LE MANAGEMENT TRANSFORMATIONNEL
publicité
LE MANAGEMENT TRANSFORMATIONNEL L’apprentissage adaptationnel 1. Introduction : Associer les « 3S » et les « 3P » 2. Pourquoi certains changements ne se passent pas bien ? 3. Le management transformationnel 4. Conclusion 2 Associer les « 3S » et les « 3P » 3 Je vous propose de commencer ce partage en précisant le sens que je donne au terme « MANAGEMENT » 4 Manager c’est agir sur des facteurs pour obtenir des résultats … Sens, vocation, missions Définitions de la performance Objectifs ACTIONS « Facteurs » en constante interaction Résultats Ecarts 5 La représentation traditionnelle de l’entreprise met en lumière trois « couches » du système de management 6 Cette représentation ne fait cependant pas apparaître pas la dimension transversale et la dimension transformationnelle du management ! 7 - Management stratégique - Management transformationnel - Management transversal - Management tactique - Management opérationnel 8 STRATEGIE MANAGEMENT STRATEGIQUE 3S STRUCTURES SYSTEMES Le management stratégique s’articule autour des « 3S » 9 Le blog d'Éric Delavallée / 2012 Ces trois éléments constituent le cadre organisationnel 10 Le management stratégique … Souvent le management stratégique décide de modifier la stratégie, de reconfigurer les structures, mais fait assez souvent l’impasse sur les nécessaires évolutions des systèmes de management notamment au niveau de la gouvernance, des règles de collaboration et de coopération, de la manière de considérer l’homme dans l’entreprise, et des dispositifs de régulations des « jeux » et enjeux de pouvoirs ! 11 Le management transformationnel … N’apparaissant que très peu sur les écrans des radars cognitifs, le management transformationnel, est plus ou moins consciemment confondu ou assimilé au management stratégique, voire au management opérationnel (notamment au travers des démarches d’accompagnement des changements). 12 PROJET MANAGEMENT TRANSFORMATIONNEL 3P PERSONNES PRATIQUES Le management transformationnel s’articule autour des « 3P » 13 Source : Le blog d'Éric Delavallée / 2012 PROJET PERSONNES PRATIQUES 14 Quand les « 3P » doivent prendre le relai des « 3S » Goshall et Bartlett (1994 – 1995) expliquent que la transformation organisationnelle est initiée par le passage des « 3 S » au « 3 P » L’organisation traditionnelle se définit et s’articule autour des 3S : Stratégie, Structure, Systèmes. Cependant la transformation de l’organisation ne peut se faire au travers de la seule modification des ces trois paramètres Source : Alain Rondeau / Transformer l’organisation vers un modèle de mise en œuvre 15 Associer les « 3S » et les « 3P » La transformation de l’organisation doit apparaitre aux yeux des acteurs comme un Projet dont le sens et but sont légitimes, et qui suscite un engagement des Personnes sur des aspects qui concernent leurs Pratiques. Définir une nouvelle stratégie, reconfigurer les structures, faire évoluer les systèmes s’avèrent insuffisants pour amener l’organisation à réellement se transformer. Il faut co-construire avec les acteurs un projet qui porte du sens face à des changements souvent imposés et « sensés négativement » , et les faire travailler travailler ensemble à ancrer solidement ce projet dans ce qui constitue leurs attentes, leurs aspirations, leurs succès, voire leurs rêves ! Source : Alain Rondeau / Transformer l’organisation vers un modèle de mise en œuvre 16 Associer les « 3S » et les « 3P » « 3S » « 3P » Changement imposé Projet de transformation 17 Le management stratégique décide et décrète les changements à mettre en œuvre (3S). La posture managériale est bien celle du stratège ! Ces acteurs décident et décrètent les changements, c’est leur rôle ! Le management transformationnel, parallèlement, va travailler sur le projet de transformation qu’il va accompagner dans son déploiement et sa maturité. La posture managériale est alors une combinaison de celle de l’architecte, du coach et du jardinier ! 18 Le manager « transformationnel » Une posture d’architecte Une posture de coach Une posture de jardinier 19 Le manager « transformationnel » Sa posture managériale s’inspire du concept du leader serviteur popularisé, au début des années 70 par Robert K. Greenleaf . Le leadership serviteur, comme son nom l'indique, est une approche qui encourage une personne dépositaire de l'autorité à aborder un projet ou une tâche comme première préoccupation le désir d’être elle-même un facteur de succès pour les autres acteurs. Le leadership serviteur est alors basé sur des accents altruistes éthiques solides, sur une vision de l’homme positive, sur la confiance à priori, sur l'empathie et la collaboration. 20 Que constatons nous trop souvent !? 