AD`CUP

MARIE-ARMELLE AUBRY
MURIEL MARIE
ANNABELLE PERRE
BUSINESS PLAN
AD’CUP
26 FEVRIER 2010
AD’CUP
LE GOBELET PUBLICITAIRE
TABLE DES MATIERES
PROBLEMATIQUE
4
EXECUTIVE SUMMARY
5
BUSINESS PLAN
7
I.
EQUIPE DE DIRECTION, MANAGEMENT ET RESSOURCES HUMAINES
7
1.
2.
3.
II.
1.
2.
3.
4.
5.
III.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
IV.
1.
2.
V.
1.
PRESENTATION DU CREATEUR
PRESENTATION DES ASSOCIES
PRESENTATION DU PROJET
LE PRODUIT, LE
MARCHE ET L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL
NATURE DU MARCHE
LE POUVOIR DE CONTRAINTE DES FOURNISSEURS/ACTEURS
CLIENTELE
CLIENTELE, SON POUVOIR DE NEGOCIATION
CONCURRENCE
LA DEMARCHE COMMERCIALE
OPPORTUNITES
L’AVANTAGE CONCURRENTIEL
POSITIONNEMENT DE NOTRE ENTREPRISE
LA SEGEMENTATION
NOTRE EMPLACEMENT
EVALUATION DE NOTRE CLIENTELE POTENTIELLE
IDENTIFICATION DES DIFFERENTS SCENARII
SYNTHESE DES SCENARII
SCENARIO RETENU ET RECOMMANDATION STRATEGIQUE
MOYENS MIS EN ŒUVRE ET PREVISIONS FINANCIERES
LES MOYENS MIS EN OEUVRE
a.
Les moyens techniques
b.
Eléments incorporels et moyens humains
c.
Fournisseurs et sous-traitants
2.
IMPACT FINANCIER
a.
Données prévisionnelles
b.
Plan de financement et besoins financiers
c.
Retour sur investissement
3.
GESTION DES RISQUES PRINCIPAUX
7
7
8
9
9
11
13
15
15
17
17
17
18
18
19
20
22
22
23
23
23
23
25
25
26
26
29
30
30
PROBLEMATIQUE
• Notre ambition est d’entrer sur un marché émergeant qui permet de
communiquer auprès d’une cible sélectionnée via un support peu utilisé
aujourd’hui.
• Ce marché existe en Australie depuis presque 10 ans avec un niveau de
développement
en
pleine
croissance
grâce
à
de
nombreux
intervenants locaux: Mediacup, Eat Media ou Drink Media… Les américains
tentent d’explorer ce marché en associant d’autres supports tactiques. En
France et en Europe nous n’en sommes qu’aux balbutiements.
•
En effet en France, on constate 2 intervenants majeurs qui utilisent
aujourd’hui que 2,5% du potentiel. Ils annoncent 50 Millions de gobelets
publicitaires vendus chacun, alors que l’on estime le marché à 4 milliards de
gobelets/an (360 000 distributeurs de boissons chaudes x 12 000 gobelets par
an).
• Après analyse de nos concurrents, la stratégie qu’ils ont choisie ne permet
pas un développement rapide du réseau.
• Fort de cette expérience nous avons construit une démarche très différente
qui devrait nous permettre d’atteindre une part de marché volume de 30% dès
la première année avec un investissement plus important au démarrage.
EXECUTIVE SUMMARY
Complémentarité, Efficacité, Convivialité et Rentabilité sont nos valeurs
d’entreprise et guident notre offre de service auprès de nos clients et nos
actionnaires.
Nos clients sont des annonceurs locaux et nationaux. Les plus importants
d’entre eux, sur le marché de la consommation, sont :
‐ le secteur des services : banque et assurance,
‐ le secteur automobile,
‐ les entreprises de vente par correspondance,
‐ la distribution (géolocal), et le secteur de la grande consommation.
‐ Et la ville via ses administrations ses transports ou ses événements.
Leurs objectifs de communication sont variés :
‐ faire connaître un nouveau produit au près de leurs clients potentiels
(« prospects »),
‐ vendre un produit et solliciter des commandes,
‐ accroître la notoriété et la popularité d’un produit ou une entreprise
‐ ou encore créer du trafic vers un lieu ou un site.
•
Quel est le potentiel du marché ?
Le marketing direct représente 30% des dépenses de communication des
annonceurs. Le marché français du marketing direct totalise 13 milliards d’€
et progresse avec une évolution à +2.8% en 1 an (vs marché publicitaire
+0.6%).
La majorité des budgets de marketing direct sont traités en local.
Nos clients ont besoin de communiquer avec leurs clients potentiels qui
habitent dans une zone géographique délimitée (rayon d’action autour d’un point
de vente par exemple, appelé aussi concept de « zone de chalandise »).
Aujourd’hui ils font appel aux :
‐ mailings postaux ou publipostage,
‐ mailings électroniques, télémarketing, marketing via le fax,
‐ ou de manière plus sporadique aux médias tactiques.
•
Quelles solutions apportons-nous à nos clients ?
Nous leur apportons une communication :
 originale, hors média traditionnels, c'est-à-dire qui les différencie de
leurs concurrents,
 avec un accès direct des cibles sélectionnées : par exemple les
actifs en entreprises, les étudiants, les actifs mobiles, les familles en
vacances,
 souple, avec une possibilité d’optimiser leur impact sur une zone
géographique de leur souhait,
 à un coût raisonnable.
•
Comment ?
Ad’cup propose aux annonceurs de communiquer sur des gobelets à boissons
chaudes via les distributeurs automatiques présents sur des lieux de vie à forte
concentration d’auditeurs (Entreprises, administrations, facultés, stations
services, lieux culturels et de loisirs…).
Ainsi nous proposons :
‐ Un ciblage précis d’auditeurs au niveau géographique et sur des lieux de
vie bien déterminés,
‐ Un effet rapide et mesurable (nombre de gobelets consommés),
‐ Un support d’accompagnement complémentaire d’autres actions,
‐ Un support de communication original et de proximité.
Nous souhaitons investir 10 villes françaises pour répondre aux besoins
des annonceurs locaux.
•
Pourquoi serons-nous préférés à nos concurrents ?
Notre mode de communication réunit beaucoup d’avantages :
‐ C’est un média moins intrusif par rapport aux campagnes par tel ou par
e-mail publicitaire.
‐ Un taux de mémorisation élevé lié au support directement visible avec
une bonne prise en main. La mémorisation de l’information est de 70%,
soit un taux 2 à 4 fois supérieur aux autres médias.
‐ Très efficace dans une démarche de prospection notamment pour
augmenter le trafic sur un site internet du client.
