CH de révision - Managmarket.com

26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Le programme officiel
Gérard Lécrivain
1
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Les structures organisationnelles (simple, fonctionnelle, divisionnelle
divisionnelle,, matricielle) CH4
- quelle est la structure de l’entreprise (organigramme en annexe)
- Quels sont les avantages et les inconvénient d’un mode de structure ?
-proposez une structure mieux adaptée aux contextes de l’entreprise (innovation,
internationalisation, ….) et justifiez
-Positionnez la fonction contrôle de gestion dans l’organigramme et justifiez
- Analysez l’organisation ( degré de spécialisation, de formalisation, de centralisation et ses
modes de coordination)
- Quels sont les modes de coordination que vous connaissez (Mintzberg) et relevez les
modes exploités dans l’entreprise
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
- Quels sont les avantages et les inconvénient d’un mode de structure ?
Gérard Lécrivain
2
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
- Quels sont les avantages et les inconvénient d’un mode de structure ?
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
- Quels sont les avantages et les inconvénient d’un mode de structure ?
Gérard Lécrivain
3
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
•Analysez l’organisation ( degré de spécialisation, de formalisation, de centralisation et ses
modes de coordination)
MINTZBERG met en avant 4 éléments caractéristiques de toute structure :
- son degré de spécialisation : qui caractérise la division des tâches (mode en fonctions, en
divisions par domaine ou par zone géographique, en matrice)
-son degré de formalisation : qui caractérise la densité des procédures et des règles dans
l’organisation. Plus une entreprise fonctionnera selon des procédures formalisées et plus elle
sera considérée comme « bureaucratique » ce qui impliquera une forte division du travail, un
niveau élevé de spécialisation et l’existence de procédures de coordination strictes qui
laisseront peu de place à la prise d’initiative.
- son degré de centralisation
- ses modes de coordination cad les liaisons formelles et informelles permettant la cohésion
entre les différents éléments de l’organisation (les 5 modes de coordination) : ajustements
mutuels, supervision directe, standardisation tâches, standardisation des processus,
standardisation des qualifications.
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Les structures organisationnelles (simple, fonctionnelle, divisionnelle
divisionnelle,, matricielle) CH4
- à quelle configuration organisationnelle de Mintzberg correspond l’organisation ou
proposez et justifiez une configuration structurelle
(attention de ne pas confondre les formes de structures cad simple, fonctionnelle, … avec
les 7 configurations structurelles de Mintzberg (organisation mécaniste,
entrepreneuriale, professionnelle, adhocratique, missionnaire, politisée, …)
Gérard Lécrivain
4
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Les structures organisationnelles (simple, fonctionnelle, divisionnelle
divisionnelle,, matricielle) CH4
- à quelle configuration organisationnelle de Mintzberg correspond l’organisation ou
proposez et justifiez une configuration structurelle
(attention de ne pas confondre les formes de structures cad simple, fonctionnelle, … avec
les 7 configurations structurelles de Mintzberg (organisation mécaniste,
entrepreneuriale, professionnelle, adhocratique, missionnaire, politisée, …)
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Les déterminants de la structure CH5
Toute structure est contingente / contextes environnementaux (externes, internes) et
stratégiques; influencent la structure :
- la taille de l’entreprise(Blau)
- le secteur d’ activité (secteur innovant
structure matricielle et
configuration adhocratique
- la technologie (ensemble des techniques et des savoir-faire) Joan
Woodward, Charles Perrow
- la culture Geert Hofstede et l’interculturel (Thévenet, D’Iribarne ,…)
Gérard Lécrivain
5
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Les déterminants de la structure CH5
Toute structure est contingente / contextes environnementaux (externes, internes) et
stratégiques; influencent la structure :
- la stratégie détermine la structure (Chandler) :
Exemple : Entreprise spécialisée structure fonctionnelle
Entreprise diversifiée structure divisionnelle par gamme, par DAS
…
Mais la structure peut aussi faciliter et entraîner la stratégie (Mintzberg avec des structures
adhocratiques comme structures matricielles en projet vont faciliter et rendre plus efficients
les stratégies d’innovation – Illustration de l’arbre des compétences et de l’approche MRC
d’Hamel et de Prahalad
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Les déterminants de la structure CH5
Toute structure est contingente / contextes environnementaux (externes, internes) et
stratégiques; influencent la structure :
- les macro (PESTEL) et micro-environnements
Gérard Lécrivain
6
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Les structures par projets : voir Le III
III.. B du CH7
CH7 « Les organisations et les modes de
management en projet
-Définissez la notion de projet et de structure en projet
- Quels sont les avantages et les limites d’une telle structure ?
- Quelles sont les différentes dimensions du projet
- proposez et justifiez une structure organisationnelle adaptée à la démarche projet
- quels sont les apports ou avantages que procurait un management en mode projet
• La structure en réseau:
réseau: voir Le III
III.. B du CH7
CH7 « Les organisations et les modes de
management en projet
-Définissez la structure réseau et présentez ses différentes formes
- Quels sont les avantages et inconvénients d’une structure réseau
- Présentez des structures voisines et à quelles théories organisationnelles se rapportent-elles ?
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
-Définissez la notion de projet et de structure en projet
L'AFNOR (Agence française de normalisation, 2005) définit le projet comme « une démarche
spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir. Un projet est défini et
mis en œuvre pour élaborer la réponse ou besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle
et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ».
Ses avantages et ses limites :
Une organisation par projets peut être assimilée à une structure divisionnelle (chaque division
ayant une durée de vie limitée, une autonomie relativement importante et peu
d'interdépendances avec les autres entités de l'entreprise) voire matricielle.
L'organisation par projets présente de nombreux avantages : elle assure de répondre de la
manière la plus efficace possible à la demande spécifique d'un client, en y allouant des
ressources dédiées et des compétences adaptées L'organisation par projets favorise
l'implication et la motivation des salariés.
En revanche, dans une organisation par projets, les synergies entre les projets sont peu
importantes et le taux de mortalité des projets souvent élevé. Par ailleurs. dès que l'activité
devient régulière et répétitive, le mode projet se montre beaucoup plus coûteux qu'une
organisation formalisée et bureaucratique. Enfin. l'organisation par projets tend à renforcer la
différenciation au sein de l'organisation, qui risque de perdre en cohérence stratégique.
