rapport d`audit rh pour l`obtention du master

IAE DE BORDEAUX – POLE UNIVERSITAIRE DES
SCIENCES DE GESTION – UNIVESITE MONTESQUIEU
BORDEAUX IV
2007 -2008
UE 6 – Rapport D’audit RH pour l’obtention du MASTER 2 MANAGEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
LA COMMUNICATION INTERNE de l’Association RENOVATION
Jean-Arnaud ELICHABERE
Maître de conférences à l’IAE de Bordeaux
Caroline FIEROBE
Directrice des Ressources Humaines
Association RENOVATION
Séverine SUZINEAU
Le 19 Septembre 2008
SOMMAIRE
Mots de remerciement …………………………………………………………………....
Résumé de la mission . ……. …………………………………………………………….
Principales conclusions …………………………………………………………………...
PARTIE 1 : INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : L’association RENOVATION et sa communication interne…………….
1-1 Le contexte général……………………………………………………………………
1-2 L’organisation de l’information et de la communication interne……………………..
1-2-1 De la Direction Générale aux salariés………..…………………………………
1-2-2 La Direction Générale dans ses relations sociales………..…………………….
1-2-3 Les moyens d’expression……………………………………………………….
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CHAPITRE 2 : Le traitement de la demande et les hypothèses ………………………….
2-1 Hypothèses de travail………………………………………………………………….
P12
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PARTIE 2 : METHODE DE TRAVAIL
CHAPITRE 3 : Méthodologie……………………………………………………………..
3-1 La pré-enquête………………………………………………………………………...
3-2 L’enquête : les entretiens semi-directifs………………………………………………
3-3 Le questionnaire……………………………………………………………………….
3-4 La validation du questionnaire………………………………………………………...
P13
P13
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PARTIE 3 : RESULTATS ET PRECONISATIONS
CHAPITRE 4 : Les résultats………………………………………………………………
4-1 Présentation des résultats……………………………………………………………...
4-2 La participation………………………………………………………………………..
4-3 Résultats généraux ……………………………………………………………………
4-4 Première partie : La communication ………………………………………………….
4-5 Deuxième partie : Les supports……………………………………………………….
4-6 Conclusion générale de l’analyse de résultat…………………………………………
P19
P19
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CHAPITRE 5 : Préconisations…………………………………………………………….
5-1 L’organisation des flux de circulation ………………………………………………..
5-2 Le manque de présence des dirigeants de Rénovation sur le terrain ……….……….
5-3 Le manque de performance pour présenter les projets associatifs…………………..
5-4 La communication transversale est quasi nulle………………………………………
5-5- Le manque de sentiment d’appartenance à Rénovation……………………..………
5-6- Le bulletin Reliance et le site internet …………………………………………...…..
P35
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P39
P40
P42
P42
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Annexe 1…………………………………………………………………………………..
Annexe 2…………………………………………………………………………………..
Annexe 3…………………………………………………………………………………..
Annexe 4…………………………………………………………………………………..
Annexe 5…………………………………………………………………………………..
Annexe 6…………………………………………………………………………………..
Annexe 7…………………………………………………………………………………..
Annexe 8…………………………………………………………………………………..
Annexe 9…………………………………………………………………………………..
P45
P46
P46
P47
P48
P49
P54
P57
P62
P67
P76
P3
P4
P6
2
Mots de remerciement
Caroline FIEROBE pour sa disponibilité et son écoute. Elle a répondu à ma demande d’audit
immédiatement et n’a cessé d’être présente et disponible pour chacune de mes demandes.
Alain DEWERT et les membres de la Commission Communication pour leur confiance.
Florence DESPLAT pour son soutien. Elle m’a accordé une souplesse dans mon emploi du
temps sans laquelle je n’aurais pas réussi à mener ma mission à bien.
Jean Arnaud ELICHBERE pour sa disponibilité et ses conseils.
Vincent PASCASSIO pour son soutien informatique avec le logiciel de recueil d’information
LIMESURVEY.
Toute l’équipe de l’Association RENOVATION pour sa large participation à la réalisation de cet
audit.
« Super Excellette » qui se reconnaîtra.
3
« En terme de communication, l’augmentation de la taille de
RENOVATION nous oblige à communiquer et à échanger
davantage. Il faut optimiser notre image, faire passer des messages
positifs » (1)
RESUME DE LA MISSION
En 2004, le conseil d’administration de l’association RENOVATION décide la mise en
œuvre d’un plan d’action sur sa communication. Il s’intitule « Rénovation des outils de
communication de l’association » (2). Les cibles sont : les adhérents, les salariés et
l’environnement.
Présentation du plan d’action n°1 :
Les cibles : les adhérents, les salariés et l’environnement.
Les objets :
La création d’un journal interne. Objectif : améliorer la circulation de l’information interne dont
« … faire savoir ce qui se passe dans les institutions de l’Association. L’idée retenue est que
chaque établissement aura « la une » du journal pour communiquer sur son projet, son évènement,
la vie des usagers…Les salariés pourront rédiger des articles » (3). Ce journal serait un bulletin
mensuel comportant des champs différents incluant « les évènements de l’Association, les
ressources humaines, des informations ponctuelles comme la mise en œuvre d’une recherche… »(4)
La création d’un nouveau logo, d’un site internet et d’une nouvelle charte graphique. Objectif :
actualiser l’image de l’Association.
Créer un livret d’accueil. Objectif : améliorer l’accueil des nouveaux salariés. Il comprendrait : les
statuts de l’association, le règlement général de fonctionnement, la plaquette de l’association avec la
présentation de tous les établissements, le livret du comité d’entreprise.
Le projet associatif : la création d’une plaquette de l’association dont le contenu sera le fruit d’une
réflexion menée sur l’identité et les valeurs de l’Association.
Fêter le cinquantenaire de l’association.
Les moyens :
La mise en place d’une Commission Communication dont le rôle sera de créer, mettre en place et
superviser un ensemble d’outils destinés à améliorer la communication de l’association.
(1) Extrait du compte rendu de réunion de la Commission Communication du 20 Octobre 2005
(2) Extrait du compte rendu de l’Assemblée Générale du 21 Juin 2004
(3) Extrait du compte rendu de réunion de la 1ére Commission Communication du 9 Juin 2004
(4) Extrait du compte rendu de réunion de la Commission Communication du 21 Octobre 2004
4
Fin 2007 la Commission Communication a tenu ses engagements. Elle s’est réunie tous les
trimestres depuis 2004, et a mis en place l’ensemble des outils prévus dans le plan de
communication n°1.
Avant de définir le contenu d’un second plan de communication 2008-2010, la Commission
Communication composée de la Directrice des Ressources Humaines, du Directeur Général, de
salariés et d’adhérents volontaires, décide de mettre en place un audit d’évaluation du premier :
« La question est de savoir si la communication est devenue plus opérante et si les outils mis en
place sont efficients » (1). L’audit de la communication interne sera confié à Séverine SUZINEAU,
salariée de l’Association actuellement en Congés Individuel de Formation pour passer un MASTER
II en Management de Ressources Humaines à l’IAE de Bordeaux, l’audit sur la communication
externe, sera, lui, effectué par un organisme extérieur.
L’audit de la communication interne : La mission (Cf Annexe 1: La lettre de mission, p46)
L’objectif est d’avoir une appréciation des outils mis en place et de vérifier le sentiment
d’appartenance des salariés vis-à-vis de l’association.
1 / Définir et analyser l’existant,
2/ Vérifier que les objectifs ont bien été atteints en interrogeant les personnes,
3/ Mesurer la performance du plan d’action (qualité technique des moyens mis en œuvre et
satisfaction du personnel),
4/ Analyser les différents canaux de communication interne,
5/ Présenter des préconisations pour le plan de communication n° 2.
(1) Extrait du compte rendu de la Commission Communication du 11 Octobre 2007
5
Principales conclusions :
La communication interne est l’un des enjeux les plus importants des entreprises. Elle conditionne
en grande partie leur réussite. Elle a pour objectif de contribuer au bon fonctionnement de
l’entreprise et à la satisfaction des salariés.
Bien informer est donc une condition nécessaire à la réussite d’une entreprise, mais ce n’est pas
suffisant. Car communiquer c’est aussi et surtout établir des relations de travail harmonieuses entre
les personnes qui composent l’entreprise. Les items « rencontre », « échanges » et « dialogue » ont
été le plus souvent énoncés lors de la phase d’entretien. Les relations passent d’abord, par l’écoute
réciproque, le dialogue, la considération et la reconnaissance.
L’audit révèle également que la communication interne ne relève pas uniquement des dirigeants de
l’entreprise, mais aussi de l’encadrement à tous les niveaux et des salariés eux-mêmes. C’est pour
cette raison que l’évaluation doit se faire au cœur de l’entreprise, à la rencontre des salariés. Aller
vers l’autre, noter ses mots, analyser son contenu, est la méthode la plus bénéfique pour se former
aux relations humaines et la plus efficace pour construire un questionnaire personnalisé.
Mais attention, l’évaluation de la communication interne ne doit pas être confondue avec l’audit du
climat social.
Les résultats de l’audit montrent :
Tous les établissements ont participé au questionnaire alors qu’ils n’ont pas tous été visités lors de
la phase d’enquête ; ce qui renforce l’idée que le sujet (la communication) intéresse les salariés.
Pour la partie 1 du questionnaire, l’organisation par les voies hiérarchiques de la communication,
est très bien repérée par l’ensemble des répondants. Toutefois, cette organisation comporte des
risques. Dans l’ensemble on est assez libre de s’exprimer mais les échanges manquent pour parler
des projets et enjeux que ce soit ceux de l’établissement ou de Rénovation. D’autre part, on attend
les dirigeants sur le terrain. Enfin, le sentiment d’appartenance semble fragile, ce qui comporte
également des risques pour la gestion sociale.
Pour la partie 2, globalement, les outils mis en place, suite au plan de communication n°1 sont
connus des répondants, mais les résultats sont peu satisfaisants.
