Marketing Industriel Agro- alimentaire

Marketing Industriel Agroalimentaire
Cas Cumberland
P. Bourrat
Jérôme Carboue – Laure Chambon – Marielle Masse-Paradis – Guillaume Noiret
SOMMAIRE
Investissement dans un matériel dédié
Prix Plancher – Prix Plafond
Positionnement Prix
Part de marché visée
Stratégie d’approche du marché
Particularités du marketing B to B (prix par la
valeur, positionnement, …)
Quel investissement réaliser pour le
nouveau produit?
Les éléments favorables à l’investissement
dans un outillage spécifique:
–
–
–
Bon potentiel: Besoin d’une star pour remplacer la
vache à lait
Déclin de l’activité principale: PDM saturée +
CA => nécessité de se diversifier
Un certain savoir faire pour le marketing d’un
produit de qualité
Doit-on acquérir l’équipement?
Les éléments défavorables:
–
Ne connaît pas le marché:
–
–
–
–
–
–
–
Clients diffus
Clients très différents
Marché très atomisé
Circuits de distribution nombreux et différents
Aucun référentiel prix
Absence de notoriété
Passe d’une situation de sous-traitance à une
situation de vente de Produits Finis
Prix plancher: 116 $
Hyp: Marge de 40% du prix de vente pour la
distribution et marge de production égale à 0.
Calcul:
70 / 0.6 = 116 $
Coût de
production sans
aucune marge
Marge réalisée par le distributeur
Prix plafond : 702 $
Coût d’utilisation
CMI
Prix CMI
Coût d’utilisation
asbestos
Prix
asbestos
Prix (CMI) = Prix (asb) + Cu (asb) – Cu (CMI)
Économies réalisées
Gain de temps lors des
changements de sets
Gain de temps lié à
l’augmentation de productivité
Prix plafond: 702 $
Coût d’utilisation
set asbestos
Economies
Temps de
changement
920,5 $
(6.67 h)
911,3 $
Productivité
13 800 $
(100 h)
2 300 $
(gain de 20%)
11 500 $
(83,33 h)
14 720,5 $
3 211,3 $
11 509,2 $
TOTAL
Calcul:
Prix (set CMI) = 50 x 20 + 3 211,3 = 4 211,3 $
Prix (pad CMI) = 4 211,3 / 6 = 701,9 $
Coût d’utilisation
set CMI
9,2 $
(0,067 h)
Positionnement: Prix fixé à 217 $
Plus proche du prix plancher: prudence + effet dissuasif /
concurrence
Avantage du premier entrant
Objectif de multiplier annuellement par 2 le volume pendant
5 ans
Produit sensible au benchmarking
Réaliser une bonne marge (50%) + investir les années
suivantes
Calcul:
Autofinancement doublement
annuel capacité de production
((70 x 1.5 + (75 000 / 3 000))/ 0.6 = 217 $
Coût de production et
marge CMI
250 cushion
pads/ mois
40 % de marge réalisée par le
distributeur
PDM envisagée avec 217 $
Données:
290 à 390 Millions de pieds de piles enfoncés par an
1 set CMI enfonce 10 000 pieds avec 6 pads
=> Marché potentiel global des pads: [174 000, 234 000]
PDM:
Production de pads par CMI: 250 pads / mois
=> PDM = 1.5 % pour la première année
Prévision de croissance
% PDM
% part de marché
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
1
2
3
4
Années
5
6
Stratégie d’approches du marché
Année
1
2
Production
3 000
6 000
% PDM
Accompagnement commercial: réseau, cible,
communication
1,5
Clients: démarchage en direct des piles drivers 1
Prescripteurs: petits cabinets de consulting et
d’architectes locaux 1
Réseau de distribution: propre à l’entreprise car
marché local et faible volume de vente (réseau
financé par la marge distributeur que l’on
conserve) 1.
2,9
Clients: démarchage en direct des piles drivers 2
Prescripteurs: petits cabinets de consulting et
d’architectes locaux + bouche à oreille 2
Réseau de distribution: propre à l’entreprise 2
Stratégie d’approches du marché
Année
3
4
Production
12 000
24 000
% PDM
Accompagnement commercial: réseau, cible,
communication
5,8
Clients: piles drivers + début des distributeurs 3
Prescripteurs: idem + démarchage du professeur
McCormack + bureaux d’engineering et de construction 3
Communication: participation aux salons et séminaires lieux de rencontre des prospects 3
Réseau de distribution: propre à l’entreprise + démarchage
des distributeurs au niveau national
11,8
Clients: piles drivers + distributeurs 4
Prescripteurs: idem + publication du professeur McCormack
+ bureaux d’engineering et de construction 4
Communication: salons et séminaires + publicité dans le
Louisiana Contractor Magazine 4
Réseau de distribution: propre à l’entreprise au niveau
local+grands comptes + distributeurs au niveau national 4
Stratégie d’approches du marché
Année
5
6
Production
48 000
48 000
% PDM
Accompagnement commercial: réseau, cible,
communication
23,5
Clients: piles drivers + distributeurs 5
Prescripteurs: cabinets de consulting et d’architectes
+ publication du professeur McCormack + bureaux
d’engineering et de construction 5
Communication: salons et séminaires + publicité
dans le Louisiana Contractor Magazine 5
Réseau de distribution: propre à l’entreprise au
niveau local + grands comptes + distributeurs au
niveau national 5
23,5
Clients: idem
Prescripteurs: idem
Communication: idem
Réseau de distribution: idem
La vision du prix par la valeur
Cushion pad
Bénéfices non quantifiables:
Bénéfices quantifiables:
•Empêche les dommages sur les
marteaux et les piles
•Gain de temps au
changement
•Très bon rendement
d’enfoncement (énergie
transformée en énergie
mécanique)
•Gain de temps lié à la
productivité
•Bonne résilience
•Sécurité d’utilisation (pas
d’amiante et moins chaud)
Vision sur…
…La segmentation:
La demande : Difficile de segmenter un marché B to B car il est très
opaque. On ne dispose pas d’étude de marché (absence de
référentiel)
L’offre:Création d’un nouveau segment sur le marché des cushion
pads avec un produit offrant de meilleures performances
Stratégique: Segment nouveau pour l’entreprise (diversification)
…Les critères d’achat:
Basés sur une approche plus rationnelle (test identification des
critères détermination du marketing mix)
…Le positionnement:
Identification des atouts produits permettant de créer de la valeur
tangible et intangible aux yeux du client.
Conclusion
Nécessité pour CMI de passer d’une
situation de sous traitant à un statut de
fournisseur cherchant à valoriser son
savoir faire (intégration d’une nouvelle
fonction : le marketing B to B).
Diversification du portefeuille d’activités:
limitation des risques liés aux marchés et
réduction des coûts.