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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG EXECUTIVE
EDUCATION
MBA-Marketing et Stratégie
(MBA-MS)
(CEE)
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Promotion
(2014-2015)
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ELABORATION D’UNE STRATEGIE MARKETING EN
VUE DU LANCEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT :
CAS DE AWANGO BY TOTAL.
Présenté par :
Encadré par :
IBRAHIM IDI Ismaël
Mr CHEKARAOU Moustapha
Enseignant associé au CESAG
Avril 2016
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
SOMMAIRE
DEDICACES
REMERCIMENTS
SOMMAIRES
INTRODUCTION GENERALE
1ére PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONTEXE DE L’ETUDE
CHAPITRE 1 : ASPECTS THEORIQUES ET CONCEPTUELS
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SECTIONS 1 : DEFINITION DES CONCEPTS CLES
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SECTION 2 : LA DEMARCHE D’ELABORATION D’UNE STRATEGIE MARKETING
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CHAPITRE 2 LA PRESNTATION DE TOTAL
SECTION 1 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE TOTAL NIGER SA
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2éme PARTIE : CADRE PRATIQUE : PROPOSITION D’UNE STRATEGIE MARKETING
POUR AWANGO BY TOTAL
CHAPITRE 1 : SITUATION ACTUELLE : GEOGRAPHIE, DEMOGRAPHIE, ECONOMIE
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SECTION 1 : L’ACCES A L’ENERGIE ET CADRE INSTITUTIONEL, LEGISLATIF,
REGLEMENTAIRE ET DOUANIER
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SECTION 2 : LES ACTEURS DU MARCHE
CHAPITRE 2 : LES CONCURRENTS POTENTIELS ET LA TAILLE DU MARCHE
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SECTION 1 : ANALYSE DIAGNOSTIQUE DES PRODUITS SOLAIRES
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SECTION 2 : LE MARKETING MIX DES LAMPES AWANGO BY TOTAL
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLES DE MATIERES
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
DEDICACE
Je dédie ce mémoire à ma famille.
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
REMERCIEMENT
Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à mon tuteur de stage Monsieur BOUCAR
MAMADOU Responsable solaire à Total NIGER SA, pour l’aide et les suggestions pertinentes
qu’il m’a apportées ainsi que pour la patience dont il a témoigné.
J’exprime mes vives reconnaissances envers mon encadreur universitaire Monsieur Moustapha
CHEKARAOU, à tous les enseignants du CESAG, à tout le personnel de Total NIGER SA et aussi
à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à ma formation
Je remercie également mon frère Monsieur IDI IBRAHIM Amadou pour son soutien moral et
financier durant mon cursus scolaire.
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
SIGLES ET ABREVIATIONS
MS : Marketing et Service
ARM : Autorité de Régulation Multisectorielle
CODDAE : Collectif de Défense du Droit à l’Energie au Niger
APES : Association des Professionnels de l’Energie Solaire
ENR : Energies Nouvelles et Renouvelables
DD : Droit de Douane
RSI : Redevance Statistique d’Importation
PCS : Prélèvement Communautaire de Solidarité
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PC : Prélèvement Communautaire
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UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africaine
ADA : Autres Droits d’Assises
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TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
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PACN : Power Holding Company of Nigeria
NEPA : National Electric Power Authority
ONG : Organisation Non Gouvernementale
DG : Directeur Général
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DF : Directeur Financier
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DR : Directeur Réseau
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RADV : Responsable Administration Des Ventes
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CE : Communauté Européenne
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INS : Institut National de la Statistique
SI : Système d’Information
DEX : Directeur d’Exploitation
SML : Société de Mines du Liptako
DI : Demande d’Intervention
RH : Ressources Humaines
DGE : Direction des Grandes Entreprises
IDH : Indice de Développement Humain
PIB : Produit Intérieur Brut
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
BOP : Base of Pyramide
DEI : Direction d’Etudes et d’Ingénieries
PME : Petites et Moyennes Entreprises
CPPP : Contrat de Partenariat Public Privé
NIGELEC : Société Nigérienne d’Electricité
SONICHAR : Société Nigérienne du Charbon d’Anou-Araren
SONIDEP : Société Nigérienne de Distribution Produits Pétroliers
CFP : Compagnie Française de Pétrole
RCCM : Registre de Commerce et du Credit Mobilier
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AMO : Afrique Moyen Orient
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HSEQ : Hygiène, Sécurité, Environnement, Qualité
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PEA: Produits d’Entretien Auto
SFS: Shop Food and Services
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DCR: Délégué Commercial Réseau
CODO: Company,Owned, Dealer Operated
DODO : Dealer Owned,Dealer Operated
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COCO: Company Owned, Company Operated
FCC : Fiche de Conditions Commerciales
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FO Front Office
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ADV : Administration Des Ventes
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BTP : Bâtiment Travaux Publics
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DCCG Délégué Commercial Commerce Général
BV : Bons de Valeurs
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
TABLAUX ET FIGURES
FIG.1 : Organigramme Direction Total NIGER SA Siege (p.22)
FIG.2 : Population et proportion des pauvres au Niger (p.35)
FIG.3 : Localités électrifiées et non électrifiées du Niger (p.37)
FIG.4 : Différentes sources d’éclairage des ménages au Niger (p.38)
TABLEAU 1 : Répartition des localités électrifiées et non électrifiées du Niger (p.37)
TABLEAU 2 : Concurrent SUNTOTAL (p.48)
TABLEAU 3 : Segmentation de la population pour le produit solaire (p.51)
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TABLEAU 4 : Caractéristiques des produits solaires (p.55, 56,57)
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TABLEAU 5 : Structure du prix de nos kits lampes solaires Awango (p.59)
TABLEAU 6 : Concurrence directe et indirecte (p.61)
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TABLEAU 7 : Quantité de lampes à prévoir pour la première année (p.62)
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
INTRODUCTION GENERALE
Le terme marketing est apparu aux ETATS UNIS dans les années 50. Si aujourd’hui le
marketing semble indispensable au succès de toute entreprise, il n’en a pas toujours été de
même.
De la fin du 19 siècle aux environs de 1920, les entreprises se trouvaient en phase de production.
Pendant cette phase, les conditions suivantes prévalaient :
•
Les entreprises commercialisent des produits satisfaisants les besoins essentiels de la
société.
•
Les limites de la fabrication dictaient la conception et la gamme de produits.
•
Une place subalterne était accordée à la gestion commerciale accomplie par le
responsable de production ou le responsable financier.
•
Le rôle des chefs de ventes consistait à vendre tous les produits fabriqués.
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Durant cette phase c’est l’offre ? Qui est dominante (économie classique 19ème siècle)
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Au cours de la période 1920 à 1950, les revenus ont augmenté, les individus commencent à
souhaiter une gamme plus étendue de produits, la concurrence s'est accrue. Les excédents et la
surproduction devinrent des facteurs économiques importants. Les entreprises prirent
conscience qu'il ne suffit pas de produire pour vendre. La demande exprimée par les agents
économiques joue un rôle essentiel. Des aménagements importants apparaissent dans
l'organisation commerciale : adaptation des circuits distribution, modification des procédés de
communication, perfectionnement des techniques d'enquête et le sondage d'opinion.
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Le début de la phase marketing se situe dans les années 50 après la seconde guerre mondiale,
on a enregistré un très fort accroissement du pouvoir d'achat et de la demande des biens et
services. Les habitudes d'achat évoluent, le cycle de vie des produits se raccourcit, les marchés
se segmentent, s'élargissent et se complexifient. Cette phase est caractérisée par des techniques
agressives de ventes et la volonté de satisfaire les besoins des consommateurs. Le client occupe
le centre de réflexion économique de l'entreprise.
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Aujourd'hui, même si certaines entreprises sont toujours en phase de vente, voire de production.
D’autre plus modernes, ont commencé une phase sociétale à la suite d’une adhésion à une
législation restrictive voire à une prise de conscience de l'impact de leurs décisions sur la société
mais ne sont encore qu’une minorité.
L’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie marketing est un processus de plus en plus
dynamique. Et sur un marché global hyperconcurrentiel, il devient indispensable de rompre
avec la mentalité traditionnelle (« on fabrique et on vend ») pour adopter une démarche nouvelle
fondée sur l’anticipation et la capacité de réaction face aux attentes du client.
Qu’entendons-nous par stratégie marketing ?
Quelle stratégie marketing adopter pour la mise en place d’un nouveau produit ?
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
INTERETS DE L’ETUDE
Pour la filiale TOTAL Niger, ce mémoire permettra de développer ses ventes et de gagner plus
de parts de marché dans la vente des équipements solaires.
En ce qui concerne l’Etat Nigérien, il s’agit d’offrir des solutions solaires photovoltaïques
innovantes et fiables pour résoudre les problèmes quotidiens des Nigériens qui vivent sans
électricité, avec de faibles revenus.
Et pour terminer, ce mémoire permettra aux étudiants, d’avoir une documentation lors de leurs
recherches et de se faire une idée précise sur la démarche à adopter pour la mise en place d’une
stratégie de lancement de nouveaux produits, particulièrement dans les équipements solaires.
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L’OBJECTIF DE L’ETUDE
Le mémoire va porter sur la proposition d’une stratégie marketing pour le lancement des
équipements solaires, cas d’Awango by Total, qui est une nouvelle gamme de lampes solaires.
Il permettra d’identifier les opportunités et les menaces dans le domaine des énergies solaires
et permettra aussi de dégager les forces et les faiblesses des lampes solaires Awango by Total.
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L’objectif de cette étude est de comprendre l’environnement du marché des énergies
renouvelables au Niger afin d’élaborer un plan marketing pour la commercialisation des lampes
solaires. Puis de proposer un plan marketing pour le lancement d’un nouveau produit.
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PROBLEMATIQUE
Dans le cadre de son activité MS (marketing et service), en plus de son activité de vente de
produits pétroliers, Total Niger compte préparer le lancement et la vente des équipements
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solaires au Niger. Pour connaitre le besoin réel du marché et voir s’il y a une nécessité à
marché.
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l’utilisation des énergies renouvelables notamment le solaire, total Niger a lancé une étude de
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Cette étude prend en compte la réalité énergétique du Niger qui est déplorable, malgré les
potentielles ressources énergétiques dont regorge son sous-sol, et sa position géographique qui
fait de lui l’un des pays les plus ensoleillés de la planète. En outre, elle vise à analyser
l’environnement dans son contexte général afin de juger s’il y a existence ou non d’un
environnement concurrentiel, réglementaire, législatif et structurel favorable pour un potentiel
marché solaire au Niger.
L’utilisateur typique Nigérien, pauvre, y compris les ménages et les petites entreprises ont des
besoins énergétiques qui, actuellement, ne sont pas couverts par les technologies existantes en
raison d’un certain nombre de facteurs, notamment la méconnaissance, la faible disponibilité,
l’efficacité et/ou l’inaccessibilité économique. On note également que l'environnement
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
politique au Niger a une influence directe sur la fourniture de technologies énergétiques saines
à la fois aux niveaux de la demande et de l’approvisionnement et, le développement d'une
compréhension claire du contexte de cette politique est essentiel au succès d'une stratégie
énergétique future qui sera mise en œuvre dans le pays. Dans cette étude nous allons, après
avoir vu ensemble les fondements et la mise en œuvre concrète du marketing, voir comment
une société comme Total Niger peut positionner son produit dans un environnement ou les
concurrents sont nombreux sachant que le prix de vente final sera un frein à son lancement.
METHODOLOGIE
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Pour réaliser nos tests terrains nous avons préparé un speech pour présenter nos lampes aux
villageois, en français et dans deux des langues les plus parlées au Niger (le Haoussa et le
Zarma). Le speech se résume en deux parties ; d’abord une présentation de notre équipe,
l’entreprise TOTAL Niger SA, le but de notre visite, puis après une présentation de nos lampes,
et montrer leur fonctionnement.
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Ensuite nous avons élaboré un questionnaire à renseigner auprès des villageois ayant testé les
lampes. Ce questionnaire vise à avoir le retour des villageois sur la qualité et l’utilisation de ces
produits.
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Afin d’atteindre notre cible, nous avons identifié quelques villages se trouvant sur deux (2) axes
stratégiques, l’axe routier Niamey-Zinder, et l’axe routier Niamey-flingué. Pour cette première
phase six (6) villages ont été retenus pour les tests terrains. Le choix de ces villages est fait à
cause de leur facilité d’accès, du fait qu’ils sont non-connectés au réseau électrique, leur nombre
de ménages (100 à 500), leur position par rapport à la station-service TOTAL de la ville la plus
proche. Du coup sur le premier tronçon axe Niamey-Zinder nous avons choisi quatre (4)
villages :
Village de BODE SANKE
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Village de SINA KOARA
Village de DADIN KOWA
Village de KAKU
Et pour le second tronçon axe Niamey-Flingué deux (2) villages choisis :
Village de DANTCHANDOU TAGUI
Village de CHIHIL DIKITAN.
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
PLAN DE L’ETUDE
Le mémoire est composé de deux parties comprenant chacune deux chapitres dans la première
partie. Nous allons développer, les aspects théoriques et conceptuels se rapportant au marketing
et à la stratégie marketing afin de prouver le bien-fondé de l’utilisation de cette science avant
le lancement d’un nouveau produit. Ensuite nous allons traiter le cadre pratique en nous
appuyant sur Total-Niger SA, une filiale du groupe Total. Après une étude du marché nigérien
nous vérifierons que la gamme Awango destinée au Niger correspond aux besoins du marché.
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE
La naissance du marketing se situe dans les années 50. Apres la seconde guerre mondiale, Nous
avons enregistré un très fort accroissement du pouvoir d’achat et de la demande de biens et
services. Les habitudes d’achats évoluent, le cycle de vie des produits se raccourcit, les marchés
se segmentent, s’élargissent et se complexifient.