Les solutions présentées pour réduire les risques encourus, ont été choisies pour leur moindre coût
et parce qu’ils respectent la culture de l’entreprise.
6
PARTIE 1 : INTRODUCTION
« Les organisations se complexifient, les changements s’accélèrent,
les outils d’information accroissent la rapidité des échanges, les
attentes des salariés évoluent, l’entreprise se trouve confrontée à de
nouveaux acteurs….. Pourquoi et comment, dans ce contexte, la
communication des organisations est-elle interpelée ? »
Afpi – Communiquer au cœur des organisations : un métier - 2007
La communication interne est devenue, au fil du temps, un élément stratégique et tactique
indispensable à la productivité.
Elle doit ses plus fortes transformations aux différentes mutations économiques et sociales
subies par les entreprises ce dernier siècle.
Evolution de la communication interne :
D’abord, avec la révolution industrielle et l’essor du machinisme, l’entreprise a changé de
dimension et de mode d’organisation. Elle a rencontré des difficultés croissantes de fonctionnement.
C’est pour y remédier qu’elle a cherché à organiser la communication interne. L’objectif était de
créer un consensus minimal. Pour tenter d’y parvenir, les organisations se sont d’abord efforcées de
diffuser des connaissances communes sur l’entreprise puis, elles se sont attachées à célébrer sa
magnificence et surtout à la représenter comme une communauté parmi les autres en s’intéressant
essentiellement à ce qui pouvait rapprocher les gens (loisirs, vie quotidienne,..). La communication
interne première génération a été en quelques sortes un spécialiste du « divertissement ».
Puis il y a eu le premier choc pétrolier, dans les années 70 qui a entraîné de profondes
mutations économiques et sociales. Des impératifs nouveaux de compétitivité sont alors apparus :
l’enjeu pour les organisations était non plus de « produire plus », mais de « produire mieux ». Cette
situation ne supposait donc plus la docilité mais l’implication des collaborateurs à la production, à
l’organisation du travail et à l’amélioration de la qualité. L’objectif était donc l’efficacité. Les
entreprises ont donc été amenées à expliquer à leurs collaborateurs (« faire passer le message ») une
réalité complexe tout en utilisant un langage efficace et approprié. Il fallait orchestrer les différents
canaux.
Enfin c’est l’arrivée de la mondialisation, à partir des années 90. Elle a fait de
l’accroissement régulier de la rentabilité financière un impératif pour les moyennes et grosses
entreprises. Dans cette situation, la communication interne ne peut plus être abordée comme un
ensemble d’outils et de techniques permettant d’influencer les comportements ou les opinions
qu’elle cherchait à dominer ou contrôler jusqu’à présent. Il faut la considérer comme un état,
comme un équilibre relationnel fluctuant que les entreprises doivent gérer le plus intelligemment
possible. Du coup les communicants (chefs d’entreprise, managers,..) deviennent des spécialistes,
des experts des relations entre les acteurs de l’organisation. A l’intérieur de l’entreprise ils doivent
proposer et mettre en œuvre les méthodes et moyens qui vont permettre l’établissement d’une
véritable coopération avec ceux qui y travaillent.
Les organisations cherchent alors à appréhender les cultures et les logiques des différents
acteurs de l’entreprise, à analyser et prévoir les interactions qui se créent entre eux, à faire en sorte
que soient apportées des réponses pertinentes à leurs interrogations, à trouver les voies permettant
d’instaurer un dialogue et un débat interne, à imaginer des actions intelligentes pour renforcer la
légitimité de leurs actions, de leurs enjeux.
7
CHAPITRE I : L’Association RENOVATION et sa communication interne
1-1 Le contexte général
L’Association Rénovation est spécialisée dans la prise en charge d’adolescents et d’adultes affectés
par des troubles du comportement et des maladies psychiques.
Depuis sa création, il y a un demi-siècle, Rénovation a beaucoup grandi : l’Association compte
aujourd’hui plus de 600 salariés, répartis sur 14 établissements et 16 services de divers types
(instituts spécialisés pour enfants et adolescents, foyers pour adultes souffrant de troubles
psychiques, services de placement familial, accueil en milieu ouvert, consultation, points d’accueil
et d’écoute, placement des personnes handicapées en milieu ordinaire de travail, etc....).
C’est la Direction Générale de l’Association qui a la charge d’aider les établissements à réaliser
leurs missions. Son offre de service se définit comme suit :
L’animation de la vie associative
La conception et l’animation de projets qui constituent la mission centrale
Les communications internes et externes qui permettent de mobiliser les acteurs
La gestion des ressources humaines
La gestion administrative et financière
La recherche et la formation
Dans son projet d’établissement appelé « projet de service » la Direction Générale écrit en 2005 que
« les prestations du siège répondent aux besoins de trois destinataires principaux :
Le Conseil d’Administration de l’association qui est aussi son employeur,
Les établissements et les services de l’association,
Les administrations et partenaires de l’environnement »(1)
(1)
Extrait de projet de service du siège social de l’association RENOVATION – Décembre 2005
8
1-2 L’organisation de l’information et de la communication interne.
1-2-1 De la Direction Générale aux salariés
La Direction Générale ne s’adresse pas directement aux salariés mais elle assure un ensemble de
services gérés en lien avec les directeurs d’établissement pour lesquels elle exerce une fonction de
soutien, de conseil et de contrôle, dans le cadre d’une délégation définie par le règlement général de
fonctionnement.
*Les services de la Direction Générale : ce sont tous les services administratifs au service des établissements (comptabilité ;
ressources humaines, soutien juridique….)
Un système informatique, en réseau, a été mis en place dans lequel un dossier commun
« ECHANGES DG » a été créé. Il permet le lien entre les services administratifs (DG –
Etablissements). On y trouve des documents qui concernent la fonction des directeurs et des
secrétaires d’établissement. Les salariés qui ont un ordinateur connecté au réseau peuvent accéder
aux mêmes informations.
Des fiches de poste sont mises en place afin que chacun sache qui fait quoi et avec qui. Elles
décrivent pour chacun ses missions principales, la liste des documents associés à sa fonction, sa
position dans l’organisation, ses principaux collaborateurs. A ce jour, ces fiches existent dans
presque tous les établissements.
Il revient donc aux directeurs de transmettre aux salariés de chaque établissement, les informations
qui émanent de la Direction Générale et qui les concernent :
9
-
« il informe ses personnels des orientations, travaux et décisions de l’Association qui les
concernent tout en veillant à ne pas diffuser d’informations confidentielles » - Cf annexe 2
extrait fiche de fonction du directeur d’établissement, p47.
Pour certains établissements, avant d’atteindre les salariés, les informations passent d’abord par des
cadres intermédiaires de direction, des cadres intermédiaires fonctionnels ou des animateurs
d’équipes.
-
De même, les directeurs font remonter aux référents fonctionnels concernés de la direction
générale concernés (DG, DRH ,DAF), les questions ou remarques de leurs personnels,
auxquelles ils donnent une réponse écrite sous contrôle du responsable fonctionnel concerné
(DRH, DG ou DAF) Cf annexe 2 extrait fiche de fonction du directeur d’établissement, p47.
1-2-2 La Direction générale dans ses relations sociales :
Le Comité d’Entreprise :
Il est présidé par le Directeur Général (DG).
Les membres sont élus et représentent les salariés de l’association
- Organisation : il y a une rencontre par mois. L’ordre du jour est fixé une semaine auparavant
sur accord du secrétaire du CE et du DG. C’est la Directrice des Ressources Humaines
(DRH) qui prépare les dossiers.
- Contenu : concerne les conditions collectives de travail.
Temps de rencontre : 2h30 environ
Le CE produit un rapport écrit de chaque rencontre qui relate le contenu et le déroulé des échanges
(questions-réponses) des acteurs.
Autres commissions du CE
CILG : une fois par an
FORMATION : trois fois par an
Egalité professionnelle : ne fonctionne pas.
Les délégués syndicaux
Un seul syndicat CFDT.
Autre syndicat : CGT : présent au niveau du CE
- Organisation : Il ya une réunion tous les quatre mois avec les Délégués Syndicaux (DS), le
DG, un représentant du Conseil de Direction et la DRH.
- Contenu : concerne les négociations obligatoires dont la liste est déterminée par la Loi. Entre
autres il y a : La Réduction du Temps de Travail
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Les salaires – maintien de salaire
Les négociations sur les congés
Les négociations avec les Délégués Syndicaux permettent des accords d’entreprise, tous en CDI
chez Rénovation.
Le Délégué Syndical siège au CE où il transmet les informations de négociation.
10
Le CHSCT
Il y en a quatre.
- Organisation : quatre réunions pour chaque CHSCT, soit 16 réunions par an
- Contenu : visite des locaux et compte rendu à la DRH sur l’hygiène et les conditions de
travail à la DRH.
1-2-3 Les moyens d’expression :
Le conseil de direction
Il réunit tous les directeurs d’établissement et la direction générale.
- Organisation : une fois par mois
- Contenu : Ordre du jour défini en amont et échanges entre la direction générale et les
directeurs d’établissement sur ce qu’il se passe dans les établissements.
Les réunions d’Expression des salariés :
Vingt Heures par an pour chaque établissement.
- Organisation : libre
- Contenu : interrogations au Directeur concernant la vie de l’Etablissement. Elles sont
formalisées par écrit, et reçoivent des réponses écrites du directeur sous le contrôle de la
Direction Générale.
Les entretiens professionnels
La Direction générale incite fortement les directeurs d’établissement à les organiser et à les utiliser
mais jusqu’à aujourd’hui les entretiens professionnels se font sur la base du volontariat. A ce jour
très peu de Directeurs en ont usé.
Les entretiens d’évaluation
Non applicables à ce jour tant que le Conseil d’Administration sera divisé sur la question.
Il n’y a pas d’obligation de branche (sociale, médico-sociale et sanitaire).