‐ Une communication exclusive, non polluée par d’autres publicités
(évitant l’effet de lassitude de l’auditeur),
‐ Diffusion lors de moments de convivialité, la cible est donc plus
disponible.
•
Quelle équipe de management va s’investir dans le projet ?
‐
‐
‐
•
Marie Armelle AUBRY : Dirigeante
Muriel MARIE : Directrice de l’exploitation et de la Logistique
Annabelle PERRE : Directrice Commerciale
Quelles solutions de sortie pour les investisseurs?
Conformément à nos valeurs, nous aurons également une politique de rentabilité
afin de distribuer des dividendes à nos actionnaires. Nous proposons également
à certains investisseurs de déposer des fonds de manière temporaire lors des
premières années de la création de l’entreprise sur un compte courant associés.
•
Quelques chiffres :
Un objectif de chiffre d’affaires prévisionnel de 4 300 000€ est envisagé
dès la première année, augmenté ensuite de 10% par an.
Le besoin de financement initial de 430K euros, reste raisonnable au
regard des bénéfices prévisionnels dégagés dès les premières années, et
aux dividendes proposés dès la deuxième année.
BUSINESS PLAN
I. EQUIPE DE DIRECTION, MANAGEMENT ET RESSOURCES HUMAINES
1. PRESENTATION DU CREATEUR
Annabelle Perre Sauvetre : Directrice Commerciale (Paris).
15 années d’expériences professionnelles en grande distribution, distribution
automatique et dans les études marketing des produits de grande consommation.
Experte pour mettre en œuvre les meilleures stratégies commerciales et
marketing, que ce soit sur des nouveaux projets comme sur des offres existantes sur
des marchés à maturité.
Capacité à développer des activités peu probables a priori grâce à un pouvoir
de conviction et une facilité à fédérer les différents acteurs du projet.
Initiatrice du projet, ce dernier a été mis en veille volontairement, depuis déjà
plusieurs années, dans l’optique :
• d’étudier tous les aspects économiques avant de le lancer.
• et d’identifier les meilleurs associés pour se joindre au challenge.
2. PRESENTATION DES ASSOCIES
La force d’une équipe complémentaire grâce à des expériences et
compétences très différentes pour une équipe plus riche.
Marie-Armelle Aubry : Dirigeante de l’entreprise.
8 ans d’expériences professionnelles en tant qu’ingénieur dans le domaine
des déchets.
Forte capacité à résoudre les projets concrets et souvent complexes
(technologies ou d’organisation).
Véritable leader d’équipe, elle dirige, anime et veille à la réussite et au
développement de chacun.
Sa rigueur d’ingénieur et ses compétences en gestion offrent à l’entreprise
une garantie de rentabilité de l’activité économique et financière.
Muriel Marie : Directrice de l’exploitation et de la logistique
Excellente organisatrice, grâce à sa formation elle impose ses méthodes et
qualités au service de la logistique.
Experte en organisation, elle transforme l’exploitation en une activité précise
et minutieuse.
Son talent de fédératrice apporte un esprit d’équipe.
Les 3 associés prennent en charge des postes opérationnels dans l’entreprise
et des missions transverses comme les Ressources humaines et Marketing.
3. PRESENTATION DU PROJET
Adcup propose aux annonceurs de communiquer :
• un message à une cible parfaitement identifiée lors d’un moment
privilégié,
• dans des lieux pratiquement vierges de toute communication, des lieux
difficiles d’accès.
• sur des gobelets à café via les distributeurs automatiques présents
dans les entreprises, administrations, facultés, stations services, lieu
culturel et de loisirs…
Adcup offre l’opportunité aux annonceurs de communiquer avec sa cible là ou
elle est le plus réceptive et captive.
La cible est disponible pendant environ 10 mn de pause et plusieurs fois par
jour.
La cible se détend, elle parle de tout et de rien, elle est disponible pour divertir
son attention de la journée. Elle est disponible pour enregistrer un message qu’elle
accompagne vers ses yeux en buvant une boisson chaude au moins 6 fois. La cible
touche le message qu’elle tient entre ses doigts.
Notre projet consiste à imprimer et diffuser via le réseau de la distribution
automatique une campagne de communication d’un annonceur.
1
3
2
1 annonceur
commande 1
campagne
Nous réalisons
l’impression sur gobelet
Les gestionnaires
reçoivent les gobelets.
4
5
Les gestionnaires approvisionnent les
Distributeurs cibles.
Les consommateurs mémorisent le message
II. LE PRODUIT, LE
MARCHE ET L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL
1. NATURE DU MARCHE
Dans la communication commerciale entre les entreprises et leurs clients, on
distingue la publicité « médias traditionnels » (TV, radio et presse) et « hors
média ». Le marché total a été évalué à 32,520 milliards d’euros en 2007.
Au sein du hors média, le poste principal est constitué par le marketing direct. Il
regroupe l’ensemble des techniques de communications hors média permettant
d’atteindre directement des cibles sélectionnées pour établir et entretenir avec ces
cibles une relation personnelle.
Le marketing direct représente 30.6% des dépenses de communication des
annonceurs. Le marché français du marketing direct totalise 10 milliards d’euros
plus 2.5 milliards d’euros provenant des autres segments qui réalisent du marketing
direct (Internet et promotion), et progresse avec une évolution de +2.8% en 1 an (vs
marché publicitaire +0.6%)
Le marketing direct papier y représente 75% des dépenses, les actions intégrant
un média réponse dans les grands media (un renvoi vers un site web) 18% et
internet 7%. Le courrier (publipostage) est le principal vecteur du marketing direct.
Nous insistons pour positionner notre support gobelet publicitaire sur le
marché du marketing direct alors que nos concurrents le positionnent sur le
marché des médias tactiques. Ainsi nous offrons plus une manière de
communiquer plutôt qu’un support de communication.
Les medias tactiques sont des « médias de contact direct et privilégié avec le
consommateur qui, parce qu'ils sont parfaitement intégrés dans son quotidien,
permettent de capter son attention dans un moment propice à la communication,
dans le cadre d'un marketing ciblé, affinitaire et de proximité ».
Effectivement cette définition nous correspond aussi, ce segment regroupe des
supports très variés : carte postale, publicité sur les SMART ou taxi, affichage dans
les toilettes, les ascenseurs, les bars, tables de restaurants, parasols, tickets de
caisse lors des paiements par cartes bancaires, pochettes baguette de pain,
gobelets….
Le marché du média tactique est aujourd’hui très nébuleux et est composé de
micro niches qui actuellement ont beaucoup de mal à s’unifier pour créer une
communauté et obtenir ainsi plus de crédibilité sur le marché. Certains acteurs
du média tactique tentent la concentration d’entreprises afin d’offrir une
diversification de support à une régie publicitaire. Mais ce marché s’évertue à
communiquer sur le « support » plutôt que sur la « manière » pour se faire
reconnaître.