Cette phase est caractérisée par le passage des techniques agressives de vente et la volonté de
satisfaire les besoins des consommateurs. Le client occupe le centre de la réflexion économique
de l’entreprise :
Les techniques de distribution s’affinent
Le commerce de détail se transforme
Création de départements marketing dans les entreprises, dirigés par des spécialistes qui
analysent les besoins et les attentes du marché pour les départements de recherche et
développement, de conception et de production.
Aujourd’hui, un grand nombre d’entreprises dans le monde sont en phase de marketing, même
si certaines d’entre elles sont encore en phase de vente, voire de production.
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D’autres encore, les plus modernes ont commencé une phase sociétale à la suite d’une adhésion
à une législation restrictive, voire à une prise de conscience de l’impact de leurs décisions sur
la société mais ne sont qu’encore une minorité.
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Ce chapitre porte sur les aspects théoriques et conceptuels du marketing et de la stratégie
marketing. Il présente deux sections. La première section porte sur la définition des concepts
clés du marketing et la dernière sur la démarche d’élaboration d’une stratégie marketing. Nous
avons donc fais un échantillonnage après avoir procédé à une étude de marché afin de
positionner le mieux possible nos lampes solaires.
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SECTION 1 : Définition des concepts clés du marketing
Définition du marketing
Définir le concept marketing serait très ambitieux étant donné les nombreux essais effectués par
tous les adeptes du marketing.
Ainsi, YVES Chirouze définit le marketing comme un état d’esprit et des techniques permettant
à une entreprise de conquérir des marchés voire de les créer, de les conserver et de les
développer.
D’après la définition, on retiendra que le marketing est présenté comme étant :
-
un état d’esprit
un ensemble de moyens, d’actions et de techniques
une conception du management dont le but est de créer, de conquérir, conserver et de
développer le marché de l’entreprise afin de satisfaire les besoins de leurs clientèle.
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
De son cote, Philippe Kotler définit le marketing comme : l’analyse, l’organisation, le planning
et le contrôle de activités, des stratégies et des ressources d’une entreprise qui ont une influence
directe sur le consommateur en vue de satisfaire les désirs et les besoins de groupes de clients
sélectionnés de façon rentable.
L’évolution du marketing
Dans le passé, la préoccupation majeure des dirigeants d’entreprise était la fabrication. Les
problèmes de commercialisations n’était abordés qu’une fois le produit mis au point et fabriqué.
L’entreprise ne cherchait pas vraiment à adapter son produit à sa clientèle.
Puis au fil des ans, la démarche marketing s’est imposée dans les entreprises. Contrairement à
la conception précédente, l’optique marketing cherche à satisfaire les besoins des
consommateurs ; elle est orientée vers le client.
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Le responsable commercial doit analyser les besoins des clients avant de prendre des décisions
commerciales : telle est la condition nécessaire du succès de l’entreprise.
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Notons cependant, que de nos jours, le client n’est pas toujours en mesure de déterminer ses
besoins, car les produits et les services sont de plus en plus innovants et relèvent de technologies
très différentes. Des lors, il devient très délicat d’interroger le consommateur avant de lancer
un produit. Dans ce cas, la seule solution est d’oser un lancement et d’espérer que l’offre créera
sa propre demande.
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Il existe plusieurs modèles d’organisation :
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L’organisation de la fonction marketing
L’organisation de la fonction marketing vise à créer une structure qui prendra en charge les
activités marketing et assurera leur coordination avec les autres fonctions de l’entreprise.
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 Le modèle d’organisation fonctionnelle : le directeur marketing coordonne des
directions spécialisées qui prennent en charge les différentes activités marketing : la
distribution, communication et la force de vente.
 Le modèle d’organisation par produit : le poste clé est celui du chef de produit, qui est
responsable des résultats opérationnels d’un produit. A ce titre, il élabore le plan
marketing du produit et assure sa mise en œuvre (fixation des prix, décision de
communication…
 Le modèle d’organisation par marché : ce modèle conduit souvent à faire appel à un
chef de marché. Celui-ci est chargé de gérer toutes les activités concernant un même
segment de la clientèle.
1.2 Concept et application du marketing1
Il apparait tout d’abord de définir le marketing afin de mieux saisir le rôle de cette discipline.
Ensuite, nous précisons les caractéristiques. Enfin, la présentation de la démarche utilisée par
le marketing permettra de mieux cerner les méthodes qu’il utilise.
1
OUATTARA Abdoulaye, le marketing en Afrique : concepts et applications, études conseils et star éditions,
2003, p.261
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Les nombreuses définitions du marketing illustrent sa réelle complexité. Le marketing, qui a été
identifié comme une activité de commerciale et comme un phénomène d’échange peut être
défini comme étant un ensemble de techniques et de moyens dont disposent les individus et les
organisations pour conquérir des marchés.
Selon Kotler et Dubois, le marketing est le « mécanisme économique » et sociale par lequel
individus et groupes satisfont leurs besoins et désir au moyen de la création et de l’échange de
produits et autres entités de valeur pour autrui ».
D’autres théoriciens du marketing mettent l’accent sur le fait que le marketing est un état
d’esprit ou un ensemble de méthodes mises en œuvre par les organisations. Par exemple, pour
Lendrevie et Lindon, le marketing apparait comme « l’ensemble des méthodes et moyens dont
dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics cibles, des comportements
favorables à la réalisation de ses propres objectifs. »
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C
1.2.1 Les caractéristiques du marketing
Elles sont relatives à 3 points essentiels : c’est un ensemble de techniques d’analyse et de
décision, une philosophie et une position d’interface (stratégique).
Le marketing regroupe un ensemble de technique. En effet, les responsables d’entreprise ont le
plus souvent recouru à des techniques variées. Ces dernières sont, par exemple, relatives aux
activités suivantes : développement du produit, packaging, design, promotion des ventes,
animation des réseaux de distribution et communication publicitaire. C’est ainsi que les activités
marketing permettent de mieux connaitre les clients, de les servir et de prendre des décisions
appropriées.
En tant que philosophie, le marketing utilise une démarche privilégiant la satisfaction des
besoins des agents du marché. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’il est considéré comme un
système de pensée. Il sert de trait d’union entre l’entreprise et le marché. Cette position
privilégiée permet de diffuser au sein de l’entreprise, les informations collectées sur le marché.
C’est ainsi que les dirigeants d’entreprise parviennent à orienter les activités des autres
fonctions de l’entreprise (Finances, stockage, production, développement de produits nouveaux
etc.)
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1.2.2 La démarche marketing
La Démarche générale du marketing intègre 2 préoccupations essentielles : la connaissance du
marché et les actions à entreprendre.
La connaissance du marché relève du domaine du marketing stratégique qui s’appuie sur
l’analyse des besoins des individus et des organisations. L’objet du marketing stratégique est
de préciser la mission de l’entreprise et de conduire celle-ci vers des opportunités attractives
adaptées à ses ressources et à son savoir-faire.
Les actions à entreprendre ont trait au marketing opérationnel qui est une démarche volontariste
de conquête des marchés existants. Le marketing opérationnel s’appuie sur des moyens
tactiques relevant de la politique de produits, de distribution, de prix et de la communication.
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
1.2.3 Le Marketing
Le marketing a connu une évolution durant ces dernières années. Il a élargi son champ d’action
en franchissant ses limites traditionnelles, celles des biens de grande consommation. Dans les
pays industrialisés cette discipline s’applique aujourd’hui dans de nombreux domaines. C’est à
juste titre que l’on entend parler du marketing de la santé, du marketing bancaire, du marketing
industriel…
1.3 NOTION DE LA STRATEGIE MARKETING
1.3.1 La notion de la stratégie
* Genèse de la stratégie d’entreprise
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Le mot stratégie vient du grec « strategos » et signifie « conduite des armées » ; elle a donc une
origine militaire et son histoire est riche de plus de 2500 ans d’écrits et de pratiques. Elle est
pratiquée dans les cités grecques par un stratège qui était un magistrat élu auquel on octroyait
les pleins pouvoirs en cas de guerre.
AG
« Il faut distinguer les stratèges (praticiens) parmi lesquels il faut citer Hannibal, Jules César.
Napoléon, Chaka…des stratégistes (théoriciens), qui tirent des leçons de l’analyse des batailles
»1.
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A l’époque, la stratégie était la matière qui étudiait la répartition des moyens et des mouvements
de l’armée avant la guerre elle-même ; déjà y figure la notion de futur, d’anticipation et de long
terme. Cette science est apparue dans la gestion des entreprises aux Etats-Unis dans les années
60.
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*Définition de la stratégie d’entreprise et marketing
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Dans la littérature, plusieurs définitions ont été retenues pour le mot stratégie « La stratégie
d’entreprise se définit comme étant une allocation des ressources qui engagent l’entreprise dans
le long terme. Les ressources allouées pouvant être humaines, technologiques, industrielles,
commerciales ou financières »2.
« Ce qu’on appelle stratégie de marketing sur un marché est une combinaison cohérente de ces
différents moyens d’action en vue d’atteindre des objectifs fixés dans un contexte concurrentiel.
En d’autres termes, une stratégie globale de marketing inclut les politiques de produits, de prix,
de distributions, etc. pour le marché considéré. Une stratégie de marketing ainsi définie reste
encore relativement abstraite. Pour pouvoir être efficacement mise en œuvre, elle doit être
prolongée par des plans d’action opérationnels et détaillés, comportant des calendriers, des
budgets, la désignation de responsables de l’exécution »3.
DIA Amadou Lamine, gestion stratégique de l’entreprise, FSEG, janvier 2003, p.113.
Idem
3
LENDREVIE Jacques, LEVY Julien et LINDON Denis, Mercator, théorie et pratique du marketing. 2003 (7 éme
édition), p.1168.
1
2
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Il faut noter aussi que la notion d’engagement implique que les décisions stratégiques sont peu
réversibles et doivent par conséquent être murement réfléchies avant d’être prises. Des études
ont d’ailleurs montré que les entreprises changeant fréquemment des stratégies ont des
performances moyennes.
Cette notion d’engagement se trouve aussi dans la définition suivante : « la stratégie est
l’ensemble des décisions visant à anticiper ou à se prémunir face à un environnement futur
incertain. »4
Ces définitions portent en particulier sur le choix des domaines d’activités dans lesquels
s’engagera et sur la nature et l’intensité de cet engagement. La stratégie pour d’autres auteurs
(Fahey, 1997) signifie tout simplement « choix » :
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 Choix des produits que l’entreprise offre,
 Choix des consommateurs qu’elle cherche à s’offrir,
 Choix des objectifs que l’entreprise cherche à poursuivre.
La somme des choix selon Fahey détermine si l’entreprise a une chance de gagner sur le marché.
Enfin une autre définition proposée par Porter(1999) met l’accent sur le rôle économique de
l’entreprise.
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En effet, Porter définit la stratégie comme une modification de la chaine de valeur. Pour lui,
toute modification de la chaine de valeur de l’entreprise peut être considérée comme une
décision stratégique. La chaine de valeur est un outil qui met en évidence la succession des
étapes qui légitiment le prix de vente aux yeux des clients. L’entreprise ayant un but lucratif,
elle doit générer une valeur supérieure à son coût.
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SECTION 2 : La Démarche d’élaboration d’une stratégie marketing
Ce n’est pas tous les jours que les responsables marketing d’une entreprise se livrent au travail
lourd et complexe d’élaboration d’une stratégie globale de marketing pour les produits dont
Ils s’occupent. Cette réflexion se situe à des moments précis et relativement rares.
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Le premier de ces moments est celui où la décision est prise de lancer un nouveau produit. Il est
clair, en effet qu’un tel lancement ne peut se faire efficacement que sur la base d’une stratégie
explicite.
Le deuxième moment auquel les responsables marketing sont appelés à se pencher sur les
stratégies globales est celui qui correspond à l’établissement des plans et des budgets annuels
de l’entreprise. À cet occasion, il est souhaitable d’évaluer les stratégies de marketing
antérieures et, s’il y’a lieu de les modifier.
Enfin, en cours d’année, un responsable marketing peut être exceptionnellement amené à
remettre en question et à modifier une stratégie de marketing si des évènements imprévus se
produisent tels que l’apparition d’un nouveau concurrent ou encore si les résultats de la stratégie
en cours d’exécution se révèlent inferieurs aux objectifs ou aux prévisions.
4
MBA marketing et stratégie 2014-2015), cours de management stratégique
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
2.1 La formulation de la stratégie
Elle a deux phases :
-
-
ES
C
La phase de diagnostic permet d’identifier les problèmes majeurs concernant la survie
et le développement de l’entreprise. Ce diagnostic comporte deux volets : le diagnostic
interne, qui s’attache à mettre en évidence les forces et les faiblesses, et le diagnostic
externe, qui analyse les menaces et les opportunités. Cette démarche s’inspire du célèbre
modelé LCAG, initiales des patronymes des professeurs LEONARD, CHRISTENSEN,
ANDREWS et GUTH (1969) de la Harvard Business School, initiateurs de la première
méthode d’analyse stratégique.
La phase de proposition a pour rôle de formuler les choix qui s’imposent à l’entreprise.
Celle-ci a –t-elle intérêt à se diversifier ou à recentrer son activité ? doit- elle rechercher
une domination par les couts ou par différenciation de ses produits ? Peut- elle faire
cavalier seul ou a-t-elle intérêt à nouer des alliances avec d’autres entreprises ?
AG
2.2 La mise en œuvre de la stratégie
Les deux étapes suivantes concernent la mise en œuvre concrète de la stratégie.
IB
-B
L’entreprise est placée dans un environnement en constante évolution où se situe, pour celle-ci
les principales menaces et opportunités. Il convient de scruter en permanence cet environnement
de manière à anticiper ces évolutions et à définir des stratégies permettant de faire face aux
menaces ou de tirer parti des opportunités.