Les réunions internes à chaque établissement
-
Il appartient à chaque directeur d’établissement d’organiser les réunions internes de
l’établissement. Cf annexe 2 extrait fiche de fonction du directeur d’établissement, p47.
Il n’y a donc pas de trame commune imposée aux établissements.
De manière générale on retrouve : des réunions techniques par pôle, par équipe, par service ou
fonction. Le but est d’échanger sur les usagers (décision d’intégration, accompagnement, sortie,..)
pris en charge par les établissements, la logistique, l’organisation interne. Elles sont animées par les
cadres.
Conclusion : L’organisation de l’information à RENOVATION est donc VERTICALE. Les
informations descendent et montent en passant par les voies hiérarchiques. Le seul moyen pour les
salariés (cadres intermédiaires et salariés) d’obtenir des informations est de passer par le directeur.
Hormis les réunions légales les moyens d’expression et d’échanges sont soumis à la volonté des
directeurs d’établissements.
11
CHAPITRE 2 : Le traitement de la demande et hypothèses
Si la mission consiste à analyser l’existant et la performance du premier plan de
communication, les rencontres avec les membres de la Commission Communication se sont avérées
fructueuses de sens et d’interrogations. Car les motivations (encore actuelles) de la direction à la
mise en place d’un plan de communication trouvent leur origine dans l’histoire et l’évolution de
l’Association.
En effet, entre 2001 et 2004, RENOVATION a mobilisé ses forces sur des projets
importants de restructuration (ITEP Gironde), de développement (SAVS, CATTP, l’Estancade), de
fusion (ETAP, GRICA) et a doublé ses effectifs.
Dans le projet de service qu’elle rédige en 2005 elle note :
1- « Les directeurs confirment la cohérence du projet présenté (de développement, achat et
fusion) en 2001. Mais ils considèrent que les services de la direction générale sont très pris
par la gestion à court terme qui favorise les relations sous les formes de l’interpellation
dans l’urgence ou du contrôle, et devraient développer les fonctions plus stratégiques
d’éclairage à plus long terme, de conseil. L’objectif d’un développement probable de
l’association (après 2005) est reçu favorablement mais à la condition de ne pas nuire à la
qualité des relations siège-établissements. »(1)
2- « La Commission Communication existe depuis 2004. Le plan de communication à été en
partie réalisé …..Mais l’écart reste important, notamment entre les salariés engagés …. et
les instances de l’Association….Des propositions sont faites pour améliorer la
communication interne : conception plus interactive de la revue Reliance, création du site
internet, rencontres avec les équipes…. »(1)
(1)
Extrait de projet de service du siège social de l’association RENOVATION – Décembre 2005
1-1 Hypothèses de travail
-
Le statut cadre non – cadre joue un rôle important dans la perception de la communication
puisque l’organisation interne s’appuie sur les voies hiérarchiques
L’histoire a créé de la distance entre le siège, gardien des principes et valeurs de
l’association et ses salariés, qu’ils soient directeurs d’établissement ou opérationnels.
L’ancienneté, signe d’ancrage culturel pourrait également avoir un impact sur les réponses
apportées.
12
PARTIE 2 : METHODE DE TRAVAIL
CHAPITRE 3 : la méthodologie
Quatorze établissements, seize services, six cents salariés permanents, trente trois catégories
professionnelles différents, une situation géographique éloignée pour certains établissements
(Landes, Charente Maritimes), une organisation interne pour chaque établissement différente, et
parfois éclatée pour certains (par secteur d’activité, par équipe, par foyer,…), et un emploi du temps
serré (chaque action de recherche a été prise sur les congés et le temps personnel), m’ont orientée
sur une méthode pratique et pragmatique de recueil de données. Une phase de pré-enquête puis
d’enquête, à partir d’entretiens ouverts et semi- directifs m’ont permis de sonder le plus de
personnes possible, tout en favorisant la relation et la rencontre humaine. Ensuite, un questionnaire
a été envoyé à tous les salariés de l’association.
3-1 La pré-enquête
Qui mieux que les salariés de l’association pour aider à construire un questionnaire semidirectif, appréhender la communication interne et sonder les avis sur les supports de communication
existants.
3-1-1 L’échantillon :
2 cadres
2 opérationnels
-
3-1-2 Les questions : Cf annexe 3, p48
Pouvez-vous me dire comment vous voyez la communication interne à Rénovation ?
Parlez-moi des flux de circulation.
Il existe un certain nombre de supports de communication qui circulent dans l’association,
pourriez-vous m’en parler ?
3-2 L’enquête : les entretiens semi-directifs
Elle s’est adressée à tous les salariés de Rénovation qui ont souhaité participer à cette phase
(basée sur le volontariat).
Un maximum de directeurs d’établissement a été contacté afin de présenter le projet et de
pouvoir rencontrer les équipes. Ce travail a été largement facilité par le Directeur Général qui en
avait préalablement parlé en conseil de direction (cf page 11). Un mail adressé à tous les
établissements a été également envoyé afin de légitimer la démarche.
3-2-1 L’échantillon :
C’est ainsi que 40 salariés volontaires, de 6 établissements différents (2 du secteur social, 2
du secteur sanitaire, 1 du secteur médico-social et 1 de gestion), ont été interrogés
Remarque : le sujet ayant fortement intéressé les équipes rencontrées, nous avons du imposer une
date de fin des entretiens et limiter le nombre de participants.
13
La répartition par catégorie professionnelle respecte celle du bilan social dressé par l’association.
Le personnel administratif et d’encadrement a été, parmi les volontaires, le plus représentatif du
taux de participation.
Le personnel cadre (encadrement et fonctionnel) a été plus présent dans cette phase d’exploration
que le personnel non cadre.
Remarque : Je ne suis pas parvenue à atteindre les assistantes familiales, pourtant représentatives
dans le nombre de salariés, le directeur de cet établissement étant le seul à n’avoir pas répondu à
nos sollicitations.
3-2-2 Les questions :
Elles découlent de l’analyse des entretiens effectués lors de la pré-enquête.
- Que signifie pour vous une communication interne ?
- Qu’est-ce qui, selon vous, freine une communication interne ?
- Qu’est-ce qui la facilite ?
- Que pensez-vous de la communication produite par RENOVATION?
Bulletin Reliance ? Site internet ? Bulletin du CE ? Plaquette RENOVATION ?
- Donnez-moi trois mots qui vous viennent à l’esprit pour définir une communication interne.
- Donnez-moi trois objets/sujets sur lesquels elle doit porter.
Remarque : Le bulletin du CE est un support de communication produit par le CE et non par
l’association. Cependant il est distribué à tous les salariés et fait partie des informations qui
circulent en interne. C’est pourquoi, après avoir obtenu l’autorisation du CE, il a été intégré parmi
les supports à auditer.
3-2-3 Les entretiens
- Individuels : 18 personnes, sur le lieu et pendant le temps de travail de chacun (y compris
la nuit pour les gardiens de nuit). Temps moyen 35 minutes
- Collectifs : 22 personnes, sur site et pendant le temps de travail.
Remarque : Pour éviter « l’influence majoritaire » du collectif, décrite par Alain BLANCHET et
Alain TROGNON dans la Psychologie des groupes », j’ai distribué à chaque participant un post-it
et demandé à chacun d’y inscrire 3 mots pour définir la communication interne, puis 3 objets/sujets
sur lesquels elle doit porter.
14
3-3 Le questionnaire
Après avoir retranscrit et analysé les entretiens (Cf extraits Annexes 4, p49) selon la méthode de
Roger MUCCHIELLI j’ai dégagé 3 thèmes centraux concernant la communication de
l’association :
- THEME 1 La structuration et l’organisation de la communication interne
- THEME 2 La fluidité de la communication
- THEME 3 Le type d’expression / communication existante (perçue/reçue/attendue)
Voici les items du thème 1 « structuration et organisation de la communication interne »
1/ De manière générale, la communication interne de l’association Rénovation est organisée et structurée
2/ Les informations qui circulent en interne à Rénovation sont limpides (claires, simples et précises)
3/ A Rénovation les informations sont diffusées de manière rapide et efficace
4/ A Rénovation les informations internes sont accessibles par tous
5/ Rénovation s’assure toujours que les informations passées ont été reçues et comprises
Voici les items du thème 2 « fluidité de la communication interne »
6/ A Rénovation le seul moyen d’être informé c’est de mobiliser son réseau personnel
7/ A Rénovation, j’obtiens facilement des informations par mes collègues ou les services concernés
8/ Mon établissement me tient informé(e) de sa stratégie de développement (projet, économie, enjeux, ..)
9/ Les informations générales qui concernent la vie associative de Rénovation sont bien diffusées par ma
direction
10/ Ma hiérarchie fait bien remonter mes questions et remarques à la direction générale
Voici les items du thème 3 « type d’expression / communication existante »
13/ Toutes les informations qui concernent les projets associatifs font l’objet d’un échange au cours d’une
rencontre ou d’une réunion
14/ De manière générale, au cours des rencontres ou réunions, je peux m’exprimer facilement et poser des
questions
15/ De manière générale j’obtiens une réponse aux questions que je pose.
16/ De manière générale les réponses apportées aux questions que je pose sont « langue de bois ».
17/ Le seul moyen de rencontrer les membres des autres établissements c’est de participer à une action
interne à Rénovation (formation, colloque, ..)
Puis 1 thème complémentaire concernant :
- THEME COMPLEMENTAIRE 1 Le type de communication attendue par les salariés des
dirigeants de l’association.