En positionnant notre offre sur le marché du marketing direct, ceci nous
permet :
• d’accéder à un segment connu et reconnu de nos clients et un segment
mesurable donc pertinent.
• et de profiter d’études réalisées par TNS Sofres ou Marketing scan qui
présente par exemple le Marketing direct comme le moyen le plus
efficace pour recruter de nouveaux consommateurs et qui constate que
60 % des opérations de marketing direct permettent à la part de
marché de la marque de progresser d’au moins
10%.
Enfin concernant le marketing direct, on constate que la majorité des budgets de
marketing direct sont traités en local. Notre défi est d’être présent localement.
Le marché du marketing direct local est de 2,692 milliards d’euros soit 70%
des dépenses locales en communications ont lieu en dehors de la région parisienne.
Le hors média représente 47,5% des investissements.
Notre défi est d’être présent sur les 10 plus grandes agglomérations
françaises (Paris, Lyon, Marseille, Lille, Toulouse/Montpellier, Bordeaux,
Nantes/Rennes, Strasbourg).
Notre stratégie ressemble beaucoup à celle du secteur de la publicité qui
depuis quelques années réinvestie en région : Publicis, EuroRCG, DDB… (A eux
trois, ils affichent une marge brute de 120 millions d’euros). La concurrence entre
agence y est tellement importante qu’aujourd'hui, les régies et agences locales
recherchent beaucoup plus de possibilités d'innover. On citera comme exemples :
• A Nantes 8 Smart pour les élections européennes,
• A Grenoble Home Box pour se faire connaître du grand public décline
plusieurs supports médias,
• A Marseille H&M pour l’ouverture du 2ème magasin…
On estime le total des investissements sur ces 10 villes à 430 millions
d’euros (soit 1/3 du total France), dont 90% est tenu par le courrier non adressé
(Adrexo, La Poste, les locaux et Delta diffusion). Il reste donc 43 millions d’euros
pour les autres intervenants dont les médias tactiques.
Notre ambition est de prendre 10% de parts de marché de ce marché*. Soit
4,3 millions d’euros sur 10 villes, et donc 430 000 euros par ville. Notre objectif
minimum est de réaliser 2 campagnes par mois et dans chaque ville. (C’est à dire 43
000€ / mois sur 10 mois)
(*Marketing direct autres dont Media tactiques)
2. LE POUVOIR DE CONTRAINTE DES FOURNISSEURS/ACTEURS
Nous considérons les fournisseurs au sens large du terme:
-
Les fabricants de gobelets :
Les classiques : Au sein des fabricants de gobelet, trois se distinguent pour
servir la distribution automatique : Swisspack, Flo et Linpac. Tous les trois
proposent une gamme de gobelets adaptée aux distributeurs, dans leur technologie,
et conditionnement. En effet, les distributeurs automatiques y sont sensibles et
n’acceptent que des gobelets qui ont été spécialement fabriqués selon une
technologie spécifique : le conditionnement doit faciliter le remplissage, la
technologie doit faciliter l’extraction un à un de chaque gobelet etc.… Pour favoriser
notre arrivée sur le marché nous serons contraints dans un premier temps de
proposer un gobelet haut de gamme d’un de ces trois fabricants.
Ces fabricants sont disponibles auprès de grossistes comme Européenne
Food ou EDA qui eux se chargent de la commercialisation et de la livraison.
Les biodégradables : Face à l’engouement pour le développement durable et
aussi parce que nous voulons aider les gestionnaires à aller vers le développement
durable nous souhaitons rapidement proposer une offre en gobelet biodégradable.
Ces gobelets sont plus chers et c’est pour cette raison qu’ils ne sont pas encore très
utilisés en distribution automatique. Notre défi est de proposer la meilleure innovation
en termes de gobelet biodégradable afin que nos partenaires puissent se
différencier.
-
Les imprimeurs de gobelets :
Les trois fabricants proposent l’impression sur gobelet, nous utiliserons leurs
services dans un premier temps pour simplifier notre logistique.
-
Les gestionnaires en distribution automatique : (fournisseur de notre
diffusion).
Pour diffuser nos gobelets publicitaires nous utilisons le réseau de la
distribution automatique en place, soit environ 360 000 distributeurs de boissons
chaudes, que nous pourrons étendre ensuite aux fontaines à eau et OCS (machine à
expresso de bureaux).
La distribution automatique concerne les entreprises gestionnaires de
distributeurs automatiques. Elles proposent une gestion complète (pour 85% des
cas), c'est-à-dire : investissement, installation, offre produit, approvisionnement
(alimentaire et consommable), entretien, dépannage, suivi via un logiciel métier,
récolte les recettes. Tout est pris en charge, seules les consommations sont payées
par les utilisateurs. C’est le principe de la gestion complète.
La gestion complète est offerte sous forme de contrats exclusifs sur les sites
d’entreprises, transports, stations services ou lieux de loisirs, pour une durée de 3
ans en moyenne.
En France, il y a 1250 entreprises gestionnaires :
• 20% des entreprises réalisent 80% du chiffre d’affaires total,
• 23 réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 5 millions d’euros,
• 79 réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 1,5 millions d’euros.
Les cinq incontournables sont : Selecta présent surtout sur les transports
publics, Autobar sur les stations services des autoroutes, Dalliance, Prodia+ et
Darea. Ces trois derniers sont des regroupements d’intervenants locaux.
Notre activité est très dépendante des accords que nous passerons avec les
gestionnaires. Leur rôle est indispensable pour notre réussite.
Le marché de la distribution automatique connaît une dégradation des marges
brutes d’exploitation due à la hausse de l’ensemble des postes achats. De plus on
note une forte concurrence sur les prix de vente des boissons chaudes qui diminue
leur marge considérablement.
Notre offre est pour eux une solution de réduire le coût des matières
premières. Le coût des matières premières est de 0,28 centimes d’euros en
moyenne par boisson chaude. Le prix du gobelet correspond à 0,10 centimes
d’euros soit 36%. On constate que le prix moyen vendu par boisson chaude est de
0,32 centimes d’euros. Sachant que les gestionnaires doivent amortir aussi le coût
de la machine, du monnayeur et inclure dans leur prix les postes techniques,
entretien et le service d’exploitation.
Face à cette problématique de rentabilité, la distribution est en train de vivre
une forte concentration. D’ici quelques années on pense qu’il n’y aura qu’une
poignée d’intervenants.
