Culture et climat

Revue québécoise de psychologie, vol. 21, n° 3, 200 0
CLIMAT ORGANISATIONNEL ET CULTURE
ORGANISATIONNELLE : APPORTS DISTINCTS OU
REDONDANCE?
André SAVOIE1
Luc BRUNET2
Université de Montréal
Université de Montréal
Résumé
Cet article a pour objet, en retraçant l’évolution historique du climat et de la culture
organisationnels au cours des cinquante dernières années, de mettre en lumière leurs
différences et leurs similitudes. Cette recherche origine des interrogations que suscite une
certaine tendance contemporaine à assujettir le climat à la culture. Qu’en est-il vraiment?
Mots clés : climat, culture, organisation, concept
Cet article a pour objet, en retraçant l’évolution historique du climat de
travail (organizational climate) et de la culture organisationnelle
(organizational culture) au cours des cinquante dernières années, de
mettre en lumière leurs différences et leurs similitudes. Le déclencheur de
cette démarche a été la tendance contemporaine à assujettir le climat à la
culture que se soit par assimilation du climat à la culture, ou encore, par
l’attribution au climat du statut de manifestation ou d’artefact de la culture.
Le maintien ou non de distinction entre culture de l’organisation et
climat de travail n’est pas sans incidence. Jusqu’à récemment, les
représentations
de
ces
réalités
sociales
différaient,
leurs
opérationnalisations également, de même que la façon de les
appréhender. Leurs rôles lors d’un diagnostic organisationnel ou d’une
intervention de changement organisationnel se distinguaient aussi. Qu’en
sera-t-il désormais? Sans a priori, les auteurs ont cherché à savoir ce
qu’une recension de la documentation apporterait comme réponse.
1.
2.
Département de psychologie, Université de Montréal, C.P. 6128, Succ. Centre-ville,
Montréal (Québec), H3C 3J7.
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L’imbroglio documentaire a forcé l’adoption d’une approche historique.
L’analyse de l’évolution chronologique de ces concepts et de leurs
opérationnalisations successives s’avère nettement plus porteuse que ne
l’aurait été leur confrontation statique car l’odyssée de ces deux concepts
s’étale sur un demi-siècle.
ÉVOLUTION DES DEUX CONCEPTS DEPUIS CINQ DÉCENNIES
Les années cinquante
Bien que la notion de climat de travail soit pour ainsi dire inconnue
dans les années ‘50, c’est à cette époque que le cadre conceptuel qui
marquera son développement ultérieur fut formulé par Lewin. D’abord,
l’idée de climat prit racine dans les expérimentations de ce chercheur qui
avait suscité des climats sociaux artificiels — les célèbres climats
autocratiques, démocratiques et laisser-faire — auprès de groupes
d'écoliers et avait soigneusement noté les comportements qui en
découlaient (Lewin, 1951; Lewin, Lippit et White, 1939). Cette expérience
confirmait la justesse de la formule C = f (P × E) selon laquelle le
comportement (C) est fonction de la personne (P) en interaction avec
l'environnement (E) dans lequel elle se trouve. En modifiant le E, il est
théoriquement possible d’orienter dans un sens donné les comportements
de la majorité des individus vivant sous l'emprise du E. Évidemment,
l’intensité du changement des conduites individuelles variera d'un individu à
l'autre, car le facteur P modulera les effets du E, mais dans l'ensemble les
nouveaux comportements iront plus ou moins dans la même direction
(Brunet et Savoie, 1999).
Cette équation C = f (P × E) s'avère un outil analytique puissant pour
comprendre et, ultérieurement, changer les conduites des individus à
l’intérieur de systèmes sociaux. Elle comporte cependant un postulat
restrictif. En effet, elle présume que le monde social peut se diviser très
nettement entre comportements, personnes et environnement, que la
personne peut être considérée séparément du contexte social dans lequel
elle évolue, que la direction de l’influence est unidirectionnelle, i.e.,
l’environnement peut influencer la personne mais non pas la personne,
l’environnement (Denison, 1996). Cela signifie que les travailleurs soumis à
cette analyse du champ de force sont considérés comme œuvrant dans un
climat donné mais ne le créant pas. La notion d’interaction entre l’individu
et son environnement social n'est pas prise en compte dans l’équation de
Lewin, (bien que Lewin ne refusât ni ne niât l’existence d’une telle
interaction). C’est pourquoi la majeure partie des études qui seront
publiées sur le climat de travail s’appuie sur la saisie des caractéristiques
de l’environnement de travail pour prédire et/ou changer les conduites
individuelles et organisationnelles.
180
RQP, 21(3)
En ce qui concerne la culture organisationnelle, deux auteurs ouvrent
la voie à ce futur champ de recherche et d'intervention. Jaques (1951), à la
suite d’une étude en profondeur dans une manufacture de roulements à
billes, constate que la « culture d’une entreprise est le mode habituel et
traditionnel de penser et d’agir partagé plus ou moins par tous ses
membres et que les nouveaux membres doivent apprendre, et accepter au
moins partiellement, pour être intégrés dans cette organisation » (p, 251).
Jaques mettait l'accent sur l'internalisation de la culture organisationnelle
comme
condition
essentielle
à
l'établissement
de
relations
interpersonnelles et professionnelles efficaces. Indépendamment des
travaux de Jaques, Selznick développe en 1957 une conception de la façon
dont les organisations peuvent générer des dimensions affectives, acquérir
un « caractère », une idéologie et une compétence distinctives et susciter
l’identification et l’engagement de leurs membres. Cet auteur soulignait
particulièrement la fonction téléologique (orientation et mobilisation) de la
culture résultant de ses caractéristiques émotivo-rationnelles distinctives.
Les travaux de ces pionniers de la culture organisationnelle ne trouveront
toutefois pas d’écho véritable au cours de cette décennie.
Les années soixante
Les années soixante furent particulièrement fécondes pour le climat de
travail. Introduit en 1960 par Gellerman, ce concept référait
métaphoriquement aux conditions météorologiques et à la température
physique et, socialement, à l’atmosphère prévalant dans un milieu donné.