Voici les items du thème complémentaire 1 « type de communication attendue des
dirigeants»
11/ Il vaudrait mieux organiser des réunions avec les dirigeants de rénovation pour les dossiers qui
concernent les projets associatifs et les « pressions extérieures »
12/ J’attends des dirigeants de Rénovation qu’ils soient plus présents sur le terrain
Enfin, nous avons intégré 1 thème complémentaire concernant le :
- THEME COMPLEMENTAIRE 2 Le sentiment d’appartenance
15
Ce thème fait partie d’une des commandes de la lettre de mission. 3 items prévus
Voici les items du thème complémentaire 2 « sentiment d’appartenance »
18/ Vous avez le sentiment d’appartenir avant tout à
Rénovation
Votre établissement
Votre équipe de travail
Ce qui fait un total de 20 items pour la première partie du questionnaire, auxquels se rajoutent 20
items supplémentaires, qui constituent la deuxième partie, pour sonder « la fréquence et
l’assiduité » de lecture des salariés de l’association des 4 supports de communication (:Cf annexe 5
pour visualiser le questionnaire dans sa globalité, p54.) : soit un total de 40 items.
RELIANCE
BULLETIN DU CE
19/ Je lis tout le document
20/ Je lis la plupart des articles
21/ Je lis quelques articles
22/ Je ne le lis pas du tout
23/ Je le trouve réaliste. Il traite du vécu, du terrain.
24/ Je n’y participe pas parce que je ne sais pas
comment rédiger un article, ni de quoi parler
25/ Selon moi, c’est un bon moyen pour connaitre les
autres établissements
LA PLAQUETTE RENOVATION
37/ Je la connais
38/ Je ne la connais pas
39/ Je la trouve bien conçue
40/ Je m’en sers de référence
31/ Je lis tout le document
32/ Je lis la plupart des articles
33/ Je lis quelques articles
34/ Je ne le lis pas du tout
35/ Je le trouve réaliste. Il traite du vécu, du
terrain
36/ On reçoit le bulletin trop tard
SITE INTERNET
26/ Je ne l’ai jamais consulté
27/ Je l’ai consulté une fois par curiosité
28/ Je le consulte à l’occasion pour y trouver
des informations utiles
29/ Je le consulte tout le temps
30/ Je le trouve facile d’accès et bien
organisé
Remarque : Le livret d’accueil du nouvel embauché n’a pas été intégré à l’audit pour deux
raisons :
Il n’est adressé qu’aux nouveaux
Il est encore très peu utilisé
Pour constituer le questionnaire nous avons mélangé les items trouvés à l’intérieur de chaque thème
en fonction de leur positivité ou négativité.
Afin d’évaluer les positionnements de chacun des sondés, nous avons utilisé une échelle de
réponse allant de « tout à fait d’accord » à « pas du tout d’accord », un peu comme LIKERT le
propose dans son échelle.
Nous avons préparé deux supports différents pour remplir le questionnaire :
16
Un support informatique pour ceux munis d’un ordinateur professionnel avec un lien
internet pour atteindre le logiciel LIMESURVEY* sur lequel nous avons réalisé notre
questionnaire.
Un support papier pour ceux qui n’ont pas d’outil informatique sur leur lieu de
travail ou pour les réticents à cet outil. Chaque réponse papier a été ensuite retranscrite par mes
soins sur le logiciel LIMESURVEY.
C’est donc l’application informatique LIMESURVEY qui collecte l’ensemble des réponses. La
traduction informatique des réponses est la suivante :
« Tout à fait d’accord » = réponse 4
« D’accord » = réponse 3
« Plutôt pas d’accord » = réponse 2
« Pas du tout d’accord » = réponse 1
Remarque : nous avons volontairement utilisé une échelle paire c'
est-à-dire à 4 réponses pour
« forcer » le choix des répondants.
Une fois notre questionnaire constitué, nous avons ajouté des variables indépendantes. Elles
permettent de croiser la variable dépendante c'
est-à-dire le score total pour chaque question ou
chaque thème avec certains paramètres.
Le premier paramètre est « le statut ». C’est une variable nominale à 2 modalités :
Cadre
Non cadre
Le deuxième paramètre est « l’ancienneté ». C’est une variable nominale à 4 modalités :
Inférieur à 2 ans
De 2 à 7 ans
De 7 à 15 ans
De 15 ans et plus
Pourquoi ces deux paramètres ?
Dans l’organisation de l’association, les informations circulent essentiellement par voies
hiérarchiques ou par statut (cadres dirigeants) ou par fonction (cadres fonctionnels : chefs de service
spécialisés par domaines d’activités). Ainsi tous les cadres reçoivent et transmettent des
informations alors que les non cadres, considérés comme des opérationnels ne font que recevoir de
l’information.
Lors de notre phase intermédiaire d’entretien, nous avons remarqué que l’histoire de Rénovation
a souvent été évoquée par les participants pour expliquer la communication interne. Il nous a
semblé donc utile d’intégrer une telle variable afin de vérifier si les réponses au questionnaire
allaient varier selon les groupes d’ancienneté.
Ainsi, grâce à ces quelques variables, nous pourrons savoir par exemple s’il existe des différences
significatives entre les statuts et la durée d’ancienneté des salariés, thème par thème, question par
question, etc.… Pour notre mission seuls les écarts les plus représentatifs seront mis en évidence.
Pour l’ensemble des résultats cf annexe 7, p62-annexe 8, p67 – annexe 9, p76.
*LIMESURVEY est une application de création et de traitement de questionnaire. Chaque réponse est codifiée selon l’échelle traduite puis
exportée sur Excel.
17
3-4 La validation du questionnaire.
Afin de valider notre questionnaire et de s’assurer que les questions ne comportaient pas
d’ambiguïtés, nous avons soumis le questionnaire à 4 personnes. Le retour fut positif : le choix des
mots utilisés, au plus prés de ceux évoqués lors des entretiens, permettent de comprendre facilement
le sens des phrases.
A la question 11, il est compris par « pressions extérieures » celles de la loi qui ont
bousculé le secteur social, médico-social et sanitaire par des mises en conformité, et les financeurs
qui demandent de plus en plus de chiffres, de résultats ou d’administratif.
A la question 12 il est compris par présence sur le terrain des visites régulières pour
connaître et être connu.
A la question 16 il est compris par « langue de bois » les réponses qui cherchent à
transformer la réalité pour éviter les heurts.
A la question 18 du sentiment d’appartenance il est compris « et/ou » c'
est-à-dire que l’on
peut être « tout à fait d’accord » pour Rénovation, l’établissement et l’équipe ou ne l’être qu’avec
des degrés différents. Mais en aucun cas il est compris qu’il ne faille faire qu’un choix entre les
trois propositions.
18
PARTIE 3 : LES RESULTATS
CHAPITRE 4 : Les résultats
4-1 Présentation des résultats
Ainsi que nous l’avons dit dans la partie 2, notre questionnaire se compose de 40 items regroupés en
2 parties distinctes :
- Une
partie
sur
la Thèmes centraux :
communication interne dans son THEME 1 : La structuration et l’organisation de la
ensemble représentée par 3 thèmes communication interne
centraux et 2 thèmes annexes.
THEME 2 : La fluidité de la communication
THEME 3 : Le type d’expression / communication
existante (perçue/reçue/attendue)
Thèmes complémentaires :
THEME complémentaire 1 : Le type de
communication attendue des dirigeants de l’association
par les salariés
THEME complémentaire 2 : Le sentiment
d’appartenance
- Une partie sur les 4
- Reliance
supports
de
communication
- Le site Internet
existants depuis 2004.
-
Le bulletin du CE
-
La plaquette Rénovation
Nous comptons croiser ces données avec deux variables dépendantes dont les paramètres sont :
- Le statut
- L’ancienneté
4-2 La participation
Au bilan social 2007 l’association représente 633 salariés dont 583 sont stables, c'
est-à-dire en
CDI ; 118 ont le statut cadre et 465 celui de non cadre.
A date prévue, il y a eu 167 réponses complètes au questionnaire et 26 réponses partielles. En effet,
nous avons rejeté tous les questionnaires non complets pour garder un équilibre puisque les
questions fonctionnent par groupe. La majorité des rejets concernait une non réponse à la question
16. Pour les autres, c’est le nombre pair de réponses possibles qui a posé problème.
Remarque : J’ai reçu environ 10 réponses durant l’été, que nous n’avons pas intégrées car le
traitement des résultats était déjà commencé.
Enfin, il faut signaler qu’un établissement n’a pas participé à l’audit, que ce soit lors de l’enquête ou
au moment de répondre au questionnaire et cela malgré mes sollicitations.
19
4-2-1 Le taux de participation
Commentaire :
31% (40% si j’enlève
l’effectif de l’établissement
qui n’a pas participé) de
l’effectif total stable de 2007
a répondu au questionnaire
dont 41% sont cadres et 28%
non cadres.
Remarque : Je n’ai pas pu faire le même travail comparatif pour l’ancienneté car le bilan 2007
comporte des tranches différentes.
C’est le meilleur taux de participation de l’histoire de Rénovation. Cela peut s’expliquer d’une part
par le sujet (la communication) qui a intéressé les répondants et d’autre part par l’approche
méthodologique mis ne œuvre dont le choix consistait à privilégier la rencontre humaine et le
terrain, ce qui a permis de construire un questionnaire personnalisé à l’association tenant compte
des mots et contenus recueillis.
Tous les établissements se sont mobilisés pour transmettre et recueillir les participations des salariés
au questionnaire, à l’exception d’un seul. La représentativité en nombre total de salariés,
généralement admise à 10% est atteinte dans tous les établissements.
Remarque : Lors de la transmission du questionnaire, la direction de l’établissement pour lequel
le taux de participation est égal à 0% m’a interpelée, pour me faire part d’un certain nombre de
remarques concernant la constitution du questionnaire, remettant en cause la validation de celui-ci
et le choix de certaines questions.
20
4-3 Résultats généraux
Tous les résultats sont présentés en pourcentages, rapportés au taux de participation.
Les réponses possibles étaient 1 ou 2 ou 3 ou 4, ce qui nous donne une moyenne à 2.5. Toutes les
moyennes en dessous de 2.5 ont été notées négativement et celle au dessus positivement.
Le thème « organisation » rend un score en dessous de la moyenne pour tous les établissements.