Notre offre apparaît comme une solution de rentabilité et ne peut que séduire
un nombre important de gestionnaires. Il faudra bien sûr suivre les regroupements et
rachats actuels et profiter de ceux-ci pour s’introduire comme nouveau partenaire.
Néanmoins, ils ont des exigences qui doivent être prises en compte. On a
déjà mentionné la fiabilité du gobelet mais il faut aussi une logistique simplifiée pour
ne pas engendrer chez eux des coûts supplémentaires d’exploitation ou autres.
• Les gobelets doivent arriver chez eux à une période annoncée au
préalable avec une communication claire sur les emplacements
concernés et la date de mise en place. Le mieux est de s’assurer sur
place d’une organisation et une communication auprès des
approvisionneurs adaptées.
• Le gestionnaire doit avoir la possibilité de refuser une campagne qui
pourrait ternir son image auprès de ses clients.
• Nous devons aussi nous assurer que le gestionnaire nous concède
l’exclusivité de l’exploitation en régie publicitaire.
• Les campagnes devront être au minimum d’une semaine et annoncée 1
mois avant et les gobelets seront livrés 15 jours avant la mise en place
de l’opération.
• Le gestionnaire doit s’engager à approvisionner les distributeurs
automatiques dans un délai de plus ou moins 48 heures de la date
idéale de début de campagne.
• Le gestionnaire doit transmettre ses données de quantités de gobelets
utilisés par site, par distributeur automatique, et par jour, par
l’intermédiaire de son logiciel métier de type « DA soft », l’un des plus
connus.
3. CLIENTELE
Les principaux utilisateurs de marketing Direct locaux sont :
• Le secteur des services banque et assurance.
• Le secteur de l’automobile
• Les entreprises de vente par correspondance.
• Les administrations locales
• La distribution (géolocal)
• Le secteur de la grande consommation
Les clients ayant déjà communiqué sur les gobelets de nos concurrents sont :
Le Crédit Agricole pour des emprunts étudiants, et pour recruter des clients. Les
transports publics pour faire connaître leur e-boutique. Le ministère de la défense qui
recrute des étudiants pour l’armée de terre. La caisse d’Epargne campagne de
notoriété en offrant un voyage à gagner. Et de la même manière, le TER Normand
offre un portable à gagner.
Face à la crise actuelle, les investissements marketing sont révisés à la
baisse. Paradoxalement, les exigences en termes de résultat vont rester les mêmes.
Les directions marketing travaillent leur budget au maximum, et recherchent la
manière d'en avoir plus pour leur argent. Elles veulent mieux sélectionner les
médias : avoir le moins de déperdition, avoir le plus de résultats, la mise en place
des vraies opérations réussies pour obtenir un impact sur les résultats commerciaux.
Le poste « médias en général» représente 5 à 10 % du chiffre d'affaires net
des entreprises. Il existe cinq types de clients :
•
•
•
•
•
Les annonceurs locaux ou nationaux.
Les régies publicité et agence de conseils.
La centrale d’achat.
Les régies internet.
Les régies de média tactiques.
Il existe certaines règles sur le marché de la communication comme de définir
des tarifs en fonction des types de clients. En effet, les régies publicité, internet et
centrale d’achat ont l’habitude d’obtenir des remises professionnelles (12 à 15% en
radio local et 35 à 45% pour la presse). Les centrales d’Achats peuvent obtenir
jusqu’à 3% de remise de cumul des mandats ou de volume pour l’achat de plusieurs
campagnes dans l’année.
Au cours de l’année certaines périodes sont plus impactantes que d’autres,
nous devons proposer différents tarifs en fonction de ces périodes (la rentrée en
septembre, les fêtes à noël, la St valentin, les vacances d’été…)
Les clients exigent une qualité de prestation maximale. Nous devons leur
garantir nos délais, la date de mise en place, la réalisation sur les sites sélectionnés.
Nous procéderons à des vérifications systématiques grâce aux informations fournies
par les gestionnaires et nous proposerons un contrôle, photo à l’appui sur les sites.
Aussi notre volonté est d’offrir une analyse des résultats de chaque campagne.
Ainsi les clients obtiendront les indicateurs suivant dans un tableau de reporting :
• Le nombre de site
• Le nombre de machines par site (établissements)
• La définition de chaque site: nombre de personnes potentielles, type de
personne (ouvriers, bureaux, plutôt masculin, féminin…)
• Retour qualitatif de l’approvisionneur et du gestionnaire sur le ressenti
de la campagne
• En option chaque client a la possibilité d’organiser une étude de calcul
du taux de retour lors d’une campagne de trafic, analyse de
répercussion sur les ventes… Nous proposons cette option par
l’intermédiaire d’une société d’étude autonome.
4. CLIENTELE, SON POUVOIR DE NEGOCIATION
Les régies publicité et Internet ainsi que les centrales d’achats ont un pouvoir
de préconisation et de conseils auprès des annonceurs. Nous devons démontrer
notre professionnalisme à chaque campagne. Il est possible de déterminer le taux
de participation de nos campagnes en associant à chaque support un lien Internet
unique.
En effet, sur chaque campagne client nous apposons un bandeau comportant
notre nom, logo, N° de téléphone et un site Internet qui nous appartient. Sur ce site
une page sera crée pour l’entreprise cliente avec un lien sur leur propre site.
Ainsi nous mesurerons:
•
•
•
•
•
La cible, (Les Actifs, Les étudiants)
Le rendement primaire (nombre de demandes d’information)
Le rendement secondaire (nombre de devis par exemple)
Le rendement tertiaire (nombre de commandes)
Le rendement quaternaire (nombre de clients fidélisés, ayant
recommandés)
Certaines informations nous serons fournies par notre client pour conclure
l’analyse.
Nos clients Medias (non direct annonceurs) font partie d’une communauté très
présente sur les réseaux. Nous devons être présents sur les salons professionnels
de marketing direct et de medias tactiques. Nous devons aussi participer aux
manifestations de L’Union des Annonceurs (UDA) et autres manifestations qui
réunissent nos clients professionnels de la publicité.
5. CONCURRENCE
Concurrence sur le marché des intervenants en communication local et national,
qui utilisent le concept de zone de chalandise.
•
•
- Les médias traditionnels : Radio Presse TV.
Avantages : Toucher des audiences de masse, efficacité pour valoriser la
marque, effet rapide sur la notoriété et les ventes, communication contrôlée par
l’entreprise, sous traitée à des agences.
Inconvénients : Déperdition souvent forte car le ciblage est approximatif, ticket
d’entrée élevé, fort encombrement publicitaire des meilleurs supports, d’où
phénomène de saturation, message réducteur, coût de l’espace en progression,
diminution de la rentabilité, réactivité faible (temps nécessaire à la réalisation
d’une campagne), moins efficace pour les produits en phase de maturité et déclin
que pour les produits nouveaux, moins efficace pour fidéliser que pour recruter,
•
•
•
•
•
action qui ne peut pas être cachée à la concurrence, risque de surenchère
publicitaire.
