CE UES Sopra Group / Information complémentaire et consultation

© Sopra Group, 2005 / Réf. : 20050630-084436-
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Note
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Direction Générale Le 30/06/2005
Emetteur(s) :
J
ean RUAUX
Destinataire(s) :
Le Secrétaire du Comité
d'Entreprise de l'UES Sopra
Group
Les membre élus du Comité
d'Entreprise de l'UES Sopra
Group
Les représentants des
organisations syndicales
Copie(s) :
Pierre PASQUIER
J
ean-Claude BOUTIN
Objet :
Information complémentaire et consultation du CE de l'UES
Sopra Group sur un projet d'adaptation de l'organisation du
Groupe
Sommaire :
1. MOTIVATION DU PROJET 2
1.1. Rappel du « Projet 2007 » 2
1.2. Les axes stratégiques du Groupe 2
1.3. Le contexte marché 3
1.4. Le contexte Sopra Group 3
2. DESCRIPTION DU PROJET 4
2.1. Réorganisation autour de 6 directions opérationnelles et de fonctions supports
renforcées 4
2.1.1. La logique de construction de l’organisation 4
2.1.2. Les principes de la nouvelle organisation 4
2.1.3. L’organisation générale 5
2.2. Organisation des 4 directions opérationnelles France (hors Orga Consultants)6
2.2.1. Industrie, Services, Télécoms & Secteur Public 6
2.2.2. Organisation Services Financiers & Solutions 10
2.3. Pays et Régions : Organisation début juillet 2005 15
2.4. Axway : Organisation début juillet 2005 16
3. ASPECTS SOCIAUX 17
4. CALENDRIER 18

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1. MOTIVATION DU PROJET
Aujourd’hui, Sopra Group doit se doter d’une organisation en phase avec les axes
stratégiques afin de répondre aux évolutions du marché et pour renforcer la solidité du
Groupe.
1.1. Rappel du « Projet 2007 »
Le « Projet 2007 » a été défini en 2002 à partir de trois objectifs :
 Faire de Sopra Group un acteur indépendant, crédible avec une position européenne
forte en Consulting, Intégration de Systèmes & Solutions et Outsourcing applicatif.
Parallèlement, réussir un positionnement mondial pour Axway.
La volonté de développement nécessite un positionnement fort et complémentaire sur
chacun des métiers.
 Un CA de 1 Milliard d’euros : une croissance tant organique que par acquisition pour
atteindre une taille significative.
 Une rentabilité d’exploitation de 8 à 10%, obtenue non seulement par une gestion
rigoureuse mais aussi par la création de valeur pour le client.
1.2. Les axes stratégiques du Groupe
Pour faire de Sopra Group un acteur majeur sur chacun de ses métiers, les axes stratégiques
sont les suivants :
 Être un acteur Européen reconnu en Intégration de Systèmes de Solutions ainsi qu’en
Outsourcing Applicatif
 Faire d’Orga Consultants un cabinet de conseil en stratégie et management de dimension
européenne
 Réaffirmer le projet mondial Axway
Réaffirmer le projet
mondial Axway
Faire d’Orga Consultants un
cabinet de conseil en
stratégie et management
européen
Être un acteur Européen reconnu
en intégration de système et de
solutions ainsi qu’en outsourcing applicatif
Sopra Group : un acteur majeur sur chacun
de ses métiers
Sopra Group : un acteur majeur sur chacun
de ses métiers
Réaffirmer le projet
mondial Axway
Faire d’Orga Consultants un
cabinet de conseil en
stratégie et management
européen
Être un acteur Européen reconnu
en intégration de système et de
solutions ainsi qu’en outsourcing applicatif
Sopra Group : un acteur majeur sur chacun
de ses métiers
Sopra Group : un acteur majeur sur chacun
de ses métiers

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1.3. Le contexte marché
Le marché du conseil et des services informatiques est marqué par de profondes mutations.
Quatre principaux mouvements sont observés :
 Un marché qui repart lentement avec une croissance modérée, dans un contexte
économique instable et qui subit une transformation structurelle liée à la fois à l’utilisation
des technologies au profit du développement du business, et à une forte demande
d’industrialisation (développement du nearshore et du offshore).
 Une pression concurrentielle renforcée. D’une part, la volonté d'offrir une offre globale à
ses clients amène les acteurs à déborder de leur métier d'origine. D’autre part, le marché
connaît une concentration accélérée des petites et moyennes structures.
 Des clients de plus en plus exigeants vis-à-vis de nos métiers. Leur comportement d’achat
se caractérise par une demande forte de valeur ajoutée, une rationalisation des
référencements et une pression des prix qui s’intensifie.
 Une bataille des talents est à venir.
Une réflexion au sein du Groupe était nécessaire pour répondre aux besoins du marché.
1.4. Le contexte Sopra Group
Les caractéristiques actuelles du Groupe doivent être prises en compte pour répondre à
l’ambition du Groupe d’accélérer son développement :
 Le Groupe affiche des résultats perfectibles. Il est reconnu par ses clients en France pour
sa qualité et il bénéficie d’une des meilleures croissances organiques. Cependant, il peine
encore à être parmi les meilleurs en terme de rentabilité.
 Son positionnement doit être clarifié. L’image du Groupe n’est pas à la hauteur de son
talent. De plus, son positionnement n’est pas homogène au sein des entités ce qui ne
facilite pas la lisibilité sur le marché. Enfin, les offres doivent être plus puissantes et
mieux partagées.
 Sa présence européenne est à renforcer.
 Les savoir-faire, les compétences et les processus commerciaux sont à adapter aux
nouvelles exigences du marché.
Il est vital de renforcer la dynamique de groupe afin d’accélérer le développement rentable
de Sopra Group.