Gérard Lécrivain
7
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
- Quelles sont les différentes dimensions du projet
Un projet est caractérisé par cinq principales dimensions :
• spécificité: un projet est créé lorsque l'activité et l'organisation habituelles de l'entreprise ne
sont pas à même de répondre à une demande particulière. Il nécessite des ressources propres
et distinctes de celles autres entités et activités ;
• temporalité: un projet a une durée de vie limitée. Il est caractérisé par une succession de
décisions de poursuivre ou non son exécution. La durée de vie d'un projet peut aller de
quelques semaines (étude de faisabilité d'un investissement) à plusieurs années (projet A3XX au
sein de Airbus pour créer l'A380) ;
• incertitude : un projet est destiné à répondre à une demande spécifique et donc inhabituelle.
Ses résultats sont donc incertains et le projet est susceptible d'être abandonné avant la date
limite théorique;
• autonomie: un projet est une organisation spécifique disposant de ses propres ressources et
fonctionnant de manière différente du reste de l'entreprise. Bien qu'intégré dans la structure de
l'entreprise, il évolue de manière autonome;
• transversalité: un projet peut être assimilé à une mini-entreprise. Il doit rassembler des
compétences multiples capables de traiter tous les aspects du développement (compétences
juridiques, techniques, financières, commerciales, etc.).
BIEN CONNAÎTRE LE MANAGEMENT EN MODE PROJET APPLIQUE A L’INNOVATION !!! (II CH8)
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• La structure en réseau:
réseau: voir Le III
III.. B du CH7
CH7 « Les organisations et les modes de management
en projet »
Définissez la structure réseau
- Un réseau est un ensemble structuré constitué de :
- pôles : qui constituent les « nœuds » du réseau
- connexions : les liaisons entre les pôles (en particulier,
informationnelles)
-Un réseau est un ensemble structuré rassemblant différentes entités en interaction, dont
l'interdépendance est marquée par une dimension collaborative forte.
Quelles en sont ses caractéristiques
.L'organisation en réseau est généralement caractérisée par les éléments suivants :
• mutualisation des ressources: qu'il s'agisse de ressources monétaires (la redevance de
franchise) ou technologiques (un brevet commun), les organisations en réseau fonctionnent
grâce à la mise en commun d'une partie de leurs ressources ;
• interdépendance : les organisations en réseau sont constituées de cellules
interdépendantes les unes des autres ;
• centralisation: un réseau est généralement constitué d'une « tête de réseau JI et de cellules.
La tête de réseau sera le constructeur (Renault, PSA, ... ) dans le réseau de sous-traitance
automobile ou une organisation coopérative comportant une centrale d'achat et un service
communication dans un réseau coopératif. Cette entité commune centralise les ressources
allouées au fonctionnement du réseau, organise les relations entre les entités et assure la mise à
disposition du bien ou service pour le consommateur final.
Gérard Lécrivain
8
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• La structure en réseau:
réseau: voir Le III
III.. B du CH7
CH7 « Les organisations et les modes de management
en projet
- Avantages et inconvénients de la structure réseau
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• La structure en réseau:
réseau: voir Le III
III.. B du CH7
CH7 « Les organisations et les modes de management
en projet
-Présentez différentes formes possibles d’une structure réseau
On peut distinguer les réseaux intégrés,
intégrés c'est-à-dire composant une même entreprise (la SNCF
est une entreprise en réseau) et les réseaux marchands qui ne mettent en commun qu'une
partie de leurs ressources et conservent une existence juridique propre (un réseau de franchises
par exemple).
- Les réseaux marchands (dont les échanges sont basés sur des coûts de transaction) peuvent
prendre deux formes principales :
• les réseaux hiérarchiques ou complémentaires sont par exemple constitués de la
chaîne de sous-traitants qui constituent le système productif de l'industrie
automobile. Les sous-traitants participent à la production d'un même produit, mais
chacun occupe une place précise dans la chaîne de valeurs et les échanges sont
basés sur une transaction monétaire ;
• les réseaux coopératifs sont par exemple les réseaux de franchise. Tous les acteurs
du réseau sont concurrents les uns des autres, mais ils tirent avantage de la mise en
commun d'une partie de leurs ressources pour augmenter leur visibilité commerciale
et diminuer leurs coûts.
Gérard Lécrivain
9
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• La structure en réseau:
réseau: voir Le III
III.. B du CH7
CH7 « Les organisations et les modes de
management en projet
Structures voisines d’une structure réseau
L’entreprise étendue est un ensemble d’entreprises et d’acteurs économiques
associés pour la réalisation de projets communs. Elle fonctionne essentiellement sur la
base d’Alliances et Partenariats.
L’entreprise virtuelle (HOPLAND 1987) est une entreprise qui externalise en
particulier ses processus physiques d’activité pour ne garder que les activités (de
service) à plus forte valeur ajoutée et stratégique (R/D, commercialisation) : Nike,
Apple, …
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• La structure en réseau:
réseau: voir Le III
III.. B du CH7
CH7 « Les organisations et les modes de
management en projet
Théories auxquelles les entreprises réseau peuvent se référer
Théories contractuelles (théorie des coûts de transaction de Coase et Williamson sur
les sous-traitants, par exemple) –Théorie de l’Agence
A connaître par cœur !!!
Gérard Lécrivain
10
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• L’organisation par processus (CH7
(CH7)
-Définissez la notion de processus et à quoi correspond l’approche (par les) processus ?
- Comment se caractérise un processus ?
- Quelles sont les dimensions d’une démarche en processus
- Quels sont les grands processus
- Quels sont les avantages et les limites d’une démarche en processus
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• L’organisation par processus (CH7)
-Définissez la notion de processus et à quoi correspond l’approche ou démarche (par les)
processus ?
On peut définir le processus comme un ensemble organisé d’activités déclenché par un
évènement et orienté vers la production d’un résultat clairement identifié
Un processus caractérise une succession d’évènements avec un cheminement en étapes
qui prend en compte les incertitudes et les interactions entre les différents acteurs
Ainsi, le fonctionnement d’une entreprise repose sur un ensemble de processus aux
interactions permanentes.