En 1967, à la suite de travaux s’échelonnant sur un quart de siècle, Rensis
Likert publie l’ouvrage The Human Organization qui a fondé
scientifiquement l’existence, la définition, la mesure, les rôles et les effets
du climat de travail.
Dans la ligne de pensée de Lewin, le climat a été conçu comme
quelque chose de mesurable et d'influent sur les conduites individuelles et
organisationnelles en dépit de divergences quant à la manière de
l'appréhender et conséquemment de le mesurer. Ces divergences se
répartissaient en trois écoles de pensée (Tagiuri et Litwin, 1968), lesquelles
adhèrent toutefois à l’idée que le climat n’est confirmé que s’il est reconnu
par une portion substantielle de la population à l’étude. Ainsi, le climat de
travail a été conceptualisé comme étant soit un ensemble de conditions
structurelles auquel est soumis objectivement un groupe d’acteurs (mesure
multiple d’attributs organisationnels objectifs), soit un ensemble de
réactions communes d'acteurs (mesure perceptuelle des attributs
individuels), soit un ensemble de perceptions partagées par un groupe
d’acteurs en regard à des processus fonctionnels de l'organisation
auxquels ils sont confrontés (mesure perceptuelle des attributs
organisationnels).
181
Le climat comme configuration d’attributs organisationnels objectifs
Identifiée aussi comme une « conception structurelle » (Schneider et
Reichers, 1983), cette approche considère le climat comme un objet
existant en soi, en tant que caractéristique ou attribut appartenant à
l’organisation. Cette école de pensée présume que le climat
organisationnel résulte du fait d'être collectivement exposé à des conditions
objectives communes telles la taille de l’entreprise, le degré de
centralisation, le nombre de paliers hiérarchiques, le type de technologie
utilisée, le degré de formalisation. De nos jours, on considère que la
contribution de cette approche fut de mettre l’accent sur les déterminants
structurels du climat (Brunet et Savoie, 1999; Payne et Pugh, 1976). À cet
effet, les recherches de Lawler, Hall et Oldham (1974) ont confirmé
l’existence de liens prévisionnels entre des caractéristiques structurelles
d'une organisation et le climat de travail perçu.
Le climat comme réaction commune d'acteurs
Selon cette approche dite subjective, l’individu interprète et répond à
des variables situationnistes d’une manière qui lui est avant tout
psychologiquement signifiante, et non sur la seule base de conditions
externes objectives. À ses débuts, cette mesure du climat s'apparentait
fortement à celle de la satisfaction. Plus tard, Joyce et Slocum (1984) ont
mis en évidence des « climats collectifs », i.e., des groupes d’individus
n’appartenant pas aux mêmes unités administratives mais partageant
quand même un vécu comparable au travail. Cette similitude est expliquée
par le biais de la personnalité à l’effet que des individus semblables en
termes de personnalité, bien qu’exposés à des conditions objectives
différentes, peuvent vivre des expériences comparables (Brunet et Savoie,
1999). Ces climats sont dits collectifs ou psychologiques en ce sens qu'ils
rendent compte d'un vécu actuel commun à plusieurs individus peu importe
leur localisation dans l'organisation ou les organisations. Ainsi les individus
méfiants risquent de percevoir l’environnement menaçant où qu’ils soient
dans l’organisation et que cet environnement soit réellement menaçant ou
non.
Le climat comme perception commune d'attributs organisationnels
Dans cette optique, le climat apparaît comme « un ensemble d'attributs
de l'organisation décrivant la relation entre les acteurs et l'organisation telle
que mesurée par la perception que se font la majorité des acteurs de la
façon dont ils sont traités et gérés » (Roy, 1989, p. 34). Les acteurs de
l’organisation s’appuient naturellement sur ces caractéristiques pour
décrire le climat prévalant dans leur milieu de travail, c’est-à-dire le degré
182
RQP, 21(3)
d’autonomie, la considération manifestée au travail, la façon de mobiliser
les personnels, etc. Cette approche reconnaît aux attributs
organisationnels objectifs un rôle de déterminants du climat (approche
structurelle) et à la personne, un rôle de modérateur de la perception du
climat (approche subjective), mais que c’est de la similitude des
perceptions quant à la façon d’être traité que jaillit le climat de travail.
Les années soixante-dix
Rien de particulier durant cette décennie en ce qui concerne le climat
de travail, si ce n’est la confirmation de la prédominance de l’approche
perceptuelle des attributs organisationnels et la multiplication des
opérationnalisations de cette mesure perceptuelle. En 1983, Brunet en
recense plus d’une quinzaine. Dans ces questionnaires, le nombre de
dimensions retenues pour mesurer le climat de travail varie selon les
auteurs de 4 à 15. Ces dimensions ont la caractéristique commune d’être
des perceptions partagées quant à la façon d'être traité dans l’organisation,
que ce soit par les autres membres ou par les dispositifs de l’organisation.
Toutefois, un ensemble de dimensions clés réapparaissent plus
fréquemment dans les typologies (Brunet et Savoie, 1999; Roy, 1989).
- Le degré d'autonomie au travail
- Le degré de contrôle sur son propre travail
- La qualité de l'environnement physique immédiat
- La considération et le respect au travail
- La qualité des relations intergroupe
- Les modalités de mobilisation
Les instruments de mesure conçus durant cet âge d’or du climat de
travail mesurent des éléments appartenant à l’univers expérienciel de
l’emploi, c’est-à-dire cette « bulle » qui entoure tout titulaire de poste, quel
que soit son niveau hiérarchique. Elle est composée des responsabilités et
tâches qui lui sont confiées, de l’entourage humain avec lequel il transige,
de l’environnement physique et technologique dans et par lequel il produit.
La qualité des relations qui s’établissent entre le titulaire du poste et ces
trois composantes de l’univers de l’emploi indique au titulaire comment il
est traité. Et lorsqu’une majorité de travailleurs dans une unité donnée a
une perception similaire de la façon d’être traité, alors émerge un climat de
travail, ou à tout le moins un micro-climat, car il est partagé et représentatif
de ce que ces gens vivent au travail.
Durant cette décennie, le climat de travail va paisiblement son chemin.
