transaction, d’autre part la théorie évolutionniste, ont été largement
vérifiés par les résultats de notre recherche.
En revanche, les résultats obtenus permettent de contester des déterminants liée à
l’environnement industriel de L’ENIEM (absence des sous-traitants) d’une part, d’autre par
l’Etat à travers une politique douanière, encourage la transformation des composants à
l’intérieur des entreprises.
Notre étude a rencontré des difficultés sur le terrain. Dans cette étude, nous nous
sommes concentré à interroger au cours d’entretiens semi-directive des responsables aux
niveau de la direction de production de l’unité « Froid », sans prendre l’avis des responsables
de L’ENIEM au niveau de la direction général a l’exception du directeur de développement et
de partenariat (DDP).
Enfin cette étude, ouvre le champ à d’autres pistes de recherche. La première piste
concernant, les déterminants de la stratégie d’intégration verticale pour les entreprises privées.
Une autre piste est liée à l’impact de cette stratégie sur la compétitivité de l’entreprise
ENIEM.
161
Annexes
Annexes
Annexe N°01 : Schéma de l’industrialisation algérienne
163
Annexes
Annexes N°02 : Liste des composants « BAHUT » 520L
CODES
DESIGNATIONS
UNITES
MATIERES
100445
100446
100447
100781
100783
RUBAN ADHESIFEN EN PAPIER Larg 50mm
LIQUIDE DE COLLAGE CONG.CF1301/1686
RUBAN ADHESIF MOUSSE POLYURETHANE
RUBAN ADHESIF DOUBLE FACE EN PP
RUBAN ADHESIF EN PE Larg 65mm
M
KG
M
M
M
PLASTIQUES
202077
202079
202082
202092
202096
202099
202103
202103
202104
202106
202109
202112
202113
202114
202119
202120
202121
202127
202144
202150
202151
202152
202155
202163
202167
203158
203243
203249
203250
203251
203252
203253
203254
203256
BOUCHON EN MOUSSE (PE.BD) POUR LA PORTE
COUVERTURE POUR BOITE DE LA LAMPE CF1301
SIGNAL VERT DE CONG.BAHAUT CF1301/1686
CAPOT DE RECOUVREMENT STAND DE COUVERCLE
ROUES DU RAIL DE ROULEAU CF1301/1686
DOUILLE DE LAMPE CONG CF1301/1686
COUVERCLE DE LA PETITE CHARNIERE CF1301
POIGNEE DE CONG CF1301/1686
BOUTON DU THERMOSTAT CONG CF1301/1686
ATTACHE CABLE PM D=7.5mm (BAHUT+520L)
ATTACHE CABLE GM (BAHUT+520L)
SERRE CABLE CRANTE (1301/1686/520L/T500)
RACLETTE POUR LA GLACE DE CONG CF1301
COUVERCLE ARRIERE POUR LE TABLEAU
PIECE DE JOINTURE POUR L’ECHANGEUR
BOUCHON MOUSSE POUR CABINET D=35mm
PASSE TUBE (CF1301/1686.520L)
PORTE CABLE DE CONG CF1301/1686
COUVERTURE DE VOIE D’ECARTEMENT CF1686
BOUT DE MATIERE PLASTIQUE CF1686
CADRE COURT EN PVC RIGIDE CF1686
CADRE LONG EN PVC RIGIDE CF1686
COUVERTURE POUR PARTIE INF DE CHARNIERE
TUBE D’ECOULEMENT CONG CF1686
TUBE EN PLASTIQUE POUR LA BOITE
GOUJON CONIQUE D’ECART Lg 13.5 BAHUT+520
CALENDRE REF 520L
ECUSSON REF 520L
ENJOLIVEUR SUPERIEURE DE PORTE 520L
ENTRETOISE DE SERRURE 520L
COUVERTURE POUR LA LAMPE REF 522L
ENJOLIVEUR INFERIEUR DE PORTE 520L
RIVET D’ECARTEMENT CARRE 11*11mm 522L
BOITE DE THERMOSTAT SUPERIEUR REF 522L
164
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
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PCE
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PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
Annexes
203257
203258
203259
203260
203261
203262
203264
203265
203269
203270
203271
203272
203273
203274
203275
203276
203277
203278
203279
203280
203281
203282
203283
203284
203285
203286
203287
203288
203289
203290
204492
204493
204494
204498
204499
204501
204502
204503
204504
204505
204507
204508
204509
204846
202089A
202115A
202121A
203321A
SUPPORT CAPILLAIRE THERMOSTAT 520L
SUPPORT CARRE BALCONNET 520L
RIVET D’ECARTEMENT Lg 27mm REF 520L
DOUILLE DE SERRURE REF 522L
TUBE D’COULEMENT D’EAU Lg 776mm REF522
TUYAU D’ECOUL D’EAU Lg 450. 520L
