Gestion Projet SI

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Table des matières
LES OUTILS DE LA DÉCOMPOSITION CARTÉSIENNE..............................................................2
PBS : PRODUCTS BREAKDOWN STRUCTURE.................................................................................................2
WBS : WORKS BREAKDOWN STRUCTURE...................................................................................................2
OBS : ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE...........................................................................................3
RACI.............................................................................................................................................. 5
LES TECHNIQUES D'ORDONNANCEMENT DES TÂCHES........................................................6
DIAGRAMME DE GANTT..........................................................................................................................6
Méthodologie de construction d'un diagramme de gantt............................................................................................................6
Intérêt du diagramme de gantt...................................................................................................................................................7
THÉORIE DES GRAPHES............................................................................................................................. 7
Définition mathématique d'un graphe.........................................................................................................................................7
Divers modes de représentation d'un graphe............................................................................................................................7
PERT...........................................................................................................................................10
MPM............................................................................................................................................10
DÉMARCHES DE QUALITÉ EN INFORMATIQUE........................................................................1
Approche qualité .......................................................................................................................................................................2
Vision processus ......................................................................................................................................................................3
Vision produit ............................................................................................................................................................................5
L'audit qualité.............................................................................................................................................................................6
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Les outils de la décomposition cartésienne
(Management des SI M. et P. GILLET -DUNOD)
« Pour appréhender une quelconque réalité, il faut diviser chaque chose en éléments simples afin d'en
maîtriser la compréhension, de les ordonner et de dénombrer les éléments pour s'assurer de ne rien
omettre. » - René Descartes
Les objectifs de la décomposition:
•ne rien omettre des résultats à obtenir pour garantir que l'objectif global soit atteint;
•constituer des lots de résultats et de tâches homogènes, qui pourront faire l'objet de
commandes à des prestataires, fournisseurs internes ou externes pour réalisation. Chaque lot
devra être confié à un prestataire unique responsable de sa réalisation, vis-à-vis du chef de
projet.
Trois étapes de décomposition sont à réaliser.
PBS : Products Breakdown Structure
Il fournit une décomposition sous forme d'organigramme des résultats partiels à obtenir pour atteindre
le résultat global objectif du projet. Un résultat élémentaire dans l'organigramme sera confié à un seul
prestataire, chargé de sa réalisation. Ce type de décomposition visant à ne rien omettre suivra un
raisonnement logique et non chronologique. Les branches de premier niveau correspondent à des
axes de réflexion de la décomposition liés au métier ou à la nature du projet. Le degré de
décomposition, ou granularité de la décomposition, dépendra du degré de visibilité du chef de projet.
PBS . organigramme projet
WBS : Works Breakdown Structure
Il fournit la décomposition, sous forme d'organigramme, des tâches à effectuer pour obtenir les
résultats du PBS. En dehors du fait, que cet organigramme porte sur les tâches et non sur les
résultats, il se construit de la même manière que le précédent, en appliquant les mêmes principes. Le
nombre de tâches étant généralement plus important que le nombre des résultats à obtenir,
l'organigramme de décomposition sera présenté par niveau sous forme de plusieurs documents
successifs.
Le WBS constitue les données de base de la planification. Il faudra y ajouter la chronologie et la durée
des tâches pour réaliser un ordonnancement en PERT Temps et la gestion des ressources pour
passer en PERT Coût.
Le niveau inférieur comportant les tâches élémentaires constituera les tâches du graphe
d'ordonnancement et les niveaux supérieurs permettront de matérialiser la notion de tâches
récapitulatives.
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OBS : Organization Breakdown Structure
Ce document se présentera sous forme d'un tableau, permettant de définir, pour chacune des tâches
du WBS, les ressources à mettre en œuvre, avec leur rôle, leur durée de travail et leur coût.
Tâches Ressource 1 Ressource 2 Ressource 3
Niveau 1 du PBS Niveau 2 du PBS
Niveau tâche
élémentaire du
WBS
Tâche
récapitulative de
niveau 1
Tâche
récapitulative de
niveau 2
Tâche élémentaire
Quantité de ressource
Durée de travail
Rôle
Coût
Quantité de
ressource
Durée de travail
Rôle
Coût
Quantité de
ressource
Durée de travail
Rôle
Coût
Mise en place des
moyens techniques
Mise en place du
site central
Appel d'offre pour
le serveur
Service informatique
1 personne
5 jours
Rôle = Production
Chef de projet
1 personne
1 jour
Rôle=
Certification
Mise en place des
moyens techniques
Mise en place du
site central
Installation du
serveur
Service informatique
2 personnes
3 jours
Rôle = Production
Chef de projet
1 personne
1 jour
Rôle =Certification
Mise en place des
moyens techniques
Mise en place des
postes clients
Évaluations des
besoins
Service informatique
2 personnes
2 semaines
Rôle = Production
Chef de projet
1 personne
1 jour
Rôle = Certification
Mise en place des
moyens techniques
Mise en place des
postes clients
Commandes des
postes
Service informatique
1 personne
1 jour
Rôle = Production
Chef de projet
1 personne
1 jour
Rôle = Certification
Mise en place des
moyens techniques
Mise en place des
postes clients
Installation des
postes
Service informatique
3 personnes
1 mois
Rôle = Production
Chef de projet
1 personne
2 jours
Rôle = Certification
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L'organigramme du WBS : Works Breakdown Structure présente souvent plusieurs niveaux.