Partie intégrante de la plupart des diagnostics organisationnels, il est
considéré de plus en plus comme une condition préalable au succès des
transformations organisationnelles d’envergure. De plus, aucune autre
notion concurrente de calibre organisationnel ne menace son hégémonie.
183
Les années quatre-vingt
Coup de tonnerre dans le ciel calme et serein du climat de travail. Un
challenger fortement médiatisé vient de surgir avec force : la culture
organisationnelle. L’idée que les organisations puissent être appréhendées
par leur culture connaît un essor spectaculaire à la suite de la parution d’In
Search of Excellence de Peters et Waterman (1982) et de Corporate
Cultures de Deal et Kennedy (1982). Mais l’ouvrage de référence demeure
sans contredit Leadership and Organizational Culture d’Edgar Schein
(1985, 1992) qui, mieux que quiconque, a su extirper et mettre en valeur la
dimension culturelle de la réalité organisationnelle. Cet opus incorpore et
intègre de façons conceptuelle et praxéologique les différents niveaux de la
culture et les façons complémentaires d’envisager la culture
organisationnelle. Bref, un ouvrage qui demeure incontournable bien que,
depuis, des milliers de publications ont traité de la culture de l’organisation.
Toutefois la conceptualisation et l'opérationnalisation de la culture
furent dès le départ duelles et antinomiques. En effet, la façon de concevoir
et d'appréhender la culture organisationnelle se regroupe en deux courants
divergents de pensée, le courant symbolique et le courant fonctionnaliste.
Les symbolistes considèrent l’organisation comme un construit social
et doutent de l’existence même de l’organisation telle que la réifient les
fonctionnalistes (Albrow, 1980). Ils voient les collectivités comme des
processus permettant aux membres de construire cette réalité sociale
(Thompson, 1980). La culture devient à la fois un processus et un produit
collectifs échappant à l'emprise de toute sous-entité (individu ou groupe).
On dit alors que l’organisation « est » une culture. Chez les
fonctionnalistes, par contre, la culture existe dans l’organisation par ses
manifestations et artefacts qui expriment les valeurs et croyances
partagées et sur lesquels les dirigeants peuvent avoir une certaine
emprise. On dit alors que l’organisation « a » une culture.
L’organisation « est » une culture
Pour les symbolistes, la culture organisationnelle est un système
d’idées formé des visions du monde et des produits symboliques des
porteurs de culture. En tant que système d’idées, il est préférable de ne
pas voir la culture comme un patron complexe de comportements concrets
— coutumes, usages, traditions, habitudes — mais plutôt comme un
ensemble de mécanismes de contrôle — plans, recettes, règles, directives,
(ce que les informaticiens appellent programme) — pour la gouverne du
comportement (Geertz, 1973). Cet univers conceptuel peut se développer
de façon plus ou moins consonante avec les structures du système social
et les processus formels. Ce système de symboles-connaissances-
184
RQP, 21(3)
significations nécessite d’être interprété, lu ou déchiffré afin d’être compris
(Smircich, 1983).
Cette perspective symbolique de la culture organisationnelle avance
que ce sont les personnes qui construisent l’environnement social, lequel à
son tour influence la conduite des personnes. Cette perspective présume
que l’environnement social et l’individu ne peuvent être séparés l’un de
l’autre — même à des fins d’analyse — et que les membres de systèmes
sociaux doivent être considérés comme étant à la fois des agents et des
sujets de cet environnement social (Giddens, 1979; Riley, 1983). Il s'ensuit
une création simultanée de la structure sociale et de la structure de
signification, une évolution des patrons d’interaction en système de
contrôle normatif et un lien plus ou moins étroit entre le monde matériel et
le monde symbolique (Denison, 1996).
La venue en force de l’approche culturelle symbolique dans l’analyse
des organisations a été perçue comme une forme de rébellion de caractère
ontologique vis-à-vis les paradigmes dominants, eux, à caractère
fonctionnaliste. Cette approche culturelle remettait en question et même
clouait au pilori le positivisme, la saisie quantitative des phénomènes
sociaux, le biais pro-managerial des écrits psychosociaux sur l’organisation
auquel souscrivaient notamment théoriciens et praticiens du climat
organisationnel (Alvesson, 1989; Burrell et Morgan, 1979; CzarniawskaJoerges, 1992).
L’organisation « a » une culture
La perspective fonctionnaliste conçoit l’organisation dans une forte
relation d'interdépendance avec son environnement, lequel commande des
impératifs de conduite que les gestionnaires suscitent par des moyens
symboliques (Pfeffer, 1981). Implicite à cette assertion et dans l'esprit de la
conception de l'anthropologue Radcliffe-Brown (1952), il y a la croyance
que la dimension culturelle, par ses mécanismes adaptatifs, contribue
d’une certaine façon à l’équilibre systémique de l’ensemble et à l’efficacité
de l’organisation (Chagnon, 1991). En effet, les tenants de l’approche
fonctionnaliste en culture organisationnelle postulent que l’efficacité dépend
du degré auquel les croyances et les représentations sont partagées chez
les membres de l’organisation. Ainsi, une culture bien développée et
spécifique aux affaires, à laquelle les gestionnaires et le personnel ont été
socialisés à divers moments, est liée à un engagement organisationnel
plus grand, un meilleur moral, à plus d’efficience et à plus de productivité
(Deal et Kennedy, 1982).
Selon le modèle d’analyse de Schein (1985), la culture de
l’organisation repose dans les postulats généralement inconscients qui se
sont formés et confirmés au fil des incidents critiques qu’a vécu
185
l’entreprise. À un niveau conscient, la culture exprime les valeurs ou les
idéaux sociaux et les croyances que les membres de l’organisation en sont
venus à partager (Louis, 1980; Martin et Siehl, 1983), c’est l’idéologie de
l’organisation. Ces valeurs ou patrons de croyances se manifestent par des
dispositifs symboliques tels des mythes (Boje, Fedor et Rowland, 1982),
des rituels (Deal et Kennedy, 1982), des histoires et légendes (Mitroff et
Kilmann, 1976), un langage spécialisé (Andrews et Hirsch, 1983) et des
artéfacts multiples. La métaphore de l’oignon avec ses couches
superposées qui seraient successivement les postulats inconscients,
l’idéologie, les artefacts, illustrent assez bien le modèle de Schein. Les
instruments de mesure se localisent majoritairement au niveau des
valeurs.