AMORTISSEUR BACS A LEGUMES
SUPPORT BACS A LEGUMES REF 520L
ATTACHE TUBE DE PURGE REF 520L
SORTIE DE PURGE INTERIEUR 520L
SORTIE DE PURGE EXTERIEUR 520L
COUDE DU TUYAU DE PURGE REF 520L
DOUILLE DE CHARNIERE REF 520L
RONDELLE PLATE D’EVACP D=5*16*2mm (520L)
BOUTON DE REGLAGE THERMOSTAT SUP 522L
ENTRETOISE DE CHARNIERE CEBTRALE 520L
BOUCHON DE MOUSSE URETHANE 520L
RONDELLE PLATE DE CHARNIERE D=9*16*1.5
COUVERCLE DE TUBE REF 520L
PIEDS REGLABLE 520L
GAINE EN PVC Lg 1450mm 520L
DOUILLE INT DE FILS ELECTRIQUES 520L
DOUILLE EXT DE FILS ELECTRIQUES 520L
ACTIONNER D’INTERRUPTEUR 520L
GAINE DE PROTECTION CAPIL Lg 650mm
GAINE DE PROTECTION Lg 150mm 520L
RONDELLE PLATE EN PLAST POUR CHARNIERE
ARRETOIRE DE LAXE DE SERRURE 520L
RIVET D’ECARTEMENT Lg 19.5mm REF 520L
RIVET D’ECARTEMENT Lg 13mm REF 520L
TUYAU DISTRIBUTEUR D’EAU REF 520L
JOINT SUP POUR TUYAU DISTRIBUTEUR D’EAU
JOINT DU COUVERCLE ARRIERE POUR TUYAU
JOINT DE TIGE INT POUR TUYAU DISTRIBUT
RONDELLE DE FIXAT POUR TUYAU DISTRIBUT
COUVERCLE DE RESERVOIR D’EAU REF 520L
BASE DE POIGNEE DE DISTRIBUTEUR D’EAU
POIGNEE DE DISTRIBUTEUR D’EAU REF 520L
PANNEAU EXT DE DISTRIBUTEUR D’EAU REF 520L
BASE SUPPORT DE TUYAU DISTRIBUTEUR D’EAU
BAC DE RECUPERAT D’EAU FRAICHE 520L
SUPPORT DE TUYAU DISTRIBUT D’EAU 520L
COUVERCLE ARRIERE POUR TUYAU DISTRIBUT
BOITIER ELECTR REF 522L
TABLEAU DE COMMANDE CONG CF1301/1686
GAINE DE TUBE CAPOLLAIRE CF130N
PASSE TUBE CF1301/1686
MOULURE REF 520L
165
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
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PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
Annexes
203356A
203307
203313
203326
203346
203347
203348
203352
203357
203365
204491
CACHE VIS DE POIGNEE 520L
RIVET DE REF 522L
COLLIER DE FIXATION PM REF 520L
CASIER A BOUTEILLE 520L
CULOT DE LAMPE REF 522L
INTERRUPTEUR DE LAMPE REF 522L
PLAQUE DE MARQUE REF 520L
POINGEE DE PORTE REF 522L
COUVERTURE POUR POINGEE DE PORTE REF 522
COUVERCLE BACS A LEGUMES
RESERVOIRE D’EAU COTE DROITE 520L
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
METALIQUES
202078
202083
202087
202088
202090
202093
202094
202097
202098
202134
202135
202137
202138
202138
202142
202143
202146
202174
202153
202154
203183
204496
204497
203294A
203295A
203291
203292
203293
203296
203297
203298
203299
203300
203301
203302
PIECE DE COIN POUR BOITE DE LA LAMPE CF1301
PLAQUE GRILLES DU MOTEUR CF1301/1686
CHASSIS LONG CONG.BAHUT CH1301
CHASSIS COURT CONG.BAHUT CH1301/1686
PROFILE JOINT DU SAPARATEUR CONG CF1301
BAGUE FILETEE POUR LA CHARNIERE CHASSIS
SUPPORT DE LA CHARNIERE DU COUVERCLE
AXE DU RAIL DE ROULEAU CF1301/1686
ANGLE D’ACIER POUR LE FOND CONG 1301
ECROU POUR FIXER LA DOUILLE CONG.BAHUT
PLAQUE DU CONSTRUCTEUR CONG CF1301/1686
BOULON DE SERRAGE CONG CF1301/1686
BUTOIR DE CONDENSEUR CONG CF1301/1686
PROFIL POUR LA COUVERTURE DU SEPARATEUR
FIXATEUR DE SOUPAPE DE DECHARGE CF1686
FIXATEUR DE TUBE D’ECOULEMENT CF1686
ANGLE PARTIE INF DE GRANDE OUVERTURE
ANGLE POUR LA PARTIE LATERALE DU CHASSIS
CHARNIERE DE CONG CF1686
FILET DE LA CHARNIERE DE PORTE CF1686
PIECE DE COIN POUR CHASSIS BAHUT
TIGE INT FRONTALE DE TUYAU DISTRIBUTION
BASE DE TIGE INTERIEURE FRONTALE
RENFORT CHARNIERE SUP 520L
ECROU DE CHARNIERE INR DE PORT
COUVERCLE D’EVAPORATEUR REF 520L
ENS AXE ET CHARNIERE SUP 520L
CHARNIERE INF DE LA PORTE REF 522L
CHARNIERE CENTRALE REF 520L
ECROU POUR CHARNIERE CENTRALE REF 522L
SUPPORT DOUILLE DE LAMPE 520L
VIS TOLE TCB D4.2*13 emprein.crucif B
CROCHET DE SERRURE REF 522L
COLLIER DE FIXATION GM REF 520L
ECROU POUR LES PIEDS DE REF 522L
166
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
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PCE