Un processus est « un ensemble d'activités organisées en réseau, de manière séquentielle
ou parallèle, combinant et mettant en œuvre de multiples ressources, des capacités et des
compétences, pour produire un résultat ou output ayant de la valeur pour un client
externe» (J-C. Tarondeau, 1998, La gestion par les processus, Cahiers français n" 287).
Gérard Lécrivain
11
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• L’organisation par processus (CH7)
-A quoi correspond l’approche ou démarche (par les) processus ?
Développer une approche processus consiste donc à développer une démarche
méthodique concernant différentes acticités de l’entreprise et qui, le plus souvent est
orientée vers un objectif de création de valeur ( exemple : un processus qualité pour
optimaliser la valeur perçue)
Donc , un processus …
- est une démarche orientée client (valeur perçue)
- qui mobilise un ensemble d’activités interdépendantes
- en combinant de multiples ressources et compétences
- et cette démarche n’est pas éphémère (comme l’est le projet )
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• L’organisation par processus (CH7)
- Comment se caractérise un processus ?
Un processus se caractérise donc par les dimensions suivantes :
• permanence : contrairement à un projet, un processus est une séquence de tâches et de
flux qui sont inhérents à l'activité centrale et habituelle de l'entreprise ;
• interdépendance des tâches et des flux : un processus est un ensemble de tâches reliées
entre elles par des flux, les produits de sortie d'une tâche étant généralement les produits
d'entrée d'une autre tâche. Les tâches sont donc interdépendantes : la tâche C ne peut
être réalisée si la tâche B n'a pas été correctement réalisée et si le flux les reliant n'a pas
fonctionné ;
• dynamique temporelle: un processus est par nature séquentiel: il rassemble différentes
tâches réalisées à la suite les unes des autres ou en parallèle. mais, comme un projet, un
processus peut être défini par un début et une fin.
Gérard Lécrivain
12
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• L’organisation par processus (CH7)
- Quels sont les grands processus dans une entreprise ?
La gestion des processus consiste donc à identifier les tâches et les flux permettant d'arriver
au produit final. Pour cela, il est courant de distinguer trois types de processus dans
l'entreprise :
- les processus métiers (ou opérationnels ou critiques): il s'agit des ensembles de tâches et
flux nécessaires pour répondre aux attentes des clients. Ces processus centraux ne peuvent
que rarement être externalisés (processus de conception, de production, de vente) ;
- les processus support (ou secondaires ou de soutien) : il s'agit des processus nécessaires
au déroulement efficient des processus métiers ou processus critiques : recrutement,
investissement. gestion comptable et sociale, … Ces processus peuvent être externalisés
facilement ;
- les processus de management ou processus de direction : ce sont les processus encadrant
les autres processus et donc la réalisation des activités de l'entreprise : processus de
décision stratégique, processus de contrôle (qualité, coût), processus d'évaluation
(entretiens annuels),…
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
La gestion par les processus s'appuie largement sur les technologies de l'information et de
la communication, puisqu'il s'agit notamment d'optimiser le déroulement et
l'enchaînement des différentes tâches composant l'activité.
La logique organisationnelle n'est alors plus verticale mais horizontale, la direction de
l'entreprise devenant un organe de coordination et de contrôle plutôt qu'une instance de
décision opérationnelle
Gérard Lécrivain
13
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Quels sont les avantages et les limites d’une démarche en processus ?
Tarondeau (1998) considère que « la gestion par les processus implique d'identifier les
processus ayant un caractère stratégique pour une firme dans un environnement donné et de
concentrer les actions sur les plus importants ».
La gestion par les processus est
performante dans le cas d'activités
essentiellement basées sur une
séquence de tâches (activités de
production industrielle) ou sur la
juxtaposition de flux nécessitant un
contrôle important (activités bancaires
et financières).
Dans ces cas, la gestion par les processus permet de repenser l'organisation autour de ses
activités centrales et d'en optimiser la réalisation.
En revanche, l'organisation par les processus peut se révéler inadaptée lorsque les tâches et
flux ne peuvent être définis précisément (nature, durée, coût). Dans ce cas, la gestion par les
processus risque de bureaucratiser une activité qui nécessite un fonctionnement informel et
d'en limiter la performance.
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
TABLEAU SYNTHETIQUE
• Connaître Hamer et Champy et le reengineering
• Lire page 23 du dossier
Gérard Lécrivain
14
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Le changement organisationnel(CH6)
- Pourquoi est-ce un enjeu et quels en sont les enjeux ?
- Quels sont les types de changement possible ?
- Quels sont les types de processus de changement ?
- Proposez une méthodologie et un mode de pilotage du processus de changement
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Le changement organisationnel(CH6)
- Pourquoi est-ce un enjeu et quels en sont les enjeux ? (I. A)
1. Un renouvellement du paradigme des structures
Remise en cause se la division verticale du travail : décentraliser le pouvoir et déléguer
( empowerment
empowerment)
Remise en cause se la division horizontale du travail : la gestion des compétences
nécessitent d’essaimer ces mêmes compétences. Il faut donc des modes d’organisation qui
permettent « les fertilisations croisées des savoirs » : travail de groupe (« task forces
forces»),
placer les compétences en transversalité (organisation en projets) en faisant travailler
ensemble différentes expertises internes et externes (« concourrance »)
Les NTIC qui ont amené à un éclatement des frontières de l’entreprise:
…. entreprises réseaux,
… les SI partagés entre entreprises et partenaires : SCM,
… internationalisations des processus d’activité
Gérard Lécrivain
15
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Le changement organisationnel(CH6)
- Pourquoi est-ce un enjeu et quels en sont les enjeux ? (I. A)
2. Un renouvellement du paradigme stratégique
Les positions concurrentielles et les critères de performance ne reposent plus uniquement
sur des logiques de débit avec les économies d’échelle mais sur les capacités à se différencier,
à innover
Les impératifs de création de valeur, eux-mêmes à l’origine d’un éclatement de la chaîne
de valeur et donc des organisations : entreprises installées sur quelques maillons créateurs
de valeur et qui ont externalisé les autres activités
L’intensité concurrentielle qui entraîne un impératif de différenciation qui,
nécessairement passe par une flexibilité organisationnelle et par des organisations reposant
sur des compétences clefs (« core competence » Hamel et Prahalad)
L’intensité concurrentielle et les exigences de la demande ont amené un raccourcissement
du cycle de vie des produits Chrono-compétitivité
Des environnements de plus en plus turbulents qui placent l’adaptabilité (réactivité) et audelà l’anticipation (pro-activité) comme condition première de viabilité : entreprises
organiques (Burns et Stalker)
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Le changement organisationnel(CH6)
Quels sont les types de changement possible ?