Le thème « type de communication et expression existant » rend un score au dessus de la
moyenne pour tous les établissements.
Le thème « fluidité de l’information » rend des scores différents selon les établissements.
21
Les questions 11 et 12 qui concernent « Le type de communication attendue des dirigeants de
l’association par les salariés» remportent une majorité de moyenne positive (sauf deux
établissements).
Les sentiments « d’appartenance à l’équipe de travail » et « à l’établissement » obtiennent une
moyenne positive pour tous les établissements sauf pour « Rénovation » qui obtient des scores en
dessous de la moyenne.
Voyons maintenant ces résultats thème par thème, item par item et selon les variables.
Attention : Par souci de clarté nous ne présenterons ici que les résultats globaux. Cependant lors
des commentaires de chaque thème une analyse par variable « statut cadre – non cadre » et
« ancienneté » sera proposée, lorsque le croisement apporte des informations intéressantes pour
notre analyse.
Tous les résultats avec les variables sont présentés en annexe 7, p 62 et annexe 8, p 67.
22
4-4 Première partie : la communication interne
THEME 1 : La structuration et l’organisation de la communication interne
Questions 1, 2, 3, 4, 5
-
Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 62)
Résultats avec le paramètre « ancienneté » présentés en (p 67 )
Question 1
Les résultats de l’item 1 indiquent que l’on est d’accord avec le fait que « de manière générale, la
communication interne est organisée et structurée ».
Le degré « d’accord » est d’autant plus fort pour les cadres.
Questions 2, 3, 4
Les items 2, 3 et 4 remportent des scores plutôt négatifs puisque l’on est « plutôt pas d’accord »
avec le fait que la communication interne actuellement pratiquée à Rénovation est limpide, efficace
dans sa diffusion et accessible.
Le degré de « plutôt pas d’accord » est plus important pour les non-cadres et les salariés les plus
anciens.
Question 5
Seulement 19% des répondants (17% +2%) sont « d’accord » avec le fait que Rénovation s’assure
que les informations transmises sont bien reçues et comprises.
C’est l’item qui obtient le plus de « pas du tout d’accord » du questionnaire.
23
CONCLUSION
Les non-cadres, moins directement concernés par la circulation des informations sont ceux qui
estiment que l’on ne communique pas assez rapidement. Placés en bout de chaîne, ils perçoivent
l’information reçue comme lente et peu efficace.
Remarque : Ce résultat vient confirmer ce que nous avions ressenti lors de la phase d’entretien :
bien souvent les opérationnels sont informés trop tard des sujets qui les intéressent et pour lesquels
ils se sentent concernés.
Plus on est ancien et plus la perception d’une communication interne organisée et structurée est
moindre. Les scores les plus forts, pour cette catégorie, concernent la limpidité, la rapidité et
l’efficacité de transmission de l’information et son accessibilité.
Il est à noter, malgré tout, que l’ensemble des groupes est « d’accord » sur le fait qu’il existe
bien une organisation pour faire circuler les informations et qu’elle est perçue par tous.
THEME 2 : La fluidité de la communication
Questions 6, 7, 8, 9, 10
-
Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 63)
Résultats avec le paramètre « ancienneté » présentés en (p 69)
De manière globale, les avis sont assez positifs. Les informations quelles qu’elles soient (vie
associative, les questions et remarques à faire remonter..) circulent.
24
Question 6
A l’inverse des cadres, les non cadres pensent qu’il faut mobiliser son réseau personnel pour être
informé. Egalement, les salariés les moins anciens sont les plus « d’accord » avec cet item.
Question 7
Quel que soit le statut ou l’ancienneté on est « d’accord » avec le fait que « j’obtiens facilement les
informations dont j’ai besoin auprès des collègues ou services concernés ». Ce point est important
car il indique qu’il n’y a pas de rétention d’information à l’intérieur des services.
C’est l’item pour lequel nous obtenons le plus de « tout à fait d’accord »
Question 8
A l’inverse des cadres, les non-cadres sont « plutôt pas d’accord » avec le fait que « mon
établissement me tient informé(e) de sa stratégie de développement ».
La variation par l’ancienneté montre que se sont les catégories les plus récemment embauchées (>2
ans ) qui n’ont pas la totalité des informations sur la stratégie, l’économie et les enjeux (55%) même
si les anciens <7-15> ans et <15 ans, ne sont pas loin avec un score de 52% pour ce même item.
C’est l’item pour lequel nous obtenons le plus de « pas du tout d’accord ».
Questions 9 et 10
L’ensemble des répondants est assez « d’accord » avec le fait que la hiérarchie tient son rôle en
terme de diffusion et de remontée d’informations.
Le degré « d’accord » est d’autant plus important pour les cadres.
Plus on avance dans l’ancienneté et moins le degré d’accord est important, notamment pour l’item
9.
CONCLUSION
Globalement ce thème remporte des scores plutôt positifs, sauf pour les informations stratégiques,
de projet, d’économie et d’enjeux.
25
THEME 3 : Le type d’expression / communication existante (perçue/reçue/attendue)
Questions 13, 14, 15, 16, 17
-
Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 64)
Résultats avec le paramètre « ancienneté » présentés en (p 71)
Questions 13 et 14 :
L’item 13 indique que « les informations qui concernent les projets associatifs » ne font pas
l’objet d’échanges même si, selon l’item 14, la plupart des salariés pense pouvoir s’exprimer
facilement lors des réunions ou des rencontres.
Il est vrai que les activités sociales, sanitaires et médico-sociales, telles qu’elles sont pratiquées à
Rénovation, supposent des réunions et rencontres régulières entre professionnels, par équipe,
métiers ou foyer, pour échanger sur les usagers pris en charge. Néanmoins, ces temps d’expression
et de communication ne concernant que l’activité propre de la structure, les échanges sur les sujets
qui concernent « les projets associatifs » n’y figurent pas toujours. C’est ce que semblent exprimer
l’item 13 et 14 de ce troisième thème. Cela peut aussi expliquer les résultats de l’item 14.
L’item 13 remporte le plus de « pas du tout d’accord » de l’ensemble du thème.
Des écarts existent lorsqu’on fait varier les questions selon le statut : 72% (56 + 16 %) des
répondants non cadres sont « plutôt pas d’accord » ou « pas du tout d’accord » avec l’affirmation de
l’item 13, contre 49% (47 + 2 %) pour les cadres.
26
Questions 15 et 16
Dans l’ensemble même si on est assez d’accord pour dire que l’on « obtient une réponse aux
questions que l’on pose », on trouve que « les réponses apportées aux questions que l’on pose sont
« langue de bois*».
Le paramètre du statut joue encore un rôle important dans la finesse de l’interprétation des
résultats : les cadres, plus acteurs dans l’échange lors des réunions, estiment à 69% contre 55% pour
les non cadres, que l’on « obtient une réponse aux questions que l’on pose ». Pour l’item 16, les non
cadres sont ceux des deux catégories de ce paramètre, qui trouvent le plus, que les réponses
apportées sont « langue de bois » (55% contre 51%).
Le paramètre de l’ancienneté indique que plus on est ancien et moins on est convaincu de
pourvoir obtenir « une réponse aux questions que l’on pose » (les scores vont de 71% pour les
personnels de > 2 ans vers 51% pour les < 15 ans, en passant par 66% puis 50% pour les <2-7>
ans et les <7-15> ans).
Pour l’item 16, la graduation vers l’ancienneté ne joue pas sur les résultats. Comme pour le
paramètre du statut, toutes les catégories sont majoritairement favorables à cette affirmation.
Question 17
Enfin, 89% pensent que participer à des actions internes à Rénovation est le seul moyen de
rencontrer les salariés des autres établissements.
Aucune des deux variantes ne nous apporte d’élément supplémentaire à cet item.
De ce thème, c’est l’item pour lequel nous obtenons le plus de « tout à fait d’accord ».
CONCLUSION :
Dans ce thème, les résultats révèlent que les répondants estiment pouvoir facilement s’exprimer et
poser des questions lors des réunions. Mais attention, si seulement 47% contre 54 % considèrent
que « les réponses apportées sont langue de bois », en fait cela signifie que presque 1 personne sur 2
le pense, ce qui est beaucoup.
*Définition : Figure de rhétorique consistant à détourner la réalité par les mots. Façon de dire les choses propres aux personnalités politiques et aux
technocrates qui a pour but d'
atténuer, de lisser les concepts afin de heurter le moins possible, ou de reformuler les réalités.
fr.wiktionary.org/wiki/langue de bois
27
THEME complémentaire 1 : Le type de communication attendue des dirigeants de
l’association par les salariés.
Questions 11 et 12
-
Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 65)
Résultats avec le paramètre « ancienneté » présentés en (p 73)
Globalement, plus de 80% des 167 répondants attendent les dirigeants de Rénovation sur le
terrain. Cette tendance est d’autant plus prononcée qu’il s’agit d’aborder les dossiers qui concernent
les projets associatifs de l’association et les « pressions extérieures ».
Le statut n’a pas d’impact sur ces résultats globaux. A signaler seulement que ce sont les
personnels non cadres, à hauteur de cadres de 80% des réponses, qui sont les plus en accord ces
items.
L’ancienneté, signale également que ce sont les moins anciens qui sont les plus en accord avec
83% pour l’item 11 et 80% pour l’item 12, contre 64% (score égal pour les deux items) pour les
plus anciens.
28
THEME complémentaire 2 : Le sentiment d’appartenance.
Question 18
-
Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 66)
Résultats avec le paramètre « ancienneté » présentés en (p 74)
Dans l’ensemble le sentiment d’appartenance est plus marqué pour l’établissement (82%) et pour
l’équipe (84%) contre seulement 41% pour Rénovation. Mais c’est pour l’équipe que le nombre de
« tout à fait d’accord » est le plus important.
