Une vue d`ensemble du Supply Chain Management au Mexique et

Sergio TELLEZ
Vice-président du Conseil de la gestion de la logistique, Section mexicaine
Vice-président de l’Association des cadres supérieurs responsables de la distribution logistique
et du transport au Mexique (ASELDYT)
Dans un pays de 100 millions de consommateurs, la gestion de la Supply Chain est
de plus en plus complexe et se doit d’atteindre les principaux objectifs de la
synchronisation. Les entreprises leaders sur le marché mexicain de la bière et des
produits de grande consommation ont obtenu des résultats probants grâce à des
stratégies adaptées à leurs besoins. Leur objectif est de répondre aux exigences du
marché grâce à une gestion intelligente des ressources et des stocks. Les entreprises
les plus compétitives sont celles qui mettent en place des solutions sur l’intégralité
de la Supply Chain et non sur les maillons isolés. Ce texte a fait l’objet d’une pré-
sentation lors du XIVecolloque ISLI en mai 2002.
L’intégration et la collaboration constituent
deux sujets intéressants, mais souvent diffici-
les à traduire dans la réalité, chacun de nous
ayant des convictions et des idées bien préci-
ses. (Pour illustrer son propos, l’intervenant
demande aux participants de fermer les yeux
et d’indiquer du doigt le nord. Ces derniers
constatent, en ouvrant les yeux, qu’ils ont,
effectivement, des idées fort divergentes sur
un élément pourtant indiscutable.)
Le Mexique compte plus de cent millions
d’habitants. Autant de consommateurs rend la
coordination et la synchronisation de la Sup-
ply Chain extrêmement difficile. Grupo
Modelo et Nestlé, qui sont les premiers
acteurs dans leurs domaines respectifs (la
bière et les produits de grande consommation,
qui constituent les plus grands marchés du
pays) ont su mettre en place une coordination
efficace grâce à des stratégies conçues en
fonction des besoins du marché. Il s’agit
notamment de la gestion proactive des stocks
et des ressources. Cette coordination existe
tout le long de la Supply Chain, ce qui suppose
naturellement une forte intégration et une col-
laboration étroite entre chacune des équipes.
Le principe de la gestion proactive est de
réduire au minimum le niveau des stocks tout
en répondant aux besoins des consommateurs.
Il s’agit de calibrer ces deux paramètres afin
de générer une forte croissance et une rentabi-
lité importante et, bien entendu, de créer de la
valeur.
Le projet de Grupo Modelo
Grupo Modelo figure parmi les dix premiers
producteurs de bière au monde. Sa clientèle
compte 30 millions de consommateurs et 800
clients distributeurs (grandes surfaces, com-
merces, etc.). La livraison est assurée par une
flotte de plus de 5 500 véhicules. Il s’agit là
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Une vue d’ensemble
du Supply Chain Management au Mexique
et en Amérique Latine :
Les projets du Groupe Modelo et de Nestlé
L’ASELDYT a été créée en
1989 pour diffuser des
informations sur le
développement et l’utilisation
des nouvelles technologies, les
solutions business, les systèmes
intégrés et les témoignages de
réussite dans le domaine de la
logistique. Ses membres, soit
plus de 400 entreprises
mexicaines et internationales
et plus de 17 000 cadres
supérieurs assistent à des
réunions mensuelles et
bénéficient de conseils et
d’actions de formation.
Parmi les membres, on trouve
des groupes agro-alimentaires,
des viticulteurs, des fabricants
de produits de beauté, des
sociétés de conseil, des
groupes chimiques et des
sociétés de transports…

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d’un bon indicateur, car il permet d’évaluer
l’importance d’une opération, qu’elle soit
implantée au Mexique, en Europe ou en Asie.
Sachez que Coca-Cola fait appel à 1 300 véhi-
cules chaque jour rien que pour Mexico City
et ses 20 millions de buveurs de Coca-Cola !