Prix TV national : un spot télé de 30 secondes avant le 20 Heures de TF1 le
dimanche coûte environ 50 000 euros. Ainsi 250 spots, de 10 ou 18 secondes
chacun, coûtent 1 million d’euros.
Prix radio local : exemple 80 spots sur 15 jours sur Nostalgie Bordeaux coûtent
5 000 euros.
- Internet :
Avantages : Simule et combine tous les autres médias, il est multimédia (vidéo,
écrit, audio), permet d’articuler la diffusion de masse et des relations individuelles.
Il est complémentaire à un autre support.
Inconvénients : Ce n’est pas un message palpable et visuel sur papier. Que saiton de l’internaute ?
Prix Internet: Trois semaines, visant les 25-49 ans, coûtent de 100 000 à
400 000 euros en achat d'espace. Pour une cible plus précise, comme les
femmes avec enfants, coûte de 50 000 à 100 000 euros.
Le ticket d'entrée d'une campagne publicitaire de « display » (bannières statiques,
animées ou vidéo) pour un lancement de produit, par exemple, coûte environ
autour de 150 000 à 500 000 euros tout compris. Ces montants correspondent au
coût pour mille bannières (c'est-à-dire le coût pour l'affichage de mille espaces
publicitaires sur une page Web), que l'internaute clique ou non sur cette publicité.
À ne pas confondre avec le coût au clic, où l'annonceur ne paie que si l'internaute
clique sur son bandeau. Exemple : une bannière classique au format 468 x 60
pixels coûte de 1 à 20 euros en coût pour mille, pour un taux de clics moyen de
0,3 %.
- Les téléphones mobiles :
Ils font désormais partie du paysage publicitaire, messages envoyés de manière
instantanée. Supports réservés aux alertes et aux opérations promotionnelles de
trafic en magasin. Prix : 85 euros pour 1000 unités.
o Les intervenants en Marketing Direct :
mailings postaux ou publipostage= mailings adressés
•
•
•
Avantages : Ciblages précis, effet rapide, mesurable, fidélisation, ticket d’entrée
faible, moins visible par la concurrence que la publicité, bon support
d’accompagnement d’autres actions.
Inconvénients : Lassitude croissante, réglementation, difficultés pour toucher
audience très large. Nécessite un excellent suivi des opérations, moins adapté
que la publicité pour la communication de marque.
Prix : Coût d’un mailing/ achat de fichier compris entre 0,8 et 1 euro par prospect
ou client.
mailings électroniques
•
•
Inconvénients : Forte méfiance des utilisateurs qui le reçoivent dans leur boite
mail. Possibilité de se dés inscrire (milieu légiféré), mails noyés parmi d’autres
d’où une saturation des destinataires.
Prix : 300 et 600 euros HT les 1 000 adresses email
télémarketing
Prix d’action téléphonique=3 à 5 euros par personne contactée
marketing via le fax
Prix: 0.10 à 0.20 euros par fax
‐
Les concurrents directs média tactiques:
o Réseaudience : Depuis 1998, SARL, filiale de Sales Factory, une agence
de Marketing services qui apporte des services en marketing opérationnel et conseil.
Les données affichées par cette société indiquent : 5 salariés. 90 000 distributeurs à
café en France, 19 millions de gobelets par semaine, sur les trois secteurs. Contrats
affichés avec 250 gestionnaires.
Chiffre d’affaires (données société.com): 500 000 euros en 2005 puis 184 000 euros
en 2008.
Atouts de différenciation : Stickers sur le fond des gobelets, jeux concours, animation
et théâtralisation des points de vente via Sales factory.
o Mediacup : Depuis 2004, SARL, appartient au groupe SB communication.
9 salariés
Contrats affichés avec 50 000 entreprises, 775 distributeurs sur 125 stations
services.
Diffusion d’environ 20 millions de gobelets par vague.
Chiffre d’affaires (données société.com) : 1 milliard d’euros en 2005 puis 477 000
euros en 2007.
Atouts différentiation : Partenariats avec Flunch ou le Crous, Affichage sur les
distributeurs.
Deux autres intervenants existent sur le marché mais réalisent une part de marché
très faible :
o Cup Factory
o Publicafé
Néanmoins nous restons attentifs à leurs avancés et évolutions.
III. LA DEMARCHE COMMERCIALE
1. OPPORTUNITES
Le marché a un potentiel important. 150 000 distributeurs ont été exploités
jusqu’à présents sur 360 000 distributeurs présents en France. Les gestionnaires
n’ont pas tous été recrutés en exclusivité dont les plus importants comme Selecta.
Pour ceux qui ont été recrutés, ils ne bénéficient pas de campagnes
régulièrement. Sur les 4 concurrents 3 s’essoufflent par manque de contrats.
2. L’AVANTAGE CONCURRENTIEL
Un positionnement marketing Direct avec un taux de retour de 4 à 5%
contre un maximum de 2% pour l’adressé traditionnel.
Une stratégie d’implantation région qui va nous permettre d’aller chercher
les annonceurs là où sont les besoins. Et cette implantation régionale va nous
permettre de suivre les opérations sur place.
Un service associé à un site Internet nous permettra de donner un bilan
d’étude à chaque campagne.
L’accompagnement des gestionnaires vers un produit biodégradable : nous
apportons ainsi une valeur supplémentaire au support. Notre prestation est
positionnée sur le haut de gamme.
Utilisation de notre support pour proposer nos services : Commencer par
notre propre publicité.
Un site Internet avec une page client pour mesurer un type de retour sur
investissement.
Un conseil graphiste pour nos clients qui ne font pas appel à une agence de
création. Nous proposons aussi des sous traitants pour ceux qui ont besoin de faire
créer leur publicité.
3. POSITIONNEMENT DE NOTRE ENTREPRISE
Un prix positionné de la manière suivante :
• plus élevé que nos concurrents directs sur le même gobelet standard.
• plus bas que le publipostage qui est à 0.8€/prospect.
Le biodégradable va nous permettre de nous positionner sur du haut de
gamme.
4. LA SEGEMENTATION
Tous nos clients sont des professionnels. Ils utilisent notre support pour
différentes communications possibles (recrutement, trafic…), quelque soit leur
objectif nous leur offrons différents ciblages d’auditeurs.
Notre segmentation est établie en fonction de la géographie et de la cible.
GEOGRAPHIE
- Périmètre Zone de chalandise, rayon de moins de 20 km.