PCE
PCE
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PCE
PCE
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PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
Annexes
203303
203304
203305
203308
203310
203312
203314
203315
203316
203317
203318
203320
203340
203355
203359
203360
203361
203362
ECROU D’AXE DE CHARNIERE INFERIEUR 520L
AXE DE CHARNIERE INFERIEUR REF 520L
RENFORT D’ENJOLIVEUR DE PORTES 520L
VIS DE CHARNIERE INF DE PORTE REF 522L
VIS A TOLE TCB D 3.5*9.5 EMPR CRUCIF BOU
VIS TCB M6*16 empreinte cruciforme
VIS DE FIXATION DE L’EVAPORATEUR 522L
RESSORT DE BOUTON DU THERMOSTAT REF 522L
VIS DE FIXATION COUVERTURE VARIABLE 520L
VIS M4*12 FIXATION CAPILLAIRE THERMOSTAT
ECROU H M4 FIXAT CAPILLAIRE THERMOSTAT
VIS A TOLE TCB D2.9*9.5 emprein.crucif
EPINGLE DE FIXAT COMPRESSEUR 520L
ECROU FIXATION POIGNEE REF 520L
AXE DE SERRURE REF 520L
RESSORT DE FIXATION SERRURE REF 522L
SERRURE REF 520L
CLE DE SERRURE REF 520L
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
ALUMINIUM
202136
202166
ANGLE D’ALUMINIUM CONG CF1301/1686
TUBE ALUMINIUM POUR LA BOITE DU THERMOSTAT
PCE
PCE
PAPIER
202133B
203306
203333
203403
NOTICE D’EMPLOI CONG 1301/1686
DECORATION SUPERIEUR POUR THERMOSTAT
ETIQUETTE DE NIDE SERIE REF 520L
NOTICE D’EMPLOI 520L
PCE
PCE
PCE
PCE
CUIVRE
202141
SOUPAPE DE DECHARGE CONG CF1686
PCE
AUTRES ACCESSOIRES
202091
202145
202166
204495
204501
204506
204510
204511
203363
203364
203367
203405
203502
203367
REVETEMENT DE THERMOSTAT (CF1301/1686)
BOUCHON DE STYROPOR 70*70*70 CF1686
ARMAFLEX TUBE D’ISOLATION CF1686
JOINT DE MOUSSE POUR BASE SUPPORT
FILTRE DE RESERVOIR D’EAU REF 520L
BASE INT STYROPORT P/PANNEAU DUST EAU 520
RESSORT INT POUR TUYAU DISTRIBUT D’EAU
RESSORT EXT POUR TUYAU DISTRIBUT 520L
ANNEAU POUR LA CLE REF 522L
ETIQUETTE D’AVERTISSEMENT REF 522L
NOTICE D’EMPLOI 520L
PIECE FIXAT PETIT CONDENSEUR 520L
BASE EN CARTON (REF 520L)
LAMPE REF 522L
167
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
Annexes
ELECTRIQUE
205054
206698
206699
206700
206701
206702
206703
206704
203349
203351
203352
203350A
FIL DE LAMPE REF 520L
CABLE D’ALIMENTATION REF 520L/BAHUT
CABLE COMPRESSEUR BAHUT 1310/1686
CABLE THERMOSTAT BAHUT 1301/1686
CABLE P/ECLAIRAGE BAHUT 1301/1686
CABLE DE JONCTION BAHUT 1301/1686
FIL DE MASSE COMPRESSEUR BAHUT 1301/1686
FIL DE MASSE THERMOSTAT BAHUT 1301/1686
DOUILLE D’ECUSSON
RECHAUFEUR ANTI-CONCENSATION REF 520L
RESISTANCE DE DEGIVRAGE
RECHAUFFEUR DE CUVE EXTERIEUR
168
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
PCE
Annexes
Annexe N°03 : Questions posé au responsable
-
Question N°01: Pourriez-vous nous faire une présentation du fonctionnement de votre
unité ?
-
Question N°02 : Peut-on connaitre votre stratégie de développement ?
-
Question N°03: De par les stratégies de développement existantes, dans quelle
catégorie peut-on situer votre unité ?
-
Question N°04: Votre stratégie de développement est-elle orientée vers l’intégration
verticale, c'est-à-dire l’intégration des activités situées en amont ou en aval de votre
processus de production ?
-
Question N°05: Pourriez-vous nous décrire le processus d’intégration mis en œuvre
au sein de votre unité ?
-
Question N°06: Quelles sont les raison qui vous ont motivé à vous orienter dans ce
processus d’intégration verticale ?
-
Question N°07: Quelles relations commerciales qui existent entre vous et vos
fournisseurs ?
-
Question N°08: Où en êtes-vous en matière d’intégration et quel impact sur la qualité
du composant et leur coût de fabrication ?
-
Question N°09: Comment peut-on qualifier et/ou quantifier la dépendance de votre
entreprise vis-à-vis de vos différents fournisseurs ?