21 Les organisations s’appuient bien trop souvent sur une vision négative de l’homme au travail 22 La pyramide régulatrice de John Braithwaite Sources : Braithwaite J, Healy J & Dwan K. (2005) The governance of health safety anq quality, Commonwealth of Australia p.40 Sources : Jacques LECOMTE 23 STRATEGIE MANAGEMENT STRATEGIQUE 3S STRUCTURES SYSTEMES Imposer une stratégie et une reconfiguration des structures sans faire évoluer le système de management 24 25 Or, souvent les systèmes de management ressemblent à cela !! Equipes Voir aussi GIRIN & GROSJEAN (1996), DUJARIER 2006) ,et BERTRAND et STIMEC (2011) 26 PROJET MANAGEMENT TRANSFORMATIONNEL 3P PERSONNES PRATIQUES Animer « l’accompagnement du changement » à partir de tout ce qui renvoie au négatif, en ignorant les succès et les réussites ! 27 PROJET MANAGEMENT TRANSFORMATIONNEL 3P PERSONNES PRATIQUES Concevoir et animer « l’accompagnement du changement » à partir de compréhensions et de représentations trop restreintes 28 PROJET MANAGEMENT TRANSFORMATIONNEL 3P PERSONNES PRATIQUES Concevoir et animer « l’accompagnement du changement » à partir modèles et d’outils déployés sans âme et sans relations 29 Un schéma, hélas assez classique ! 30 STRATEGIE 3S STRUCTURES SYSTEMES PROJET 3P PERSONNES PRATIQUES 31 Pourquoi certains changements ne se passent pas bien ? 32 La plupart des changements comportent aujourd’hui un volet « accompagnement du changement ». Pourtant malgré cette importance affichée pour la communication, et pour l’accompagnement du changement, beaucoup de changements non seulement ne donnent pas les résultats attendus, mais finissent plus ou moins rapidement par tirer vers le bas les résultats, l’énergie, l’engagement des hommes vis-à-vis de leur organisation, ainsi que leur relation au travail ! 33 34 Pensez vous vraiment que dans les organisations le point de départ en terme d’engagement se situe à ce niveau ? 35 Dans de nombreuses situations, les nombreux changements imposés et déployés uniquement selon la seule logique des « 3S » ont laminés la confiance des acteurs dans leur Direction, ont détruit une bonne part de leur sentiment d’efficacité personnelle, ont privés ces mêmes acteurs de toutes les formes de reconnaissance et de valorisation et du même coup ont considérablement irrigué l’organisation d’énergies et d’émotions négatives ! 36 La psycho dynamique sociale de la transformation Accord + Saut de Tarzan Appropriation Réussite Degré d’acceptation et d’adhésion Bienveillance Engagement Déni - Difficultés de comprendre Expérimentation Argumentations Craintes – Peurs Acceptation Intégration Inerties Résistances Temps Colère Révolte Résignation Lassitude Désenchantement Désaccord Décompensation Déprime Refus – Inerties Sabotages Inspiré des travaux de Elisabeth Kubler-Ross sur le deuil & de Eric Lamidieu sur le cycle du changement 37 Evolution temporelle d’un changement organisationnel + 1 Efficacité Motivation 2 - Apprivoisement Engagement Désenchantement Ajustement Consolidation 3 ou non Temps 38 Pourquoi des changements posent-ils souvent des problèmes ? Un contenu souvent réduit Une vision taylorienne Une vision mécaniste 39 Pourquoi des changements posent-ils souvent des problèmes ? Un contenu souvent réduit Une approche uniquement pensée selon la logique des « 3S » Beaucoup de responsables pensent principalement moyens et pas buts et objectifs Beaucoup sont dans une logique dominante d’injonction et d’exécution du changement La posture d’exécution prime alors sur la posture d’architecte et de jardinier Ce qui doit se transformer au travers du changement n’est pas suffisamment identifié Les nombreuses pertes de repères sont trop souvent sous-estimées ou ignorées Les logiques de « développement » et de « grain à moudre » sont souvent absentes Le changement n’améliore pas l’existant, il le rend plus compliqué et souvent plus pénible ! 40 Pourquoi des changements posent-ils souvent des problèmes ? Une vision mécaniste Le changement se réduit souvent à la redistribution des responsabilités et des tâches Les compétences sont principalement travaillées et privilégiées sous l’angle « métier » Seule l’organisation formelle fait l’objet d’un travail d’analyse (elle est « excellisée ») L’encadrement est peu outillé et peu formé à l’accompagnement des transformations Les injonctions paradoxales sont monnaie courante Le changement se « surajoute » mais les logiques des acteurs ne changent pas vraiment Précipitation et l’improvisation remplacent l’anticipation, la préparation et l’accompagnement 41 Pourquoi des changements posent-ils souvent des problèmes ? Une vision taylorienne La vision de l’homme portée est bien souvent négative (Théorie des X Mc Gregor) Les acteurs ne sont pas suffisamment associés dans les processus de changement On leur demande d’être « acteurs du changement » mais seulement en tant qu’exécutants Les acteurs ne sont presque jamais formés aux dynamiques des processus de changements Ceux qui sont censés « penser le changement » ne font généralement que le décréter Il y a peu de véritables « architectes » et de « jardiniers » du changement Le management transformationnel est embryonnaire ou bien totalement absent Presque tout repose sur les cadres de proximité qui n’ont pas le temps (tête dans le guidon) Ce qui n’est pas sans arranger par certains cotés l’ensemble des acteurs, cadres et Direction ! 