Le Groupe dispose de plus 160 agences et de
plus de 240 sous-agences (plus de 46 000 sala-
riés) huit sites de production, dont l’un est le
plus important d’Amérique Latine. Il travaille
avec cent fournisseurs.
Méthode d’analyse interne et évaluation
Avant de s’atteler à l’étude de la Supply Chain
d’un groupe donné, il faut savoir si celui-ci
travaille selon un modèle “synchronisé” ou
“non synchronisé”. Les éléments suivants doi-
vent vous permettre d’établir le diagnostic :
•Si le Groupe affiche des bénéfices avant im-
pôts à deux chiffres, c’est bon signe. Si tel
n’est pas le cas, tout n’est pas forcément
perdu, car chaque marché est différent ; il
faut alors évaluer le groupe en tentant
compte de son secteur.
•Ensuite, il faut s’intéresser à la qualité des
livraisons : s’effectuent-elles à l’heure ?
sont-elles complètes ? Si la réponse à ces
deux questions est positive plus de 95 % du
temps, la société est probablement synchro-
nisée. Cependant, bien des fois, les grands
groupes emploient de nombreux grands di-
recteurs, qui passent leur temps à se dispu-
ter, alors qu’ils devraient plutôt chercher à
se concerter.
•Comment sont utilisés les actifs ? Lorsque
le niveau de production est inférieur à 70 %,
la société n’est évidemment pas synchro-
nisée. Sans aller jusqu’à faire tourner les
usines 24 heures sur 24, on doit choisir un
système qui permet de limiter les frais fixes.
La flotte de véhicules doit être utilisée à
plus de 50 % et les entrepôts ne doivent pas
être remplis à plus de 75 %. Autrement dit,
si une société dispose de plus d’actifs qu’il
ne lui en faut, les coûts superflus se répercu-
teront sur les consommateurs.
•Enfin, le niveau des stocks ne se réduit pas à
ce qui est entreposé dans les remises. Il faut
également tenir compte des matières pre-
mières en attente d’être utilisées, des pro-
duits en cours de fabrication dans les sites
de production, les produits en transit… Au-
trement dit, tout élément qui n’a pas été
acheté et payé par le client fait partie des
stocks, puisqu’il continue de générer des
coûts pour la société. Il n’est pas conseillé
d’avoir plus de 21 jours d’avance en ce qui
concerne les matières premières. Au-
jourd’hui, les sociétés cherchent à se déve-
lopper rapidement et souvent dans plu-
sieurs domaines différents à la fois. Par
conséquent, elles n’ont pas le temps de
concevoir une stratégie précise. Or c’est
très important.
Sur la base de cette évaluation, Modelo s’est
découvert une organisation synchronisée dans
50 % des cas, et une organisation non syn-
chronisée le reste du temps. Il s’est donc
appliqué à mieux comprendre les besoins des
clients et à adapter ses moyens en consé-
quence. Aujourd’hui, il est possible d’acheter
des produits Modelo partout au Mexique :
dans les commerces, bien sûr, mais également
par Internet ou par téléphone.
En ce qui concerne les fournisseurs, le Groupe
estimait qu’il était essentiel de ne choisir que
les meilleurs et a donc associé ses cadres
supérieurs au choix. L’un de mes amis, cadre
supérieur dans un grand groupe de télécom-
munications, me confiait récemment qu’il
avait choisi son métier pour pouvoir voyager.
Or, avec l’Internet et les nouvelles technolo-
gies de communication, il ne travaille plus que
depuis son bureau ! Telle est la logistique de
nos jours.
La mise en place d’une nouvelle organisation
intégrée et collaborative est une lourde tâche.
Il faut accepter d’apprendre au fur et à mesure
et être prêt à se heurter à des difficultés. Les
erreurs sont inévitables, mais les résultats en
valent la peine. Je citerais l’exemple de deux
sites de production au Mexique, éloignés l’un
de l’autre de seulement 100 kilomètres et
gérés par la même personne. L’un est un
modèle d’efficacité alors que l’autre est catas-
trophique dans son fonctionnement. La diffé-
rence réside simplement dans les efforts que le
gérant avait consentis pour mettre en place
une organisation intégrée sur le premier site…
Une initiative très fructueuse
Le principal objectif du projet était de mettre
en place un service logistique coopératif.