-
Question N°10: Comment la fabrication des composants en interne a-t-elle permis à
votre entreprise à mieux s’adapter dans son environnement social, économique et
technologique ?
-
Question N°11 : Comment sont utilisées vos ressources humaines et équipements
dans le processus de fabrication ?
169
Annexes
-
Question N°12: Pensez-vous que l’utilisation optimale des ressources constitue un
déterminant d’intégration ?
-
Question N°13: Votre démarche consiste-elle à aller vers une large intégration à
l’avenir ?
170
Annexes
Annexe N°04 : Liste des tableaux
Tableau N°01 : Les alliances stratégiques
Tableau N°02: Spécificité des actifs, fréquence des contrats et mode de gouvernance.
Tableau N° 03 : INVESTISSEMENTS 1967-1979 en millions DA
Tableau N°04 : Configuration du secteur public après la restructuration organique
Tableau No05 : répartition du chiffre d’affaire de l’ENIEM par type de clientèle.
Tableau N° 06 : La gamme des produits de l’ENIEM
Tableau N°07 : La composition du personnel de l’ENIEM /2010
Tableau N°08 : Intégration des composants
Tableau N°09 : Situation d’intégration
Tableau N°10 : Les composants à intégrer classés en principales catégories.
Tableau N°11 : L’évolution des ventes de l’unité « Froid »
Tableau N°12 : Prix unitaire de fabrication et prix unitaire d’achat du panier
Tableau N°13 : Prix de revient du panier
171
Annexes
Annexe N°05 : Listes des schémas
Schéma N01 : Les différentes stratégies d’internationalisation.
Schéma N°02 : La décomposition des coûts de transaction.
Schéma N°03 : La relation entre les différents coûts de transaction et le degré de spécificité
des actifs.
Schéma N°04 : Organigramme de L’ENIEM.
Schéma N°05 : Différents métiers de L’ENIEM.
Schéma N°06 : Diagramme représentant la répartition du Chiffre d’affaire de L’ENIEM par
type de clientèle.
Schéma N°07 : Organigramme de l’unité « Froid ».
Schéma 08 : Processus de Production de l’unité « Froid ».
172
Bibliographie
Bibliographie
Ouvrages
1) BOUDERSSA (M) « La ruine de l’économie algérienne sous CHADLI » édition Rahma
1993
2) BOUZIDI (A) « Economie algérienne : éclairages », édition Enag, 2011.
3) BOUZID (A) « les années 90 de l’économie algérien : les limites des politiques
conjoncturelle en Algérie » édition ENAG (1999)
3) BOUYACOUB (A) « la gestion de l’entreprise industrielle publique en Algérie » office
des publications universitaire, volume 1
4) BAUDRY (B) « Economie de la firme » édition la découverte, Paris, 2003.
5) BERTRAND (Q) « Les frontières de la firme », édition Economica, 2002.
6) BOUBA OLGA (O) « L’économie de l’entreprise », édition du Seuil, 2003.
7) BENISSAD (H) « l’économie de développement de l’Algérie 1962-1982» édition
économica (1982)
9) BENISSAD (H) « La réforme économique en Algérie » 2eme édition, édition office des
publications universitaire, 1991.
8) BROUSSEAU (E) « L’économie des contrats : technologie de l’information et
coordination interentreprises » 1er édition, presses universitaires de France 1993.
10) CHARREAX (G) « De nouvelles théorie pour gérer l’entreprise », édition Economica,
1987.
11) CHAPPELLE (K) « Economie industrielle », édition Vuibert, 2008.
12) CHANDLER(A.D) « La main visible des managers » édition Economica, Paris 1988.
13) CHEVALIER (J.M) « L’économie industrielle des stratégies d’entreprises » édition
Montchrestien, Paris, 1995.
14) CORIA & OWEINSTIEN « Les nouvelles théories de l’entreprise » édition librairie
générale Français 1995.
15) DEDANDEHORS « Les nouvelles frontières de l’entreprise », édition Vuibert 1997.
174
Bibliographie
16) GARRETTE (B) & DUSSAUGE (P) « Les stratégies d’alliance » édition
d’organisation, 1996.
17) GHERTMAN (M) « Stratégie de l’entreprise : théorie et action » édition Economica,
2004.
18) GABRIE (H) &t JACQUIER(J.L) « La théorie moderne de l’entreprise » Collection
Gestion, édition Economica. 1978.
19) HELFER & KALIKA « Management, stratégie et organisation » 7ème édition, édition
Vuibert 2008.
20) JAQUES ADDA « La mondialisation de l’économie » Genése, édition la découverte,
2004
21) JEAN.BRILMAN « Les meilleures pratiques de management », édition d’organisation
5eme édition, 2005.
22) JEAN-LOUIS MUCCHIELLI « Relation économiques internationale ». Edition
Hachette.
23) KOENIG (G) « de nouvelle théories pour gérer l’entreprise du XXIe siècle » édition
Economica, 1999.
24) KOENIG (G) « Management stratégique : paradoxes, interactions et apprentissages »
édition Nathan, 1996
25) KOENIG (G) « Les théories de la firme » 2eme édition Economica 1998
26) LEROY (F) « Les stratégies de l’entreprise » 3eme édition, édition Dunod, 2008.