O
LI
EQ
TH
Pour la mise en œuvre de ces stratégies, l’entreprise possède des forces mais présente aussi des
faiblesses, l’ensemble définit les « les compétences distinctives de l’entreprise. On devra
construire sur les forces, atténuer les faiblesses et adapter les compétences distinctives aux
évolutions anticipées de l’environnement. On vérifiera également que les orientations ainsi
définies sont conformes aux valeurs des dirigeants.
E
U
Les choix stratégiques résultant de ce processus s’expriment en termes de domaines d’activités
couples produits-marché, d’objectifs et de définition de moyens.
La mise en œuvre de la stratégie débouche sur une planification et un contrôle qui vise à vérifier
la bonne réalisation des objectifs et l’identification, le cas échéant, des actions correctives
nécessaires.
2.3 Le diagnostic global de la firme
Le diagnostic est le fondement de toute résolution de problème. Il met en évidence des écarts
par rapport à une situation souhaitée ou par rapport à une norme, de la satisfaction et des
insatisfactions, il doit mettre aussi en évidence les causes de ces écarts, les causes des causes,
les conséquences des écarts et les conséquences des conséquences. La mise en évidence des
conséquences permet de trouver de nouveaux problèmes et d’évaluer l’urgence et l’importance
de résolution.
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Pour conduire le diagnostic, il est fréquemment proposé de se servir des grilles d’analyse
(Desresmaux, 1993 énumérant les rubriques et questions clés auxquelles il faut répondre. Ces
grilles peuvent revêtir une formule purement descriptive, selon une démarche analogue a celle
d’une check-list, ou être bâties pour permettre l’exploitation de certains outils théoriques
exprimant les conceptions quant aux déterminants des jeux concurrentiels et de leurs résultats.
Il existe un grand nombre de propositions de grilles de diagnostic permettant de structurer la
recherche et l’analyse d’information aux fins d’analyses stratégiques.
Bien qu’elles soient largement redondantes et attire ainsi l’attention sur le même thème ou
questions fondamentales, il n’existe pas véritablement de grille universelle : la démarche doit
en fait être adaptée à chaque cas. Au-delà du contenu de la grille se posent par ailleurs des
problèmes d’opérationnalisation de son emploi.
ES
C
Analyse externe et interne forment deux volets du diagnostic. Elles sont bien sur inter reliées,
au point que certains proposent de les conduire selon une grille unique organisée autour des
grandes fonctions telles que les finances, les ventes, etc. Mais le plus souvent sont introduits
des éléments de différenciation.
AG
Le volet externe peut constituer le point de départ du travail de diagnostic dans la mesure où, le
caractère pertinent des comportements de l’entreprise s’apprécie au regard des exigences dans
l’environnement dans lequel il se trouve.
IB
-B
O
LI
2.4 Analyse de l’environnement de l’entreprise
L’environnement est constitué de tout ce qui est externe et interne à l’entreprise. Il doit être
analysé, afin de repérer les grandes tendances susceptibles d’exercer une influence sur le
développement et la pérennité de l’entreprise. Les mutations de l’environnement peuvent
constituer des menaces ou contraintes qui gênent ou empêchent le développement ; mais aussi
les opportunités qui facilitent le développement.
TH
E
U
EQ
2.4.1 L’analyse externe de l’entreprise
2.4.1.1 Le macroenvironnemt
Les comportements des clients et les actions des entreprises sont influencés par des tendances
et des évolutions globales qu’on regroupe sous le terme d’environnement ou de
macroenvironnement. En ce qui concerne ce mémoire, nous allons identifier six composantes
dans l’environnement d’un marché.
a- L’environnement économique
Le PNB, revenu par habitant, croissance ou stagnation économique, évolution des taux d’intérêt
et de l’inflation, développement du commerce international etc. ces indicateurs généraux ont
une influence sur le niveau de la demande locale, soit de façon globale, soit de façon directe.
b- L’environnement politique et légal
C’est la législation nationale, ou communautaire, règlementation, dérèglementation, etc. ces
évolutions créent parfois de nouvelles opportunités et souvent de nouvelles contraintes.
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c- L’environnement technologique
Le développement technologique en matière de production entraîne des innovations,
innovations en biotechnologie, innovations électroniques et informatiques etc. face aux
mutations technologiques, les entreprises ont deux possibilités. Il y a l’attitude passive qui
consiste à surveiller l’évolution pour s’y adapter rapidement, et l’attitude active qui va
bouleverser les codes établis
L’environnement de l’entreprise apparait donc comme un facteur clé pour la mise en œuvre des
stratégies ; mais ces dernières doivent être assez souples pour s’adapter aux changements
environnementaux tant les fluctuations sont fréquentes et imprévisibles.
2.4.1.2 Le microenvironnement
Il est constitué de toutes les données concernant les clients, les concurrents, les circuits de
distribution et les fournisseurs. Il s’agit donc de l’environnement immédiat de l’entreprise. Son
C
analyse permet de relever les faits marquants de la situation et les évolutions d’un marché et
ES
de ses segments de produits.
AG
a- Les clients
On distinguera ceux qui achètent, les consommateurs appelés parfois destructeurs et tous ceux
qui ont une influence sur les raisons et les comportements d’achat et de consommation.
IB
-B
b- Les fournisseurs
Ils apportent de la matière première à l’entreprise. Un fournisseur est une personne ou une
entreprise
qui
fournit
à
une
entreprise
certaines
marchandises.
Le fournisseur va donc fournir à l’entreprise les inputs nécessaires à la production. L’entreprise
les utilisera pour les transformer en outputs.
De ce fait, la capacité des fournisseurs à imposer plus ou moins facilement leurs conditions, sur
le prix et la qualité des produits fournis, influence directement l’entreprise.
O
LI
EQ
TH
c- Les concurrents
E
U
C’est la partie importante et spécifique dans l’analyse externe portant sur l’étude des
concurrents. Une analyse de la concurrence passe d’abord par l’identification des différents
concurrents, ensuite par l’étude des concurrents prioritaires, enfin par une analyse des positions
concurrentielles.
2.4.2 L’analyse interne de l’entreprise
Le deuxième volet de l’analyse, appelé analyse interne et parfois, revue de performance, a pour
objet de décrire et évaluer la stratégie et la position actuelle de l’entreprise sur le marché
considéré. Elle permet de faire le diagnostic des ressources et de fournir les éléments pour
expliquer les raisons profondes des performances ou contreperformances de l’entreprise face à
la concurrence.
A partir des indicateurs de performances, on recherche progressivement les causes de l’état de
compétitivité, en analysant la valeur des ressources et l’efficacité de leur mise en œuvre.
L’analyse va porter sur les ressources financières, les ressources humaines, et les compétences
techniques.
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Les ressources financières d’une entreprise déterminent directement sa capacité à croitre et à se
développer. Les compétences techniques et les ressources humaines déterminent la capacité
d’une entreprise à créer de la valeur.
2.4.2.1 Les ressources financières
Les outils de base du diagnostic financier sont les documents comptables de l’entreprise : les
bilans financiers, les comptes résultats et le tableau pluriannuel des flux financiers.
La fonction financière doit prendre en charge l’objectif de survie de l’entreprise. C’est- à-dire
percevoir, analyser, et satisfaire les contraintes spécifiquement nécessaires à cette survie. Ces
contraintes sont la solvabilité, la rentabilité et la flexibilité.
-
Evaluer d’abord les indicateurs de performances pour approfondir les problèmes clés
déjà identifiés et pour vérifier l’efficacité de l’exécution des taches clés,
Evaluer ensuite la valeur des actifs communs à toutes les activités ou spécifiques à une
activité.
AG
-
ES
C
2.4.2.2 Les ressources techniques
Les faiblesses au niveau des ressources techniques expliquent une part des dysfonctionnements
repérés lors du diagnostic financier. L’objectif est aussi de savoir si l’entreprise tire au
maximum parti de ses ressources techniques. L’analyse des ressources techniques est fondée
sur 2 principes :
IB
-B
O
LI
2.4.2.3 les ressources humaines
Le diagnostic des ressources humaines évalue si l’entreprise dispose des hommes, en nombre
et en compétences, pour répondre aux exigences des taches clés et pour assurer le
développement. Il évalue aussi le degré d’implication du personnel dans le projet collectif, le
climat social et les comportements.
TH
E
U
EQ
2.4.3 La fixation des objectifs
Dans tous les domaines d’activités, il est utile de savoir où l’on veut aller avant de choisir son
chemin. Mais s’agissant de la stratégie marketing, le choix préalable des objectifs est
particulièrement important pour au moins 4 raisons.
En premier lieu, la formulation des objectifs est nécessaire pour s’assurer qu’ils sont en ligne
avec l’analyse diagnostic qui a été établie préalablement. Si des opportunités de marché ont été
soulignées et que les objectifs ne les prennent pas en considération, il faut soit revoir les
opportunités, soit les objectifs.
En deuxième lieu, expliquer les objectifs assignés à une stratégie de marketing est nécessaire si
l’on veut s’assurer de la cohérence de cette stratégie avec la politique générale de l’entreprise.
En effet, au même titre que la politique financière, industrielle et du personnel, la stratégie
marketing est subordonnée à la politique générale de l’entreprise.
Et pour que la direction générale de l’entreprise, puisse vérifier la cohérence de la stratégie
marketing avec sa politique générale, il faut que les objectifs spécifiques de la stratégie soient
clairement formulés.
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
En troisième lieu, l’élaboration et l’approbation d’une stratégie marketing sont généralement un
travail collectif, faisant intervenir plusieurs personnes : un chef de produit, un chef de groupe,
le directeur marketing etc.
Il est donc indispensable que tous ceux qui y participent se mettent d’accord clairement sur les
buts qu’ils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais à s’entendre sur les
moyens à mettre en œuvre.
Enfin, il est clair qu’on ne peut pas juger a posteriori l’efficacité d’une stratégie de marketing
que par rapport aux objectifs qui lui avaient été probablement assignés. En d’autres termes, ce
sont les objectifs qui constitueront les indicateurs de performances de la stratégie retenue et les
critères d’évaluation des responsables chargés de la mettre en œuvre.
Pour pouvoir servir de critères d’évaluation a posteriori, les objectifs d’une stratégie de
marketing doivent être formulés d’une manière chiffrée et dans un horizon temporel déterminé.
ES
C
Les différents types d’objectifs d’une stratégie marketing
AG
Trois principaux types d’objectifs généraux peuvent être assignés à une stratégie marketing,
étant entendu que, dans la plus part des cas, une même stratégie marketing se verra fixer des
objectifs de plusieurs types.
IB
-B
O
LI
• Les objectifs de rentabilités et de retour sur investissement
Cette première catégorie d’objectifs a trait aux objectifs financiers. Ils peuvent être fixés en
termes de profit, de rendement des capitaux investis, ou encore en termes de contribution du
produit aux frais fixes et aux profits de l’entreprise. Les objectifs de contribution peuvent
formuler soit en valeur absolue, soit en pourcentage du chiffre d’affaire.
TH
U
EQ
• Les objectifs de volume et de part de marché
Cette deuxième catégorie d’objectifs a trait à la taille que l’on souhaite atteindre sur le marché
considéré. Les objectifs de ce types peuvent être formulés, alternativement ou conjointement en
terme de :
E
 Volume des ventes (en tonnes, en unités de vente, etc.)
 Chiffre d’affaires
 Part de marché en volume ou en valeur
• Les autres objectifs marketing
Il est fréquent que, en plus des objectifs de volume et de rentabilité, on se fixe des objectifs
ayant trait, par exemple :
 A l’image de la marque auprès des clients, prescripteurs ou distributeurs (résultat du
positionnement et de la politique de communication)  A la satisfaction client
2.4.4 Les choix stratégiques fondamentaux
Il serait peu avisé, une fois que l’on a procédé à l’analyse diagnostic de la situation et qu’on a
arrêté les objectifs généraux de la stratégie marketing, de se lancer immédiatement dans la
formulation du marketing mix, c’est-à-dire que l’ensemble de ses composantes soit inspiré par
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certaines idées directrices communes. Ces dernières qui constituent les (05) options
fondamentales de la stratégie marketing concernant le choix des sources de volumes, des cibles,
du positionnement, de la politique de marque et des axes stratégiques prioritaires.
2.4.4.1 Les choix des cibles
Parmi les cibles d’une politique marketing, il peut être nécessaire de distinguer entre autres, les
utilisateurs, acheteurs, les prescripteurs ou décideurs. On peut distinguer (04) grandes options
stratégiques :
AG
ES
C
1. La politique de masse ou stratégie indifférenciée : refusant de segmenter, l’entreprise
s’adresse à un client moyen et n’adapte pas son offre à la diversité du client.
2. La politique différenciée : l’entreprise fait le choix d’adapter son offre a des segments
différents de clients en proposant une gamme de produits ou de marques.
3. La politique concentrée : le choix de l’entreprise est d’adopter une stratégie concentrée
qui cible un segment particulier du marché. Le ciblage peut porter sur le segment
principal du marché ou sur un marché étroit et relativement protégé de la concurrence
(niche).
4. La politique individualisée ou one-to-one
L’entreprise conçoit son système de production ou de servuction de façon à adapter son
offre à des micros segments ou à des clients individuels : ce type de politique se retrouve
dans les services et les politiques destinées aux comptes(en B to B), dans les marchés du
très haut luxe ou de l’artisanat.
IB
-B
O
LI
2.4.4.2 Les choix de sources de volumes
Le choix des cibles est étroitement lié à un choix d’une nature qui est celui des sources de
volume. Alors que le choix de la cible consiste à décider par qui on va s’efforcer de faire acheter
ou utiliser son offre, le choix des sources de volume consiste à déterminer à la place de quoi ce
produit sera acheté ou, en d’autre termes, avec quels autres produits il entrera en concurrence.