La plupart des auteurs américains et, ces dix dernières années,
nombre d’auteurs européens, ont adopté cette vision fonctionnaliste de la
culture organisationnelle. Bien qu’ils ne définissent que très sommairement
ce qu’ils entendent par culture organisationnelle, ces auteurs développent
les techniques, moyens et mesures pour que cette culture contribue à
réguler les tensions internes de l’organisation et à adapter l’organisation
aux pressions de l’environnement. Ils adhèrent au postulat lewinien de
l'influence unilatérale de l'environnement sur la personne lorsqu'ils
analysent et interviennent in vivo dans les organisations quoiqu'ils
reconnaissent l'interaction personne-environnement dans leurs positions
théoriques (Wilkins et Ouchi, 1983).
Durant cette décennie ‘80, les courants fonctionnaliste et symbolique
de la culture organisationnelle coexistent, croissent et sont publiés en
parallèle comme si la vision symbolique était la chasse gardée des
théoriciens et chercheurs « qualitatifs » et celle fonctionnaliste, le terrain de
prédilection des chercheurs « quantitatifs » et des praticiens. La
différenciation entre culture organisationnelle et climat de travail ne pose
pas encore de problème autant dans la documentation scientifique que
dans les écrits praxéologiques. Il y a une entente assez généralisée à
l’effet que l’étude de la culture — vision symbolique — fait appel à des
méthodes qualitatives de recherche et considère des aspects singuliers,
voire idiosyncrasiques, de l'organisation, excluant ainsi toute comparaison
avec d'autres entreprises. À l'inverse, il est reconnu que l'étude du climat
organisationnel exige des approches quantitatives dont les résultats
permettent des comparaisons inter-organisationnelles. En ce qui concerne
la perspective fonctionnaliste de la culture organisationnelle, elle ne se
pose pas encore comme le remplaçant du climat bien qu'elle ait déjà
adopté la formule de Lewin et l'approche méthodologique du climat.
Une contribution majeure qui ne se révèlera que dix ans plus tard
186
RQP, 21(3)
Cette décennie bénéficia d’une contribution conceptuelle remarquable
qui donnera ultérieurement ses lettres de noblesse à la perspective
fonctionnaliste de la culture organisationnelle. Mais au début des années
‘80, l’importance de cette contribution passa relativement inaperçue,
surtout à cause des auteurs eux-mêmes. À partir d'une recension
exhaustive de la documentation et d'une validation empirique crédible
(multidimensional scaling), Rohrbaugh (1981) et Quinn et Rohrbaugh
(1983) ont élaboré un modèle intégré des valeurs antinomiques supportant
l’efficacité organisationnelle. Ce n’est que plus tard que la teneur
proprement axiologique de leur découverte devint apparente : il s’agissait
de culture organisationnelle. C’est pourquoi le dernier ouvrage de Cameron
et Quinn (1998) s’intitule à juste titre Diagnosing and Changing
Organizational Culture.
Les résultats de leurs recherches révèlent deux axes principaux
permettant de distinguer les valeurs organisationnelles. Le premier axe
rend compte d'un continuum « flexibilité - contrôle », tandis que le second
témoigne d'un continuum « orientation vers l’interne - orientation vers
l’externe ». Le croisement de ces deux axes met en évidence, dans chacun
des quadrants, (a) un ensemble de valeurs (b) supportant une stratégie
organisationnelle (c) mise en œuvre par des moyens concrets.
1. Orientation vers le soutien (interne et flexibilité)
La stratégie de développement des ressources humaines (a) est basée
sur la confiance dans le potentiel humain, la synergie et le caractère
épanouissant du travail, (b) elle vise à susciter l'engagement, le sentiment
de responsabilité et un haut moral et (c) en mettant de l'avant la
participation, la coopération, la confiance mutuelle, l’esprit d’équipe et la
croissance individuelle.
2. Orientation vers l’innovation (externe et flexibilité)
La stratégie de l’expansion et la transformation de l'organisation
(a) prend appui sur la confiance dans la capacité d'apprendre, la créativité,
la synergie, l'adaptabilité, (b) elle favorise la transformation continue de
l'organisation (par croissance interne et/ou acquisition externe) et (c) en
misant sur la vigie environnementale, l’anticipation, l’expérimentation,
l’innovation.
3. Orientation vers le but (externe et contrôle)
La stratégie de maximisation de la production (a) repose sur la foi en la
clarté des orientations et en la fermeté de la structuration, (b) elle vise la
productivité, la compétitivité et la rentabilité de l’organisation et (c) en
mettant l'accent sur la rationalité des décisions, sur les indicateurs de
performance, sur l’imputabilité individuelle ou collective et sur la
contingence des renforcements.
187
4. Orientation vers les règles (interne et contrôle)
La stratégie de consolidation et l’équilibration interne (a) est ancrée
dans la valorisation de l'ordre, de la prévisibilité, du contrôle, (b) elle
cherche à susciter la stabilité, la continuité, la pleine maîtrise et (c) par la
gestion contrôlée de l'information, par la division du travail, par la
formalisation des procédures de production, de contrôle et de
communication.
Ces quatre ensembles axiologiques stratégiques (orientation vers le
support, vers l’innovation, vers le but, vers les règles) constitueront au
début des années ‘90 le champ axiologique le plus intégré, le mieux
documenté et le mieux confirmé scientifiquement.
Les années quatre-vingt-dix
Au cours de cette période, les coups de butoir épistémologique à
l’endroit du climat de travail proviennent prioritairement de l’approche
symbolique de la culture alors que la concurrence sur le terrain du
diagnostic et de l'intervention émerge de la perspective fonctionnaliste.
Ainsi, on a observé une migration des stratégies et tactiques de
mesure employées dans la saisie du climat vers la saisie de la culture
(vision fonctionnaliste) : glissement progressif de l’approche culturelle du
qualitatif vers le quantitatif, adoption de dimensions et de mesures
appartenant historiquement au climat pour appréhender la culture,
confusion des différents niveaux axiologiques présents simultanément et à
tout moment dans l’organisation.