Lire pages 30 à 32
- Quels sont les types de processus de changement ?
1. Le processus de changement Lewinien (changement incrémental)
2. Le processus de changement radical: le reengineering (Hamer et Champy)
Gérard Lécrivain
16
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
- Proposez une méthodologie et un mode de pilotage du processus de changement
Voir II.A. CH6 + la gestion des résistances aux changements (I.C.1.)
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Gérard Lécrivain
17
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• LA GPEC
- Comment distinguer les notions de savoir, de compétence, de qualification et de
connaissance ?
- Qu’est que la GPEC ?
- Quels en sont les enjeux pour l’entreprise et le salarié ?
- Comment mettre en place un processus de GPEC ?
• Compétences et innovations
Lire II CH8
• La gestion des connaissances ou KM
- Définition du KM
- Quels en sont ses enjeux
- Quelles sont les théories organisationnelles que le KM peut mobiliser ?
- A quoi correspond le concept d’organisation apprenante ?
- Comment mettre en place un processus de KM ?
• La gestion des rémunération
- Quels en sont les enjeux ? Quels en sont ses outils ?
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• LA GPEC
Comment distinguer les notions de savoir, de connaissance, de compétence et de
qualification ?
-La compétence correspond à l’ensemble des savoirs (les connaissances), savoir-faire (les
pratiques) et des savoir-être requis (attitude) pour gérer avec efficacité une activité
finalisée.
- La notion de qualification désigne les qualifications attachées à un poste de travail et
celle de compétence, les qualifications attachées à la personne.
La qualification d'une personne est sa capacité individuelle opératoire pour occuper un
poste de travail par la validation des acquis de l'expérience. La qualification peut être
acquise par la formation et attestée par un diplôme ou un titre.
-Qu’est que la GPEC ?
Apparue au début des années 80, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences désigne un ensemble de méthodes et de pratiques destinées à permettre
l’adaptation quantitative (emplois) et qualitatives (compétences) aux besoins présents et à
venir de l’entreprise.
Gérard Lécrivain
18
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• LA GPEC
-Quels en sont les enjeux pour l’entreprise et le salarié ?
Les enjeux de la gestion des compétences pour le groupe sont d’importance. Il s’agit de :
-Surmonter les défis de l’environnement concurrentiel en étant plus flexible
Les exigences concurrentielles sont croissantes.
Les investissements technologiques s’intensifient
Le rythme d’innovation s’accélère …
Il faut préparer et accompagner ces évolutions en développant continuellement et de
manière prospective les compétences des salariés
- Contribuer à la fidélisation de son personnel
- Contribuer à l’implication
- Contribuer à la motivation
- Contribuer à la construction d’une entreprise apprenante
- Contribuer à l’employabilité du salarié à l’ évolutivité de ses compétences
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• LA GPEC
Comment mettre en place un processus de GPEC ?
RESSOURCES
BESOINS
Personnel actuel
Situation actuelle de
l’entreprise
Evolution des effectifs
et des qualifications
Pyramide des
âges
Evolution des postes de
travail
Evolution des
carrières
Conjoncture
économique
Détermination des
ressources futures
Changements
stratégiques
Changements
techniques
Détermination des
besoins futurs
Comparaison
Besoins et ressources
=
ECART
Quantitatif et qualitatif
Ajustement
interne et externe
Gérard Lécrivain
19
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• LA GPEC
• Compétences et innovations
Lire II CH8
• La gestion des connaissances ou KM
- Définition du KM
Le KM* ou gestion des connaissances
connaissances* consiste à organiser l’échange et le partage des
informations et des connaissances pour rendre l’entreprise plus performante.
- Quelles sont les théories organisationnelles que le KM peut mobiliser ?
Les théories concernant l’apprentissage organisationnel et les théories évolutionnistes :
Argyris et Schön : apprentissage en simple et double boucles
Nonaka et Takeushi : savoirs implicites et explicites
L’organisation apprenante : Peter Senge
…
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• La gestion des connaissances ou KM
- Quels en sont ses enjeux ?
Les pratiques de chrono compétitivité, le raccourcissement du cycles de vie des produits,
l’exigence de la demande et les possibilités renouvelées qu’offrent les NTIC obligent les
entreprises à :
- disposer d’organisations ouvertes et organiques
- disposer d’une organisation capable d’évoluer et d’anticiper
- disposer de compétences humaines et technologiques
-capitaliser, diffuser et réapproprier les connaissances et les compétences
Ces connaissances forment le capital immatériel de l’entreprise
- A quoi correspond le concept d’organisation apprenante ?
P. Senge (The Fifth Discipline, 1990), fut le premier à définir l’organisation apprenante
(Learning Organization). La définition la plus complète que nous pouvons proposer est la
suivante: “ Une organisation apprenante met l’apprentissage permanent au centre de ses
valeurs et de ses processus opérationnels. Elle fait un usage intentionnel de l’apprentissage
des individus, des équipes/unités, entre départements, niveaux hiérarchiques, mais aussi
avec l’externe, pour transformer en permanence l’organisation dans un sens qui permet une
satisfaction toujours meilleure de tous les partenaires”.
Gérard Lécrivain
20
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• La gestion des connaissances ou KM
• Comment mettre en place un processus de KM ?
De manière opérationnelle, il s’agit de mettre en place ou de renforcer au sein de
l’organisation les pratiques de travail collaboratif et des modes de travail favorisant les
apprentissages en double boucle.
Lire p35-36
• La gestion des rémunération
- Quels en sont les enjeux ?
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• La gestion des rémunération
- Quels en sont les enjeux ?
- La motivation des salariés
La motivation des salariés peut être présentée au regard de la pyramide des besoins élaborée
par le psychologue Maslow (1954). Cette représentation des besoins a été critiquée pour son
caractère simpliste et réducteur, mais elle constitue néanmoins un outil intéressant pour
rapprocher les modes de rémunération et le degré de motivation. Maslow part du principe
que la motivation d'un individu à réaliser une tâche dépend de la satisfaction des besoins
primaires. Chacun de ces besoins ne peut être satisfait que si les besoins antérieurs le sont
également, d'où la représentation sous forme de pyramide.