Cette offre concerne les annonceurs locaux qui ont une activité de proximité et qui
veulent cibler leurs clients potentiels locaux.
- Périmètre ville. Les annonceurs locaux dont la zone de chalandise s’étend à la
ville et ses banlieues.
- Périmètre Région. Il concerne plusieurs villes d’une région.
- Périmètre National. Positionnement sur toute la France.
- Périmètre National/local. Publicité nationale avec différenciation du message
local.
CIBLE
Au sein de chaque Géographie il est possible de cibler l’audience :
•
Les étudiants (Distributeurs implantés dans les universités et écoles)
•
Les actifs (Dans les entreprises publiques et privées de plus de 50
personnes)
•
Les loisirs (dans les centres sportifs, les parcs de loisirs, les cafétérias
et coins snacks des grands magasins, les centres commerciaux, les
cantines d’entreprises)
•
Les grandes structures d’attentes (Les cliniques, les préfectures, les
offices de tourisme, les postes)
•
Les transports concernent les actifs et les vacanciers mobiles (les
stations services, les hôtels)
Nos produits (gobelets biodégradables ou non)
marchés.
sont accessibles à tous les
5. NOTRE EMPLACEMENT
Le siège social sera situé dans une pépinière d’entreprises sur Paris. Nous
recherchons une pépinière qui regroupe d’autres entreprises en communication.
Exemple de SEMARI Arc de Seine à Issy les Moulineaux. Les entreprises
déjà présentes sont :
Dans chaque ville où nous sommes présents les Directeurs de clientèles se
déplaçant chez leurs clients n’auront pas besoin d’un local/vitrine.
6. EVALUATION DE NOTRE CLIENTELE POTENTIELLE
Les prospectus sans adresse et autres mailings et courriers adressés pèsent
très lourds dans les budgets média de la distribution, selon le spécialiste de la pige
publicitaire Tns Media Intelligence (près de 2,7 milliards d’euros investis par an).
Parmi les grands annonceurs se distinguent des groupes comme La Redoute (109
millions d’euros, + 30,5%, pour les seuls courriers adressé) et Carrefour (91 M€, +18
%) ou Leclerc (89 M€) pour les prospectus.
C’est la distribution qui se taille la part du lion dans ce domaine avec en
moyenne 35 % des dépenses publicitaires des enseignes concentrées sur les tracts
et autres mailings. Pour comparaison, les banques et les assurances en réalisent
seulement 7%. Au total, les distributeurs trustent 64 % des dépenses engagées sur
ces médias (79 % pour le courrier non adressé et 53 % pour le courrier adressé).
LA GRANDE DISTRIBUTION.
C’est un client habitué à investir localement de manière ciblée sur différents
supports et tout au long de l’année. Il doit être appréhendé directement et en même
temps, il faut travailler avec son agence Media. L’agence pour le moyen utilisé et
l’annonceur pour se mettre en phase avec son planning d’actions promos.
Il recherche les moyens susceptibles de lui permettre de créer rapidement du
trafic vers leurs produits. Avec comme objectif de se rapprocher au plus près de
l'acte d'achat et de consommation.
Très présent dans son investissement, l’affichage génère un Ca de 1.060
milliards d’euors. C’est un media local très utilisé de cette clientèle. (Le grand format
= 64% de PDM, le mobilier urbain 18%. Les autres secteurs 2%).
Les agences d’achats exigent encore plus de communiquer directement avec
ses clients ils veulent le moins de déperdition possible.
Carat expert affichage et media locaux est en quête de nouveaux outils. Prime
est donnée aux outils qui ciblent le plus près. Ce n’est pas l’avantage du média
« affichage » donc ils sont à la recherche d’autres moyens.
C’est en ce moment, période de crise, que la demande est la plus exigeante.
Clear Channel multiplie les initiatives avec la création de format et de réseaux ciblés
Ils créent 261 réseaux territoriaux situés a plus de 20mn des lieux de consommations
c’est 20 à 40 panneaux pour l’annonceur complémentaire. Le but est d’amener le
client dans le centre commercial, il rentre ainsi en concurrence directe avec des
journaux gratuits et du publipostage et des gobelets publicitaires.
Dans chaque ville que nous avons ciblée il y a un minimum de 5
hypermarchés qui communiquent toutes les semaines de l’année. Notre objectif est
de réaliser la première année, 3 campagnes avec 2 d’entre eux par ville. Des
campagnes d’un périmètre « Zone de chalandise ». En grande distribution les
enseignes concurrentes réagissent vite, si le support apporte des résultats probants
le projet devrait vite faire boule de neige avec les autres enseignes.
De plus, la grande distribution nous apporte 3 atouts :
•
la possibilité de calculer et de mesurer l’impact de notre campagne sur
les ventes grâce à leurs systèmes d’informations via IRI SECODIP
qu’ils utilisent déjà avec les autres médias. L’outil mesure l’efficacité
des campagnes, c’est une analyse du différentiel des ventes des
magasins ayant eut recours à notre outil comparé a ceux qui n’en ont
pas recours. Ou par comparaison des sorties caisses fournies par
l’enseigne avant pendant et après la campagne.
•
C’est aussi un gain de notoriété pour notre support. En effet, la grande
distribution est réputée pour son innovation en termes de
communication.
•
Et enfin les produits grandes consommations suivent un planning de
promotion. On peut donc relayer le message promotionnel d’une
marque en utilisant notre dispositif comme un outil de trade marketing
qui aide à la relation commerciale industriel annonceur/distributeur.
Nous pouvons proposer de coupler une action promotionnelle dans le
magasin avec une campagne publicité sur gobelet.
LES SECTEURS BANQUE ASSURANCE AUTOMOBILE
Ils sont en quête de nouveaux consommateurs et donc à l’affût de toutes les
techniques capables de recruter de nouveaux consommateurs. Au niveau local leur
investissement représente un budget jusqu’à 7% de leur CA annuel. Ils ciblent soit
les étudiants soit les actifs.
La concurrence est d’autant plus importante que le marché s’ouvre aux
entreprises internationales.
Ces 3 types de clients connaissent déjà les média tactiques et entre autre la
communication sur gobelet. On recense environ 20 enseignes différentes par ville.
Notre objectif est de réaliser la première année, 7 campagnes sur ce secteur.
Des campagnes d’un périmètre « ville ».
LA VENTE PAR CORRESPONDANCE
Dans ce segment nous considérons le 1er annonceur, la Redoute qui n’a pas
aujourd’hui de communication locale (si ce n’est sur du courrier adressé), et surtout
les marques présentes sur Internet qui ont besoin de se faire connaître auprès de
nos cibles de consommateur : Etudiants, loisirs, actifs…
Nous leur apportons une campagne de recrutement locale. Nous
comme objectif 2 campagnes sur la première année par ville.
fixons
LES ADMINISTRATIONS et Transport locaux et événements locaux.