42 Changement et transition deux notions essentielles Les démarches de transformation des organisations s’articulent autour de deux dimensions différentes et complémentaires : (1) Le changement qui consiste à passer – à une date souvent déterminée - d’un état organisationnel à un autre ; (2) La transition qui consiste à créer, nourrir et accompagner une dynamique sociale pour mettre l’organisation en mouvement. 43 La dynamique de la transformation : Transition (amont) Annonce du changement Transition (aval) Date du changement Anticipation / Conception Préparation Accompagnement de la transition Bilans du changement Accompagnement de la transition Organisation de l’expérimentation Retours d’expériences / ajustements Axe du temps 44 La dynamique de la transformation : Annonce du changement Date du changement Bilans du changement Manque d’anticipation Déficit d’ingénierie Manque de préparation « Débrouillez vous ! » Ajustements dans la douleur Perte de confiance Improvisation et superficialité Injonctions paradoxales Le changement c’est mauvais ! Axe du temps 45 Cette distinction entre changement et transition serait seulement théorique, et finalement peu intéressante, si, dans la pratique, la transition n’impactait pas les résultats du changement. Or, quand un changement échoue ou débouche sur des résultats décevants, c’est en général parce que la transition n’est pas allée à son terme et que, par un mouvement de balancier, (tous les systèmes humains ont une tendance naturelle a revenir en arrière) elle a remis en cause tout ou partie du changement ! 46 Source CAP Culture 47 Souvent les acteurs finissent par se positionner à ce niveau et dans cette posture 48 Le management transformationnel 49 Transformer une organisation … Transformer une organisation, c’est agir sur son cadre organisationnel, qui est un système interactif composé de trois éléments : un projet stratégique (la détermination du but), une structure organisationnelle (la répartition des rôles, des missions, des responsabilités et des pouvoirs) et un système de management (qui a en charge la création, l’orientation, l’animation, la circulation et la transformation de l’énergie). 50 Transformer une organisation … Mais une organisation ne se réduit pas à son cadre organisationnel. C’est aussi un système contingents d’acteurs sociaux, c’est-àdire un ensemble de personnes qui sont en interactions constantes en fonction d’enjeux et de stratégies individuelles et collectives relativement autonomes, et pour partie contradictoires avec les orientations de l’entreprise. 51 POURQUOI LES ACTEURS S’ENGAGENT DANS UN CHANGEMENT ? Il savent se situer positivement et sereinement dans l’avenir Ils sont rassurés sur leur capacité à faire et à faire face Ils sont acteurs de ce qui se construit et ils y participent Ils se sentent reconnus et leurs efforts sont valorisés 52 Source : Perspectives sur le phénomène de la transformation organisationnelle : Patrick BESSON & Frantz ROWE 53 Souvent une autorité réformatrice qui impose le changement sous l’angle des « 3S » Source : Perspectives sur le phénomène de la transformation organisationnelle : Patrick BESSON & Frantz ROWE 54 C’est à ce niveau que se situe l’ingénierie du management transformationnel Source : Perspectives sur le phénomène de la transformation organisationnelle : Patrick BESSON & Frantz ROWE 55 Complexe, émergent DANS et PAR l’action il ne peut pas être conduit et piloté comme un projet ! Source : Perspectives sur le phénomène de la transformation organisationnelle : Patrick BESSON & Frantz ROWE 56 La dynamique de la transformation : Besoin de sens Niveau d’incertitude Source : Besson, Petitbon, Heckmann, Rodriguez, Tessier - DUNOD 57 Qu’est ce qui caractérise le « leadership transformationnel » 58 La performance est un construit social ! Le leadership transformationnel repose sur quatre comportements (cf les travaux de Russell Ackoff, Bruce Avolio, Bernard Bass ou James Burns) : - L’influence idéalisée, La motivation inspirationnelle, La stimulation intellectuelle La considération individualisée. 