TH
E
U
EQ
Etant donné que les sources financières des clients sont limitées, tout achat d’un produit
implique le renoncement, pour un montant équivalent, à d’autres achats qu’ils auraient pu faire.
Des lors, pour une entreprise qui s’apprête à lancer un nouveau produit ou qui cherche à
accroitre les ventes de l’un de ses produits actuels, il est nécessaire de se demander aux dépens
de quels autres achats (ou dépenses) se feront ces ventes supplémentaires.
Qu’il s’agisse d’un lancement ou d’un accroissement souhaité des ventes d’un produit existant,
on peut considérer qu’il existe 3 sources de volume possibles ; auxquelles correspondent 3
options stratégiques principales :
1. Première source possible de volume : d’autres produits de l’entreprise (la
cannibalisation volontaire)
Une entreprise peut chercher à développer les ventes de l’un de ses produits aux dépens d’autres
produits similaires dans sa propre gamme.
Cette stratégie de cannibalisation volontaire peut se justifier dans 2 cas :
o Lorsque la cannibalisation est nécessaire pour bloquer ou contrer la concurrence
:
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o Lorsque la vente de ce produit est plus avantageuse pour l’entreprise que celle
des produits cannibalisés, en termes de rentabilité ou de fidélisation de la
clientèle.
2. Deuxième source possible de volume : les produits de même catégorie vendus par la
concurrence (la concurrence directe)
La source volume la plus fréquemment choisie par les responsables marketing est celle des
produits directement concurrents : les produits appartenant à la même catégorie vendus par
d’autres entreprises. Ce choix, que l’on appelle stratégie de concurrence directe, suppose que
l’on ait choisi comme cibles de la clientèle les clients exclusifs de la concurrence ou les clients
mixtes de l’entreprise et de la concurrence.
AG
ES
C
3. Troisième source possible de volume : des produits appartenant à d’autres catégories (la
concurrence élargie ou diffuse)
Une troisième source potentielle de volume pour un produit peut parfois être trouvée dans la
consommation de produits appartenant à d’autres catégories. Il s’agit alors d’augmenter la
demande primaire de la catégorie de produits à laquelle on s’intéresse, au détriment de
catégories voisines (produits qui répondent, au moins partiellement, aux mêmes types de
besoin) ou même complètement différentes.
IB
-B
2.4.5 Le plan marketing et le contrôle des résultats
Au sens où nous l’entendons ici, un plan marketing est la traduction opérationnelle d’une
stratégie : il consiste en une liste d’actions précises, assorties de leurs dates, de leurs coûts,
d’une description des moyens matériels, humains et financiers qui leur seront alloués et de la
désignation de leurs responsables.
O
LI
TH
2.4.5.1 La planification des activités marketing
Les plans marketing sont souvent classés en catégories, soit en fonction de leur objet, soit en
fonction de leur horizon.
U
EQ
 La classification par objet
L’objet d’un plan marketing peut être plus ou moins général. Au degré de généralité le plus
grand, la planification peut concerner l’ensemble de la stratégie de marketing de l’entreprise.
E
Il s’agit alors, en partant d’objectifs très généraux (rentabilité, croissance, diversification,
vacation générale de l’entreprise), et en s’appuyant sur une analyse prévisionnelle également
très générale de l’environnement ( économique, institutionnel, sociologique, etc.) de décider à
l’avance à quels marchés s’intéressera l’entreprise et quels produits ou services elle vendra. A
ce niveau de généralité les plans de marketing se confondent avec les plans de politique de
générale de l’entreprise.
A un niveau un peu moins élevé de généralité, nous trouvons des plans marketing relatifs à une
activité ou à un produit particulier de l’entreprise. Il s’agit alors de définir d’une manière
précise, en les situant dans le temps, les opérations nécessaires à la mise en œuvre d’une
stratégie globale de marketing déterminée. L’une des missions principales des chefs de produits
dans les grandes entreprises consiste à élaborer et à proposer à la direction du marketing des
plans marketing relatifs aux produits dont ils ont la charge.
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En descendant encore d’un cran dans l’échelle de généralité, on trouve les plans relatifs à une
composante particulière du marketing-mix un produit déterminé.
 Classification par horizon
Sur cette première classification des plans de marketing en fonction de leur objet, vient se
greffer une deuxième classification en fonction de leur « horizon ». En effet, il faut distinguer
des plans à court terme, à moyen terme et à long terme. Le court terme concerne les plans dont
le délai d’application est inférieur à un an. Le moyen terme va de plus d’un an à 5 ans. Le long
terme, se réfère à un horizon supérieur à 5 ans.
2.4.5.2 Les variables du marketing-mix5
 Le produit
O
LI
 Le prix
IB
-B
-
Matérielles : il a des caractéristiques physiques et techniques. La notion de produit
incorpore autant celle de bien matériel que celle de service produit par une entreprise.
Fonctionnelles : il remplit des fonctions d’usages spécifiques ;
Symboliques : il véhicule une image perçue par les consommateurs et liée à son histoire,
à son positionnement, à l’image de son fabricant.
AG
-
ES
C
C’est une combinaison d’éléments matériels, fonctionnels et symboliques. Il est caractérisé par
sa nature économique, par sa place dans le processus de production et par sa durée de vie. Les
produits peuvent être regroupés en gamme de largeur et de profondeur variables. La marque les
identifie. Les caractéristiques du produit sont à la fois :
U
EQ
TH
Il est une caractéristique du produit, il agit directement sur les recettes de l’entreprise et donc
sur le niveau des profits, sur la position concurrentielle, sur le volume et la spécificité de la
demande. Mais des contraintes externes limitent la liberté de l’entreprise dans la fixation de ses
prix. Ce dernier est une variable déterminante du profit. L’entreprise doit retenir le prix qui
maximise son profit sans entraver les ventes.
E
Le prix est aussi une arme pour gagner des parts de marché : quand l’entreprise a l’avantage
d’une forte capacité de production elle maitrise mieux ses couts de production, elle peut
développer ses parts de marché grâce à une politique de prix agressive.
C’est enfin un moyen d’influencer la qualité perçue du produit : un prix élevé est souvent
interprété comme gage de bonne qualité (et inversement).
 La distribution
Pour vendre ses produits, l’entreprise doit entrer en contact avec ses clients. Généralement, la
liaison est indirecte : le produit transite via plusieurs intermédiaires qui forment le circuit de
5
EDIGHOFFER Jean-René, Précis de gestion d’entreprise, Nathan, août 1996, p. 159
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
distribution et qui facilitent le processus d’échange. Le nombre des intermédiaires varie suivant
le type de distribution.
Le circuit de distribution est l’ensemble des intermédiaires intervenant dans le circuit de
commercialisation qui relie le producteur au vendeur.
Le choix du circuit dépend de la nature du marché (spécialisé ou généralisé), de l’image associée
au produit (grande consommation ou haut de gamme), ainsi que des volumes produits (faibles
ou élevés). Il y a 3 catégories de circuits de distribution.
Il peut être ultracourt, ce qui correspond à la vente directe, du producteur à l’acheteur. Lorsqu’un
seul intermédiaire fait la jonction entre le producteur et l’acheteur, le circuit est qualifié de court.
Enfin, le circuit est long si deux intermédiaires, au moins, s’insèrent entre le producteur et
l’acheteur.
C
AG
ES
 La publicité et la promotion
IB
-B
L’entreprise doit, un jour ou l’autre, faire connaitre son produit, vanter les mérites et développer
les ventes. C’est le rôle de la publicité et de la promotion, qui peuvent prendre des formes
diverses. La campagne publicitaire s’inscrit dans la politique de communication.
O
LI
La publicité est l’ensemble des activités visant à présenter à un groupe d’individus un message
non personnalisé concernant un produit, un service ou une idée. Ce message, appelé publicité
est véhiculé par un ou plusieurs medias. Il est payé par un annonceur nommément désigné.
EQ
TH
En fonction de son objet, on distingue la publicité de marque, collective, institutionnelle. Elle
change avec la cible concernée : elle soit professionnelle soit grand public. Enfin, la nature de
la communication employée détermine différentes catégories de publicité : médias traditionnels,
marketing direct (téléphone, mailing).
E
U
L’annonceur ou l’entreprise qui souhaite faire connaitre ses produits élabore une politique de
communication. Il a recours à une agence de publicité, qui construit la campagne publicitaire.
Elle sélectionne aussi les médias (affichage, presse, radio, TV) et les supports (le moyen
particulier utilisé pour la transmission du message.
2.4.5.3 Evaluations du plan d’action marketing
Quel que soit le soin apporté à la réparation d’une stratégie ou d’un plan de marketing, leur
réalisation doit en être contrôlée en permanence.
Avant d’examiner, d’une manière plus détaillée, sur quels aspects principaux de ses activités de
marketing une entreprise doit exercer des contrôles ; et par quelles méthodes elle peut le faire,
il convient de se demander, d’une manière plus générale, quels sont les principes, quelle est la
démarche générale du contrôle et quelles activités mentales il recouvre.
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Tout contrôle comporte nécessairement 3 étapes :
 La première consiste à définir avec précision les objectifs poursuivis et les normes à
respecter ;
 La deuxième étape consiste à comparer la situation réelle a un moment donné, avec la
situation « normale, et à noter et expliquer les déviations éventuelles ; c’est une étape
d’information, de comparaison et d’explication ;
 Enfin, la troisième étape consiste à prendre des mesures correctives, permettant de
pallier les déviations constatées.
AG
ES
C
IB
-B
O
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E
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE TOTAL NIGER SA
Le groupe Total fondé le 28 Mars 1924 sous le nom de la compagnie française de pétrole (CFP)
par René PERRIN et Fréderic PIGELET, est une société mixte associant des capitaux d’états
et des capitaux privés. A partir de 1985, elle change de nom pour devenir Total - compagnie
française de pétrole (TOTAL – CFP), puis devient TOTAL le 26 juin 1991. A partir de 1993,
elle sera privatisée, et suite à son rapprochement avec la belge Petrofina et la française Elf
Aquitaine, elle devient Total Fina SA le 14 juin 1999, puis Fina Elf SA le 22 mars 2000. Le 6
Mai 2003, elle reprend le nom de Total SA. Au 31 décembre 2005 TOTAL SA est classé
quatrième groupe pétrolier coté dans le monde selon le critère de la capitalisation boursière.
C
Avec plus d’un demi-siècle d’existence, aujourd’hui le groupe Total SA, est la première
ES
entreprise française en termes de chiffre d’Affaires (200 milliards d’euros), avec plus de 110000
AG
collaborateurs et une présence internationale dans 130 pays, son actuel président directeur est
Monsieur Christophe DE MARGERIE et son siège social se situe se trouve à la Défense à Paris.
IB
-B
Ses domaines d'activité couvrent l'ensemble de la chaîne de production, de l'extraction du
pétrole brut et du gaz naturel à la création d'énergie, le raffinage, et l'exploitation commerciale.
O
LI
Total exploite un réseau de près de 17 000 stations-service dans le monde, dont environ 50 %
sont détenues en propre, et principalement implantées en Europe et en Afrique. En France,
TH
TOTAL compte plus de 4 300 stations-services en 2010, dont 2 300 pour le réseau Total, 1 800
EQ
chez ELAN et 281 sous la marque ELF, qui disparaîtront pour céder la place à la marque Total
Access. Ce chiffre ne compte pas la centaine de stations-services AS24, spécialisées en
E
U
carburants pour les poids lourds.
Au Niger le groupe TOTAL, de son nom de filiale Total NIGER SA existe depuis environ 1972,
œuvre dans les activités de marketing et service (MS), pour la vente des produits pétroliers dans
les stations-services. Elle regroupe des moyens humains, matériels, immatériels (service) et
financiers, qui sont combinés de manière organisée pour fournir des biens ou des services
correspondant à une demande solvable, à des clients dans un environnement concurrentiel (le
marché) ou non concurrentiel (le monopole).
TOTAL NIGER SA au capital de 389 750 000 FCFA ayant son siège social à Niamey, sur la
route de l’aéroport est constituée pour une durée de quatre-vingt-dix-neuf (99) années à compter
de son immatriculation au Registre de Commerce et du Crédit Mobilier sous le Numéro RCCM
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
NI-NIM 2003 B 409 Boîte Postale 10 349. Elle est dotée d'une structure juridique, dont la forme
est une Société Anonyme administrée par un organe collégial appelé Conseil d’Administration,
et qui par voie de délibération règle toutes les affaires la concernant.
L’entreprise Total NIGER SA est dirigée par son Directeur Général (DG) Monsieur Lassina
TOURE, avec un chiffre d’affaires de près de 119 millions d’Euros, elle compte un effectif de
65 salariés au niveau de son siège. Ces salariés sont repartis dans 5 directions à savoir : la
direction réseau commerciale, la direction commerce générale et spécialités, la direction
financière, la direction d’exploitation, et la direction ressources humaines et administration. .
La répartition détaillée de ces salariés en fonction
de leur poste et service est
donnée en
annexe A.