La dérive de la culture vers le quantitatif
Cette dérive du qualitatif vers le quantitatif constitue une quasiréfutation à la position épistémologique initiale « l’organisation ‘est’ une
culture » à l’effet que la culture ne pouvait être mesurée par des
instruments, qu’elle ne pouvait qu’être observée et interprétée (Calori et
Sarnin, 1991; Chatman, 1991; Denison et Mishra, 1995; Gordon et
DiTomaso, 1992; Hofstede, Neuijen, Ohayv et Sanders, 1990; Jermier,
Slocum et Gaines, 1991). En 1991, Chagnon effectuant une recension des
écrits portant sur 3154 publications apparaissant sous les rubriques
organizational culture et corporate culture, découvre seulement 18 études
quantitatives avec instruments de mesure, soit six millièmes du total. En
1999, les études empiriques représentent 10 % des écrits en culture de
l’organisation. Par exemple, la parution de décembre 1999 de la revue
o
European Journal of Work and Organizational Psychology (vol. 8, n 4)
consacrée à la culture organisationnelle contient cinq articles quantitatifs
sur sept.
188
RQP, 21(3)
L’emprunt par la culture de dimensions ou d’instruments appartenant au
climat
Nombre de recherches quantitatives sur la culture organisationnelle
s'approprient les dimensions et/ou les instruments appartenant au climat.
Par exemple, Chatman (1991), dans son étude de la culture
organisationnelle, investigue la prise de risque en tant que trait culturel de
l’organisation alors que 20 ans plus tôt, Litwin et Stringer (1968) avaient
posé à peu près les mêmes questions sous l’étiquette climat de travail. On
peut aussi relever la fameuse question de l’adéquation personneenvironnement étudiée par Joyce et Slocum (1984) dans le cadre d’une
étude du climat organisationnel alors que O’Reilly, Chatman et Caldwell
(1991) considèrent cette même variable comme relevant d’une étude
culturelle. D’autres chercheurs mesurent la culture organisationnelle avec
des instruments utilisés antérieurement à d’autres fins. Ainsi, Denison
(1996) soutient mesurer la culture organisationnelle avec le Survey of
Organizations de Taylor et Bowers (1973), un instrument de mesure du
climat de travail. Cooke et Rousseau (1988) décrivent la culture
organisationnelle à l’aide d’un instrument mesurant le style de vie des
personnes. Ainsi, des questionnaires conçus à d’autres fins sont devenus
tout à coup des instruments de mesure de la culture des organisations.
Confusion des niveaux axiologiques
En référence au modèle de Schein (1985), les tenants de l’école
fonctionnaliste ont majoritairement opté pour des mesures s'adressant à la
conscience de l’individu plutôt que de sonder son inconscient ou
d’interpréter les artéfacts de son environnement. Ce type de mesure est de
signification plutôt univoque et facilement accessible par questionnaire.
Dans ce cadre, la mesure des valeurs remporte la palme sur celle des
normes ou encore des croyances. Cette centration sur la mesure de
valeurs passe sous silence le fait qu'à tout moment dans une organisation,
différents courants de valeurs se superposent, s’entrechoquent, se
modèrent les uns les autres. Les valeurs peuvent être personnelles,
professionnelles, organisationnelles, nationales, sociétales et toutes
interagir simultanément dans le creuset organisationnel. Le fait que ces
valeurs soient présentes dans l’organisation ne signifient pas pour autant
qu’elles soient organisationnelles, i.e., qu’elles émergent de la spécificité
de cette organisation et qu'elles la caractérisent de manière singulière.
Prenons l’exemple des valeurs personnelles de travail telles qu’elles
peuvent être appréhendées par le Questionnaire de Valeurs de Travail
(QVT) de Perron (1977) ou le Value System Analysis (VSA) de Flowers
(1977). Elles sont présentes chez les membres de l’organisation et
influencent leur conduite au travail. Ces valeurs personnelles de travail sont
189
plus ou moins partagées parmi le personnel et l’on peut même en dresser
la configuration (intensité, étendue) dans l'organisation, mais cela n'en fait
pas des valeurs organisationnelles pour autant. La même lecture peut être
proposée pour les valeurs professionnelles.
Il en est de même pour les valeurs développées dans un pays donné.
L’organisation ne peut qu’être imprégnée des valeurs partagées par les
habitants de ce pays. À ce propos, les travaux de Hofstede et al. (1990)
illustrent bien comment, dans une organisation transnationale, les mêmes
composantes axiologiques telles la masculinité-féminité, la distance
interpersonnelle varient selon le pays d’adoption. Encore ici, si les valeurs
du pays sont présentes à l’intérieur de l’organisation, il ne s'agit pas de
valeurs organisationnelles pour autant. Finalement, certaines valeurs de
société sont également présentes dans nos organisations, on a qu’à
penser à l’éthique protestante qui valorise le travail, la réussite et les
bénéfices du travail ou, au contraire, aux valeurs chrétiennes puristes pour
lesquelles le travail est souffrance et action expiatoire. Évidemment, la
conduite des acteurs organisationnels risque d’être différente selon leur
appartenance à l’une ou l’autre éthique, mais ce ne sont pas pour autant
des valeurs organisationnelles.
Les valeurs de caractère exclusivement organisationnel ont à répondre
à certaines exigences. Toute valeur étant l'expression d'une exhortation,
d'une incitation à aller dans une certaine direction, à favoriser telle
orientation (Chagnon, 1991), les valeurs vraiment organisationnelles
devront exprimer comment l'organisation compte satisfaire sa mission. Ce
sera donc une expression à caractère stratégique quant à la manière de
faire puisqu'il s'agit de la façon pour l'entreprise d'actualiser sa raison d'être
et d’assurer sa survie. Et, étant donné leur caractère stratégique, ces
valeurs sont forcément limitées en nombre en plus de référer à des
conduites organisationnelles et non pas groupales ou individuelles. De
plus, elles doivent être en mesure de décrire la configuration axiologique
propre à l'organisation cible. C’est ce que le modèle intégré des valeurs
organisationnelles de Rohrbaugh (1981), de Quinn et Rohrbaugh (1983) et,
ultimement, de Cameron et Quinn (1998) propose.