27) LAROCHE (H) &t NIOCHE(J.P) « Repenser la stratégie : fondements et perspectives »
édition Vuibert, 1998.
28) LAMIRI.ABDELHAK « Gérer l’entreprise Algérienne en économie de marché »
Prestcomm édition.
29) MELBOUCI (L) « Le modèle des entreprises publique algérienne, échec ou fin de
mission », édion El-Amel, 2008.
30) MARTINET (A.CH) « Stratégie » édition Vuibert 1982.
31) MOUHOUBI (S) « Les choix de l’Algérie » Office des publications universitaires, 2011.
32) MORVAN (Y) « Fondements d’économie industrielle » 2eme édition, édition Economica
1991
175
Bibliographie
33) OLIVIER T.B « Economie d’entreprise, organisation, stratégie et territoire à l’aube de la
nouvelle économie » 2eme édition, Economica, 2004.
34) PATRICK.JOFFRE & GERARD « Stratégie d’entreprise : Antimanuel » édition
Economica, 1985.
35) PORTER (M) « Choix stratégique et concurrence » Collection Gestion, édition
Economica 1990.
36) SOULIE (D) « Analyse économique et stratégie d’entreprise » édition Edicef, 1992.
37) SADI (N.Ed) « La privatisation des entreprises publiques en Algérie : objectifs, modalités
et enjeux », office des publications universitaire 2 eme édition, 2006.
38) SOULIER (D) « Analyse économique et stratégie d’entreprise », édition EDICEF, 1992.
39) STRATEGIQUE 8eme édition Pearson éducation
40) STRATEGOR« Politique générale de l’entreprise » 3 eme édition Dunod, 1997
41) TIBANI (A) « Privatisation des entreprises publiques économiques en Algérie », édition
Belkeise
Mémoires et thèses :
Thèses
1) BEKOUR.F« Les modes et les formes de modernisations des entreprises publiques
algérienne : les stratégies de redéploiement », thèse de doctorat en sciences économiques,
université Mouloud Mammeri de TIZI-OUZOU, faculté des sciences économiques et de
gestion, 2012
2) IVAN DUFEU « Analyse des processus d’intégration-désintégration verticales », thèse de
doctorat, université de RENNES 1, 2003.
3) BENADJAOUD.N « L’intégration verticale des groupes pétroliers dans l’aval gazier suite
à la dégradation des industries gazière et électriques : déterminant et moyens de mise en
œuvre de cette stratégie », thèse de doctorat, université PANTHEON-ASSAS (Paris II), 2003.
Mémoires
JEAN.FRANCOIS HOUDE « Analyse empirique des déterminants de l’impartition des
technologies de l’information », mémoire en vue de l’obtention du grade de maitre es sciences
de la gestion, 2000
176
Bibliographie
Revues
1-HUBERT.GABRIE « La théorie Williamsonienne de l’intégration verticale n’est pas
vérifiée empiriquement », in revue économique. Volume 52, N°5/2001, p1017.
2-J.HOUSSIAUX « Le concept de « quasi-intégration » et le rôle des sous-traitants dans
l’industrie » in : revue économique. Volume 8, N° 2/1957 p222
3-M.GHERTMAN « Oliver Williamson et la théorie des coûts de transaction » in : revue
française de gestion. Volume 32, N°160/2006, p196
4-ABDELATIF BENACHENHOU « Bilan d’une réforme économique inachevée en
méditerrané » Les cahiers du CREAD N°46, Alger, 1998, p70
Sites internet :
www.google.com
www.ecole-management-normandie.fr
www.eniem.com
library.fes.de/pdf-files/bueros/algerien/06416-etude
www.academia.edu
177
Table des matières
Table des matières
Introduction Générale....................................................................................................... 2
PREMIERE PARTIE : LE CADRE THEORIQUE RELATIF A LA STRATEGIE D’INTEGRATION
VERTICALE
Introduction de la partie I ................................................................................................. 8
PREMIER CHAPITRE : LES VOIES ET LES MODES DE DEVELOPPEMENT DE
L’ENTREPRISE
Introduction de chapitre I ............................................................................................... 10
Première Section : Les stratégies et les modalités de croissance des entreprises .............. 11
I.1) Les stratégies d’entreprise ................................................................................................. 11
I.1.1) Stratégie de diversification. ........................................................................................ 11
I.1.1.1) Définition et cadre théorique. ............................................................................. 11
I.1.1.1.1) Définition ........................................................................................................ 11
I.1.1.1.2) Le cadre théorique de la diversification ....................................................... 12
I.1.1.2) Typologie de diversification ................................................................................. 13
I.1.1.2.1) Diversification internationale........................................................................ 13
I.1.1.2.2) La diversification de renforcement ............................................................... 13
I.1.1.2.3) Diversification de confortement ................................................................... 14
I.1.1.2.4) Diversification de redéploiement ................................................................. 15
I.1.1.2.5) La diversification de survie ............................................................................ 15
I.1.1.2.6) La diversification de placement .................................................................... 15
I.1.1.3) Les avantages et limites de la diversification ..................................................... 15
I.1.2) La stratégie de spécialisation ...................................................................................... 16
I.1.2.1) Définition ............................................................................................................... 16
I.1.2.2) Les voies de développement................................................................................ 16
I.1.2.2.1) Sur le plan géographique............................................................................... 16
I.1.2.2.2) Sur le plan commercial .................................................................................. 17
I.1.3) Stratégie d’externalisation .......................................................................................... 17
I.1.3.1) Définition ............................................................................................................... 17
I.1.3.2) La démarche de la stratégie d’externalisation.................................................... 17
I.1.3.3) Les modalités d’externalisation ........................................................................... 19
I.1.3.3) Les avantages et les inconvénients...................................................................... 19
I.1.4) Stratégie d’internationalisation .................................................................................. 21
I.1.4.1) Les facteurs d’internationalisation ...................................................................... 22
I.1.4.1.1) Les facteurs de coûts ..................................................................................... 22
I.1.4.1.2) Facteurs réglementaires ................................................................................ 22
I.1.4.2) Les stratégies internationales .............................................................................. 23
I.1.4.2) Les modalités de la stratégie d’internationalisation .......................................... 25
179
Table des matières
I.2) Les modalités de croissance de l’entreprise ..................................................................... 26
I.2.1) Croissance interne ....................................................................................................... 26