-La satisfaction des salariés
Herzberg (1959) propose que la satisfaction des salariés ne soit pas unidimensionnelle mais
doit au contraire être envisagée en distinguant les facteurs de satisfaction et les facteurs
d'insatisfaction:
Gérard Lécrivain
21
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• La gestion des rémunération
- Quels en sont les enjeux ?
Les facteurs d'insatisfaction correspondent à des conditions nécessaires mais non suffisantes.
La rémunération n'est pas un facteur de satisfaction, mais d'insatisfaction. Cela signifie qu'une
rémunération équitable (tant en interne qu' en externe) est nécessaire pour la motivation des
salariés, mais non suffisante.
- La minimisation de la masse salariale
- Un des enjeux majeurs de la gestion des rémunérations dans l'entreprise est d'améliorer la
satisfaction et la motivation des salariés, tout en- limitant l'accroissement de la masse salariale.
- La masse salariale correspond à l'ensemble des charges liées à l'emploi du personnel pour une
période donnée.
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
La place du contrôle de gestion dans la gestion des ressources humaines
et de la politique sociale de l’organisation
Dossier de conclusion pages 43 à 51
Gérard Lécrivain
22
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Savoir définir les concepts clefs en stratégie :
- métier, finalités, FCS, avantage concurrentiel, compétence distinctive, segmentation
stratégique, Domaine d’Activité Stratégique (DAS)
• Savoir mener un diagnostic :
.externe (macro et micro environnements)
.interne (en fonction, ou par le modèle ressources/compétences)
• Savoir analyser une matrice activités
• Savoir représenter une matrice
• Connaître les 3 dimensions des choix stratégiques (globale ou corporate, business et
stratégies de développement) savoir les exploiter et situer le rôle du contrôleur de gestion
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Savoir définir les concepts clefs en stratégie :
- métier, finalités, FCS, avantage concurrentiel, compétence distinctive, segmentation
stratégique, Domaine d’Activité Stratégique (DAS), macro et micro-environnement
• Le métier d’une entreprise correspond à l’ensemble des compétences (savoir, savoir-faire,
savoir-être) nécessaires pour l’exercice de son activité permettant de satisfaire une demande
avec une offre adaptée .
En structure privée (entreprise), elle se définit comme l’ensemble des compétences mobilisées
spécifiquement dans chacun de ses DAS
• La finalité d’une organisation correspond à l’ensemble des valeurs et des priorités de
l’organisation et qui justifient sa raison d’être et sa raison d’agir. Elles s’expriment différemment
selon les parties prenantes de l’entreprise
• Les facteurs clés de succès [FCS] sont les combinaisons de ressources et compétences
minimales qu'une entreprise doit détenir pour rester .compétitive dans son secteur d'activité. Ils
sont donc exogènes à l’entreprise et s'appliquent de la même manière à toutes tes entreprises
d'un même secteur d'activité.
Gérard Lécrivain
23
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Savoir définir les concepts clefs en stratégie :
- métier, finalités, FCS, avantage concurrentiel, compétence distinctive, segmentation
stratégique, Domaine d’Activité Stratégique (DAS), macro et micro-environnement
• Un avantage concurrentiel (AC) est une combinaison de ressources et de compétences qui
permet à l'entreprise détentrice de disposer d'un avantage sur la concurrence. Un avantage
concurrentiel est donc propre à une entreprise.
Un avantage concurrentiel peut être basé …
…. sur un avantage en termes de coûts par rapport à la concurrence
…. ou sur un avantage en termes de différenciation des produits.
Un avantage concurrentiel doit être rare et durable pour produire des effets en matière de
performance de l'entreprise. Pourtant, l'évolution rapide des secteurs d'activités amène
aujourd'hui à envisager la notion d'avantage concurrentiel temporaire.
• Une compétence distinctive (CD) est une compétence propre à l’entreprise qui est à l’origine
d’une rupture sur le marché : elle distingue, positionne et installe l’entreprise en terme de
leadership sur son marché.
A partir de cette CD, l’entreprise peut construire son processus d’activité (arbre des
compétences)
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Savoir définir les concepts clefs en stratégie :
- métier, finalités, FCS, avantage concurrentiel, compétence distinctive, segmentation
stratégique, Domaine d’Activité Stratégique (DAS), macro et micro-environnement
• la segmentation stratégique consiste à décomposer les activités d'une entreprise en sousensembles homogènes, les domaines d'activités stratégiques, qui serviront de base au
diagnostic.
Un segment stratégique se définit comme un ensemble d'activités homogènes d'une part en
termes de type d'offre et de type de demande et d'autre part en termes de facteurs clés de
succès (FCS).
La phase de segmentation stratégique constitue la première étape, indispensable, de toute
démarche de diagnostic stratégique (elle s'applique de manière indifférenciée à un secteur
d'activité ou à une entreprise).
• Un Domaine d‘Activité Stratégique (DAS] est une activité ou un ensemble d'activités qui
forment un ensemble économique et concurrentiel cohérent, faisant face aux mêmes facteurs
clés de succès.
Gérard Lécrivain
24
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Savoir mener un diagnostic :
.externe (macro et micro environnements)
Le diagnostic stratégique externe comprend trois phases, qui vont du général au particulier ;
analyse du macro-environnement, analyse sectorielle, analyse de la concurrence pertinente. Il a
pour objectif d'analyser les évolutions et caractéristiques du secteur concerné et d'identifier les
facteurs clés de succès pour chaque DAS
L'analyse du macro-environnement a pour objectif de replacer l'entreprise dans son contexte
macro-économique, sociologique et technologique. Elle peut être structurée autour d'une
approche de type PESTEL succincte et ciblée. (matrice menaces/ opportunités croisée avec le
PESTEL)
• L'analyse du micro-environnement peut être réalisée à travers 2 étapes:
- l'analyse de la structure sectorielle (modèles des 5+1 forces de Porter). C'est
notamment l'analyse sectorielle qui permet d'identifier les facteurs clés de succès de chaque
DAS.