59 L’influence idéalisée L’influence idéalisée repose sur le fait que le manager agit selon ce qu’il croit juste plutôt que selon ce qu’il croit simple, commode ou rentable. Il agit selon un système de valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées et qui se caractérisent entre autres par l’intégrité et la moralité de sa conduite. 60 La motivation inspirationnelle La motivation inspirationnelle est la capacité à convaincre les employés de faire de leur mieux. Pour cela le leader transformationnel aide à co-construire un sens au travail, comme au changement. Il s’appuie sur les succès et les réussites qu’il va chercher à faire perdurer, voire à amplifier dans la nouvelle configuration d’organisation. Plus que la seule gestion du changement, sa préoccupation majeure est la continuité de tout ce qui nourrit le sens et favorise les succès des équipes ! 61 La stimulation intellectuelle La stimulation intellectuelle tient en ce que le manager incite les employés à penser par eux-mêmes. Il favorise et stimule l’intelligence collective en incitant les acteurs à voir les choses sous un angle nouveau, innovant et créatif. 62 La considération individualisée La considération individualisée tient en une attention sincère du manager au bien-être des employés. Il veille à une communication bidirectionnelle. Il crée des occasions de valoriser les personnes, ainsi que leurs pratiques, leurs efforts, leurs résultats et favorise toutes les opportunités d’apprentissage individuelle et collectif. 63 Travaux de Lowe, Kroeck, et Sivasubramaniam (1996) 64 65 66 67 « Le leader transformationnel » 68 Soure : Natalie Rinfret, Marie-Claude Lagacé et Carl Deschamp 69 Deux facteurs essentiels dans la transformation La justice organisationnelle est déterminée par les méthodes utilisées par les dirigeants pour introduire le changement et réorganiser le travail L’engagement organisationnel se définit comme le lien psychologique entre un employé et son organisation. Ce lien peut être positif ou négatif (la performance est tout d’abord un construit social émotionnel) 70 Selon les travaux de Natalie Rinfret, Marie-Claude Lagacé et Carl Deschamp 71 « Le manager transformationnel » 72 Le « manager transformationnel » C’est un stratège « ordinaire » C’est un des architectes de la transformation C’est le jardinier de la transition C’est le garant de la continuité des succès C’est un créateur d’énergie positive C’est un manager appréciatif 73 Le « manager transformationnel » C’est un stratège « ordinaire » C’est un des architectes de la transformation C’est le jardinier de la transition C’est le garant de la continuité des succès C’est un créateur d’énergie positive C’est un manager appréciatif 74 C’est un « stratège ordinaire » Il « est » et il « fait » le lien entre la stratégie et l’action. Il assume ainsi un rôle et une posture de soutien stratégique. La Direction lui demande d’avoir un rôle de « catalyseur de la stratégie ». Il joue un rôle clé dans le relais de l’information stratégique qui fait sens dans son contexte, et dans la création de et la circulation d’énergie dans les équipes qu’il encadre Il doit alors lui-même définir une stratégie au niveau de son unité pour que la transformation qui porte le sens localement soit compatible avec les objectifs et les contraintes des changements imposés ! 75 C’est un des architectes de la transformation Face a un changement imposé, qui souvent contraint assez fortement les équipes le manager transformationnel doit faire émerger dans la co-construction un projet de transformation (le passage des « 3S » au « 3P »). Il doit alors veiller à ce que les ingrédients qui le composent soient porteurs d’une dynamique sociale plutôt positive (appréciation et continuité des succès, prise en compte des attentes et des difficultés, clarification des ambiguïtés, sorties des paradoxes, organisation et accompagnement de l’expérimentation. Il ne peut se contenter de justifier le changement en répétant les injonctions paradoxales qu’il reçoit lui-même souvent de sa hiérarchie ! 76 C’est le jardinier de la transition Derrière la notion de « jardinier » apparaissent les concepts de beau, de plaisir, de soin et de d’entretiens constants. En s‘appuyant sur les succès et les forces, le manager transformationnel introduit du beau et du plaisir dans le changement. En « cultivant » avec soin le processus de transition il permet aux acteurs d’être partie prenante d’une transformation initiée localement par un changement qui leur est imposé. Il fait pousser une démarche créatrice de sens qui est un des élément fondamental de la bienveillance organisationnelle. 