Grupo Modelo n’avait aucune envie de faire
appel à un sous-traitant ; il voulait réduire le
temps et les coûts de son organisation logis-
tique. Il a défini des objectifs à court, moyen et
long terme pour pouvoir évaluer avec préci-
sion et justesse le fonctionnement de la chaîne
et prendre les mesures nécessaires à chaque
étape pour renforcer l’effet recherché.
Résultats immédiats
Le projet a effectivement permis une réduc-
tion des coûts de la fourniture et des trans-

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ports, puisque le Groupe a économisé 5
millions d’euros à ce jour. Il bénéficie de
synergies sur la Supply Chain, a mis en place
des accords nationaux sur certains postes
d’achats et a ramené le temps de distribution
de 83 jours à 42 jours. Les économies enregis-
trées, la rapidité du service et la qualité
fournie aux clients ont dépassé les attentes, ce
qui a permis d’améliorer l’image sociale et
économique du groupe. En effet, il est désor-
mais perçu comme désireux de sauvegarder
l’environnement et de favoriser le développe-
ment de la société.
Nous avons réalisé une évaluation interne
pour connaître les points faibles et les points
forts du groupe Modelo. Parmi les points
forts, le chiffre d’affaires du Groupe était un
atout majeur, de même que sa part de marché
(54,7 %). Grâce au projet, ces indicateurs ont
encore progressé, et nous avons pu constater
un renforcement des filières de distribution et
une meilleure utilisation des ressources
humaines et financières. Ce dernier élément a
eu des conséquences non négligeables car,
aujourd’hui, Modelo n’a pas à demander de
prêts aux banques – ce sont plutôt les banques
qui en demandent à Modelo ! Parmi les fai-
blesses du Groupe avant la mise en place du
projet, nous avons noté un manque de syner-
gies et de synchronisation, et la présence
d’activités sans valeur ajoutée pour la Supply
Chain. Le business modèle était performant
au niveau régional, mais manquait de dimen-
sion nationale. Enfin, les différentes entités
avaient noué des relations individuelles avec
les fournisseurs, au lieu de rechercher des
accords au niveau du Groupe.
Le principe de la livraison stratégique
L’une des recommandations les plus impor-
tantes pour le Groupe concernait la livraison
stratégique. Le Groupe avait, schématique-
ment parlant, trois grandes catégories de pro-
duits : les produits A, qui représentaient 80 %
du chiffre d’affaires ; les produits B, qui repré-
sentaient 50 % du chiffre d’affaires ; et les pro-
duits C, qui représentaient 5 % du chiffre
d’affaires. Or il ne faisait pas de distinction
entre ces catégories dans l’organisation de sa
logistique ; tout était livré dans les mêmes
délais.
Par ailleurs, il ne gérait pas bien ses stocks, ce
qui conduisait à un certain désordre dans la
Supply Chain. Par exemple, il pouvait avoir
30 jours de stocks en ce qui concernait les
matières premières, 5 jours de stocks sur les
sites, 5 jours de stocks en cours de livraison,
etc. Au total, il avait 83 jours d’avance. Grâce
au projet, il a réussi à ramener le niveau des
stocks à 21 jours pour les matières premières
et 3 jours pour les sites, par exemple, pour arri-
ver à 41 jours d’avance au final. Cela suffisait
largement pour livrer les clients et distribu-
teurs et permettait d’économiser des millions
de pesetas.