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2. DESCRIPTION DU PROJET
Le projet de réorganisation envisagé reposerait sur la mise en place de 6 directions
opérationnelles.
2.1. Réorganisation autour de 6 directions opérationnelles et de fonctions supports
renforcées
2.1.1. La logique de construction de l’organisation
La construction de la nouvelle organisation s’appuie sur un double constat :
 La nécessité d’une évolution de l’organisation :
Ce projet est nécessaire pour une double raison :
 Pour simplifier une organisation générale devenue complexe en raison du
développement du Groupe. La récente acquisition de Newell & Budge en est un
exemple.
 19 entités en France : Industrie & Services, Secteur Public, Télécoms, Banque Marché, Banque
Solutions 1, Banque Solutions 2, Solution Immobilier, Solution DSRH, CC Oracle, CC
SAP, Mid Market, 5 Régions, Axway, Orga Consultants ,Valoris
 5 pays : Benelux, Espagne, Italie, Suisse, Royaume-Uni
 Pour faciliter la mise en œuvre du Projet Sopra Group
 Le besoin d’intégrer 3 paramètres pour bâtir une organisation efficace
3 facteurs majeurs ont conduit la réflexion :
 Rapprocher les compétences complémentaires pour maximiser la valeur ajoutée et
renforcer la capacité du Groupe à se positionner sur les grands projets
 Développer une approche cohérente du marché en renforçant l’approche sectorielle
tout en clarifiant, pour les clients, le positionnement du Groupe sur ses différents
métiers
 Éviter l’éclatement des équipes en préservant les unités managériales
2.1.2. Les principes de la nouvelle organisation
Pour conduire le Projet Sopra Group, il est nécessaire de définir une organisation en phase
avec les axes stratégiques mentionnés précédemment. Les principes retenus seraient :
 Le rapprochement des équipes Sopra et Valoris répondrait à l’objectif d’accroître la
capacité du Groupe à se positionner sur les enjeux majeurs des grands clients.
 Sopra Group s’organiserait autour de grandes entités opérationnelles
 spécialisées par grands secteurs de l’économie. L’accès client est privilégié par marché
avec une approche sectorielle forte. Les savoir-faire seraient mis en commun et
combinés au sein de chaque équipe sectorielle.
 couvrant des zones géographiques majeures : tant en région qu’à l’international.
 Des fonctions supports renforcées
Les fonctions supports (DAF, Direction Juridique, Directions Logistique/Informatique/Sécurité et
Moyens Informatiques, Direction Production Qualité, DRH, Direction Mkg/Communication, Direction
du Développement) seraient renforcées pour servir l’ambition du Groupe.

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2.1.3. L’organisation générale
Cette organisation simplifiée, en phase avec les axes stratégiques du Groupe, permettrait :
 de structurer le Groupe autour d’entités fortes avec un management et une gestion des
RH dédiés sous cadrage du Groupe pour atteindre les objectifs du Projet;
 la mise en place au niveau du Groupe d’une représentation du personnel en phase avec
ces évolutions.
Zoom sur les 3 entités Sopra Group France
Sopra Group
Orga
Consultants
C. Decq
Axway
JP. Bourbon
Industrie,
Services,
Télécoms
& Secteur
Public
B. Raad /
P. Leroy
Services
Financiers
&
Solutions
B. Godbout
Pays et
Régions
G. Koessler
UK
A. Budge
Direction Production Qualité
Direction Marketing
/ Communication
Directions
Moyens Généraux
Direction
Développement
Juridique
DRH
DAF
Sopra Group
Orga
Consultants
C. Decq
Axway
JP. Bourbon
Industrie,
Services,
Télécoms
& Secteur
Public
B. Raad /
P. Leroy
Services
Financiers
&
Solutions
B. Godbout
Pays et
Régions
G. Koessler
UK
A. Budge
Direction Production Qualité
Direction Marketing
/ Communication
Directions
Moyens Généraux
Direction
Développement
Juridique
DRH
DAF
SERVICES
FINANCIERS
MANUFACTURING
& UTILITIES
SECTEUR PUBLIC
TELCOS
Services financiers & Solutions
Centre de profit Centre d’investissement
ISS Sopra
ISS Sopra
SOLUTIONS
SOLUTIONS
CONSEIL SI
CONSEIL SI
Industrie, Services, Télécoms
& Secteur Public
IS Sopra
IS Sopra AMOA /
IS Valoris
AMOA /
IS Valoris
IS Sopra
IS Sopra AMOA /
IS Valoris
AMOA /
IS Valoris
IS Sopra
IS Sopra AMOA /
IS Valoris
AMOA /
IS Valoris
SAP ORACLE
IS Sopra
IS Sopra
Pays / Régions
AMOA
IS Valoris
AMOA
IS Valoris CONSEIL SI
CONSEIL SI
CRM
SERVICES
FINANCIERS
MANUFACTURING
& UTILITIES
SECTEUR PUBLIC
TELCOS
Services financiers & Solutions
Centre de profitCentre de profit Centre d’investissementCentre d’investissement
ISS Sopra
ISS Sopra
SOLUTIONS
SOLUTIONS
CONSEIL SI
CONSEIL SI
Industrie, Services, Télécoms
& Secteur Public
IS Sopra
IS Sopra AMOA /
IS Valoris
AMOA /
IS Valoris
IS Sopra
IS Sopra AMOA /
IS Valoris
AMOA /
IS Valoris
IS Sopra
IS Sopra AMOA /
IS Valoris
AMOA /
IS Valoris
SAP ORACLE
IS Sopra
IS Sopra
Pays / Régions
AMOA
IS Valoris
AMOA
IS Valoris CONSEIL SI
CONSEIL SI
CRM