I.2.2) La croissance externe .................................................................................................. 27
I.2.2.1) Définition ............................................................................................................... 27
I.2.2.2) Les modalités de croissance externe ................................................................... 28
I.2.2.3) Les justifications et les avantages de la croissance externe .............................. 28
I.2.3) La croissance conjointe : alliances stratégiques ........................................................ 29
I.2.3.1) Définition ............................................................................................................... 29
I.2.3.2) Les types d’alliances stratégiques........................................................................ 30
I.2.3.2.1) Les alliances de Co-intégration ..................................................................... 30
I.2.3.2.2) Les alliances de pseudo-concentration ........................................................ 31
I.2.3.2.3) Les alliances complémentaires ..................................................................... 31
I.2.3.2) Les avantages et les caractéristiques des alliances ........................................ 31
Deuxième Section : Stratégie d’intégration verticale ....................................................... 32
II.1) Définition et caractéristiques............................................................................................ 32
II.2) Les formes d’intégration ................................................................................................... 33
II.2.1) Intégration verticale amont ....................................................................................... 33
II.2.2) L’intégration verticale avale ....................................................................................... 34
II.3) Les différentes dimensions de l’intégration .................................................................... 35
II.3.1) L’étendue ..................................................................................................................... 35
II.3.2) Le degré d’intégration ................................................................................................ 35
II.3.3) La forme juridique....................................................................................................... 36
II.4) Les avantages de la stratégie d’intégration verticale ...................................................... 36
II.4.1) Economie de coûts ...................................................................................................... 37
II.4.2) Le pouvoir de négociation .......................................................................................... 38
II.4.3) L’intégration verticale, comme barrière à l’entrée .................................................. 39
II.4.4) L’intégration verticale, comme source de différenciation ....................................... 40
II.4.5) Avantage technologique............................................................................................. 40
II.4.6) L’entrer dans un secteur de rentabilité plus élevée ................................................. 40
II.4.7) Des approvisionnements ou des débouchés garantis .............................................. 41
II.4.8) Le renforcement du positionnement concurrentiel ................................................. 41
II.4.9) L’intégration au service des exigences stratégiques ................................................ 41
II.5) Les inconvénients de l’intégration verticale .................................................................... 41
II.5.1) Le coût à supportes pour surmonter les obstacles à la mobilité............................. 41
II.5.2) Problème liés à l’augmentation de la taille............................................................... 42
II.5.3) Le risque de sclérose................................................................................................... 42
II.5.4) Déséquilibre des phases de production .................................................................... 43
II.5.5) La mise à l’ écart de la recherche et/ou du savoir-faire des fournisseurs ou des
clients ..................................................................................................................................... 43
II.5.6) La diminution de la productivité globale................................................................... 44
180
Table des matières
II.5.7) Un risque lié au changement du métier .................................................................... 44
II.5.8) Le retard à l’innovation et au changement technologique ..................................... 44
II.5.9) L’intégration verticale implique une plus grande rigidité ........................................ 44
II.6) L’intégration et le développement de « Stratégie verticale » ....................................... 44
II.6.1) Politique de squeeze (ou de tenaille) ........................................................................ 45
II.6.2) La politique de discrimination par le prix .................................................................. 45
II.6.3) La prévention de substitution d’input ....................................................................... 46
II.7) Les restrictions verticales ................................................................................................. 46
Conclusion du chapitre I .................................................................................................. 48
DEUXIEME CHAPITRE : LES DETERMINANTS THEORIQUES DE STRATEGIE
D’INTEGRATION VERTICALE
Introduction de chapitre II .............................................................................................. 51
Première Section : Les différents déterminants de l’intégration ....................................... 52
I.1) Économie technologique .................................................................................................... 52
I.2) L’environnement économique et sectoriel des firmes .................................................... 52
I.2.1) Cycle de vie de l’industrie et manœuvre d’intégration-désintégration verticale ... 52
I.2.1) Rôle de l’environnement économique ....................................................................... 53
I.3) L’influence de la structure concurrentielle : Analyse de M.PORTER............................... 53
I.4) L’intégration comme réponse comportementale ............................................................ 54
I.5) L’amélioration de la qualité des produits et services....................................................... 56
Deuxième section : L’apport des théories de la firme a la stratégie d’intégration verticale 57
II.1) L’apport de la théorie des coûts de transaction .............................................................. 57
II.1.1) L’approche de R.COASE .............................................................................................. 57
II.1.1.1) La raison d’être de l’entreprise : les coûts du marché ...................................... 58
II.1.1.2) La répartition des transactions entre le marché et l’entreprise. .................... 58
II.1.2) Théorie des coûts de transaction .............................................................................. 59
II.1.2.1) La démarche de la théorie des coûts de transaction ........................................ 60