En ce qui concernait l’absence de distinction
entre les catégories de produits, le Groupe a
mis en place une nouvelle organisation afin
que les produits qui généraient le plus fort
chiffre d’affaires soient situés dans des sites
proches des clients et distributeurs. Il a égale-
ment insufflé davantage de souplesse dans son
organisation, en utilisant la flotte de véhicules
non seulement pour la livraison des distribu-
teurs, mais également entre les sites de pro-
duction lorsque la situation semblait le
nécessiter. Le principe clé est d’utiliser ses
actifs au mieux. Un camion n’a pas à être inu-
tile dès que son chauffeur prend son repos
quotidien ; il peut être conduit par un nouveau
chauffeur.
Systèmes d’information
Les équipes informatiques de Grupo Modelo
ont créé un réseau permettant de relier les 150
filiales, afin que celles-ci puissent communi-
quer, partager des informations et mettre en
place une organisation conjointe. Ce même
réseau permet également de maintenir des
contacts avec les clients distributeurs. Le
Groupe fait appel aux technologies de l’infor-
mation pour sa Supply Chain, bien entendu,
ainsi que pour ses Achats.
L’utilité du projet se reflète parfaitement dans
les résultats annuels du Groupe. Entre 2001 et
2002, le Groupe a vu son bénéfice net progres-
ser de 12,4 % grâce à une organisation plus
efficace et une meilleure exploitation des
actifs à sa disposition.
Le projet de Nestlé
Nestlé compte plus de 17 millions de consom-
mateurs, 60 000 clients, 5 000 véhicules de
livraison, 29 centres de stockage, 16 sites de
production et 50 000 fournisseurs. Le projet
de Nestlé avait pour but de créer une véritable
“culture” logistique au sein du groupe. Une
équipe de cadres supérieurs a été mise en
place pour traiter de questions telles que,
“quelle organisation mettre en place dans des
pays étrangers aux pratiques très différen-
tes ?”. Globalement, l’objectif visé était de
s’assurer que les structures partageant les
mêmes caractéristiques disposent également

des mêmes connaissances, quel que soit
l’environnement géographique.
Une culture de la logistique
Pour créer une culture de la logistique, il est
essentiel de :
•définir des conditions précises sur lesquel-
les fournisseurs et clients doivent s’enga-
ger ;
•définir les valeurs du Groupe et élaborer les
règles de la coopération logistique ;
•évaluer les atouts concurrentiels du groupe,
puis s’appuyer sur ceux-ci pour créer des
économies d’échelle ;
•trouver le bon équilibre entre les directives
et une souplesse laissée aux cadres pour la
mise en œuvre au niveau local ;
•assurer l’engagement de la Direction, sans
lequel les employés ne verront aucune rai-
son de participer à l’initiative proposée.
Le projet de Nestlé devait permettre de définir,
à élaborer et à mettre en œuvre un modèle
pédagogique pour gérer et normaliser les
meilleures pratiques de la Supply Chain de
Nestlé au niveau mondial. L’objectif à terme
était de renforcer, aussi bien horizontalement
que verticalement, les processus logistiques
du Groupe, tout en assurant la satisfaction
clientèle et une rentabilité conforme aux
attentes des marchés national et international.
Les stratégies mises en œuvre
Parmi les stratégies, on retiendra : la création
d’une équipe d’experts sur la Supply Chain ;
le recours à l’Alliance Nestlé, le centre de for-
mation du Groupe, en collaboration avec
ASELDYT ; une consultation régulière de
l’encadrement de Nestlé, d’experts extérieurs,
des fournisseurs, etc. Quatre niveaux d’infor-
mation ont été définis. En effet, l’ampleur du
projet nécessitait de commencer par les élé-
ments les plus basiques (“qu’est-ce que la
logistique ?”, “qu’est-ce que la Supply
Chain” ?) avant de passer à des idées plus
pointues (par exemple, l’intégration, la colla-
boration) et, enfin, à la synchronisation inté-
grale, c’est-à-dire, le calibrage du Groupe sur
les rythmes de ses fournisseurs et de ses
clients et distributeurs. Une fois le personnel
sensibilisé à ces idées, il faut commencer à
rechercher de la valeur ajoutée.