AG
ES
C
Directeur General
Lassina TOURE
IB
-B
Effectif total : 65
RES. HSEQ & Dév.Durable
Effectif : 1
Directeur commerce
Général et spécialités
Effectif : 8
Ibrahim SIDI TALEB
Effectif : 3
Henri-Michel DIONE
Effectif : 22
Directeur
Directeur RH. &
Administration
D’Exploitation
Seydou TRAORE
Ayouba Gerard S.D
Effectif : 25
Effectif : 4
E
U
EQ
Nasser MAIGA
Directeur Financier
TH
Directeur Réseau
O
LI
Almoustapha IDRISSA
Figure 1 : Organigramme Direction Total NIGER SA Siege
L’entreprise à un fort encrage national dans presque toutes les régions du pays excepté la
région de Diffa, avec 45 stations-services dont 29 dans la capital Niamey, 2 à Dosso, 2 à
Maradi, 2 à Zinder, 2 à Agadez, 3 à Tahoua, 1 à Tillabery, et les villes de Gaya, Arlit, Birni
N’Konni et Balleyara ont chacune une (1) station-service.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
22
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
SECTION 1 : Mise en contexte de Total Niger SA
Total Niger est une filiale marketing-services (MS) du Groupe Total rattachée à la direction
Afrique et Moyen Orient (AMO). Elle est dotée d’une Direction Générale à laquelle sont
rattachés l’audit interne et le volet hygiène, sécurité, environnement, qualité (HSEQ) et cinq (5)
directions opérationnelles à savoir :
-
la Direction Réseau ;
-
la Direction Commerce Général et Spécialités ;
-
la Direction Financière ;
-
la Direction Exploitation ;
-
la Direction Ressources Humaines et de l’Administration.
C
Chaque direction dispose d’un organigramme fonctionnel et de manuels de procédures pour
ES
l’ensemble des cycles opérationnels.
AG
La prise de connaissance de l’environnement de Total Niger s’étend sur l’ensemble des
IB
-B
directions, l’objectif étant une meilleure compréhension des activités de chaque direction.
La synthèse de chaque direction par rapport à sa composition et au processus de traitement des
1.1 : Direction Réseau
O
LI
principaux flux opérationnels est présentée ci-dessous.
TH
Le Réseau de Total est constitué de l’ensemble des stations-services qui offrent à la clientèle
EQ
une gamme de produits et de services. Les produits sont constitués par les produits blancs
U
(essence, gasoil), les lubrifiants et les produits d’entretien auto (PEA). Les services
E
comprennent les boutiques, la restauration, le lavage auto, les recharges mobiles…
Le Réseau de Total Niger compte à ce jour soixante-treize (73) stations-services réparties sur
tout le Niger dont, 44 stations-services à Niamey et les autres à l’intérieur du pays.
La Direction Réseau de Total Niger est gérée par un Directeur Réseau qui supervise trois
services :
-
le service Réseau ;
-
le service SFS (Shop Food and Services) ;
-
le service Communication, Formation.
Chaque service relève d’un responsable de service supervisé par le Directeur Réseau.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
1.1.1 : Service Réseau
Le service réseau s’occupe de la supervision des stations, du développement du réseau et de la
veille concurrentielle. Il incombe au Responsable Réseau de coordonner les activités d’une
équipe de Délégués Commerciaux Réseau (DCR). Les DCR possèdent chacun un portefeuille
de stations pour lesquels ils doivent s’assurer que les gérants se conforment aux procédures de
Total en matière de politique Réseau.
Chaque station Total est sous la responsabilité d’un gérant de station assisté d’un (ou deux) sous
gérant (s), d’un ou plusieurs chef (s) de piste, et de pompistes. Les stations-services de Total
relèvent de trois (3) types de gestion à savoir :
la gestion contrôlée (CODO: Company Owned, Dealer Oparated);
-
la gestion directe (COCO : Company Owned, Company Oparated) ;
-
la gestion financière (DODO: Dealer Owned, Dealer Operated)
AG
ES
C
-
IB
-B
1.1.2: Service SFS (Shop, Food and Services)
La superviseure SFS est chargée de contrôler les activités des services, boutiques et restauration.
O
LI
Elle supervise et coordonne les activités d’un merchandiseur et d’un responsable DC Solaire
et Nouveaux Modèles Business. Le Merchandiseur est chargé de l’aménagement des boutiques,
TH
de leur approvisionnement et du contrôle des produits à vendre. Quant au responsable DC
EQ
Solaire et Nouveaux Modèles Business, il s’occupe de la supervision des ventes de lampes
solaires, du suivi des approvisionnements des comptes gérants en unités de valeur
U
téléphoniques, des solutions de paiements mobiles (M payments) en station via les opérateurs
E
téléphoniques (Orange, Airtel et Moov).
1.1.3: Service Communication, Formation
Le chargé de la communication et de la formation est responsable de la formation du personnel
en station. Le personnel sur les stations reçoit régulièrement des séances de formations
nécessaires à l’exercice de leur fonction. Le volet communication est géré conjointement avec
le département communication du groupe. Il est tenu de proposer des solutions innovantes à la
filiale qui permettront une meilleure optimisation des activités.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
2.1 : Direction Commerce Général et Spécialités
La direction Commerce Général et Spécialités de Total Niger est gérée par un Directeur qui
supervise des délégués commerciaux commerce général (DCCG), une chargée de la clientèle et
un ingénieur lubrifiants. Cette direction s’occupe de la gestion des clients hors réseau. Il s’agit
des clients dans les domaines miniers, du BTP, de l’agriculture, de l’automobile, de
l’aviation…. et des clients grand public. La vente de produits blancs, de lubrifiants, de fluides
spéciaux et de cartes pétrolières est destinée à ce type de clients. Cette direction est chargée du
développement et de la commercialisation des cartes pétrolières, de la prospection des clients,
de la fidélisation des clients existants, ainsi que du recouvrement des créances échues non
C
réglées. Une Fiche de Conditions Commerciales (FCC) doit être renseignée par le DCCG pour
ES
tout client qui règle ses factures à crédit.
AG
2.1.1 : Commercialisation des cartes pétrolières
IB
-B
Les cartes pétrolières Tomcard sont destinées à tout type de client (client personne physique et
morale). Les demandes de création de cartes, de chargement, de revalidation, de mise en
opposition sont gérées par la chargée de la relation clientèle qui accueille et fournit des
O
LI
renseignements aux clients selon le service demandé. Pour les créations et les chargements de
cartes, les clients du commerce général peuvent régler leurs factures au comptant ou à crédit.
EQ
TH
2.1.2 : Prospection et fidélisation des clients
Les Délégués Commerciaux Commerce Général (DCCG) sont chargés de la prospection de
U
nouveaux clients en vue de leur présenter et proposer les produits offerts par Total Niger. Ils
E
doivent identifier de nouvelles entreprises, de nouveaux secteurs d’activités avec lesquels Total
Niger peut réaliser des ventes en vue d’augmenter son chiffre d’affaires. L’ingénieur lubrifiant
s’occupe de la détermination des prix de ventes des produits pétroliers aux clients. Il est chargé
d’apporter son expertise technique et spécifique aux clients par rapport aux lubrifiants à utiliser.
Pour fidéliser les clients existants, des remises proposées par la Direction Commerce Général
et, soumises à la validation du Directeur Général (DG) peuvent être accordées sur le prix de
vente des produits.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
2.1.3 : Recouvrement des créances clients
Les DCCG sont responsables du recouvrement des créances clients. Ils doivent s’assurer que
les clients de leur portefeuille ont reçus leurs factures et, que ces derniers ne sont pas en retard
de paiement. La chargée de la relation clientèle est responsable de la transmission des factures
aux clients et du suivi des factures échues non réglées. Advenant des retards de paiement, elle
prépare des lettres de relance aux clients conformément à la procédure de relance de la société.
Les DCCG sont tenus de veiller au recouvrement des créances clients.
3.1 : Direction Financière
La direction financière est organisée en plusieurs services à savoir:
Administration des ventes ;
-
Contrôle crédit ;
-
Achats ;
-
Comptabilité ;
-
Trésorerie ;
-
Systèmes d’information ;
-
Contrôle de Gestion.
AG
ES
C
-
IB
-B
O
LI
Chaque service est géré par un responsable de service qui relève du Directeur Financier.
TH
3.1.1: Administration des Ventes (ADV)
EQ
Le service ADV est responsable des ventes de la société. Total Niger commercialise des
produits blancs (super, gasoil, pétrole), des lubrifiants, des Produits d’Entretien Auto (PEA),
U
des cartes pétrolières (TOMCARD). Le service ADV sous la supervision du Directeur
E
Financier, est administré par un Responsable ADV (RADV) qui gère une équipe composée de
:
-
le Front Office (FO) Réseau Cartes et Bons valeur (BV);
-
le Front Office (FO) Commerce Général ;
-
le Back Office (BO) Cartes et Bons Valeur;
-
la caissière ;
-
le comptable client ;
-
L’assistante RADV.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
L’activité de l’ADV peut être résumée par les étapes suivantes à savoir :
-
la réception des commandes clients (réseau et commerce général);
-
l’enregistrement des commandes, -
-
la facturation ;
-
l’encaissement ;
-
le suivi des comptes clients.
3.1.2 : Contrôle crédit
Le service contrôle crédit de Total Niger est représenté par la responsable de service qui est
supervisée par le Directeur Financier. La responsable du service interagit avec les services
C
ES
ADV, les directions Réseau, commerce général et exploitation. La responsable du contrôle de
crédit est chargée de :
AG
déterminer les plafonds de limite de crédit proposés par les délégués commerciaux ;
-
affecter les clés de déblocage pour les commandes bloquées faute de dépassement du
IB
-B
-
plafond de limite de crédit ;
s’assurer de la transmission des factures aux clients, du règlement des factures échues ;
-
organiser le Comité de Crédit,
O
LI
-
EQ
TH
3.1.3 : Achats
Les achats de biens et services de Total Niger sont gérés par le responsable Achats et projets
U
Informatiques (l’acheteur) dont le service est rattaché à la Direction Financière. Les employés
E
de Total Niger (les prescripteurs) sont habilités à exprimer des besoins d’achats. Les achats à
Total sont traités via l’outil d’approvisionnement OPTIMA. La procédure d’achat passe par les
étapes suivantes, l’expression du besoin, l’établissement de la demande d’achat, la sélection du
fournisseur, le traitement de la commande, la livraison de la commande, la réception et la
comptabilisation des factures fournisseurs.
3.1.4 : Comptabilité
Sous la supervision de la Direction financière, le service comptable est administré par un chef
comptable qui gère une équipe composée de :
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
-
Un comptable fournisseurs biens et services,
-
Un comptable fournisseurs coûts variables ;
-
Un comptable immobilisations et réconciliations bancaires ;
-
Un assistant au Chef comptable.
Le service comptable est chargé de la comptabilisation des pièces de dépenses (achats biens et
services, coûts variables, immobilisations) de leurs règlements, de l’établissement des contrôles
comptables prioritaires, des différentes déclarations fiscales.
3.1.5 : Trésorerie
La gestion de la trésorerie de Total Niger est sous la responsabilité d’un trésorier qui est chargé
de contrôler tous les mouvements de fonds (entrées et sorties) auprès des quatre (4) banques
C
ES
dans lesquelles la société dispose des comptes bancaires. Toutes les dépenses doivent être
provisionnées au jour le jour par le Trésorier qui recense auprès des différents comptables l’état
AG
des dépenses à effectuer. Les prévisions de trésorerie sont transmises chaque jour au DF et au
DG. Un reporting hebdomadaire de Trésorerie est réalisé par le trésorier, soumis au contrôle du
IB
-B
DF et transmis au DG. Un reporting mensuel à l’attention de la Holding Total est également
établi et envoyé par le trésorier après contrôle du DF et du DG.
O
LI
3.1.6 : Contrôle de Gestion
TH
Le contrôleur de gestion sous la supervision du Directeur Financier, a pour responsabilités la
participation à l’élaboration du budget, l’établissement mensuel de reporting concernant les
EQ
investissements, l’élaboration de tableaux de bord. Les tableaux de bord doivent permettre de
E
Mines…), les coûts engagés par rubrique…
U
mettre en exergue les volumes vendus par canaux (Réseau, Commerce Général, Aviation,
Le contrôleur de gestion est chargé du paramétrage dans le système des prix de vente des
produits pétroliers aux clients (Réseau et Commerce Général). La Fiche de Conditions
Commerciales permet au contrôleur de gestion de renseigner les prix de vente dans le système.
Le contrôleur de gestion doit analyser régulièrement les coûts relatifs au transport des produits
pétroliers afin de s’assurer que les provisions constituées soient pertinentes et fiables.
L’élaboration du budget intervient en milieu d’années après centralisation de besoins
budgétaires de l’ensemble des directions. Le budget doit être organisé par ligne budgétaire et
soumis à la validation du siège. Toute dépense doit être réalisée dans la ligne budgétaire dans
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
laquelle elle a été prévue. Toute révision budgétaire doit également fait l’objet d’approbation
par le siège.
Toute demande d’achat enregistrée dans le système est notifiée en premier lieu au contrôleur de
gestion. Le contrôleur de gestion est responsable de la vérification de la correcte imputation
budgétaire (centres de coût et ordres d’investissement) et comptable pour toute dépense.
3.1.6 : Systèmes d’Information
Le système d’information (SI) de Total Niger est du ressort d’un responsable IT (Information
Technologie) qui est également en charge des projets informatiques. SAP est le progiciel de
gestion utilisé par Total pour l’enregistrement des informations dans le système. Plusieurs
ES
C
applications interfacées avec SAP telles que Tomcard, Tomcard Invoicing, SIRH, Anael RH,
Anael Paie, Coheris, Gebson, Minimaint, e lub, e fuel…. permettent également le traitement
AG
des données. La gestion des SI repose sur les aspects suivants :
Le parc informatique
-
La sécurité logique et applicative ;
-
La sécurité physique ;
-
Les sauvegardes ;
-
La salle serveur ;
-
La maintenance informatique.
IB
-B
-
O
LI
EQ
TH
4.1:Direction Exploitation
U
La Direction Exploitation (DEX) est responsable de l’achat des produits commercialisés par
E
Total, de leur transport, leur stockage et de leur distribution au consommateur final.
Cette direction comprend les services suivants :
-
Logistique/approvisionnement ;
-
Travaux et maintenance ;
-
Dépôts.