77 C’est le garant de la continuité des succès Une approche iconoclaste que j’utilise souvent avec les équipes que j’accompagne est la suivante : notre priorité n’est pas de gérer le changement car il s’impose plus ou moins brutalement à nous, mais nous allons nous concentrer sur l’ambition de gérer la continuité !. Nous allons travailler à gérer la continuité de tout ce sur quoi s’appuient nos succès et nos réussites, la continuité de ce qui fait sens et nourrit du lien pour nous dans notre métier et fonctionnement,, la continuité de ce qui fait rêver et qui émerveille nos clients. 78 C’est le garant de la continuité des succès Le développement basé sur les succès et sur les forces qui en sont à l’origine, est une meilleure stratégie que le développement basé sur la réduction des dysfonctionnements et des faiblesses. Le développement basé sur les forces s’appuie sur les talents. Il s’agit de les identifier, de comprendre le regard porté sur eux par celui qui les possède et de les favoriser. 79 C’est le garant de la continuité des succès L’animation de la transformation doit donc permettre de d’identifier les succès, les forces et les talents au moyen des réactions spontanées, des envies, des capacités plus grandes à apprendre certaines choses, de la satisfaction apportée par certaines tâches. Asseoir la transformation sur les réussites, les forces, c’est s’appuyer sur des éléments recherchés les acteurs. 80 C’est un créateur d’énergie positive La plupart des processus de changement tirent les énergies vers le négatif. Les changements sont souvent anxiogènes, la « violence ordinaire » de la manière dont ils sont déployés constitue des « négations émotionnelles offensantes ». Les nombreuses régressions « mise en mots, en actes et en maux » sur lesquelles on concentre l’attention des acteurs favorisent leur mal-être, leur désenchantement, leur colère, leur résignation … Le manager transformationnel doit travailler à briser ce cycle de la violence organisationnelle qui brasse en permanence des émotions et des énergies négatives ! 81 C’est un « manager appréciatif » Notre culture est souvent de s’intéresser et de se focaliser en priorité sur ce qui ne va pas plutôt que sur ce qui va bien. Que de diagnostics sont construits presque uniquement et exclusivement à partir des faiblesses, des manques, des dysfonctionnements. Le manager appréciatif, lui va travailler en priorité à partir des forces, à partir de ce qui a fait ou fait les réussites, à partir de ce qui porte du développement, à partir de ce qui fait rêver les acteurs et ce qui émerveille les clients. Il développe et met en partage également une vision de l’homme positive, contrairement à bien des managers qui se focalisent sur les aspects négatifs de leurs collaborateurs et de leur organisation ! 82 Quels sont les grands principes du management transformationnel 83 Les grands principes du management transformationnel : Passer du « 3S » au « 3P » Ne pas négliger les processus de traduction Le changement progresse par superposition et non par substitution On ne gère pas la transformation comme un projet On ne gère pas le changement, on géré la continuité ! Faire émerger le projet de transformation avec une énergie positive C’est le projet de transformation qui donne du sens au changement Animer la démarche avec un mode de management appréciatif C’est la transition qui nourrit la transformation Anticiper les blocages et les résistances 84 Principe n° 1 PASSER DU « 3S » au « 3P » 85 Tout changement nécessite de combiner les « 3S » et les « 3P » STRATEGIE MANAGEMENT STRATEGIQUE 3S STRUCTURES SYSTEMES PROJET MANAGEMENT TRANSFORMATIONNEL 3P PERSONNES PRATIQUES 86 Co-construire une vision, qui s’incarne dans un projet Toute transformation doit avoir un sens (une direction et une signification) pour l’ensemble de ses parties prenantes. On ne peut pas changer sans savoir où l’on va et pourquoi on y va. L’objet du changement doit se reconstruire dans un PROJET censé « créer et nourrir du sens » pour susciter l’expérimentation. 87 En effet, les acteurs ne font pas que se conformer aux injonctions et aux orientations qu’on leur donne, mais ils les réinterprètent et se les approprient chacun a sa manière selon son champ de conscience, ses enjeux, ses perspectives, sa mémoire émotionnelle (traumatique) et ses cadres de référence pour les appliquer (ou pas) au quotidien. (Van de Ven & Poole 1995) Source : Alain Rondeau / Transformer l’organisation vers un modèle de mise en œuvre 88 Si le rôle des stratèges est de définir les paramètres du changement selon les « 3S », les architectes de la transformation doivent prendre le relai pour faire émerger dans la co-construction un projet qui sera le catalyseur et le laboratoire de la transformation. Source : Alain Rondeau / Transformer l’organisation vers un modèle de mise en œuvre 89 Principe n° 2 NE PAS NEGLIGER LES PROCESSUS DE TRADUCTION 90 Source Alain RONDEAU, HEC, 2003 Congruence de la transformation ETAT DESIRE Forces restrictives Préoccupations des acteurs Caractéristiques de l’organisation Perceptuelles ETAT ACTUEL Contextuelles Forces propulsives Temps 91 Source Alain RONDEAU, HEC, 2003 Le sens social retenu par les acteurs se reconstruit à partir de leurs représentations des impacts des changements sur leurs « marqueurs sociaux » Ensemble des « marqueurs sociaux » majeurs SENS INSTITUTIONNEL Généralement porté par la Direction … Acteurs sociaux 92 Sans cette conscience de l’absolue nécessité de mettre en œuvre des processus de traduction par rapports aux orientations stratégiques du changement, les discours des Directions qui se veulent convaincants et positifs ne font souvent qu’amplifier les résistances. Pour peu que ces mêmes discours se nourrissent de l’illusion de l’adhésion à priori et du positivisme agressif dans le cadre du « saut de Tarzan », la dynamique sociale réagit alors à ce qu’on appelle une « négation émotionnelle offensante» ! 93 Source Alain RONDEAU, HEC, 2003 Processus de traduction Ensemble des « marqueurs sociaux » majeurs SENS INSTITUTIONNEL Généralement porté par la Direction … Acteurs sociaux 94 Source Alain RONDEAU, HEC, 2003 Ensemble des « marqueurs sociaux » majeurs SENS INSTITUTIONNEL Généralement porté par la Direction … Acteurs sociaux 95 96 Principe n° 3 LE CHANGEMENT SE DEPLOIE ET PROGRESSE PAR SUPERPOSITION ET NON PAR SUBSTITUTION 97 La transformation s’opère plus par une lente superposition des nouvelles pratiques sur les anciennes (et non par une substitution). C’est valable aussi bien pour des routines individuelles ou pour des scénarios de croyances ou une culture collectives ! Le changement ne pénètre donc pas l’organisation de manière hiérarchique et linéaire, mais il va favoriser l’apparition de nouvelles capacités par des processus émergents et incertains d’expérimentations et d’apprentissages qui s’apparentent plus au modèle de la contamination (Julien & Jacob) Source : Alain Rondeau / Transformer l’organisation vers un modèle de mise en œuvre 98 Principe n° 4 ON NE GERE PAS LA TRANSFORMATION COMME UNE OPERATION COURANTE NI MEME COMME UN PROJET 99 On ne gère pas le changement, comme une opération courante ni même comme un projet ! (Besson) Ce sont les activités quotidiennes qui vont servir de matériau de base à la démarche de changement car il faut produire les mêmes résultats en modifiant les systèmes mis en place pour y parvenir (ce qui revient à s’habiller en courant !) La gestion du changement passe par un va et vient constant entre l’intention stratégique et l’opérationnalisation où s’exécutent pèle mêle activités, tâches, routines nombreuses et diversifiées résultantes d’initiatives, de logiques de compétences, d’apprentissages et d’enjeux de tous les acteurs concernés Source : Alain Rondeau / Transformer l’organisation vers un modèle de mise en œuvre 100 Les entreprises initient des « décrets de changement » qui initient des processus de transformations politiques, économiques et socio-techniques dont les impacts et les effets ne peuvent être complètement identifiés et évalués au moment de la décision stratégique te politique du changement. Certes l’intention stratégique a planifié et organisé le déploiement des changements, mais les processus de transformation qui les accompagnent restent pour partie non contrôlables à court terme et sont porteurs de fortes incertitudes car leur contenu réel n’apparaît que progressivement chemin faisant DANS et PAR l’action ! Source : Alain Rondeau / Transformer l’organisation vers un modèle de mise en œuvre 101 La définition d’une vision est une condition nécessaire, mais il faut faire émerger la cible organisationnelle qui va la matérialiser en termes de structure et le système de management. Cette cible ne peut pas être déterminée de manière précise car elle se définira et se co-construira pour partie DANS et PAR l’action. Un subtil équilibre est donc à trouver entre d’une part, un cadre suffisamment précis pour permettre la projection dans le futur (qu’estce que cela voudra dire pour moi ?) et, d’autre part, un contenu qui reste suffisamment flou … 102 Principe n° 5 ON NE GERE PAS LE CHANGEMENT ON GERE LA CONTINUITE ! 