- la dynamique sectorielle (cycle de vie, offre et demande)
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Savoir mener un diagnostic :
.interne (en fonction, ou par le modèle ressources/compétences)
• Le diagnostic interne analyse en termes de forces et de faiblesses l’organisation. Cette analyse
peut se mener selon 3 dimensions :
- selon chaque fonction de l’entreprise (production, logistique, RH, …)
- selon chaque maillon de la chaîne de valeur (activités principales et supports)
- selon la dimension organisationnelle (structure, SI, culture et processus)
- selon ses ressources et compétences : approche inspirée des travaux d’Edith
PENROSE (1959) qui démontre que l’avantage concurrentiel repose sur l’accessibilité et
l’appropriation de ressources spécifiques qui peuvent être définies comme les actifs (tangibles
et intangibles) associés à une entreprise :
Les ressources technologiques correspondent aux techniques et connaissances associées à leur
maîtrise.
Gérard Lécrivain
25
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Savoir analyser une matrice activités et savoir représenter une matrice
Encore appelée analyse de portefeuille, elle constitue la dernière étape de la démarche de
diagnostic stratégique et constitue la synthèse de ce diagnostic en rapprochant l'analyse de
l'environnement (ou diagnostic externe) et l'analyse de l'entreprise (ou diagnostic interne).
L’analyse du portefeuille d'activités se matérialise par l'élaboration de matrices portefeuilles sur
lesquelles sont représentées et positionnées les différentes activités de l'entreprise (ou DAS).
Bien qu'il existe de nombreuses matrices différentes, la plupart d'entre elles s'appuient sur le
croisement de deux dimensions: l'une relative au diagnostic externe (attractivité de l'activité) et
l'autre relative au diagnostic interne (situation concurrentielle de l'entreprise).
Cette analyse vise trois objectifs principaux:
- proposer une photographie de la situation de chaque activité,
- apprécier l'équilibre global du portefeuille et sa valeur,
- suggérer les choix d'allocation des ressources entre les activités (investissement ou
désinvestissement).
Ainsi, l'analyse portefeuille constitue un outil de synthèse du diagnostic mais également un outil
d'aide à la prise de décision stratégique, conduisant à la mise en œuvre de manœuvres
stratégiques (spécialisation, recentrage ou diversification, par exemple).
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Savoir analyser une matrice activités et savoir représenter une matrice
Les matrices les plus connues sont :
cad degré d’attractivité du marché
- La matrice BCG
cad situation concurrentielle de l’entreprise
Gérard Lécrivain
26
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
- La matrice Mac Kinsey
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Connaître les 3 dimensions des choix stratégiques (globale ou corporate, business et
stratégies de développement) savoir les exploiter et situer le rôle du contrôleur de gestion
Après la phase de diagnostic, l’entreprise peut notamment établir un état des lieux sur sa
position et son devenir sur son marché :
« Comment se caractérise mon marché et en fonction quel(s) seront mes choix
stratégiques ? »
4 cas de figure possibles caractéristiques du système concurrentiels :
Gérard Lécrivain
27
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
4 cas de figure possibles caractéristiques du système
concurrentiels :
• Les environnements ou système de volume se caractérisent par un très faible nombre
de sources de différenciation exploitables (la seule option étant généralement le prix)
ainsi que par la possibilité de développer un avantage concurrentiel solide du fait
d'importantes barrières à l'entrée via les économies d’échelle et effet d’expérience.
Au sein de ces environnements, on trouve des produits basiques, banalisés, standard,
généralement à faible valeur ajoutée. Ils sont caractérisés par une forte élasticité au prix
et correspondent à des besoins simples et homogènes .
Les FCS seront donc : la maîtrise des coûts, la capacité à produire en volume et à
standardiser son offre.
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
4 cas de figure possibles caractéristiques du système
concurrentiels :
• Les système spécialisés se caractérisent par de fortes barrières à l’entrée via des
sources de différenciation (produits évolués, à forte VA et souvent à faible élasticité
prix).
Au sein de ces environnements, on trouve des produits basiques, banalisés, standard,
généralement à faible valeur ajoutée. Ils sont caractérisés par une forte élasticité au prix
et correspondent à des besoins simples et homogènes .
Les FCS seront donc : l’innovation, la R&D, l’image de marque, les services associés, la
qualité.
Gérard Lécrivain
28
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
4 cas de figure possibles caractéristiques du système
concurrentiels :
• Les système fragmentés se caractérisent par un nombre très importants de sources de
différenciation possibles. (exemple : le marché du prêt à porter) avec des cycles de vie
produits souvent courts (et donc les positions concurrentielles sont fluctuantes)
Les FCS seront donc : la flexibilité, la réactivité et l’innovation.
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
4 cas de figure possibles caractéristiques du système
concurrentiels :
• Les système d’impasse se caractérisent par un très faible nombre de sources de
différenciation possibles et avec des barrières à l’entrée très faibles (technologies
facilement accessibles) . Le prix est le critère premier du client.
• Marchés sur lesquels sont très présents les PVD (textile, par exemple)
Les FCS seront donc : la maîtrise des coûts
Gérard Lécrivain
29
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Connaître les 3 dimensions des choix stratégiques (globale ou
corporate, business et stratégies de développement) savoir les
exploiter et situer le rôle du contrôleur de gestion
Gérard Lécrivain
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Les actions en choix stratégiques :
Quelle stratégie globale
Se spécialiser ?
(stratégie générique ou
corporate strategy)
strategy)
Se diversifier ?
développer ?
Quelle stratégie d’activité
(ou business strategy
strategy))
développer dans mes DAS?
Quelle stratégie
de
croissance ?
Une stratégie
d’innovation ?
Se
recentrer
?
Dominer par les coûts ?
Se différencier ?
Interne ?
Se
focaliser
?
Stratégies de
développement
Externe ? Partenariale?
Une stratégie de développement
à l’international ?
Gérard Lécrivain
30
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Quelle stratégie globale (stratégie générique ou corporate
strategy)) développer ?
strategy
Les stratégies de spécialisation sont les stratégies les plus utilisées et elle consistent pour
l'entreprise à développer et/ou consolider un avantage concurrentiel sur son activité
existante.
Toutes les modalités de croissance peuvent être mobilisées pour développer une stratégie de
spécialisation : croissance interne (ou organique), croissance externe (ou fusions et
acquisitions), et croissance conjointe (sous forme d'accords ou d'alliances).