Le service Logistique/approvisionnement regroupe le transit, le transport et le dispatch.
Le service travaux et maintenance se rapporte aux constructions, aux travaux et la maintenance.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
29
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Les dépôts sont au nombre de trois (3) : Imouraren, SML et SOMAIR. Le dépôt HRS est un
pool aviation qui est géré conjointement avec Oil Lybia. Le siège de Total est doté d’un
magasin contenant des lubrifiants et fluides spéciaux.
4.1.1 : Service Logistique/approvisionnement
La logistique et les approvisionnements font référence à l’achat des produits pétroliers (produits
blancs, lubrifiants, fluides spéciaux), à leur transport et à leur distribution à la clientèle.
Ainsi, la gestion du transport des produits blancs, des lubrifiants et des fluides spéciaux est du
ressort du responsable transport. Le responsable transport est chargé du recrutement des
transporteurs, de leur formation aux règles de transport du groupe, de l’organisation des
C
transporteurs, du contrôle des différentes maintenances effectuées…. Le responsable transport
ES
de concert avec le responsable HSEQ est chargé de la formation des transporteurs et du
4.1.2 : Dépôts
AG
personnel aux règles de sécurité et de conduite préventive.
IB
-B
Total Niger dispose de trois dépôts de produits pétroliers : Somair, SML et Imouraren. Le dépôt
HRS est un pool aviation géré conjointement avec OIL LYBIA (chaque 3 ans). Chaque dépôt
O
LI
est sous la supervision d’un chef de dépôt qui doit remonter au jour le jour, sa situation de stock
qui est renseignée dans le système par le comptable matières. La comptabilité matière fait
TH
référence à la gestion des stocks de produits pétroliers. Un inventaire des stocks des dépôts
EQ
( bilan matière) est réalisé tous les mois. De manière journalière, la situation de l’ensemble des
dépôts est suivie par le responsable logistique afin de mettre en exergue les dépôts à ravitailler.
E
U
4.1.3 : Travaux et maintenance
Les travaux et maintenance sont gérés par un responsable travaux et maintenance assisté par un
chargé des travaux et un chargé de la maintenance.
Les travaux à effectuer sont de deux (2) natures :
-
Les travaux relatifs aux investissements (construction de nouvelles stations,
réaménagement de stations existantes…) sont gérés par le responsable des travaux. Pour
ce faire, il doit établir un devis de référence. Ainsi, il évalue les besoins en travaux, les
valorise et prépare les spécifications techniques de concert avec le service Achat.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
30
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
-
Les travaux d’entretien et la gestion des anomalies sur le Réseau et les dépôts doivent
être déclarées à travers un formulaire de demande d’intervention (DI) dûment
renseignée par le demandeur et imputée au chargé de la maintenance. Le chargé de la
maintenance sélectionne le prestataire qui doit effectuer les travaux de réparation.
Lorsqu’il s’agit d’anomalies majeures, le chargé de la maintenance doit constater de
visu l’ampleur de l’anomalie.
5.1 : Direction Ressources Humaines et Administration
La direction des ressources humaines et de l’administration (DRH/A) relève d’un Directeur
assisté par une assistante Administration et Ressources Humaines (RH). Cette direction est
responsable de :
ES
C
l’administration du personnel ;
-
le recrutement ;
-
la rémunération ;
-
la formation;
-
la gestion des contrats ;
-
la gestion des assurances ;
-
la gestion du contentieux ;
-
la gestion des assurances ;
-
la gestion des archives.
AG
-
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
5.1.1 : Administration du personnel
La DRH/A est responsable de la gestion administrative du personnel. Total Niger compte à ce
jour un effectif de 68 employés. Le DRH/A s’assure de l’intégration des nouveaux
collaborateurs au sein de la société. Chaque employé dès son premier jour à Total est tenu de
suivre une formation sur la sécurité avec le responsable HSEQ. Le DRH/A met à jour
régulièrement l’organigramme. Des fiches de description de poste existent pour l’ensemble des
employés qui sont évalués chaque année. L’application SIRH (Système d’Information en
Ressources Humaines) permet de gérer les thématiques relatives à la gestion des ressources
humaines. Le DRH/A est tenu de veiller au respect du règlement intérieur, du code de conduite
et des règles de Total par les employés. Il est également responsable de la gestion de tous les
véhicules de pool.
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
5.1.2 : Gestion des contrats, contentieux, assurances, archives
 Gestion des contrats
Tous les contrats de Total envers des tiers (locataires gérants, prestataires de service) sont du
ressort du DRH qui est chargé de leur élaboration en fonction des termes du partenariat et des
normes du groupe. Les contrats de location gérance font l’objet d’enregistrement auprès de la
DGE (Direction des Grandes Entreprises à la Direction Générale Des Impôts). Les contrats sont
conservés dans un coffre-fort au niveau de l’assistante de l’administration. Un état des contrats
en cours permet de faire le suivi de l’ensemble des contrats et de renouveler les contrats dont
C
les échéances d’expiration sont proches.
ES
 Gestion du contentieux
AG
La gestion des contentieux relève du DRH//A. Les contentieux d’ordre pénal (les plaintes à la
Police Judiciaire ou au Commissariat) sont formalisés par le DRH/A. Les plaintes d’ordre civil
IB
-B
sont gérées par les deux (2) cabinets d’avocat avec lesquels Total dispose de contrat de
prestation de service. Un état des contentieux est élaboré par le DRH/A et fait l’objet de suivi
régulier afin de mettre en exergue la somme à gagner ou éventuellement à perdre par Total en
O
LI
fonction du litige. Ce suivi permet également au DRH/A de concert avec le service comptabilité
l’obligation de payer des dommages et intérêts.
EQ
 Gestion des assurances
TH
d’allouer un montant au titre de provision pour litige advenant que la société se voit dans
E
U
Total Niger dispose de divers contrats d’assurance qui sont sous la responsabilité du DRH/A
qui veille à leur conservation dans un coffre-fort. Il procède au suivi régulier des contrats afin
de les renouveler chaque année. Ces contrats sont relatifs à l’assurance:
-
chef d’entreprise ;
-
décès ;
-
domicile ;
-
véhicule et conducteur ;
-
maladie ;
-
capitaux.
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
 Gestion des archives
Les documents se trouvant dans les bureaux dont l’ancienneté est égale à une année et demie
doivent être transférées au magasin contenant les archives situé en face du siège de Total.
Ainsi, les archives ayant une antériorité inférieure à 5 ans sont conservées soigneusement par
rubrique dans le magasin. Celles ayant une antériorité entre 5 et 10 ans sont conservées dans
un container dédié à cet effet. Au-delà de 10 ans, les archives sont détruites.
AG
ES
C
IB
-B
O
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E
U
EQ
TH
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
AG
ES
C
IB
-B
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE : PROPOSITION D’UNE STRATEGIE
MARKETING POUR AWANGO BY TOTAL
O
LI
E
U
EQ
TH
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
CHAPITRE 1 : Situation actuelle : géographie, démographie et économie
Avec une population estimée à plus de 17 129 076 habitants et une densité de 12,4 hab/km2, le
Niger est un pays enclavé de l’Afrique de l’Ouest avec une superficie de 1 267 000 Km2.
Il a une croissance naturelle de 3,3% avec un PIB de 4,441 milliards d’Euros (soit 276 Euros
par habitant en 2011). Selon les données de la Word Bank, son indice de développement humain
(IDH 2012) est de 0,304, et se classe au 186ème
rang
mondial. La population du Niger est
fortement concentrée dans la zone rurale avec à peu près 79% contre seulement 21% en zone
urbaine. Selon la carte topographique le Niger se Situé dans l'une des régions les plus chaudes
et les plus ensoleillées de la Terre. Il est doté d'un climat essentiellement désertique et
extrêmement sec. On y distingue trois régimes climatiques : le régime aride saharien au nord,
C
le régime de transition sahélo-tropical de la région de l'Aïr et le régime sahélien au sud. Le
ES
climat est caractérisé par trois saisons : chaude (de mars à mai), pluvieuse (de juin à septembre)
AG
et froide (d'octobre à février). La densité de la population par région est inégalement repartie
avec moins d’un habitant/km2 pour la région d’Agadez qui représente les 3/4 du pays et plus
IB
-B
de 93 habitants/km2 pour Maradi qui est avant dernière en terme de superficie.
Le taux annuel moyen de croissance économique est estimé à 9,5% en 2011, avec une
perspective de croissance de 14% en 2012. L’activité économique est largement dominée par
Selon le rapport de l’enquête sur le budget de la
O
LI
le secteur informel (70% du PIB).
consommation des ménages (ENBC 2008) au Niger, 63% de la population est pauvre et 34%
TH
extrêmement pauvre, dont plus de 42 % vivant à Niamey, 58% dans les autres villes et 66%
EQ
dans les zones rurales. Le pauvre se définit comme une personne dont la dépense annuelle
moyenne est inférieure ou égale à 221 Euros si elle vit en milieu urbain, ou à 161 Euros
U
lorsqu’elle vit en milieu rural. Ce montant correspond à une dépense journalière de 0,61 Euros
E
en milieu urbain et à 0,44 Euros en milieu rural.
Pour la tranche dite extrêmement pauvre (le seuil de pauvreté) le revenu par personne et par an
est respectivement de 114 Euros et 76 Euros pour le milieu urbain et le milieu rural.
Cette tranche représentant les 63% de la population totale correspond à celle que nous
appelons la population BoP (Base of Pyramide) vivant avec moins de 1 euro par jour. Elle
représente ainsi la cible que nous visons dans notre étude. Une répartition de la population en
fonction des zones, et celle des proportions de pauvres et non pauvres au Niger est illustrée cidessous.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Population du Niger
Proportion des pauvres
37%
21%
79%
63%
Urbaine
Rurale
Pauvre
Non pauvre
Population de 17 129 076 d'habitant (source : INS)
C
Pauvre: Personne vivant avec moins de $ 2 US par jour (source : INS)
AG
ES
IB
-B
Figure 2 : Population et proportion des pauvres au Niger
O
LI
TH
SECTION 1 : L’accès à l’énergie et le cadre institutionnel, législatif, règlementaire et douanier
Au Niger la consommation énergétique par habitant est moins importante, ces dernières années
EQ
elle est estimée à 0,14 tep contre une moyenne africaine de 0,5 tep (tonne équivalent pétrole).
Les besoins nationaux sont couverts à 83% par les énergies traditionnelles (bois, résidus
E
U
agricoles) et seulement à 17% par les énergies modernes.
Les différentes sources d’éclairage recensées dans les ménages (Figure 3) au Niger sont le
pétrole lampant, gaz, batteries, bougies, bois, énergie solaire, et l’électricité. La principale
source d’éclairage demeure le pétrole lampant avec 45% des ménages utilisant ce combustible,
dont 46,7% en milieu rural, 33,8% pour les communautés urbaines (Niamey, Maradi, Zinder et
Tahoua) et 41,7% pour les autres centres urbains (Dosso, Diffa, Tillabéry, Agadez plus tous les
postes administratifs). L’utilisation des groupes électrogènes et des bougies reste faible dans la
gamme avec 0,2% de ménages concernés sur l’ensemble du territoire. Ce résultat peut
s’expliquer du fait que seules les foyers aisés ou ayant les moyens peuvent se permettre
d’utiliser des groupes électrogènes comme sources alternatives d’éclairages. Quant aux bougies
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
leur utilisation est périodique (fêtes, prières, brèves coupures du réseau électrique) et le plus
souvent pour de courte durées. Les autres (groupe batteries/bois/gaz/solaire, etc.) constituent la
seconde source d’éclairage avec 43,8% des ménages. Ce taux est en croissance suite à la
présence sur le marché des produits de substitution à l’éclairage : des lampes torches, le gaz et
des panneaux solaires chinois. Le bois, source d’éclairage de prédilection des zones rurales est
notamment plus utilisé dans les villages ou localités reculés.
En tout, la population ayant accès à l’électricité estimé à 10,8% de ménages ; dont une
proportion de 56,2% pour les communautés urbaines (Maradi, Niamey, Tahoua et Zinder),
42,5% pour les autres centres urbains (Agadez, Diffa, Dosso, Tillabéry et tous les postes
C
administratifs) et seulement 2,4% pour les zones rurales. Parmi ces ménages il est à noter que
ES
377 localités sur plus de 27000 au Niger sont électrifiées avec 25 autres en cours de réalisation
selon la Direction des études et d’ingénierie (DEI) de la NIGELEC. En faisant une répartition
AG
sur la carte du Niger des localités électrifiées sur l’ensemble des localités, nous aurons un
résultat approximatif représenté par la figure 2 ci-dessous. Sur cette figure force est de
IB
-B
remarquer la très faible présence des ménages électrifiées. Ce résultat montre que la grande
majorité des ménages nigériens ne sont pas électrifiés, avec moins de 6 localités électrifiées sur
O
LI
1000 pour la région de Zinder, 2 localités électrifiées sur 100 pour Tahoua, Diffa, Tillabery, et
28 localités électrifiées sur 100 pour Niamey. Les différents prix auxquels la NIGELEC vend
TH
l’électricité à ces abonnés sont indiqués dans un tableau en annexe B.
EQ
Ces résultats nous donnent une idée sur la situation énergétique du Niger. Cela montre aussi
U
qu’il y a un réel besoin en matière d’électrification, et surtout dans les zones rurales qui
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
E
représentent 80% de la population soit plus de 1 700 000 ménages.