L’évaluation de Nestlé avant la mise en œuvre
du projet révélait que le Groupe était à 50 % de
son potentiel en matière d’intégration et à
25 % en matière de synchronisation. Le projet
devait permettre au Groupe de : créer et de
mettre en œuvre un système opérationnel effi-
cace pouvant être adopté par l’ensemble de
ses entités ; assurer sa compétitivité en
matière de coûts, pour contribuer à la crois-
sance du Groupe et à l’efficacité de la Supply
Chain ; pérenniser les nouvelles pratiques à
travers des actions de formation et de dévelop-
pement des connaissances ; renforcer les
connaissances et les compétences des équipes
pour créer des synergies opérationnelles ;
mieux utiliser les éléments qui apportent une
valeur ajoutée, faire de moins en moins appel
aux éléments qui ont peu de valeur ajoutée, et
éliminer les activités qui détruisent la valeur
ajoutée.
En ce qui concerne la gestion des connaissan-
ces, il faut procéder par étapes :
•définir un modèle culturel pour la Supply
Chain pour renforcer les modalités opéra-
tionnelles habituelles ;
•mettre en place des dispositifs de formation
pour faire connaître et faire progresser le
modèle ;
•élaborer des instruments de mesure pour
évaluer la réussite des nouvelles initiatives
en fonction des objectifs recherchés ;
•créer des réseaux Internet pour faciliter la
communication entre entités ;
•réaliser des études comparatives avec d’au-
tres sociétés pour mesurer la rentabilité, la
satisfaction clientèle, etc.
Bien entendu, des “piqûres de rappel” sont
nécessaires à intervalles réguliers une fois le
projet initial terminé.
Vers une intelligence logistique
L’intelligence logistique naît d’une question
simple : “que doit-on savoir ?” Il faut recher-
cher un avantage concurrentiel significatif,
notamment dans le domaine du service clien-
tèle, mais également en matière de risque, de
valeur, d’économies d’échelle… Il faut ren-
forcer les connaissances des équipes en
matière de logistique, rechercher des syner-
gies entre les entités. Une entreprise qui maî-
trise bien sa Supply Chain doit être
parfaitement conscience de ses besoins tout le
long de la Supply Chain, et être en mesure de
répondre à la demande en permanence.
Cependant, en ce faisant, il faut évidemment
connaître et respecter la stratégie de l’entre-
prise par rapport au marché aussi.
En Amérique Latine, la concurrence ne se
limite plus aux produits et aux services ; les
groupes mettent également en jeu leur Supply
Chain. La consolidation est devenue une réa-
lité culturelle et financière. Aussi, les Supply
Chains doivent se contracter et être plus effi-
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caces. Pour ce faire, les entreprises sont de
plus en plus nombreuses à créer une Direction
des Services logistiques. Les fournisseurs, qui
croissent à un rythme annuel de 30 à 40 %,
devront également participer à ce mouvement
s’ils veulent que cette évolution extrêmement
favorable se poursuive.
Le service à la clientèle, la réduction des coûts
par rapport à la rentabilité, la gestion des ris-
ques et la stabilité sont les principaux moteurs
de la croissance des entreprises en Amérique
Latine. D’après mon expérience personnelle,
l’une des nécessités pour un Directeur de la
logistique est d’avoir une vision globale du
groupe, afin de pouvoir suivre tout ce qui s’y
produit. Les Supply Chains les plus importan-
tes pour lui seront celles de ses principaux
clients, car c’est avec celles-ci qu’il s’agira
d’opérer la synchronisation. En deuxième
lieu, le Directeur de la logistique doit être
ouvert d’esprit : le monde est petit et il s’y
passe bien des choses. Il faut donc être disposé
à reconnaître les bonnes idées et à s’en saisir.
Enfin, il doit posséder un regard positif : c’est
ainsi qu’il pourra prendre des initiatives, être
proactif, et entraîner ses équipes, qui devront
faire face à de multiples changements et ris-
queront de perdre leur motivation. Pour résu-
mer, la logistique aujourd’hui est une histoire
de partage – un partage intégral et profond.
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