Les niveaux supérieurs constitueront ce qu'il est convenu d'appeler des tâches récapitulatives et le
niveau feuille, les tâches élémentaires. Afin de faciliter le passage du tableau de l'OBS à un logiciel de
planification, il est conseillé de prévoir autant de colonnes de présentation des tâches que de niveau
dans l'organigramme du WBS.
•Il existe plusieurs manières de définir et de gérer les ressources
Les ressources peuvent être gérées de manière individuelle (M. X, Mme Y) ou par rôle (informaticien,
chef de projet, comptable ... ). Dans le cadre de la mise en place de la méthode projets, qui nécessite
une gestion commune des ressources pour l'ensemble des projets, la seconde solution est préférable.
La première solution présente un intérêt par rapport à l'interaction avec les agendas partagés et les
messageries électroniques. Par contre, elle sera gênante dans la consolidation des projets, car elle ne
permettra pas de gérer la polyvalence des acteurs.
•Quantification des ressources disponibles
Pour chaque ressource, on possédera une information de quantité, en nombre ou en pourcentage (3
maçons, 20 % de chef de projet utilisateur. .. ). Si la quantification décimale parait plus naturelle, elle
sera source d'erreurs dans la planification ultérieure. Il est préférable d'avoir recours à une
quantification en pourcentage. Pour deux personnes à plein temps, on dira 200 % et non 2. Pour une
personne à 10 % de son temps on dira 10 % et non 0,1.
•Détermination des durées de travail
Pour chaque ressource, on déterminera la durée de travail requise pour la tâche. La durée de travail
d'une ressource est différente de la durée de la tâche en elle-même. Il peut y avoir des temps
d'attente (délai de livraison, par Exemple), qui rallonge la durée de la tâche, mais ne nécessite pas de
travail. Le coût de l'utilisation de la ressource sera donc fonction de son temps de travail et non de la
durée de la tâche en elle-même.
Chaque ressource jouera un rôle dans le cadre de la réalisation d'une tâche
Les rôles définit habituellement sont:
•R: la Responsabilité sur la tâche
Exemple :
Le directeur informatique est responsable du respect du délai pour la fourniture d'un livrable dans le
cadre d'un développement de logiciel.
•P: la Production de la tâche et du résultat qui en constitue l'objectif
Exemple
le service informatique développe une fonctionnalité dans un logiciel;
l'entreprise de maçonnerie monte les murs de la maison.
•S: le Support dans la réalisation de la tâche constitue un apport de conseil dans un domaine
technique
Exemple
le service informatique offre un support technique pour la mise en place d'un progiciel;
le service juridique apporte son assistance dans la rédaction du cahier des charges.
•C: la Certification de la tâche consiste à garantir que les moyens mis en œuvre correspondent
à ceux qui étaient prévus
Exemple
le groupe de revue de projet certifie que les moyens mis en œuvre correspondent au cahier des
charges;
le chef de projet certifie à la livraison la correspondance avec la commande passée.
à l'approbation définit l'adéquation entre le résultat obtenu et le résultat attendu
Exemple
le comité de pilotage du projet approuve un résultat obtenu;
les utilisateurs effectuent la recette fonctionnelle du logiciel.
Le coût spécifié pour l'obtention d'une ressource nécessaire à la réalisation d'une tâche Il peut être:
Un coût fixe à l'utilisation de la ressource.
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Exemple
L'achat d'un « équipement fait l'objet d'un devis et la facture sera à régler aux conditions prévues,
après la livraison.
•Un coût variable, proportionnel au temps de travail, tenant compte
d'éventuelles heures supplémentaires à un taux majoré.
Exemple
Le coût des trois maçons présents sur le chantier pour monter les murs de la maison sera
proportionnel à la durée de travail nécessaire. De plus, si, pour éviter un retard par rapport aux autres
corps de métiers ou pour éviter des intempéries annoncées, il est nécessaire de faire travailler les
maçons en heures supplémentaires, le coût de l'heure de travail va être plus élevé, compte tenu du
tarif majoré des heures supplémentaires.
RACI
RACI est un outil simple qui liste dans un tableau l'ensemble des participants d'un projet et leurs
responsabilités.
L'acronyme RACI signifie :
•R : Responsible
•A : Accountable
•C : Consulted
•I : Informed
Cet outil de management permet de communiquer clairement sur :
•quels sont les membres opérationnels du projet et leurs tâches respectives
•qui est l'unique décideur
•quels sont les gens pouvant être sollicités comme conseils
•quel sont les personnes qui doivent être informées des évolutions du projet
Les règles de construction de cette matrice sont :
•Le A est celui qui doit rendre des comptes sur l'avancement de l'action. Il y a toujours un
et un seul A pour chaque action. « Avoir le A » signifie être totalement responsable d'une
action
•Le A ou les R (le A peut aussi jouer le rôle de R) réalisent l'action. Il y a au moins un R pour
chaque action. Le A est responsable de l’organisation du travail du ou des R. Si les R ne
remplissent pas leurs objectifs, le A reste responsable de la situation.
•Le A ou les C sont les participants qui doivent être consultés. Sur consultation du A et des R,
ils donnent leur avis sur les sujets où ils sont experts. Les C n'ont pas autorité. C'est le
A qui décide de prendre en compte ou non l'avis des C.
•Les I sont les personnes qui doivent être informés. Elles sont classiquement indirectement
impactées par le projet, comme les utilisateurs, les responsables de projets périphériques...
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