Ce secteur utilise déjà ce média pour communiquer au niveau local. Notre
objectif est de réaliser 2 campagnes sur les transports, 2 sur des événements locaux
et 1 pour la ville/état.
IV. IDENTIFICATION DES DIFFERENTS SCENARII
1. SYNTHESE DES SCENARII
Les différents scénarii possibles sont décrits par une combinaison de
paramètres repris dans la matrice ci-dessous.
Type de marché
Type de campagne
Type de
développement de
l’entreprise
Positionnement sur
le marché du
marketing des
médias
Campagne de
publicité au niveau
national
Développement
progressif (1 ou 2
zones de
chalandises) puis
« tactiques »
Positionnement sur
le marché du
« marketing
direct »
sur l’ensemble du
territoire français
Campagne de
publicité au niveau
local
Développement
rapide directement
avec 10 zones de
chalandises
couvrant
l’ensemble du
territoire français
Matrice des paramètres décrivant l’ensemble des scénarii possibles.
2. SCENARIO RETENU
ET RECOMMANDATION STRATEGIQUE
Compte tenu des éléments précédemment chiffrés en termes de marché,
nous privilégions un positionnement sur le marché du « marketing direct » afin de
nous différencier clairement de nos concurrents.
Compte tenu des stratégies de communication de nos clients, nous optons
pour privilégier les campagnes de publicité au niveau local afin d’être au plus près
de leurs attentes.
Enfin, nous souhaitons adopter une démarche offensive pour gagner
rapidement des parts de marché c’est pourquoi nous aurons un développement très
rapide avec une force de vente présente sur l’ensemble du territoire français.
En termes de recommandation stratégique, il est impératif :
• de gagner d’importantes parts de marché afin de diminuer nos coûts
fixes,
• de se positionner rapidement sur un segment porteur et déjà bien
convoité,
• d’organiser notre savoir faire en le protégeant efficacement,
• d’innover pour se différencier,
• de réinvestir une partie des bénéfices dégagés pour faire croitre
l’entreprise et envisager à plus long terme un développement
international.
V. MOYENS MIS EN ŒUVRE ET PREVISIONS FINANCIERES
1.
LES MOYENS MIS EN OEUVRE
a. Les moyens techniques
 Locaux
Une location de 2 bureaux est envisagée au sein d’une structure de type
« pépinières d’entreprises » afin de bénéficier d’une structure d’accueil souple,
fonctionnelle et professionnelle. Une implantation au sein d’une pépinière
d’entreprises comprend d’autres avantages tels que la proximité avec d’autres
entrepreneurs, un secrétariat général, l’accompagnement proposé par des
juristes : cet ensemble est primordial lors des premiers moments de la vie de
l’entreprise.
Une telle location coûte environ 500€/mois pour une surface équipée
(meublée, téléphonie, possibilité de réservation d’une salle de réunion tec..) de 40
m2 dans la pépinière d’Issy-les-Moulineaux. Une aide de financement peut être
sollicitée sur cet aspect auprès du Conseil Régional.
 Moyens d’exploitation
Les moyens d’exploitation sont essentiellement constitués d’une flotte de
véhicules car notre activité nécessite une présence de prospection régionale
forte.
Les moyens d’exploitation comprennent également les postes d’équipement
informatique (ordinateurs portables, imprimantes, serveur virtuel, connexions
internet, base de données).
Type
d’investissements
Coût en €
Date d’acquisition
Financement
(autofinancement,
emprunt, crédit-bail)
Achat de voitures
135 000 €
Au moment du
recrutement
effectif des
commerciaux
Emprunt bancaire
Achat de matériel
informatique
(ordinateurs,
logiciels, site
internet, base de
données)
14 000 €
Au moment de la
création de
l’entreprise et
équipement
progressif des
commerciaux
Emprunt bancaire
b. Eléments incorporels et moyens humains
 Les éléments incorporels
La marque « Adcup » sera déposée pour protéger ce nom en France.
 Les moyens humains
Les besoins en moyens humains sont estimés dans le tableau suivant.
Effectif et type de
Début
contrats (en nombre et
d’activité
en salaires bruts)
1ère
année
2ème
année
3ème
année
Logistique (organisation,
informatique)
1
1
1
1
Assistante de Direction
0
1
1
1
Commercial
1
7
7
7
Direction
1
1
1
1
TOTAL
3
10
10
10
Salaires :
Les salaires proposés sont dans la moyenne des salaires pratiqués sur le
marché (source Apec). Nous proposons des véhicules de fonction pour tous les
commerciaux.
Un programme de formation sera élaboré pour intégrer des compétences de
graphisme sur logiciel et de traitement de données statistique.
Dans le cadre du recrutement des commerciaux, nous rechercherons
préférentiellement des caractères d’entrepreneurs. Une autre stratégie aurait été
de ne pas embaucher de commerciaux et de travailler avec des agents
commerciaux payés à la commission. Pour sécuriser une part de notre savoir
faire, nous préférons maitriser la compétence « force de vente ».
c. Fournisseurs et sous-traitants
 Nos fournisseurs, les fabricants de gobelets :
Comme précédemment exposé, nous avons identifié 3 fournisseurs
principaux : Swisspack, Flo et Linpac.
Leurs conditions de règlement sont réparties en 40% d’acompte et règlement
du solde à la livraison. Nous n’avons pas de possibilité de négocier un délai
fournisseur dans les premières années.
 Nos sous-traitants
Nous travaillerons avec un prestataire de transport en messagerie pour
envoyer les colis de gobelets imprimés auprès des gestionnaires. Ce choix
d’externalisation permet de mutualiser les frais d’une plateforme logistique.
Le coût d’envoi du gobelet imprimé est estimé à 0,0345 € par gobelets.
L’objectif est d’avoir une relation durable avec le transitaire basée sur un
partenariat.
2. IMPACT FINANCIER
a. Données prévisionnelles
Compte-tenu des éléments de stratégie explicités ci-dessus, les charges
d’exploitation ci-dessous ont été estimées afin d’établir un compte de résultat
prévisionnel sur les trois années à venir.
COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
Année 1
Année 2
Année 3
Ventes de marchandises
4 300 000 €
4 730 000 €
5 203 000 €
TOTAL PRODUITS
4 300 000 €
4 730 000 €
5 203 000 €
1 173 000 €
480 000 €
693 000 €
0€
1 290 300 €
1 419 330 €
Achats de fournitures
Fournitures diverses
2 000 €
2 000 €
2 160 €
2 333 €
Charges externes
Loyers et charges locatives
Assurances
36 100 €
6 000 €
30 100 €
38 988 €
42 107 €
Autres charges externes
Honoraires
Affranchissements
Téléphone et internet
Publicité
Frais de transport
Voyages et déplacements
126 900 €
20 000 €
500 €
9 000 €
13 800 €
48 600 €
31 000 €
137 052 €
148 016 €
PRODUITS (HT)
CHARGES (HT)
CHARGES D'EXPLOITATION
Achats (charges variables)
Achat de marchandises
Sous-traitance
Variation de stock
Divers
4 000 €
Taxe professionnelle
0€
0€
0€
Frais de personnel
Rémunération du dirigeant
Cotisations sociales du dirigeant
Salaires et charges sociales des salariés
436 800 €
42 000 €
16 800 €
378 000 €
471 744 €
46200
18480
415800
509 484 €
50820
20328
457380
Dotation aux amortissements (DAP)
CHARGES FINANCIERES
37 200 €
8 050 €
35 200 €
6 440 €
35 200 €
4 830 €
TOTAL CHARGES
1 820 050 €
1 981 884 €
2 161 300 €
RESULTAT avant impôts
2 479 950 €
2 748 116 €
3 041 700 €
Impôts sur les bénéfices *
819 580 €
908 960 €
1 006 811 €
1 660 370 €
1 839 156 €
2 034 889 €
CHARGES EXCEPTIONNELLES
RESULTAT NET
Le compte de résultat permet de connaître notre résultat et donc de vérifier la
rentabilité de notre activité.
1ère année
2ème année
3ème année
4 300 000 €
4 730 000 €
5 203 000 €
A - PRODUITS D'EXPLOITATION
Achats (y compris sous-traitance)
Variation de stocks
Charges externes
1 - Sous-total
B - VALEUR AJOUTEE = A - 1
2 - Salaires bruts et rémunération du dirigeant
3 - Charges sociales
4 - Impôts et taxes
C - EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION = B - (2 + 3 +4)
5 - Dotations aux amortissements, provisions et autres charges
D - RESULTAT D'EXPLOITATION = C - 5
6 - Produits financiers
7 - Intérêts sur emprunts à moyen et long terme
8 - Agios sur dettes à court terme
E - RESULTAT NET AVANT IMPÔT = D + 6 - (7 + 8)
9 - Impôt sur les bénéfices
10 – Dividendes
4 300 000 €
4 730 000 €
5 203 000 €
1 175 000 €
0€
1 292 460 €
0€
1 421 663 €
0€
163 000 €
176 040 €
190 123 €
1 338 000 €
1 468 500 €
1 611 786 €
2 962 000 €
3 261 500 €
3 591 214 €
58 800 €
378 000 €
64 680 €
415 800 €
71 148 €
457 380 €
612 500 €
673 758 €
741 142 €
1 912 700 €
2 107 262 €
2 321 544 €
F1 - RESULTAT NON DISTRIBUE = E - (9 + 10)
Ventes de marchandises
Production vendue
Production stockée
Subventions d'exploitation
37 200 €
35 200 €
35 200 €
1 875 500 €
2 072 062 €
2 286 344 €
0€
8 050 €
0€
6 440 €
0€
4 830 €
0€
0€
0€
1 867 450 €
2 065 622 €
2 281 514 €
819 580 €
908 960 €
1 006 811 €
0€
200 000 €
300 000 €
1 047 870 €
956 662 €
974 703 €
F2 - AUTOFINANCEMENT NET = F1 + 5
1 085 070 €
991 862 €
Année 1
Année 2
Année 3
CA (HT)
4 300 000 €
4 730 000 €
5 203 000 €
Total charges variables(HT)
1 173 000 €
1 290 300 €
1 419 330 €
Marge sur coûts variables
3 127 000 €
3 439 700 €
3 783 670 €
73%
73%
73%
609 850 €
656 384 €
706 770 €
838 617 €
902 607 €
971 893 €
Taux de marge sur coûts variables
Total charges fixes (HT)
Seuil de rentabilité
1 009 903 €
b. Plan de financement et besoins financiers
Afin de financer cette activité nous prévoyons de lever des fonds auprès
d’investisseurs privés et de contracter un emprunt sur 5 ans.
Les éléments du financement sont repris dans le tableau suivant et montre la
pérennité de notre entreprise sur les trois premières années d’activité.
1ère année
2ème année
3ème année
BESOINS (durables)
Frais d'établissement
1 000 €
Immobilisations incorporelles
24 000 €
16 000 €
12 000 €
Immobilisations corporelles
Véhicule
Matériel informatique
145 000 €
135 000 €
10 000 €
116 000 €
108 000 €
8 000 €
85 000 €
81 000 €
4 000 €
Besoin en fonds de roulement (BFR)
Constitution
Accroissement
556 708 €
203 283 €
388 767 €
427 644 €
353 425 €
388 767 €
427 644 €
Remboursement (emprunts à moyen et long terme)
Prêt bancaire
0€
46 000 €
46 000 €
46 000 €
46 000 €
Rémunération exploitant individuel
0€
0€
0€
Distribution de dividendes
0€
200 000 €
300 000 €
726 708 €
766 767 €
870 644 €
150 000 €
50 000 €
1 085 070 €
150 000 €
50 000 €
991 862 €
150 000 €
50 000 €
1 009 903 €
230 000 €
184 000 €
138 000 €
TOTAL DES RESSOURCES
1 515 070 €
1 375 862 €
1 347 903 €
ECART = Total Ressources - Total Besoins
788 362 €
609 095 €
477 259 €
TOTAL DES BESOINS
RESSOURCES (durables)
Capitaux propres
Capital
Comptes courants d'associés
Capacité d'autofinancement (CAF)
Capitaux empruntés (emprunts à moyen et long
terme)
Prêt bancaire
BUSINESS
PLAN
–
AD’CUP
c. Retour sur investissement
Dès la deuxième année, nous serons en mesure de rémunérer nos
actionnaires en distribuant des dividendes. Nous prévoyons de distribuer environ :
• 200 000 euros au cours de la deuxième année,
• 300 000 euros au cours de la troisième année.
3. GESTION DES RISQUES PRINCIPAUX
Les principaux risques sont liés à l’arrivée de nouveaux entrants de
concurrents sur le domaine de la publicité sur gobelets d’une part et aux réactions
agressives des médias du marketing direct d’autre part.
C’est pourquoi nous prévoyons un développement rapide et très agressif du
marché avec une force de vente importante d’une part et d’autre part une levée de
fonds conséquente auprès d’investisseurs et de banques pour démarrer notre
activité sur les 5 premières années.
30