À partir des travaux de ces deux pionniers, un groupe international de
chercheurs sous l’impulsion de Karel De Witte (De Witte et Muijen, 1999) a
développé l’instrument de mesure FOCUS, lequel s’avère une très bonne
mesure de la culture organisationnelle. Ce questionnaire, dont les
propriétés métriques sont établies parallèlement dans une dizaine de pays,
met l’accent sur les objectifs organisationnels et les moyens favorisés pour
atteindre ces objectifs, le tout intégré sous le chapeau des quatre valeurs
organisationnelles : support, innovation, règles, objectifs. Actuellement on
ne peut mesurer des valeurs à un niveau plus organisationnel.
Malheureusement, les auteurs ont dès le départ fusionné climat et culture :
l’acronyme FOCUS signifiant « First Organizational Climate/Culture Unified
190
RQP, 21(3)
Search ». Heureusement, comme le questionnaire est en deux parties
distinctes, la mesure axiologique ne perd aucunement de sa validité et, à
ce titre, elle demeure la mesure de référence pour les valeurs de niveau
organisationnel. Mais c’est loin d’être le cas en ce qui concerne la mesure
du climat.
LE CLIMAT DE TRAVAIL ET LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
DIFFÈRENT À PLUSIEURS ÉGARDS
Contenus différents
Pour évaluer comment ils sont traités, les employés prennent en
compte le degré d'autonomie au travail, de contrôle sur leur propre travail,
de qualité de l'environnement physique immédiat, de considération et de
respect au travail, de qualité des relations intergroupe, de motivation
suscitée par les pratiques dites mobilisatrices. Ces dimensions, qui
constituent le coeur du concept de climat de travail selon la recension de
Roy (1989) et de Brunet et Savoie (1999), n’ont rien à voir avec les quatre
dimensions essentielles de la culture organisationnelle qui ont été
exposées précédemment, c’est-à-dire les orientations vers le support,
l’innovation, le but, les règles.
Liens différents avec l’efficacité organisationnelle
Les deux concepts appartiennent à des univers conceptuels différents.
Lors d’une enquête en profondeur d’une durée de 8 mois — méthode
delphi — auprès de 47 diagnosticiens de l’organisation afin de découvrir
leurs représentations de l’efficacité organisationnelle (Morin, Savoie et
Beaudin, 1994), jamais la culture organisationnelle en soi ou ses
composantes idéologiques, i.e., les valeurs, les normes, les croyances,
n’ont été considérées comme faisant partie des composantes de l’efficacité
organisationnelle. Pourtant ce fut presque toujours le cas en ce qui
concerne le climat de travail. D’ailleurs, à la suite d’une analyse de
correspondance, le climat de travail a été confirmé comme faisant partie
intégrante de la dimension « Valeurs des Ressources Humaines » de
l’efficacité organisationnelle. Lors des entrevues d’approfondissement avec
une brochette de ces spécialistes, il est apparu que la culture
organisationnelle ou ses éléments est plutôt définie comme un déterminant
de l’efficacité organisationnelle, et non comme une de ses composantes.
Déterminants distincts
Parmi les déterminants du climat de travail qui ont été confirmés en
recherche, on note : les contraintes de la structure organisationnelle, le
191
style de gestion des dirigeants, les politiques et les règlements, le système
de récompense et de punition, la culture organisationnelle (Brunet et
Savoie, 1999). Si on regarde du côté de la culture organisationnelle, on
s’aperçoit que les déterminants sont d’un tout autre acabit. En effet, c’est
un ensemble d’incidents critiques qui ont marqué l’évolution de
l’organisation de sa naissance jusqu’à l’heure actuelle, car la culture
organisationnelle est l’intégration, à un moment donné, de la somme des
apprentissages significatifs au niveau organisationnel. Lorsque ces
expériences de succès ou d’échec perçu sont récupérées et intégrées aux
valeurs organisationnelles, elles en arrivent à influencer l’adoption des buts
et des moyens privilégiés par les organisations et à prôner/décrier ou
prescrire/proscrire les comportements et attitudes individuels et collectifs
attendus. C’est ce qu’entendait Edgard Schein (1985) dans sa définition
même de la culture en tant que processus : la culture organisationnelle
constitue un patron de postulats fondamentaux partagés qui a été appris
par un groupe social donné pendant qu’il résolvait ses problèmes
d’adaptation externe et d’intégration interne, lequel patron a fonctionné
suffisamment bien pour être considéré valide et, conséquemment, être
enseigné aux nouveaux membres de l’organisation comme étant la façon
correcte de percevoir, de penser et de sentir en regard de ces problèmes.
Ces incidents critiques sont martelés par les réactions des dirigeants lors
d’événements hautement significatifs pour le corps social, par les discours
(cohérents aux actions) répétés des dirigeants, les célébrations, les
histoires et mythes qui sont transmis aux recrues.
Le climat est lié à la culture, mais de façon très modérée
Chagnon (1991) a obtenu une corrélation de 0,24 entre une mesure de
la culture organisationnelle qu’il a développé et le Likert Organizational
Profile, la mesure la plus classique du climat. Cette corrélation signifie que
la culture explique un peu moins de 5 % de la variance du climat de travail.
Une recherche récente (GRC-A, 2000) vérifie le lien pouvant exister entre
le climat de travail mesuré par le Questionnaire du climat de travail (QCT)
(Roy, 1989) et la culture organisationnelle dans les groupes de travail
appréhendée par l’Organizational Culture Inventory de Cooke et Laferty
(1989) et validée par Cooke et Szumal (1993). L’hypothèse étant que le
lien devait être plus fort étant donné qu’on se rapprochait, pour les deux
mesures, de l’univers expérientiel de l’emploi. Effectivement, on obtient une
corrélation globale de 0,35, soit 12,2 % de variance expliquée. Ce résultat
confirme l’existence d’un lien certain entre climat et culture même si la
force de ce lien demeure relativement modeste puisqu’il ne constitue pas
un élément dominant dans l’explication du climat d’une organisation. À cet
égard, on n’a qu’à penser au style de gestion des dirigeants qui explique
près de 20 % de la variance du climat d’une entreprise (Likert, 1967;
Rousseau, 1983).