Stratégie peu risquée, car reposant sur des ressources généralement maîtrisées par
l'entreprise, la spécialisation comporte néanmoins deux formes de risques: rester trop
focalisé sur ses métiers et produits actuels et laisser passer des opportunités d'expansion ou
de diversification d'une part, s'enliser dans une voie médiane en refusant de choisir entre la
domination par les coûts et la différenciation d'autre part, condamnant ainsi l'espoir de
développer un avantage concurrentiel solide.
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Quelle stratégie globale (stratégie générique ou corporate
strategy)) développer ?
strategy
• La diversification consiste à élargir ses périmètres et ses domaines
d’activités vers de nouveaux segments stratégiques.
A chaque mode de diversification correspond une logique stratégique
Mode ou type de
diversification
Principe
Diversification
horizontale
Logique commerciale :
l’objectif étant d’élargir
une gamme d’activités à
la destination d’une
même clientèle
Avantage
Limiter les risques
liés à unes logique
de
mono-activité
tout en maîtrisant le
marché en raison de
la connaissance de la
clientèle
Exemple
Rossignol : ski –
chaussures de skivêtements pour le
ski
Michelin avec GPS
« Via Michelin »
Gérard Lécrivain
31
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Mode ou type
de
diversification
Principe
Avantage
Exemple
Diversification
verticale ou
intégration
Logique économique : Il
s’agit d’une logique de
maîtrise de la filière
d’activité possible aussi
bien
en
amont
(fournisseur) qu’en aval
(jusqu’à la distribution)
Limiter les risques
de
dépendance
amont (pouvoir de
négociation
des
fournisseurs) et,
ou aval (pouvoir
de négociation des
clients) – maîtriser
et
capter
les
marges
-Michelin : est aussi
un
exploitant
agricole qui gère de
nombreux champs
d’Hévéas
an
Amérique du sud
afin d’alimenter la
production
de
pneumatique
- Les Mousquetaires
(Intermarché)
:
dispose de sa propre
flotte de pêche
Sur ce point bien maîtriser la théorie des coûts de transaction : Faire/faireFaire/faire-faire
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Dimensions théoriques du débat : Théorie contractuel des coûts d
transaction de Coase et Williamson
• Coase distingue deux types de coûts :
Faire Coûts de coordination et Faire faire cad le recours au marché
Coûts de transaction.
L’arbitrage « faire ou faire-faire » se mènera en comparant les coûts de
coordination aux coûts de transaction.
• Williamson complète l’analyse prenant en compte
- Le degré de risque et d’incertitude : le recours au marché comporte
des risques (rationalité limitée,
asymétrie
d’information
et
comportements opportunistes des partenaires éventuels)
- La spécificité des actifs (actifs non redéployables cad utilisables pour
d’autres activités ou transactions) qui place à la fois le
fournisseur
ou prestataire et l’entreprise cliente en situation de dépendance.
- La fréquence des transactions (plus l’utilisation de l’actif est fréquente,
plus l’entreprise a intérêt à internaliser l’activité)
Gérard Lécrivain
32
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• La diversification concentrique cad que les nouvelles activités
exploitent des compétences pivots et savoir-faire propres au métier
d’origine (maîtrise d’un procédé, d’un même circuit de distribution par
exemple)
• La diversification conglomérale : absences de compétences et de
logiques communes
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Quelle stratégie d’activité (ou business strategy ou stratégies
génériques de Porter) développer dans mes DAS?
stratégique
Cible
Avantage stratégique
Le
secteur
entier
Un
segment
La clientèle perçoit un
caractère unique
Un avantage
concurrentiel par les
coûts
DIFFERENCIATION
DOMINATION
GLOBALE PAR
LES COÛTS
FOCALISATION
Gérard Lécrivain
33
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Quelle stratégie d’activité (ou business strategy ou stratégies
génériques de Porter) développer dans mes DAS?
• Stratégie de domination par les coûts : Economies d’échelle, courbe
d’expérience, taille et masse critique
• Stratégie de différenciation :
- La différenciation technologique : une innovation technologique
- La différenciation commerciale : elle porte sur une innovation
marketing et concerne la présentation du produit, la façon de le vendre,
les services associés…
- La différenciation de marque : l’organisation s’appuie sur son image de
marque pour emporter l’adhésion des clients à son produit.
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Les stratégies de développement
• Les stratégies de croissance
- la croissance interne d’une entre encore appelée croissance organique
consiste en l’augmentation de ses capacités d’activité en exploitant ses
propres ressources et compétences.
Cette augmentation de surface d’activité entraîne un certain nombre de
choix en particulier en matières de création de nouvelles unités
productives ou commerciales.
Gérard Lécrivain
34
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies de croissance
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies de croissance
La croissance externe
externe* consiste pour l’entreprise à se développer par
l’acquisition de ressources et de compétences provenant d’autres
entreprises.
La croissance externe concerne donc plusieurs entreprises qui se
concentrent (on parle ainsi également de concentration).
Les 3 formes de la croissance externe
Particulièrement adaptée pour les logiques stratégiques de
diversification, les formes de la croissance externe correspondent aux
mêmes formes que peut prendre une diversification.
On parle ainsi de concentration horizontale, de concentration ou
intégration verticale et de concentration conglomérale.
Gérard Lécrivain
35
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies de croissance
Les modalités juridiques de la croissance externe
Acquisitions – Fusions – Fusions scission – Fusions création – Fusions
avec apports partiels d’actifs
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies de croissance,
partenariales (ou relationnelles)
la voie médiane : les stratégies
Pour accompagner son développement, l’entreprise pourra opter
pour différentes approches partenariales :
des stratégies d’alliance (« faire avec »)
ou alors (« faire-faire ») :
• par des stratégies d’impartition :’entreprise confie à des
prestataires extérieurs certaines tâches et activités qu’elle garde
néanmoins sous sa responsabilité. L’impartition s’inscrit donc
dans le cadre d’une coopération
• par des stratégies d’externalisation : l’entreprise abandonne
certaines activités qui sont gérées par d’autres entreprises
Gérard Lécrivain
36
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies de croissance,
partenariales (ou relationnelles)
la voie médiane : les stratégies
Pour accompagner son développement, l’entreprise pourra opter
pour différentes approches partenariales :
des stratégies d’alliance (« faire avec »)
ou alors (« faire-faire ») :
• par des stratégies d’impartition :’entreprise confie à des
prestataires extérieurs certaines tâches et activités qu’elle garde
néanmoins sous sa responsabilité. L’impartition s’inscrit donc
dans le cadre d’une coopération
• par des stratégies d’externalisation : l’entreprise abandonne
certaines activités qui sont gérées par d’autres entreprises
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies de croissance,
partenariales (ou relationnelles)
la voie médiane : les stratégies
les stratégies d’alliance (« faire avec »)
•- Les alliances stratégiques sont des associations entre plusieurs
entreprises indépendantes qui choisissent de mener à bien un
projet en coordonnant leurs compétences, moyens et ressources
respectives.