Le croisement des réponses par les statuts, indique que les cadres ont un sentiment d’appartenance
plus fort pour leur établissement, alors que, pour les non-cadres, ce sentiment est plus fort pour leur
équipe de travail. Ce qui peut se comprendre par l’opérationnalité des uns, qui sont plutôt sur le
terrain, et la fonctionnalité des autres, qui sont plutôt (ou en plus du terrain) sur de la coordination.
Le croisement avec l’ancienneté indique une tendance identique à celle des résultats de
l’ensemble. A noter : les moins anciens ont le sentiment d’appartenance le plus fort pour leur équipe
(96%) et le moins fort pour Rénovation (- 63%).
Il est donc logique que les résultats montrent que ce sont les plus anciens qui ont le sentiment
d’appartenance le plus fort pour Rénovation (46%).
CONCLUSION
Dans ce thème, les résultats révèlent que 58% des répondants estiment ne pas se sentir appartenir à
Rénovation, cela signifie que plus d’une personne sur deux le pense, ce qui est beaucoup.
A noter l’impact de l’ancienneté sur ces résultats.
29
4-5 Deuxième partie : les supports
Pour cette deuxième partie, aucun croisement avec le paramètre « ancienneté » n’est présenté, car
la variation n’apporte d’informations complémentaires à l’analyse des quatre supports.
Cf annexe 9 pour la variation avec le paramètre « statut »
RELIANCE
Questions 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25
-
Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 76)
Reliance est un bulletin créé par l’association en 2005 à la suite du plan de communication n°1. Il
est adressé à tous les salariés de la même manière : les secrétaires de chaque établissement le
reçoivent par mail, l’impriment et le glissent dans l’enveloppe du bulletin de salaire du mois ou le
déposent dans la bannette de chacun.
C’est donc un document qui est remis sans passer par des voies hiérarchiques.
L’analyse de l’assiduité de lecture nous informe que les salariés lisent peu le bulletin.
Le croisement par le statut nous indique que les cadres sont plus assidus à la lecture de Reliance
avec 47% de « je lis tout le document » contre 24% pour les non cadres.
Globalement on le trouve peu réaliste et peu représentatif de ce qui est vécu, de ce qui se passe
sur le terrain.
30
Malgré tout, il est perçu comme un moyen de connaitre les autres établissements.
SITE INTERNET
Questions 26, 27, 28, 29, 30
-
Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 76-77)
Le site internet mis en place après 2004 n’a, en 2008, jamais été consulté pour 39% des
répondants dont 43% ne sont pas des cadres.
30% ont été curieux.
Il est consulté à l’occasion pour 42% et notamment chez les cadres (53%).
Pour ceux qui le connaissent, 52% sont « d’accord » ou « tout à fait d’accord » pour dire qu’il est
accessible et bien organisé.
31
BULLETIN DU COMITE D’ENTREPRISE
Questions 31, 32, 33, 34, 35, 36
-
Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 77 )
Le bulletin du CE est lu par l’ensemble des salariés, avec un pourcentage de « tout à fait
d’accord » égal que l’on soit cadre ou non.
Il est perçu comme étant réaliste, traitant du vécu et du terrain. Par contre, beaucoup parmi les
répondants sont « d’accord » (62%) et « tout à fait d’accord » (57%) pour dire qu’on le reçoit trop
tard.
32
LA PLAQUETTE RENOVATION
Questions 37, 38, 39, 40
- Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 78 )
La plaquette Rénovation est assez bien connue par l’ensemble des répondants. Les avis sont
plutôt favorables en ce qui concerne sa conception. Par contre, les résultats montrent qu’il ne sert de
référence aux salariés.
33
4-6 CONCLUSION GENERALE DE L’ANALYSE DES RESULTATS:
- Tous les établissements ont participé au questionnaire alors qu’ils n’ont pas tous été visités
lors de la phase d’enquête, ce qui renforce l’idée que le sujet (la communication) intéresse les
salariés.
Pour la partie 1, l’organisation par les voies hiérarchiques de la communication, est très bien
repérée par l’ensemble des répondants.
- Les cadres sont plus impliqués dans la fluidité de l’information puisqu’ils la reçoivent et la
transmettent, et la trouvent naturellement plus organisée et plus fluide. Sur les modes de
communication, comme ils animent souvent les réunions de synthèse, d’échange et répondent aux
questions techniques, ils ont les scores les plus forts d’accord pour les items du thème 3.
- Il existe également des différences en ce qui concerne le sentiment d’appartenance : les
cadres, peut-être un peu moins sur le terrain, ont un sentiment d’appartenance égal et fort pour leur
établissement et leur équipe, alors que les non cadres ont un score de « tout à fait d’accord » plus
important pour l’équipe. Pour ce thème, l’ancienneté joue un rôle important puisque les anciens sont
ceux qui ont le taux d’appartenance le plus fort ce qui confirme l’hypothèse de l’ancrage historique.
-
Pour tout le monde, les dirigeants de Rénovation devraient être plus présents sur le terrain,
surtout pour aborder les sujets d’enjeux économiques, stratégiques et les projets associatifs.
Ce sentiment est d’autant plus renforcé que la personne est nouvelle dans l’association.
-
De même, il n’y a pas d’écarts significatifs en ce qui concerne la question 16. Les sondés
pensent que les réponses apportées aux questions posées sont plutôt détournées de la réalité.
- Enfin, de manière transversale, la participation à des actions internes à Rénovation semble
être le seul moyen pour rencontrer les salariés des autres établissements. Cela est également vrai
pour les salariés d’un même établissement.
Pour la partie 2, globalement, les outils mis en place à la suite du plan de communication n°1
sont connus des répondants :
- Les lectures de Reliance et du Bulletin du CE ont des résultats opposés : alors que les
résultats de Reliance, perçu comme peu réaliste, ne sont pas très satisfaisants en terme d’assiduité et
de fréquence de lecture, le bulletin du CE remporte de meilleurs scores.
- Par contre, si l’on ne participe pas à la rédaction d’articles pour Reliance, ce n’est pas parce
qu’on ne sait pas de quoi parler. Cela est d’autant plus renforcé que l’on n’est pas cadre. Cependant,
il semble que ce soit un moyen reconnu pour découvrir les autres établissements, même si les scores
sont bien moins importants que ceux obtenus par « la participation aux actions internes à
Rénovation ».
- Enfin, la plaquette Rénovation et le site internet, qui ont surtout un rôle informatif sur
l’historique, les valeurs et les actualités des établissements de Rénovation, sont connus par la
plupart des sondés. Toutefois, ces deux outils de communication sont peu utilisés, ce qui démontre
qu’en dehors d’un hypothétique impact identitaire, ils ne présentent pas de rôle utile sur le plan
professionnel pour les salariés.
34
CHAPITRE 5 : PRECONISATIONS
Par souci de maintenir un comportement professionnel collectif homogène, guidé par des valeurs
nobles, du fait d’un accroissement d’effectif important, Rénovation avait mis au point un plan de
communication interne n°1 en 2004, et s’interroge aujourd’hui sur son efficacité et l’atteinte des
résultats attendus.
Si depuis 2004 une commission communication et des outils ont été mis en place, l’organisation des
flux de communication n’a pas ou peu évoluée. La Direction Générale, composée de 3 cadres
dirigeants, impulse des projets et protège les intérêts de Rénovation, sous la veille d’un Conseil
d’Administration engagé, et reste à la disposition des directions d’établissements sur le plan
administratif. Ainsi, le Directeur Général n’est que le manager des chefs d’établissements. Il laisse à
ces derniers le soin d’organiser leur fonctionnement et de faire le lien avec la Direction Générale et
donc Rénovation.
En cherchant à évaluer l’impact des actions menées depuis 2004 et à analyser l’existant, la
Commission Communication et la Direction Générale montrent un souci de remise en question sur
sa pratique qui ne manquera pas d’apporter des réflexions sur les erreurs à éviter et les réussites à
reproduire.
Pour ce faire, il était nécessaire d’analyser les différents canaux de communication interne. En
faisant les hypothèses d’une différence de perception selon, le statut occupé dans le système de
communication, et l’ancienneté acquise dans l’organisation, je souhaitais montrer qui, des un ou des
autres avait la plus mauvaise appréciation de la communication et le sentiment d’appartenance le
plus fort. N’oublions pas qu’un individu est un élément dans un système d’actions collective, avec
lequel il est en interaction, et que, c’est l’ancrage culturel et la place qu’il y tient, qui impactent le
plus la perception qu’il a de ce système.
A partir des résultats obtenus, je souhaitais proposer des pistes de réflexion et des outils, qui
pourraient permettre à Rénovation et notamment à la Direction des Ressources Humaines de
construire un nouveau plan d’action. Nous avons cherché à proposer des outils adaptés à
Rénovation, en fonction de sa culture d’entreprise ( on est plutôt dans une culture d’entreprise orale
où l’échange et la rencontre sont appréciés) et de ses moyens financiers (je n’oublie pas qu’il s’agit
d’une association Loi 1901).
35
5-1- L’organisation des flux de circulation :
Grâce aux résultats obtenus, nous savons que :
L’organisation des flux de circulation par les voies descendantes et montantes de la communication
interne est perçue de tous, et reconnue comme plutôt organisée et fluide mais elle manque de
rapidité et en est réduite à la seule voie du directeur d’établissement. Elle est ensuite freinée par des
paliers successifs internes propres à chaque établissement et imposés par l’activité de la structure.
On notera par exemple que certains établissements sont composés de plusieurs équipes dont
certaines de nuit, et de plusieurs foyers.
Cette organisation est certes pratique et moins coûteuse, mais elle comporte néanmoins un certain
nombre de risques :
-
Les retards de circulation d’information dus aux absences.
-
L’organisation des flux de circulation est centralisée autour de la direction des
établissements. Cela rend difficile la gestion sociale du DRH : les procédures sont longues,
par exemple, pour les demandes de rendez-vous des salariés auprès de la Direction des
Ressources Humaines puisqu’il faut d’abord passer par la direction de l’établissement. De
plus, la perspective d’une confrontation pour motiver la demande doit en décourager plus
d’un. Ceci peut avoir des conséquences sur les motivations des salariés, notamment pour
ceux que la mobilité interne intéresse.