192
RQP, 21(3)
Effets différents dans l’organisation
Le climat de travail s’est avéré le meilleur prédicteur de l’engagement
envers l’organisation avec un pourcentage de variance expliquée de l'ordre
de 28 % (Savoie, 1992, 1994) et/ou, de son contraire, le désengagement à
l'endroit de l’organisation. L'engagement envers l’organisation réfère aux
conduites individuelles qui se traduisent par un investissement plus intense
en temps, en énergie, en considération envers l’organisation. À l'opposé, le
désengagement signifie les comportements manifestes d'échappement,
d’évitement, d’absentéisme, d’obstruction, de sabotage même. Cette
dynamique d’engagement/désengagement peut être comprise à la lumière
du principe de réciprocité : tout individu est porté à traiter son
environnement comme il est traité par cet environnement.
Cette dynamique se fait sentir sous plusieurs volets dans
l’organisation : en effet, le climat de travail prédit la qualité des relations de
travail et les intentions de syndicalisation, les conduites à risque et de
sécurité au travail, l’absentéisme et l'assiduité, le retard et la ponctualité, le
roulement, le transfert des acquis en situation de travail, la santé et le
stress au travail, la satisfaction au travail, le rendement au travail, la
réussite de changement organisationnel (Brunet et Savoie, 1999). Le climat
de travail est lié à l’apparition d'une vaste gamme de comportements pro
ou anti-organisation.
Selon la perspective fonctionnaliste, les effets de la culture
organisationnelle sont d’un tout autre ordre. La culture véhicule un sens de
l’identité pour les membres de l’organisation (Deal et Kennedy, 1982;
Peters et Waterman, 1982) et elle facilite l’arrimage à quelque chose de
plus grand que le soi du travailleur (Martin et Siehl, 1983; Peters et
Waterman, 1982; Schall, 1981). La culture est présumée rehausser la
stabilité du système social (Louis, 1980) et donner un sens et guider le
comportement (Louis, 1980; Martin et Siehl, 1983; Pfeffer, 1981). Outre
ces fonctions identitaires et directionnelles attribuées à la culture
organisationnelle, celle-ci peut réduire la variabilité des conduites
individuelles en patron relativement uniforme et prévisible de
comportements (Schwartz et Davis, 1981; Tichy, 1982). La culture
organisationnelle a l’insigne avantage de faire converger les conduites
dans une direction donnée, car les valeurs organisationnelles possèdent
une force d’incitation, d’exhortation, d'orientation.
Stratégies différentes de changement
Les pratiques à succès lors de changement de climat de travail suivent
généralement le patron suivant. Tout d’abord, l’équipe de direction nomme
193
un comité de pilotage composé de représentants des forces vives de
l’organisation (direction, syndicats, groupes professionnels) qui, de concert
avec un consultant externe, prendra les décisions stratégiques et
accompagnera le changement. Ce comité mandate le consultant à l’effet
d’effectuer un diagnostic organisationnel portant sur l’état de santé des
ressources humaines. Après transmission du projet à tout le personnel, le
consultant effectue le diagnostic à l’aide d’instruments appropriés, analyse
les données et rédige les rapports tout en informant régulièrement le
comité de pilotage de la progression des travaux. Après validation auprès
de ce comité, le rapport est diffusé à l’ensemble du personnel. Viennent
ensuite deux opérations clé dans le processus de changement. Les
problèmes dominants sont discutés avec tous les sous-groupes significatifs
de l’organisation afin de trouver des solutions acceptables socialement,
financièrement applicables et efficaces. Ces solutions sont évaluées et
commentées par le comité. Les solutions retenues sont soumises à
nouveau à ces sous-groupes afin d’établir un ordre de priorité. Cette
priorisation sert de canevas au comité pour établir le calendrier
d’implantation, engager le changement et assurer le suivi. Le tout se
déroule en moins de deux ou trois ans (Brunet et Savoie, 1999).
Dans le cas du changement culturel, la démarche est différente. Tout
commence par un diagnostic ou un choix stratégique effectué par les
membres de la coalition dominante. Ceux-ci se dotent d’un conseil
stratégique chargé d’implanter le changement culturel. Il y a la formulation
de nouvelles valeurs accompagnée d’un battage informationnel justifiant
cette réorientation. La structure organisationnelle est redéployée de
manière à s’ajuster et supporter cette nouvelle orientation quant à la façon
d'accomplir la mission. Le perfectionnement des ressources humaines est
transformé en promoteur et soutien actifs de l'évolution culturelle attendue :
son rôle est de rendre les acteurs capables de maîtriser les nouvelles
habiletés et attitudes requises et de les traduire concrètement en
comportements appropriés. Le système de renforcement/punition est
réenligné de manière à récompenser les acteurs qui adoptent la nouvelle
orientation axiologique et à ignorer ou même pénaliser les acteurs qui
tardent à effectuer le virage attendu. Les mises à pied, les démotions, les
transferts, les promotions sont marqués par la position des acteurs à
l’égard du changement culturel. Le tout se déroule sur une période de cinq
à dix ans. Neves (en rédaction) a effectué une synthèse des méthodes de
changement culturel qui réussissent.
CONCLUSION
En dépit des distinctions praxéologiques, quasi-expérimentales,
empiriques mises en lumière, la confusion entre climat de travail et culture
194
RQP, 21(3)
organisationnelle se maintient, voire s’accentue. En effet, une tendance
contemporaine incite à assimiler le climat à la culture en réduisant le climat
au statut de manifestation de la culture ou à en faire une résultante de la
culture. Dans le premier cas, les corrélations entre climat de travail et
culture organisationnelle devrait être près de 1,0 et, dans le second cas, la
culture devrait être la variable prévisionnelle la plus puissante, expliquant
au moins 50 % de la variance. Aucune étude quasi-expérimentale ne
présente de tels résultats, loin s’en faut.
Alors pourquoi cette confusion?