Quand l’association regroupe des entreprises concurrentes , on
parle d’alliances stratégiques ; si la coopération concerne des
entreprises non directement concurrentes, on préfère parler de
partenariats stratégiques*.
Gérard Lécrivain
37
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies de croissance,
partenariales (ou relationnelles)
la voie médiane : les stratégies
• Les formes d’ alliances stratégiques
- Les alliances complémentaires :
Elles permettent à des entreprises concurrentes d’associer des
compétences et des ressources différentes mais complémentaires afin
de profiter d’effets de synergie ( alliance Nissan et Renault, M6 et
Orange, …)
- Les alliances additives (ou alliance de pseudo intégration) :
Elles permettent à des entreprises concurrentes de s’associer pour
atteindre une taille critique nécessaire à la mise en place d’un produit
qu’ils fabriquent et vendent en commun
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies de croissance,
partenariales (ou relationnelles)
la voie médiane : les stratégies
•- Les formes d’ alliances stratégiques
- Les alliances d’intégration conjointe (ou alliance de co-intégration)
Pour profiter de complémentarité et développer ensemble un projet sur
des marchés trop restreints en terme de potentiel pour que chacun,
indépendamment puisse y être rentable
- Les stratégies d’alliance sont des stratégies partenariales mais
entre entreprises concurrentes qui répondent à un objectif de « faire
avec »
- Les stratégies d’impartition ou d’externalisation correspondent
à des stratégies menées avec des partenaires non concurrents et qui
répondent au choix stratégique de « faire faire ».
Gérard Lécrivain
38
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Bien connaître les avantages/inconvénients de ces formes de
croissance
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Les stratégies de développement
• Les stratégies d’innovation
Voir les chapitres relatifs au KM, à l’organisation apprenante, à la
GPEC, …
Gérard Lécrivain
39
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Les stratégies de développement
• Les stratégies d’internationalisation
L’internationalisation est une phase d’expansion de l’activité sur des
marchés internationaux avec ou sans présence directe sur ces marchés.
On peut ainsi distinguer l’internationalisation directe (par exportations,
par partenariats (franchises de distribution), par une présence sur les
marchés avec une implantation) et l’internationalisation partenariale ou
internationalisation contractuelle : concession de licence, portage ou
piggy back ; GIE, joint –venture et autres formes d’alliances
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies d’internationalisation
L’internationalisation est une phase d’expansion de l’activité sur des
marchés internationaux avec ou sans présence directe sur ces marchés.
On peut ainsi distinguer l’internationalisation directe (par exportations,
par partenariats (franchises de distribution), par une présence sur les
marchés avec une implantation) et l’internationalisation partenariale ou
internationalisation contractuelle : concession de licence, portage ou
piggy back ; GIE, joint –venture et autres formes d’alliances
Gérard Lécrivain
40
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies d’internationalisation et l’arbitrage stratégique
global/local
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies d’internationalisation et l’arbitrage stratégique
global/local – l’approche de Porter
En 1986, Porter présente un modèle « global/local » qui analyse le choix
stratégique par la prise en compte de la nature du secteur (« l’industrie
») auquel appartient le produit : pour analyser le débat global/local, il
oppose ainsi industrie globale et industrie multidomestique
Une industrie globale (Exemples :industrie pharmaceutique, le
secteur informatique, …) est caractérisée par l’existence de standards
mondiaux et une demande internationale homogène.
Une industrie multidomestique correspond à un secteur pour lequel
le jeu concurrentiel se mène sur chaque marché (national ou régional).
Le multidomestique caractérise donc des spécificités locales.
Gérard Lécrivain
41
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies d’internationalisation et l’arbitrage stratégique
global/local – l’approche de Porter
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies d’internationalisation quelle structure adopter ?
1. Une structure globale : les filiales à
l’étranger voient leur pilotage et les
décisions stratégiques centralisés
autour de la maison mère. Une
entreprise
globale considère le
monde entier comme étant son
marché pertinent, comme s’il était
une seule entité.
Une gamme de produits limitée et
standardisée pour rechercher des
économies
d’échelle.
2.
Une structure
multinationale :
3 . Une structure transnationale :
Gérard Lécrivain
42
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies d’internationalisation quelle structure adopter ?
2. Une structure multidomestique
cherche à maximiser sa performance
mondiale en s’adaptant aux besoins
des consommateurs, aux spécificités
des marchés locaux et aux
réglementations nationales. Les
filiales
adoptent
la
structure
organisationnelle la plus adaptée au
contexte local et ont un faible degré
d’intégration..
3 . Une structure transnationale :
Gérard Lécrivain
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
• Les stratégies d’internationalisation quelle structure adopter ?
3 . Une structure transnationale : ou
multifocale transfère et adapte le
savoir et l’expertise de la maisonmère aux marchés locaux, cette
dernière contrôlant et influençant la
manière dont son savoir-faire est
exploité et diffusé sans pour autant
contrôler les opérations ellesmêmes.
Gérard Lécrivain
43
26/09/2012
DSCG
DSCG Management et contrôle de gestion:
Révision des notions essentielles de management
Notions essentielles à connaître :
• Savoir définir la notion de partie prenante
• Savoir représenter et mobiliser des typologies parties prenantes
• Savoir mobiliser les théories afférentes
• Savoir définir la gouvernance d’entreprise et connaître ses acteurs
• Connaître les 3 modes de gouvernance
• Connaître la RSE, la place du contrôleur de gestion en la matière et savoir faire tableau de
bord RSE
Dossier pages 37-42
Gérard Lécrivain
44