-
Les oublis : La masse d’information à transmettre est telle qu’il est facile de supposer des
oublis.
-
La rétention de l’information : même s’il est prévu dans les fiches de fonction des
obligations d’informer les personnels, aucun outil n’a été mis en place pour s’assurer que les
informations sont passées. C’est pourquoi les questions 9 et 10 du questionnaire sur la
diffusion des informations et la remontée des questions sont celles qui ont suscité le plus
d’inquiétudes par les directions d’établissement.
J’ai en exemple, pour cet audit, l’appréciation du questionnaire par un directeur qui a eu
pour conséquence un taux de participation égal à 0.
-
L’impact sur le climat interne : rappelons ici que certains salariés ont rendu leur
questionnaire par courrier adressé à mon attention, ne souhaitant pas le donner à leur
direction qui aurait dû les collecter pour moi.
-
L’impact sur le sentiment d’appartenance à l’association : ce sont les directions des
établissements qui font le lien avec Rénovation.
36
Tableau de Bord de Suivi des actions de communication
CONSTAT
OBJECTIF
La
Aider
les
communication directeurs à ne
doit
être plus être seul face
décentrée
aux flux de toutes
les
communications.
ACTIONS
INDICATEURS
Intégrer les directeurs Nombre
adjoints aux conseils de de réunion
direction
afin
de
multiplier les personnes
informées.
RESULTATS
L’intégration des directeurs adjoints aux conseils de direction aurait des conséquences directes
sur l’efficacité et la rapidité des informations :
1- d’une part, les directeurs d’établissement sont souvent en déplacement car ils représentent
l’établissement à l’extérieur. Alors que les adjoints sont moins mobiles et restent une source
stable d’information en cas de besoin.
2- Deux personnes = meilleure gestion des absences + diffusion plus rapide des informations
importantes.
3- Cela augmente la garantie de diffusion et réduit la rétention d’information.
4- Répartition possible des charges de travail du Directeur.
Tableau de Bord de Suivi des actions de communication
CONSTAT
OBJECTIF
ACTIONS
La
communication
doit être plus
décentralisée et
directement
accessible aux
salariés
Différencier les
informations
devant
être
diffusées
obligatoirement
par la direction de
l’établissement de
celles
relevant
d’un niveau de
diffusion différent.
Créer des flux Mettre en place
de
un Intranet.
communication
Organiser
différents
et régulièrement des
parallèles
réunions avec les
dirigeants
de
Rénovation
INDICATEURS
RESULTATS
La mise en place d’un Intranet apporterait à la Direction des Ressources Humaines un outil de
pilotage social plus confortable et une importante source d’indicateurs. Le minimum disponible
pour tout site est le comptage permanent du nombre de consultations, des rubriques, et du nombre
de pages consultées. Un suivi régulier de ces indicateurs de base renseigne sur l’évolution des
consultations par le personnel et ses principaux centres d’intérêts. Ce suivi peut révéler des signaux
d’alerte lorsque les consultations augmentent par pics. De plus, l’Intranet permettrait un échange
direct entre les salariés et la Direction Générale et favoriserait la diffusion d’informations directes et
37
régulières, en accusés-réceptions, pour s’assurer que les informations ont bien été reçues. Le lien
entre Rénovation et les salariés serait renforcé.
L’accès à l’Intranet pourrait se faire par le site internet pour réduire les coûts et permettre l’accès à
tout moment de la journée. De plus, si tous les ordinateurs actuellement disponibles à Rénovation
n’ont pas d’accès au réseau interne commun (« échange DG »), une connexion internet existe. Bien
sûr, l’accès serait sécurisé par un login.
Pour l’avenir, on pourrait mettre en place, sur le même principe, un Extranet pour les partenaires
extérieurs.
Toutefois ces indicateurs ne renseignent pas sur l’opinion que le personnel a de la qualité du site. Ils
ne précisent pas non plus, si les informations reçues ont été lues.
L’organisation régulière de réunions avec les dirigeants de Rénovation qu’ils soient du
conseil d’administration ou de la Direction Générale permettrait aux salariés d’aborder les sujets de
l’association ( EX : projets), les perspectives d’avenir, d’échanger sur certains types de sujets qui
dépassent le cadre de l’établissement.
5-2- Le manque de présence des dirigeants de Rénovation sur le terrain
Grâce aux résultats, nous savons désormais que les salariés aimeraient voir plus fréquemment les
dirigeants de Rénovation, notamment pour aborder les sujets qui dépassent le cadre de
l’établissement, et concernent plus particulièrement Rénovation.
Les dirigeants de Rénovation c’est bien sûr, le Directeur Général, la Directrice des Ressources
Humaines, la Directrice Administrative et Financière, mais aussi les membres du Conseil
d’Administration, du bureau et les adhérents.
A ce jour, seuls le Directeur Général et la Directrice des Ressources Humaines se déplacent sur les
établissements. Compte tenu du nombre et de l’éclatement géographique des établissements, les
déplacements s’y font de manière générale :
- à la demande des salariés
- pour gérer les difficultés sur les établissements,
- pour les occasions ponctuelles (départ à la retraite …)
NB : Les salariés peuvent rencontrer aussi les dirigeants de Rénovation à l’occasion de l’Assemblée
Générale de Juin qui se déroule à la Direction Générale et à laquelle ils sont invités.
Tableau de Bord de Suivi des actions sur le terrain
CONSTAT
Les dirigeants
de Rénovation
doivent être plus
présents sur le
terrain
OBJECTIF
Augmenter la
présence
des
dirigeants sur le
terrain
INDICATEURS RESULTATS
ACTIONS
Permettre aux Nombre
de
membres
du rencontres
CA,
Bureau,
adhérents, d’être
un « référent »
pour
un
établissement
38
La mise en place d’un titre « référent Rénovation ». Pour cette action, je propose à des
membres volontaires, de se porter référent pour un établissement. En tant que référent, le membre
se porte garant de la transmission des informations relatives à Rénovation et ses établissements
(projets, contraintes, enjeux, mais aussi le rôle d’un conseil d’administration, par exemple).
Je suggère également :
- de faire tourner les référents sur tous les établissements tous les 3 ans. Par exemple une
personne s’engage à être le « référent Rénovation » du même établissement pour 3 ans,
puis change d’établissement en priorisant son choix sur un établissement de secteur
d’activité différent.
- De faire rédiger un rapport d’activité ou une fiche d’action aux « référents Rénovation » afin
de valoriser l’action et enrichir le rapport d’activité
Cette action permettrait :
1- d’augmenter la présence des dirigeants de Rénovation sur le terrain
2- d’alléger la quantité des informations à transmettre par les directeurs
3- d’impacter directement le climat social
4- de renforcer le lien d’appartenance à Rénovation
5- d’impliquer les membres décisionnaires sur le terrain, ce qui pourrait faciliter certaines
négociations.
5-3 Le manque de performance pour présenter les projets associatifs
Les résultats montrent que si les échanges et moyens d’expression sont reconnus de tous lorsqu’il
s’agit de parler des usagers, il n’en est pas de même pour les sujets qui concernent les projets
associatifs, qu’ils soient internes aux établissements ou internes à Rénovation.
Tableau de Bord de Suivi des actions de communication interne aux établissements
CONSTAT
OBJECTIF
ACTIONS
INDICATEURS
Les projets des
établissements
et les enjeux
doivent
être
mieux
communiqués.
Aider
les
directeurs
à
favoriser
les
échanges
qui
concernent les
projets de leur
établissement.
Mettre en place
une
gestion
participative des
salariés
aux
questions
d’avenir.
Sensibiliser
directement
les
directeurs.
Former si c’est
nécessaire.
Rédiger et diffuser
les comptes rendus
des
questionsréponses
dans
Reliance
et
l’Intranet.
Nombre
de
réunions
Vérification sur le
terrain
Nombre
de
consultation des
diffusions intranet
RESULTATS
39
Mettre en place une gestion participative des salariés aux questions d’avenir nourrit le
sentiment d’appartenance qui est un des besoins décrit par la pyramide de Maslow.
*La pyramide de MASLOW, schématise la hiérarchie des besoins que les individus cherchent à
Satisfaire. En 3ième position se trouve : la recherche de communication et d’expression,
d'appartenance à un groupe. Ce besoin d'intégration dans le lien social va de pair avec le besoin
de reconnaissance et de considération.
Tableau de Bord de Suivi des actions de communication internes à Rénovation
ACTIONS
CONSTAT
OBJECTIF
Les projets de
Rénovation et
les
enjeux
doivent
être
communiqués
par
les
dirigeants
de
Rénovation
Présenter
Organiser
la
directement les présence
d’un
projets
de dirigeant
de
Rénovation aux Rénovation.
Former si c’est
salariés
nécessaire.
Rédiger et diffuser
les comptes rendus
de
questionsréponses à travers
de l’intranet et
Reliance
INDICATEURS
RESULTATS
Nombre
de
réunions.
Vérifier
les
consultations de
des
diffusions
Intranet.
Je propose précédemment d’introduire les dirigeants de Rénovation au sein des établissements.
Cette préconisation me semble essentielle, surtout que ce sont ces personnes qui votent les
orientations proposées par la Direction Générale.
Rédiger et diffuser les comptes-rendus de ces rencontres sur Reliance et l’Intranet serait une
manière d’alimenter en histoires réelles les supports de communication.
5-4 La communication transversale est quasi nulle
Nous savons également que les rencontres et échanges inter-établissements sont quasiment nuls, ce
qui réduit considérablement la possibilité de connaître l’activité des autres établissements. Les seuls
moyens actuels et connus sont :
- La participation aux actions internes à Rénovation.
- La lecture de Reliance qui affiche un faible taux.