103 On ne gère pas le changement, on gère la continuité (Miller) Pour changer il ne suffit pas d’aligner l’organisation derrière un message simple, optimiste et proactif proposé par un visionnaire ou imposé par une autorité réformatrice (Mintzberg et alii, Julien & Jacob) Un changement réussi tient à la maîtrise partagée par le tissu organisationnel de la complexité, de l’ambiguïté et de l’imprévisibilité dans lesquelles évoluent l’organisation à tous les niveaux de l’organisation ou chaque acteur va s’approprier le changement pour le décliner et l’articuler dans les limites et les enjeux de sa réalité cognitive, émotionnelle et sociale. (Julien & Jacob, Cornet ou Demers) Source : Alain Rondeau / Transformer l’organisation vers un modèle de mise en œuvre 104 Soit on mobilise l’intelligence collective pour favoriser en priorité les conditions de la continuité des succès et des réussites, et ce malgré les contraintes induites par la reconfiguration de l’organisation. Soit les acteurs ne décèlent dans les changements qui leur sont imposés qu’une « continuité aggravée » de tout ce qui les tire vers le bas, de tout ce qui les insupporte et de toutes leurs insatisfactions et frustrations passées et actuelles. 105 Principe n° 6 FAIRE EMERGER LE PROJET DE TRANSFORMATION AUTOUR D’UNE DYNAMIQUE D’ENERGIE POSITIVE 106 CHANGEMENT IMPOSE 107 CHANGEMENT IMPOSE TRANSFORMATION CO-CONSTRUITE 108 Les attentes légitimes de nos clients Ce qui émerveillerait nos clients Ce qui amplifierait nos succès NOTRE PROJET DE TRANSFORMATION Ce qui nous ferait grandir Ce qui nous ferait rêver Ce qui correspondrait à nos attentes 109 Le pouvoir de l’intention : • Si on questionne le (+) on provoque du plus • Si on questionne le (-) on provoque du moins • Les systèmes et les gens vont dans le sens des questions qu’on leur pose 110 Si on veut faire progresser une organisation on a le choix soit : • De travailler sur ce qui pose problème et sur ce qui est frustrant • De travailler sur ce qui a de la valeur et donne de l’énergie La décision est d’importance ! 111 112 N’oublions pas qu’une des finalités d’un système de management c’est de créer, de générer, de partager et de faire circuler au sein de l’organisation de l’énergie et des émotions positives ! 113 Principe n° 7 C’EST SOUVENT LE PROJET DE TRANSFORMATION QUI CONTRIBUERA A DONNER DU SENS DU CHANGEMENT 114 Nourrir le sens du changement ! Nourrir le sens du changement pose également le principe de sa diffusion par la recherche d'une interprétation commune, une vision partagée, un sentiment commun rendant légitime toute volonté d'agir sur l'organisation (Pettigrew, 1987 ; Pascale, 1990). Le processus de diffusion est un processus d'interprétation, c'est-à-dire un processus interactif de création de sens (Demers, 1991). En effet, les individus ne reçoivent pas l'information de manière passive, ils l'interprètent. Pour Demers, la légitimité sociale du changement et l'engagement peuvent s'acquérir que grâce à une diffusion stratégique articulée autour de dynamiques « horizontales et verticales». 115 Principe n° 8 ANIMER LA DEMARCHE SELON UN MODE DE MANAGEMENT APPRECIATIF 116 + Performance Explorer nos rêves Explorer nos succès Explorer nos difficultés & résistances - - Niveau d’énergie disponible + 117 Source JC Barralis / Institut Français d’Appreciative Inquiry 118 Source JC Barralis / Institut Français d’Appreciative Inquiry 119 Source JC Barralis / Institut Français d’Appreciative Inquiry 120 Principe n° 9 C’EST LA TRANSITION PLUS QUE LE CHANGEMENT QUI NOURRIT LA TRANSFORMATION 121 Les changement supposent un « déracinement » induit par la nécessité de s’extraire des « anciens modèles » d’organisation. Cependant les configurations organisationnelles émergentes, comme les futurs scénarios de gouvernance ne se stabiliseront qu’au travers d’une période d’exploration, de co-construction et d’apprentissages organisationnels. Ce qui se passe dans les phases de transition (dans les 12 à 18 mois qui suivent la date effective du changement) devient alors un enjeu majeur pour stabiliser, « routiniser » et institutionnaliser les nouveaux fonctionnements, mais également pour préparer les futures actions de changement qui seront, n’en doutons pas, à venir. Source : Alain Rondeau / Transformer l’organisation vers un modèle de mise en œuvre 122 Changement et transition deux notions essentielles Le cadre organisationnel est la porte d’entrée la plus naturelle et la plus pertinente en matière de changement. Changer consiste à modifier un ou plusieurs éléments du cadre organisationnel en prenant en considération les effets de système. En revanche, la transition nécessite d’appréhender l’organisation au niveau des interactions entre les personnes et, dans les transformations d’ampleur (là où il faut faire autrement et pas seulement plus et mieux de la même chose), de convoquer, à un moment où à un autre du processus, le système de références communes, c’est-à-dire la culture d’entreprise. 