II.1.2.2) Transaction comme unité d’analyse................................................................... 61
II.1.3) Coûts de transaction .................................................................................................. 61
II.1.4) Les facteurs d’influence sur les coûts de transaction .............................................. 63
II.1.4.1) Les hypothèses comportementales ................................................................... 64
II.1.4.2) Les attributs des transactions ............................................................................. 65
II.1.5) La relation entre les attributs de transaction et la décision d’intégration verticale
................................................................................................................................................ 67
II.1.6) La stratégie d’intégration verticale selon la théorie des coûts de transaction ...... 69
II.1.7) Le degré d’intégration verticale d’une firme selon O.E.WILLIAMSON .................... 70
II.1.8) Structure organisationnelle........................................................................................ 71
181
Table des matières
II.2) L’apport de la théorie évolutionniste ............................................................................... 72
II.2.1) La firme dans la théorie évolutionniste..................................................................... 73
II.2.1.1) Apprentissage et routines ................................................................................... 73
II.2.1.2) L’évolution de la firme selon la « Contrainte de sentier » ................................ 74
(PATH DEPANDANCY) ........................................................................................................ 74
II.2.1.3) La sélection ........................................................................................................... 75
II.2.1.4) Les compétences foncières ................................................................................. 75
Conclusion du chapitre II ................................................................................................. 76
Conclusion de la partie I .................................................................................................. 75
DEUXIEME PARTIE : INTEGRATION VERTICALE UNE ORIENTATION STRATEGIQUE
POUR LES ENTREPRISES PUBLIQUES ALGERIENNES : LES DETERMINANTS A
PARTIR DE CAS DE L’ENIEM
Introduction de la partie II .............................................................................................. 78
TROISIEME CHAPITRE : L’EVOLUTION DU SYSTEME PRODUCTIF EN ALGERIE
Introduction de chapitre III ............................................................................................. 80
Première Section : L’intégration comme orientation à la politique d’industrialisation ...... 82
Introduction ............................................................................................................................... 82
I.1) Rappel des modèles d’industrialisation ............................................................................ 83
I.1.1) L’industrie industrialisante .......................................................................................... 83
I.1.1.1) Définition et caractéristique : .............................................................................. 83
I.1.1.2) Le choix des techniques :...................................................................................... 84
I.1.1) La stratégie de substitution des importations ........................................................... 85
I.2) La stratégie Algérienne d’industrialisation ....................................................................... 86
I.2.1) Ses grands choix ........................................................................................................... 86
I.2.2) Sa réalisation ................................................................................................................ 87
I.2.2.1) Les instruments de réalisation de la stratégie d’industrialisation : Les deux
plans quadriennaux (1970-1973) et (1974-1977) et plan quinquennal (1980-1984) ... 87
I.2.2.2) L’industrialisation par les chiffres ........................................................................ 88
I.2.2.3) Les importations et les exportations industrielles ............................................ 88
I.2.2.4) Le financement de l’industrialisation .................................................................. 89
I.3) Entreprise publique algérienne : 1970-1981 .................................................................... 89
I.3.1) Entreprise nationale : 1970-1974 ............................................................................... 89
I.3.2) L’entreprise socialiste : 1974-1981 ............................................................................. 90
Deuxième Section : Dés 1979 : La remise en cause de la logique d’intégration ................. 92
Introduction ............................................................................................................................... 92
182
Table des matières
II.1) La restructuration organique ............................................................................................ 93
II.1.1) Définition et caractéristiques de la restructuration organique ............................... 93
II.1.2) Les résultats de la restructuration organiques ......................................................... 94
II.2) La restructuration financière des entreprises ................................................................. 96
II.3) Autonomie des entreprises publiques en Algérie ........................................................... 98
II.3.1) Le cadre législatif et ses perspectives ....................................................................... 99
II.3.1.1) EPE : Une personne morale de droit privé ......................................................... 99
II.3.1.2) La création des fonds de participation ............................................................. 100
II.3.2) Les causes du recours à l’autonomie des entreprises publiques .......................... 100
II.3.2.1) Les facteurs extérieurs ...................................................................................... 100
II.3.2.2) Les contraintes propres a l’entreprises ............................................................ 101
II.4) Bilan de l’autonomie........................................................................................................ 102
II.5) La rénovation du secteur public économique el la création des HODINGS................. 104
II.5.1) La création des holdings publics .............................................................................. 104
II.5.2) Le conseil national de participations de l’Etat (CNPE) ........................................... 106
II.5.3) Restructuration de l’appareil de production .......................................................... 106
Conclusion du chapitre III ...............................................................................................109
QUATRIEME CHAPITRE : LA DECISION DU CHOIX DE L’ORIENTATION
STRATEGIQUE DE L’ENIEM VERS L’INTEGRATION VERTICALE DES ACTIVITES
AMONT
Introduction de chapitre IV ............................................................................................111
Première Section : Présentation générale de l’ENIEM et son environnement ..................112
I.1) Présentation générale de l’ENIEM et son environnement ............................................ 112