Cette confusion climat-culture n’existe qu’entre le climat de travail et la
perspective fonctionnaliste de la culture organisationnelle, celle considérant
la culture comme un outil de gestion et faisant appel à des méthodes
quantitatives. La perspective symbolique de la culture a établi et maintenu
ses prises de position épistémologiques, souvent antagonistes à celles du
climat. Donc, dans ces derniers paragraphes, la culture organisationnelle
devra être entendue dans le sens fonctionnaliste du terme.
Premièrement, tant la culture organisationnelle que le climat de travail
sont des représentations partagées par les acteurs de l’organisation. Ceci
signifie que le phénomène existe à l’extérieur des acteurs, mais qu’on
l’appréhende dans la tête de l’acteur selon la formule consacrée de Tagiuri
et Litwin (1968). Sous cet angle, climat et culture ne se différencient pas.
Cette disposition exclut cependant la prise en compte du niveau des
artefacts et autres manifestations tangibles pour la culture de même que la
composante structurelle pour le climat étant donné que ces types
d’éléments sont dits objectifs, donc accessibles à tout observateur externe
à l’organisation.
Deuxièmement, il s’agit de représentations partagées. Cela signifie que
tant l’un que l’autre n’a de réalité psychosociale que par la proportion
d’adhérents qui, dans une unité donnée, partage ces postulats ou ces
perceptions. Implicitement, l’influence de la culture ou du climat sur la
conduite des acteurs dépendra de leur degré d’adhésion à ces postulats ou
perceptions. En regard de la notion de partage ou de communalité, le
climat et la culture peuvent être facilement confondus car ces deux
concepts dépendent de la validation sociale émergeant de la
reconnaissance collective pour que leur existence et leur puissance soient
confirmées.
Troisièmement, ces représentations portent sur des réalités intangibles
non directement observables mais décodables dans le discours ou les
gestes des acteurs, et ce, sans nécessiter d’interprétations. Ces réalités
intangibles sont du domaine des cognitions axiologiques dans le cas de la
culture, les « postulats de base … qui ont fonctionné suffisamment bien au
point qu’on les considère valides et qu’en conséquence on les enseigne
195
aux nouveaux membres » de Schein (1985, 1990, 1992); et dans le cas du
climat, elles relèvent de l’expérience vécue, plus précisément « des
perceptions communes quant à la façon d’être traité par et dans
l’organisation » (Roy, 1989). Les cognitions et les perceptions constituent
une première distinction entre climat et culture.
La différence provenant des cognitions dans la culture et des
perceptions dans le climat n’est pas sans conséquence car elle détermine
les contenus mêmes de l’un et l’autre concept : les valeurs
organisationnelles de type Quinn et Rohrbaugh (1983) et opérationnalisées
à la manière de De Witte (De Witte et Muijen, 1999) dans le cas de la
culture, les éléments de l’univers expérientiel de l’emploi de type Likert
(1967) ou Roy (1989), dans le cas du climat. Sur ce plan, aucune confusion
n’est tolérable.
L’analyse de la documentation a conduit les auteurs aux constats
suivants, constats non-anticipés au départ de cette étude sur le climat
organisationnel et la culture organisationnelle :
- ils proviennent de traditions scientifiques différentes;
- ils sont conceptuellement distincts;
- ils sont le produit de déterminants différents;
- ils suscitent des effets organisationnels différents.
- et surtout, aucune recherche scientifique démontre actuellement que le
climat de travail dérive ou soit l’expression de la culture organisationnelle
comme le présume une fâcheuse tendance contemporaine.
Ainsi, il serait coûteux de confondre ou d’assimiler climat et culture
organisationnels, car on se priverait de deux phénomènes psychosociaux
naturels émergeant dans toute organisation, l'un dès sa fondation — le
climat —, l'autre au fur et à mesure de son histoire — la culture —.
Comme l’analyse le démontre si bien Gomes (2000) dans « Cultura
organizacional, comunicaçao e identitade », la culture organisationnelle,
c’est l’identité profonde de l’organisation. Cette identité établit de façon
incitative ou normative ce qui se fait et ce qui ne se fait pas dans
l’organisation, ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas, ce qui est
désirable et ce qui ne l’est pas. Aucun consultant digne de ce nom ne peut
se permettre d’ignorer l’identité du système social auprès duquel il
intervient, tout comme aucun nouveau dirigeant ne peut se payer le luxe de
gérer sans tenir compte de cette identité.
Quant au climat, c’est l’humeur de l’organisation, c’est l’atmosphère qui
délimite le champ du possible en ce qui concerne l’implication et
l’engagement réels des personnels envers l’organisation. En effet, l’être
humain agit généralement selon le principe de la réciprocité, en ce sens
qu’il tend à redonner en proportion de ce qu’il reçoit. Comme le climat
équivaut à la perception qu’a le personnel de la façon d’être traité dans et
196
RQP, 21(3)
par l’organisation, il établit de ce fait l’investissement que le personnel est
disposé à retourner vers l’organisation (Brunet et Savoie, 1999). D’où
l’importance primordiale du climat de travail pour optimiser l’apport des
ressources humaines durablement, efficacement, positivement.
Ces deux phénomènes caractérisant le vécu et les pratiques
organisationnels commencent à être sérieusement connus puisque la
recherche et la praxis accumulent depuis un demi-siècle une
documentation de plus en plus pertinente et fonctionnelle. De phénomènes
observés et décrits, le climat de travail et la culture organisationnelle (vision
fonctionnaliste) sont passés au statut de dispositifs psychosociaux naturels
et modifiables. Le courant symbolique en culture organisationnelle
demeure une voie privilégiée pour la connaissance en profondeur de
l'unicité d’une organisation.
Le climat et la culture organisationnels sont probablement les deux
construits les plus puissants actuellement disponibles pour comprendre les
aspects expressifs, communicatifs et humains de l’organisation et leur
importance dans le façonnement de la vie organisationnelle.
Abstract
Organizational climate and culture : Twice the same? Through fifty years of research
and practice, organisational climate and culture are scrutinized. This paper tries to discover
how sound is the contemporary trend of subjugating organisational climate to organisational
culture.
Key words : climate, culture, organisation, concept
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