123 Le principe de base, qui consiste à différencier changement et transition, invite à appréhender une démarche de transformation, pas simplement sous l’angle du contenu du changement, mais aussi de la dynamique de la transition. Les parties prenantes d’une transformation ne peuvent être de simples spectateurs. D’une manière ou d’une autre, elles en seront les acteurs; mais leur engagement dépendra de la manière dont les architectes du changement auront penser les fonctions d’information, de compréhension, d’expression et de participation. 124 Accompagner la transition après la date du changement Un des pièges récurrents en matière de transformation est de crier victoire trop tôt. Le basculement vers la nouvelle organisation est toujours un moment de fragilisation de l’organisation parce que les repères sont à reconstruire, les apprentissages individuels et collectifs sont à consolider. Cela produit naturellement une baisse de performance qui se traduit par une dégradation temporaire des indicateurs. C’est le syndrome de la chaussure neuve. La date du changement marque ainsi non pas l’aboutissement du processus, mais le point de départ d’une nouvelle étape au moins aussi importante que la précédente. La transition nécessite d’être appréhendée comme un processus à part entière. 125 Principe n° 10 ANTICIPER LES BLOCAGES ET LES RESISTANCES 126 Concevoir la démarche à partir des représentations En matière de transformation, le contexte du changement – et les représentations qu’en ont les acteurs - compte au moins autant que son contenu d’autant plus qu’il s’agit avant tout d’une question de représentations et d’interprétations. En termes méthodologiques, ce principe se traduit de la manière suivante : le meilleur moyen de concevoir une démarche de transformation contingente au contexte du changement est de partir des représentations, des attentes et des niveaux de préoccupations des parties prenantes. 127 Concevoir la démarche à partir des représentations C’est l’accès à ces représentations du changement, et à leur compréhension, qui donne des idées, qui « rend intelligent » en matière d’architecture et de pilotage de la démarche de transformation. C’est tout l’intérêt d’un diagnostic socio-organisationnel, qu’on prend de moins en moins le temps de conduire, mais qui est pourtant essentiel. . 128 Anticiper les points de blocage et les naturelles résistances Une démarche de transformation n’est jamais un long fleuve tranquille. Il y a toujours des obstacles à surmonter. C’est normal ! En revanche, cela peut devenir un sérieux problème si ces obstacles se transforment en points de blocage susceptibles de stopper, même temporairement, la dynamique de changement. Il faut les prendre en compte, de manière ad hoc, le plus rapidement possible. Cela nécessite bien entendu de les avoir perçus et de la avoir anticipés. 129 Anticiper les points de blocage et les naturelles résistances Tout changement est lui-même composé de multiples « souschangements». A cet égard, quand les circonstances le permettent, on gagne souvent à choisir une stratégie incrémentale plutôt que de rupture. Lorsque les changements imposés s’écrivent dans la rupture (ce qui est souvent le cas) c’est alors la transition qui doit se déployer de manière incrémentale ! Changer par petites touches permet de créer un effet boule de neige particulièrement favorable à la dynamique et au mouvement de la transition. A une condition, au moins : que l’on n’oublie pas de célébrer avec les acteurs tous les « quick wins » 130 Options Retenues Performance « 3S » sans ajuster le Système de Management - - - - - « 3S » en ajustant le Système de Management + - + Accompagnement du changement classique - - - « 3P » en partant des résistances + - + + + + + + + « 3P » en partant des succès Energie/ Plaisir Confiance 131 En résumé … Passer du « 3S » au « 3P » Ne pas négliger les processus de traduction Le changement progresse par superposition et non par substitution On ne gère pas la transformation comme un projet On ne gère pas le changement, on géré la continuité ! Faire émerger le projet de transformation avec une énergie positive C’est le projet de transformation qui nourrit le sens au changement Animer la démarche avec un mode de management appréciatif C’est la transition qui nourrit la transformation Anticiper les blocages et les résistances 132 133 En conclusion … 134 Je crois que le moment est venu de penser à nos organisations et à nos sociétés comme des communautés de coopération. Ainsi le leadership ne disparait pas. Il reprend sa place et nous reprenons la nôtre. Henry MINTZBERG 135 L’intelligence collective se construit dans l’action partagée Peter SENGE 136 Ce qui est fait pour moi, mais sans moi, est fait contre moi ! Nelson MANDELA 137