I.1.1) Historique de L’ENIEM ............................................................................................... 112
I.1.1.1) La création de L’ENIEM ....................................................................................... 112
I.1.1.2) La forme juridique............................................................................................... 112
I.1.1.3) Les activités de L’ENIEM ..................................................................................... 113
I.1.1.4) Les objectifs de l’entreprise ENIEM ................................................................... 113
I.1.1.5) La localisation de L’ENIEM.................................................................................. 114
I.1.1.6) Le patrimoine et réalisation de L’ENIEM ........................................................... 114
I.1.1.7) Structure organisationnelle de L’ENIEM ........................................................... 116
I.1.1.8) Les domaines d’activités et les métiers de L’ENIEM ........................................ 118
I.1.1.8.1) Les domaines d’activités de L’ENIEM ......................................................... 118
I.1.1.8.2) Les métiers et les technologiques de L’ENIEM .......................................... 119
I.1.2) ENIEM dans son environnement .............................................................................. 121
I.1.2.1) L’environnement immédiat de l’ENIEM ............................................................ 121
I.1.2.1.1) Les partenaires commerciaux de l’entreprise............................................ 121
I.1.2.1.2) La concurrence ............................................................................................. 127
183
Table des matières
I.2) Les facteur interne a l’ENIEM........................................................................................... 128
I.2.1) La gamme des produits de l’ENIEM .......................................................................... 128
I.2.2) Le personnel de l’ENIEM............................................................................................ 131
Deuxième Section : L’unité Froid et ses stratégies ..........................................................133
II.1) Présentation du centre d’activité stratégique « Froid » de L’ENIEM ........................... 133
II.1.1) Ligne de montage et atelier de fabrication ............................................................. 133
II.1.2) Gamme de produits .................................................................................................. 134
II.1.3) Organigramme de l’unité froid ................................................................................ 135
II.1.4) Le processus de production de l’unité froid ........................................................... 136
II.1.5) La stratégie de l’activité « Froid » ............................................................................ 137
II.1.5.1) Stratégie concurrentielle ................................................................................... 137
II.1.5.2) Stratégie d’intégration verticale et son évolution ........................................... 138
II.1.5.3) Le processus d’intégration verticale ................................................................. 142
II.1.5.4) Autres actions stratégiques............................................................................... 142
II.1.6) L’unité « Froid » et ses partenaires commerciaux ................................................. 143
II.1.6.1) Fournisseur ......................................................................................................... 143
II.1.6.2) Client ................................................................................................................... 143
Troisième Section : La décision de l’intégration verticale au niveau de l’entreprise ENIEM :
Déterminant à partir des résultats de l’enquête réalisée au niveau de l’unité de fabrication
« Froid » ........................................................................................................................145
III.1) Cadre méthodologique................................................................................................... 145
III.1.1) Rappel de la problématique .................................................................................... 145
III.1.2) Rappel du cadre théorique...................................................................................... 147
III.1.2.1) L’apport de la théorie des coûts de transaction ............................................. 147
III.1.2.2) L’apport de la théorie évolutionniste .............................................................. 148
III.2) Le contenue de l’enquête .............................................................................................. 149
III.2.1) La méthode de recherche ....................................................................................... 149
III.2.1) Présentation de terrain de l’étude ......................................................................... 149
III.2.1) Recueil des données ................................................................................................ 149
III.3) Les déterminants de la stratégie d’intégration verticale à partir des résultats de
l’enquête : analyse des informations collectées. .................................................................. 150
III.3.1) L’intégration verticale : au service des exigences stratégiques. .......................... 150
III.3.1.1) Amélioration de la qualité des produits .......................................................... 150
III.3.1.2) La réduction des coûts...................................................................................... 151
III.3.2) Les explications par la théorie des coûts de transaction (TCT) ............................ 151
III.3.2.1) L’actif spécifique ............................................................................................... 151
III.3.2.2) Les coûts de transaction ................................................................................... 152
III.4) L’explication par la théorie évolutionniste : la sélection par l’environnement ...... 153
III.4.1) L’environnement technologique ............................................................................ 153
184
Table des matières
III.4.2) L’environnement social ........................................................................................... 154
III.4.3) L’environnement juridique...................................................................................... 154
III.5) L’optimisation optimale des ressources ....................................................................... 154
III.6) Faiblesse des sous-traitants ........................................................................................... 155
Conclusion du Chapitre IV ..............................................................................................156
Conclusion de la partie II ................................................................................................158
CONCLUSION GENERALE....................................................................................................... 159
ANNEXES ................................................................................................................................... 162
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... 173
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................... 178
185