37
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
C
Figure 3 : Localités électrifiées et non électrifiées du Niger
ES
AG
Tableau 1 : Répartition des localités électrifiées et non électrifiées du Niger
Diffa
51
43
46
4296
1889
7751
Nombre de localité
électrifiée
Zinder Maradi Tillabery Niamey Tahoua Agadez
IB
-B
Dosso
43
93
68
11
78
3402
691
2,00%
1,59%
O
LI
22
Nombre total de
localité par région
TH
4799
2,28% 0,59% 0,86%
1,94%
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
28,21%
E
1,19%
U
EQ
% localités
électrifiées par
région
4991
38
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
70,00%
65%
56%
60,00%
50,00%
45% 44%
47%
44%
51%
43% 42%
40,00%
34%
28%
30,00%
20,00%
15%
11%
9%
10,00%
0,2%
0,2%
0,6%
0,00%
Niger
0,4%
0,2%
Niamey
Communautés
Urbaines*
Electricité
Génerateur
Source : IME/F/INS/ENBC III_2007/2008
2%
0,2%
0,2%
0,4% 0,2%
0,5%
Autres centres
urbains**
Petrole lampant
Bougies
Zone rurale
Autres
C
AG
ES
Figure 4 : Différentes sources d’éclairage des ménages au Niger
IB
-B
1.1 Cadre institutionnel, législatif et réglementaire
D’un point de vue général, la législation nigérienne est souple pour ce qui concerne les PME et
les entreprises qui présentent des activités dans le cadre d’un partenariat public-privé. La
législation ayant pour objectif d’encourager les investissements qu’ils soient d’origine nationale
O
LI
ou internationale, ce qui prévoit donc un climat des affaires relativement favorable aux
TH
entreprises. Plus précisément, le cadre législatif et réglementaire du Niger prend en compte le
Code général des Impôts, le Code des douanes, le Code des investissements, le Code minier, le
EQ
Code pétrolier, le Code de l’électricité, le code de l’eau et le Code des marchés publics.
U
Le Niger dispose également d’une charte des petites et moyennes entreprises (PME). Elle
E
constitue le cadre juridique institutionnel de promotion des PME du Niger. C’est une charte qui
offre une multitude d’avantages pour la promotion des PME, en particulier dans le domaine
fiscal et l’accès au crédit. Le pays a en outre adopté une loi sur le partenariat public-privé. Cette
loi constitue le cadre juridique et institutionnel de partenariat entre le Gouvernement et le
secteur privé dans les domaines que l’Etat juge l’intervention du secteur privé efficace. En effet,
le régime général des contrats de partenariat public-privé offre aux opérateurs privés candidats
aux Contrats de Partenariat Public Privé (CPPP), les avantages suivants :
•
Libre accès aux marchés publics,
•
La concurrence plus large entre soumissionnaires,
•
L’égalité de traitement des candidats,
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
39
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
•
La transparence des procédures simplifiées,
•
L’existence de procédures simplifiées,
•
La possibilité de faire des offres spontanées,
•
Des avantages multiples sur le plan comptable, financier et fiscal, etc.
Les CPPP prévoient le recours à la procédure d’arbitrage, selon la législation en vigueur
en République du Niger ou aux conventions internationales bilatérales ou multilatérales
applicables au contrat en question. Pour le règlement des litiges, les CPPP prévoient également
une procédure de conciliation préalablement à tout recours arbitral ou judiciaire.
Toutefois il faut préciser qu’il n’existe pas de véritable texte de lois régissant les activités
relatives aux énergies renouvelables notamment l’énergie solaire. Le Ministère de l’énergie et
C
du Pétrole a toutefois la volonté de réguler le secteur des énergies renouvelables en général.
ES
C’est un marché porteur au Niger qui attire constamment de nouveaux acteurs. Un texte de lois
AG
a donc été écrit dans le courant de l’année 2013 et est en phase de relecture puis validation. Ce
dernier une fois validé et appliqué devrait proposer des normes de sécurité et de qualité pour
taxes autour des importations.
IB
-B
tous les produits d’énergie renouvelable avec une demande d’exonération et d’allègement des
O
LI
1.2 : Cadre institutionnel
Cette section du rapport tente de présenter les principales institutions et organisations qui
travaillent dans le secteur des énergies renouvelables au Niger ou y sont associées. Afin
TH
d’évaluer l'efficacité des stratégies, des politiques et des programmes en matière d’énergies
acteurs et quelles sont leurs interactions et leurs relations.
E
Le cadre institutionnel du secteur peut être décrit comme suit :
U
EQ
renouvelables, mis en œuvre au Niger, il est important de comprendre qui en sont les principaux
1.3 : Administrations, autorités de régulation et comités sectoriels
Ce sont :
-
Ministère de l’Energie et du Pétrole : il élabore et met en œuvre la politique énergétique
nationale ; il exerce la tutelle des sociétés publiques NIGELEC et SONICHAR.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
40
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
-
Ministère de l’Environnement et de la Salubrité Urbaine : il est chargé de la gestion des
forêts et de l’administration de la filière bois.
-
Ministère chargé du Commerce : il fixe le prix des produits pétroliers et exerce la tutelle
de SONIDEP.
-
ARM (Autorité de Régulation Multisectorielle) : elle est chargée d’accompagner la
libéralisation des secteurs régulés dont l’énergie.
-
Comité National d’Electricité : organe consultatifs sur les questions relatives à
ES
C
l’électricité.
Commission interministérielle consultative sur l’ouverture des dépôts d’hydrocarbures.
-
Haut-Commissariat à l’Aménagement de la Vallée du Niger.
AG
-
IB
-B
1.3.1 Entreprise et centre de recherche
NIGELEC (Société Nigérienne d’Electricité) : société d’économie mixte détenue à près
TH
-
O
LI
Ce sont :
EQ
de 95 % par l’Etat. Elle met en œuvre le service public d’électricité. À ce titre, elle
exerce le monopole du transport et de la distribution de l’électricité, sous un régime de
E
U
concession.
-
SONICHAR (Société Nigérienne du Charbon d’Anou-Araren) : détenue à 60 % par
l’Etat, elle exploite le gisement de charbon d’Anou-Araren et fournit l’électricité
consommée par les sociétés minières d’Arlit ainsi que les villes d’Arlit, Tchirozérine et
Agadez.
-
SONIDEP (Société Nigérienne de Distribution Produits Pétroliers) : elle a le monopole
de l’approvisionnement en produits pétroliers (en dehors du butane, des bitumes, des
huiles et graisses). Elle assure également le maintien d’un stock national de sécurité.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
41
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
-
CNES (Centre National d’Energie Solaire) : anciennement ONERSOL (Office National
de l’Energie Solaire), il a pour mission la recherche, la formation et la vulgarisation dans
le domaine des énergies renouvelables.
-
NIGER-GAZ, SONIGAZ, TENERE GAZ, SONIHY (Société Nigérienne des
Hydrocarbures) qui importent, conditionnent et commercialisent le gaz butane.
1.3.2 Acteurs de la société civile et conseils consultatifs
- Nigérien de l’Energie : organe non gouvernemental qui vise à promouvoir l’usage des
énergies en faveur du développement.
C
Conseil Solaire National : cadre consultatif destiné à promouvoir le développement des
ES
-
énergies renouvelables et le suivi national du Programme Solaire Africain.
AG
Cadre de concertation des acteurs du secteur de l’énergie domestique.
-
CODDAE (Collectif de Défense du Droit à l'Energie au Niger) : ONG Nigérienne qui
IB
-B
-
énergétiques.
TH
APES (Association des Professionnels de l’Energie Solaire) : Œuvre pour la création
EQ
-
O
LI
se donne comme mission de défendre le droit à un accès universel aux services
d’un lobbying auprès de l’état pour réglementer l’activité solaire au Niger.
E
U
1.4 Orientations et contextes législatifs
Chaque sous-secteur de l’énergie est régi par des textes qui composent le corps du cadre
législatif de l’énergie.
-
Electricité : le code de l’électricité est adopté en 2003 et fixe les règles concernant les
activités de production, transport, distribution, l’importation et l’exportation de
l’énergie électrique.
-
Pétrole : adopté en 2004, le code pétrolier régit les activités d’exploration,
d’exploitation, de transport et de commercialisation des produits pétroliers.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
42
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
-
Énergies renouvelables : la Stratégie Nationale sur les Énergies Renouvelables
promulguée en 2004 a pour objectif de promouvoir le développement des énergies
renouvelables.
-
Énergie domestique : la Stratégie Nationale Énergie Domestique a été élaborée pour
encadrée spécifiquement le secteur de l’énergie domestique.
1.4.1 Aperçu des stratégies et des politiques
Un certain nombre de stratégies et de politiques élaborées et adoptées par le gouvernement pour
le secteur sont :
C
La Déclaration de la Politique de l’Energie adoptée en 2004, dont deux des composantes
ES
-
AG
de base traitent des énergies renouvelables :
 la promotion des énergies renouvelables ;
IB
-B
 la valorisation des ressources énergétiques nationales, afin de contribuer à
l'augmentation de l'accès aux services énergétiques modernes dans les ménages,
en particulier ceux du monde rural ;
O
LI
-
Le Plan d'Action National de la Stratégie sur les Energies Renouvelables adopté en
TH
Janvier 2004, qui vise à rehausser la part des énergies renouvelables dans le bilan
Le Programme National de Référence d'Accès aux Services Énergétiques (PRASE)
E
-
U
EQ
énergétique de moins 0,1% en 2004 à 20% en 2020.
adopté en Janvier 2010, prévoit l'électrification des zones rurales isolées grâce à l’accès
au système solaire photovoltaïque.
-
Le Programme “Énergie et Développement Durables”, dont l'un des objectifs est
d'assurer la promotion des énergies renouvelables.
-
La Stratégie Initiative 3N “les Nigériens nourrissent les Nigériens” à travers son
troisième axe : l'amélioration de la résilience des populations vulnérables dans un climat
changeant.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
43
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Le seul
cadre réglementaire des énergies renouvelables disponibles est l'arrêté
N°000035/MME/DE/ENR du 29 Avril 2002, avec mise en place d'une licence pour la fourniture
et / ou l'installation du matériel des énergies nouvelles et renouvelables (ENR) au Niger. Cet
arrêté a été conçu afin de fournir un cadre de référence aux acteurs du sous-secteur et suivre les
statistiques de réalisations.
Selon cet arrêté, la fourniture, l’installation, l’entretien et la maintenance des équipements en
énergies nouvelles et renouvelables sur le territoire national sont assujettis à un agrément du
ministère chargé de l’énergie. Celui-ci confère la qualité d’assurer :
-
La fourniture des équipements en énergies nouvelles et renouvelables ;
-
L’installation des équipements en énergies nouvelles et renouvelables selon les règles
-
ES
C
de l’art ;
L’entretien et la maintenance des équipements en énergies nouvelles et renouvelables.
AG
Le dossier pour l’obtention de l’agrément comprend :
IB
-B
Une demande adressée au Ministère de l’Energie et du Pétrole ;
-
Les références techniques certifiées du demandeur
-
Le matériel et équipement techniques du demandeur ;
-
Les qualifications du personnel technique ;
-
Le numéro d’inscription au registre du commerce ;
-
Un timbre fiscal de 25.000 FCFA à apposer sur l’original de l’agrément.
O
LI
-
EQ
TH
U
L’agrément est délivré pour une période d’un (1) an et est renouvelable si le titulaire respecte
E
les dispositions de l’arrêté. Il peut être retiré à tout moment pour non observation dûment
constatée des dispositions des articles 3 et 5 de l’arrêté. A noter que cet arrêté a été suspendu et
depuis un certain temps les agréments ne sont accordés qu’à titre provisoire.
Actuellement une loi relative aux énergies renouvelables est en cours de préparation par le
Ministère de l’Energie et du Pétrole. Cette loi comblera le quasi vide juridique dans ce domaine
qui commence à prendre de plus en plus d’ampleur en ce sens qu’il attire les investisseurs privés.
En effet, ces trois dernières années, 23 agréments ont été accordés aux promoteurs privés
notamment de l’énergie solaire.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
44
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
1.4.2 Cadre douanier
Pour ce qui est des énergies renouvelables, le gouvernement Nigérien a jusque-là manifesté une
bonne volonté en faveur du développement de ces dernières. Toutefois, force est de constater
que les fiscalités relatives à ces énergies est fortement décourageantes pour les entreprises qui
veulent se lancer dans les énergies renouvelables et les technologies qui en découlent au Niger.
D’une part, il n’existe aucune législation qui encourage l’importation de ce genre de
technologies. D’autre part, les équipements solaires, excepté ceux d’exhaure de l’eau, sont
classés dans la catégorie des équipements électroniques et donc considérés comme des produits
de luxe. Les équipements solaires relatifs à nos lampes solaires Awango, ainsi que tous les
matériels et produits importés sont catalogués dans le document intitulé « code tarifaire des
importations au Niger ». La taxe douanière d’importation de ces produits dépend des produits
C
ES
importés. Cette dernière se calcule sur la base de règles et critères tarifaires codifiés et en
fonction du DD (droit de douane), de la RSI (redevance statistique d’importation), du PCS
AG
(prélèvement communautaire de solidarité - UEMOA), du PC (prélèvement communautaire CEDEAO), de la TVI (taxe de vérification à l’importation), du BIC (bénéfice industriel
IB
-B
commercial), de l’ADA (autres droits d’assises), et de la TVA (taxe sur la valeur ajoutée). Par
exemple la taxe d’importation sur nos produits Awango après calcul, serait de 52,2%. Les
sont en annexe C.
O
LI
détails sur le calcul ainsi qu’un exemple de lecture du code tarifaire des importations au Niger
TH
Toute entreprise voulant commercialiser ce genre de produits au Niger doit donc faire face à
vente au consommateur final.