Ce constat touche les salariés internes à Rénovation mais aussi parfois les salariés internes d’un
même établissement.
40
Tableau de Bord de Suivi des actions de communication transversale
ACTIONS
CONSTAT
OBJECTIF
Echange
insuffisant entre
les
services/équipes
internes
aux
établissements.
Permettre
la Mettre en place Fréquentation
rencontre
des des Blogs de du blog
salariés
d’un discussion
sur
même
l’intranet.
Mettre en place
établissement
des
projets
communs.
INDICATEURS
RESULTATS
Tableau de Bord de Suivi des actions de communication transversale
CONSTAT
OBJECTIF
ACTIONS
Echange
Permettre
la Mettre en place
insuffisant entre rencontre
avec des Blogs de
les établissements tous les salariés discussion
sur
de Rénovation
l’intranet.
Mettre en place
une
« journée
Rénovation ».
INDICATEURS
RESULTATS
Fréquentation du
Blog
Mesure
des
résultats de la
« journée
Rénovation »
La mise en place du Blog. Les sujets abordés sur le blog peuvent être des indicateurs de thèmes
à évoquer lors des réunions internes que ce soit au niveau de l’établissement (échanges entre les
salariés d’un même établissement) ou de Rénovation (échanges entre professionnels d’un même
métier mais d’établissements différents ou échanges entre salariés sans liens particuliers). Ces
réunions permettront alors, et l’occasion d’adapter de nouvelles organisations / réunions /
rencontres qui répondront plus efficacement aux problèmes rencontrés.
La mise en place d’une « journée porte ouverte Rénovation ». Cette journée serait
communément fixée par les établissements et renouvelée chaque année. Le principe étant de
permettre aux salariés d’un établissement d’aller à la rencontre d’un autre. On pourrait, sur un
système de volontariat, proposer que la moitié des établissements organise la journée pour l’autre
moitié, avec une rotation l’année suivante. Le choix des visites d’établissement par les salariés
serait libre.
Ces deux actions permettraient :
1- de renforcer le sentiment d’appartenance à Rénovation.
2 – de permettre la rencontre des salariés d’établissements différents.
3 – de renforcer le sentiment d’appartenance à l’établissement par la participation à l’accueil des
salariés.
4 – de découvrir d’autres activités et faire émerger des projets d’évolution de carrière.
41
5-5- Le manque de sentiment d’appartenance à Rénovation
Tableau de Bord de Suivi des actions pour le sentiment d’appartenance
CONSTAT
Le
sentiment
d’appartenance
à l’Association
n’est pas assez
fort
OBJECTIF
ACTIONS
Augmenter le Renforcer
la
sentiment
présence
de
d’appartenance
Rénovation.
à rénovation
Mettre en place
une
« journée
rénovation ».
Accueillir
les
nouveaux salariés
en
faisant
participer
les
anciens.
INDICATEURS RESULTATS
Nombre
de
rencontres avec
des dirigeants de
Rénovation
Nombre
de
« journée
d’accueil
des
nouveaux ».
Mettre en place une « journée d’accueil des nouveaux » : une journée par semestre pour tous
les nouveaux embauchés du semestre
- Présentation des établissements
- Présentation des projets en cours de l’association
- Présentation de l’organigramme avec un trombinoscope des interlocuteurs incontournables :
les comptables chargés de la paie et du budget de leur établissement, par exemple.
- Présentation des actions du CE
- Présentation du fonctionnement de l’association : évènements, actions, ….
Il serait bien de prévoir la participation ou du Directeur général et/ou de la Direction
Administrative et Financière ou de la Direction des Ressources Humaines et des anciens de
Rénovation qui connaissent les établissements et les valeurs que défend l’association.
Cette action permettrait :
1- de permettre aux nouveaux salariés de s’intégrer plus facilement aux actions menées par
Rénovation
2- de valoriser la connaissance des anciens
3- de promouvoir l’organisation interne
5-6- Le bulletin Reliance et le site internet
Reliance est connu de tous. L’organisation de sa diffusion est ancrée dans les pratiques. Il reste un
outil très utile à l’association pour permettre aux salariés de connaître les actions des autres. Mais il
faut lui donner une autre approche pour attirer les lecteurs, un contenu plus réaliste.
42
Tableau de Bord de Suivi des actions pour Reliance
CONSTAT
OBJECTIF
Le bulletin Rendre
Reliance
Reliance plus
attractif.
Augmenter
l’assiduité et la
fréquence de
lecture
ACTIONS
Ecrire des articles qui
parlent de l’activité des
professionnels,
leurs
échecs, leurs réussites,
leurs interrogations.
Intégrer la photo des
rédacteurs.
Embaucher
ou
promouvoir une personne
pour se déplacer et rédiger
les articles.
INDICARESULTATS
TEURS
Evaluation
de
la
satisfaction
des salariés
Le recrutement d’une personne chargée de mettre à jour le site internet, l’Intranet, de rencontrer
les équipe pour écouter puis rédiger des articles sur Reliance, informer la DRH des indicateurs de
suivi des consultations de l’intranet et des échanges sur le blog serait un plus pour la mise en œuvre
des ces actions.
Tableau de Bord de Suivi des actions pour le Site Internet
CONSTAT
Le site Internet
OBJECTIF
Augmenter son
utilisation
INDICATEURS
ACTIONS
Ouvrir l’accès à
Suivi de la
l’Intranet par le
fréquentation du
site
site
Prévoir la
possibilité d’une
Extranet
RESULTATS
Ouvrir l’accessibilité de l’Intranet par le site Internet
Prévoir une extension vers un Extranet
Ces actions permettraient:
1- d’augmenter la fréquentation du Site, en interne et par les partenaires externes
2- un moindre coût pour obtenir l’Intranet,
3- une accessibilité au site et à l’Intranet « libre » de tous postes informatiques et à toute heure.
43
CONCLUSION
« Ce sont les hommes et l’organisation qui font la différence »
Michel Crozier, L’Entreprise à l’écoute »
La communication interne est l’un des enjeux les plus importants de l’entreprise. Elle conditionne
en grande partie leur réussite. Elle a pour fonction de contribuer au bon fonctionnement de
l’entreprise et à la satisfaction des salariés.
Bien communiquer est donc une condition nécessaire à la réussite d’une entreprise, mais ce n’est
pas suffisant. Car communiquer, c’est aussi et surtout établir des relations de travail harmonieuses
entre les personnes qui composent l’entreprise. Les items « rencontre », « échanges » et
« dialogue » ont été le plus souvent énoncés lors de la phase d’entretien. Les relations passent
d’abord par l’écoute réciproque, le dialogue, la considération et la reconnaissance.
L’audit révèle également que la communication interne ne relève pas uniquement des dirigeants de
l’entreprise, mais aussi de l’encadrement à tous les niveaux et des salariés eux-mêmes. C’est pour
cette raison que l’évaluation doit se faire au cœur de l’entreprise, à la rencontre des salariés. Aller
vers l’autre, noter ses mots, analyser son contenu est la méthode la plus formatrice humainement
parlant et la plus efficace pour construire un questionnaire personnalisé.
Mais attention, l’évaluation de la communication interne ne doit pas être confondue avec l’audit du
climat social.
44
BIBLIOGRAPHIE
-
AFCI (Association française de la communication interne) – « Communiquer au cœur des
organisations : un métier. Référentiel d’activité et de compétences du responsable de
communication interne » - 2007
-
BLANCHET A., TROGNON A., La psychologie des groupes, Editions NATHAN, 1994
-
D’ALMEIDA N., LIBAERT T., La communication interne de l’entreprise, Editions
DUNOD, Paris 2007
-
DECAUDIN J-M, IGALENS J., avec la collaboration de WALLER S., La communication
interne, Editions DUNOD, Paris 2006
-
LIBAERT T., DE MARCO A., Les tableaux de bord de la communication, Editions
DUNOD, Paris 2006
-
Le MOUËL Jacques, Critique de l’efficacité, Editions DU SEUIL, Mai 1991
-
MUCCHIELLI R., L’analyse de contenu, Les éditions ESF, 2006
-
PEREZ J-A, MUGNY G., Influences sociales La théorie de l’élaboration du conflit, Edition
DELACHAUX et NIESTLE, 1993, p 45 « Les tâches d’opinion, la source intragroupe »
-
TAÏEB J-P, Les tableaux de bord de la gestion sociale, Editions DUNOD, Paris 2004
45
ANNEXE 7
RESULTATS PARTIE 1 COMMUNICATION INTERNE SELON LE STATUT
THEME 1 : L’organisation et la structuration de la communication interne à RENOVATION
46
THEME 2 : La fluidité de la communication interne à RENOVATION
47
-
THEME 3 : Le type d’expression / communication existante (perçue/reçue/attendue)
48
THEME COMPLEMENTAIRE 1 : Communication attendue par les salariés des dirigeants
de Rénovation par statut et en %.
49
THEME COMPLEMENTAIRE 2 : Le sentiment d’appartenance par statut
50
ANNEXE 8
RESULTATS PARTIE 1 COMMUNICATION INTERNE SELON L’ANCIENNETE
THEME 1 : L’organisation et la structuration de la communication interne à RENOVATION
selon la variable ancienneté
51
52
THEME 2 : La fluidité de la communication interne à RENOVATION selon la variable
ancienneté
53
54
-
THEME 3 : Le type d’expression / communication existante (perçue/reçue/attendue)
55
56
THEME COMPLEMENTAIRE 1 : Communication attendue par les salariés des dirigeants
de Rénovation par ancienneté et en %.
57
THEME COMPLEMENTAIRE 2 : Le sentiment d’appartenance par ancienneté
58
59
ANNEXE 9
Fréquence te assiduité de lecture du Bulletin de Reliance par le statut
Fréquence te assiduité de lecture du Site Internet par le statut
60
Fréquence te assiduité de lecture du Site Internet par le statut
61
Fréquence et assiduité de lecture de la plaquette Rénovation par le statut
62