U
EQ
cette barrière à l’entrée qui impactera fortement sur le coût de revient et donc sur le prix de
E
Cependant, dans la majorité des cas, l’importation de pièces et équipement pour les projets
d’énergies renouvelables donne lieu à une fiscalité négociée à la baisse ou éliminée pour la
majeure partie des projets financés par l’aide internationale. Depuis lors et compte tenu de ces
contraintes qui freinent le développement et l’accès aux biens d’énergies renouvelable,
notamment commercialisés par le privé, le Gouvernement vient de prendre des mesures
correctives pour modifier les dispositions fiscales en la matière. Il faut tout de même préciser
que ces mesures concernent essentiellement les activités liées aux bois comme sources
d’énergie.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
45
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
SECTION 2 : Projets solaires existants
Au Niger l’ensoleillement est assez régulier sauf au cours du mois d’Août où il est fortement
réduit par la présence de nuages. Les valeurs moyennes mensuelles observées varient de 5 à 7
kWh/m2 par jour, et l’insolation moyenne varie entre 7 et 10 heures par jour. Le taux de
pénétration des énergies renouvelables (énergie solaire, énergie éolienne, énergie hydraulique
et bioénergie) est faible (moins de 0,1% du bilan énergétique national), en dépit de l’énorme
potentiel national existant. Les conditions climatiques et géographiques du Niger lui confèrent
de grandes potentialités dans le domaine des énergies renouvelables et particulièrement de
l’énergie solaire. En effet, le Niger est le pays le plus exposé à l’ensoleillement et au
rayonnement solaire de la sous-région.
C
ES
2.1 : Principaux freins au développement du solaire au Niger
Les principales barrières au développement du secteur des énergies renouvelables (notamment
AG
le solaire) au Niger se résument comme suit :
renouvelables ;
IB
-B
 l’absence des textes législatifs et réglementaires dans le domaine des énergies
 le manque d’efficience des structures institutionnelles de régulation du fait de leur
O
LI
aspect supra étatique ;
TH
 l’insuffisance dans la coordination des interventions des acteurs ;
 l’absence de structure de contrôle de qualité ;
EQ
 la résistance au changement des usagers ;
E
rurales où ces énergies sont destinées ;
U
 les faibles revenus disponibles et donc le pouvoir d'achat des usagers dans les zones
 le Coût initial d’investissement très élevé ;
 le surcoût des équipements en raison de la petite taille du marché actuel ;
 la cherté/ coût élevé des pièces de rechange (lampes ; batteries, régulateurs, onduleurs
etc.) par rapport au pouvoir d’achat des bénéficiaires et souvent non disponible sur le
marché local ;
 l’absence d’une fiscalité favorable aux énergies renouvelables ;
 la faiblesse du tissu industriel ;
 le manque de mesures incitatives pour faciliter l’acquisition des équipements ;
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
46
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total

l’absence d’une main d’œuvre qualifiée de proximité pour assurer leur
maintenance ;
2.2 Analyse critique de la politique énergétique actuelle du Niger
Suite à cette étude plusieurs points faibles marquent la politique énergétique du Niger. Ils
transparaissent à la lecture de l’étude précédente sur le potentiel énergétique du Niger. On peut
les synthétiser en 4 points :
 Une politique énergétique qui a échoué en faveur du développement
Le très faible niveau de consommation énergétique ne favorise pas le développement
économique. De même la répartition sectorielle des consommations énergétique reflète
ES
C
l’extrême faiblesse du tissu industriel nigérien et traduit l’ampleur du travail qu’il reste à
accomplir par une politique énergétique qui se veut au service du développement
AG
 Une insoutenable dépendance énergétique
IB
-B
Étudier l’énergie au Niger, c’est étudier l’histoire d’une dépendance. La totalité des produits
pétroliers est aujourd’hui importée. De même avec 90 % de son énergie provenant du Nigeria,
O
LI
la NIGELEC n’est pas plus qu’un prolongement commercial de la PHCN (Power Holding
Company of Nigeria) qui a succédé à l’ex NEPA (National Electric Power Authority). Une
TH
dépendance qui pèse très lourd sur la balance de paiements : 40 milliards d’importation par an.
U
EQ
 Une situation qui met en péril l’environnement
L’exploitation du bois dévaste près de 150 000 ha chaque année. Il existe certes une stratégie
E
spécifique en matière d’énergie domestique, mais celle-ci n’a pas contribué à réduire
significativement la trop forte tension sur le couvert végétal. Le taux de substitution au bois
dans les ménages est d’environ 3 %. C’est trop peu, surtout pour un pays à deux tiers désertique
qui connaît des sécheresses et des famines chroniques.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
 Une politique énergétique discriminatoire
On peut reprocher à la politique énergétique nigérienne d’avoir sous-développé les sources de
production décentralisées. Comme nous l’avons signalé des facteurs comme l'immensité du
pays, sa très faible densité démographique (12hab/km2), la grande disparité géographique de
son peuplement et un faible taux d'urbanisation (moins de 20 %) militent pour l’exploitation
des énergies décentralisées. Il est clair que pour atteindre un accès universel à l’énergie il faut
développer l’électricité rurale grâce aux sources décentralisées. Au lieu de cela, les sources
d’énergie comme le solaire ou l’éolien sont restées à un stade de développement embryonnaire.
Cela conduit à un accès inégalitaire à l’énergie entre zones rurales et zones urbaines. La notion
AG
ES
C
de service public de l’énergie est dès lors une vague chimère.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
CHAPITRE 2 : Les acteurs du marché
SECTION 1 : Concurrents potentiels
Ces deux dernières années, les équipements solaires émergent de partout dans la capitale, et
même dans les grandes villes, des petits revendeurs et auto entrepreneurs travaillant sans stock
et sur commande, aux grands commerçants spécialisés dans les produits électroniques et autres,
qui commercialisent des panneaux solaires. Le principal concurrent auquel Total Niger va se
confronter sur le marché reste toutefois Sun Total, une entreprise chinoise installée depuis peu
dans le pays et ayant déjà acquis une visibilité incontestable en équipant des lampadaires des
panneaux et lampes solaires gratuitement dans la capital et via des spots publicitaires ciblés.
Ces concurrents ont toutefois un même point commun, la qualité de leurs matériels et
C
équipements. En effet force est de constater qu’au Niger ce qui prime c’est le prix, plus il est
ES
bas, plus le consommateur sera intéressé sans forcément considérer la qualité des produits ni la
garantie qui les accompagne. C’est ainsi que la plupart des concurrents grande, moyenne ou
AG
petite structure proposent des produits de faible qualité à un prix comparable. Ces derniers sont
surtout spécialisés dans les grands équipements (panneaux photovoltaïques, générateurs,
IB
-B
convertisseurs, batteries) et leur installation et maintenance livrable après un devis. Seuls les
concurrents chinois Sun Total possèdent un stock conséquent ou facile à approvisionner. Ce
O
LI
sont aussi les seules à vendre des petits équipements et lampes solaires à des prix relativement
élevés (de 14 euros le kit lampe et panneau 2W à 76 euros le kit comprenant la lampe, le panneau
TH
10W, la batterie, les adaptateurs USB etc.). Seule une garantie d’un mois accompagne l’achat
pannes techniques.
U
EQ
d’un de ces kits, elle est d’un an pour les grandes installations et concerne essentiellement les
E
Outre ces entreprises privées commercialisant les produits solaires, il faut aussi notifier
l’existence des activités menées par la SNV une ONG néerlandaise qui œuvre dans le domaine
des énergies renouvelables notamment le solaire sur trois projets. Ces trois projets solaires
concernent les lampes solaires, les centrales solaires thermiques et aussi les foyers et autres
équipements solaires. Leur principal objectif étant le renforcement des capacités, leur but est de
soutenir le développement de l’énergie solaire au Niger en initiant le bon respect des normes de
sécurité et de qualité pour garantir la pérennité de ce secteur. En ce qui concerne les lampes
solaires, la SNV est sur un projet très similaires à Awango, tant sur les produits que sur le mode
opératoire. A ce stade, ils ont déjà réalisé une étude de marché, lancé une phase test avec pour
région pilote celle de Tillabéry et ont également soumis une demande d’exonération au
Ministère des Finances pour l’importation de leur lampes. Parallèlement à cela, la SNV a aussi
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
49
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
initié et rassemblé de nombreux professionnels travaillant dans le domaine de l’énergie solaire
autour d’une Association des Professionnels de l’Energie solaire ou APE Solaire. Celle-ci vise
à unifier tous les professionnels formels afin d’avoir une représentation conséquente pouvant
faire du lobbying auprès de l’Etat pour encourager les exonérations et une législation adaptée à
leur activité. Cette association vise aussi à éradiquer tout réseau et petits acteurs informels du
métier et ainsi mettre en place une véritable norme sécurité et qualité pour garantir le meilleur
produit au consommateur final. Pour résumer, l’objectif est d’aider les importateurs dans leurs
activités par une défiscalisation des équipements et matériels solaires à l’importation et veiller
sur la qualité des produits importés. La SNV se positionne aujourd’hui comme un acteur à but
non lucratif qui importe des petits équipements solaires avec son propre réseau de distribution
C
constitué de deux partenaires : Yasma SA et Soni Niger qui vont se charger de la distribution
ES
et de la commercialisation des lampes. Yasma SA a déjà une activité qui se rapporte au solaire
notamment avec les forages et pompes solaires.
AG
IB
-B
Tableau 2 : Concurrent SUNTOTAL
Modèles de Dimensions Prix
lampes
(L x l x H) (FCFA)
O
LI
Puissance Autonomie
Contenu kit
2W
Niveau1 : 4 ampoules, LED, Batterie,
Petite lampe 150x150x230 14 000
mm
Plastique ABS, PC
solaire
20h ;
transparent, Panneau
Niveau 2 : solaire, prise secteur
30h
Petite lampe 150x150x230 50 000
mm
solaire
multifonction
10W
Non
6 ampoules, LED, Batterie,
Plastique ABS, PC
transparent, Panneau
solaire, prise secteur
EQ
3W
TH
Grande lampe 172x172x270 15 500
mm
solaire
disponible
E
U
Niveau 1 :
20h;
4 ampoules, LED, Batterie,
Plastique ABS, PC
transparent, Panneau
Niveau 2 :
30h
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
50
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
1.1 Taille du marché potentiel
Dans cette section nous allons quantifier notre cible potentielle. Ces dernières sont celles qui
répondent aux questions : qui serait intéressé ? Et qui peut se permettre l’achat du produit ?
Pour cela, nous avons effectué une répartition du nombre de ménage en fonction du type de la
source d’éclairage utilisée par les ménages. Dans cette étude nous avons dénombré cinq (5)
types de la source d’éclairage : électricité, générateur, pétrole lampant, bougies, et autres
(batteries/bois/gaz/solaire, etc.). Selon le rapport des enquêtes et des données de l’INS au Niger
un ménage est constitué de 7 à 8 personnes en moyenne. Dans notre cas, nous considérons la
moyenne de 8 personnes par ménages sur les 17 129 076 habitants, soit un effectif de 2 141 134
de ménages au Niger. Ainsi en se basant sur les données récoltées nous pouvons de la manière
C
suivante calculer :
ES
Nombre de ménages :
AG
Connectés au réseau électrique : 10,8%*2141134 soit 231242 ménages,
-
Utilisant des générateurs : 0,2%*2141134 soit 4282 ménages,
-
Utilisant du pétrole lampant : 45%*2141134 soit 963510 ménages,
-
Utilisant des bougies : 0,2%*2141134 soit 4282 ménages,
-
Utilisant autres sources (batteries/bois/gaz/solaire) : 43,8%*2141134 soit 937817
IB
-B
-
O
LI
ménages.
TH
Parmi tous ces ménages en fonction de leur type de source d’éclairage, il faut se poser les
-
Qui pourraient se permettre le produit solaire ?
E
Qui seraient intéressés par la solution solaire ?
U
-
EQ
questions suivantes :
Pour répondre à ces questions nous avons émis quelques critères nous permettant de justifier
nos estimations.
Personnes intéressés par les produits solaires seront :
-
Personnes insatisfaites du réseau électrique suite à la fréquence élevée des coupures.
-
Personnes qui ont besoin des sources d'éclairages mobiles afin de parcourir des petites
distances à pieds pendant la nuit (ex : lampes torches).
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
51
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
-
Personnes passant des weekends en campagne ou dans des villages reculés (absence
totale d’électricité),
-
Personnes qui partent pour des pique-niques en brousse,
-
Personnes voulant réduire le coût de leur consommation d’énergies,
-
Personnes off-grid (non connecté au réseau électrique), voulant adapter la solution
solaire en complément avec leur source d’énergie,
-
Personnes trouvant leur source d’éclairage ou d’électrification trop polluante et/ou
couteuse,
Personnes vivant dans les zones électrifiées mais n’ayant pas accès au réseau.
-
Personnes vivant dans les zones reculées (non électrifiées),
-
Personnes vivant en zone reculée ayant des écoliers qui étudient la nuit,
-
Les institutions sanitaires présentes dans les zones reculées, et travaillant les nuits.
AG
ES
C
-
Personnes pouvant se permettre les produits solaires :
IB
-B
Personnes ayant les moyens et connectées au réseau,
-
Personnes ayant les moyens et non connectées au réseau,
-
Personnes pauvres vivant en zones urbaines et qui sont non connectées au réseau
(offgrid),
Personnes ayant les moyens vivant en zones rurales (ou reculées)
TH
-
O
LI
-
EQ
En considérant ces critères et selon les profils de nos consommateurs, nous estimons les
personnes susceptibles d’être intéressées par les produits solaires par :
U
30% des personnes connectées au réseau,
-
60% des personnes utilisant des groupes électrogènes,
-
90% personnes utilisant le pétrole lampant,
-
90% utilisant des bougies,
-
90% utilisant d’autres sources groupe batteries/Gaz/Bois/Solaire seraient aussi
E
-
intéressées,
Et les personnes qui pourront se permettre ces produits par :
-
90% des personnes connectées au réseau,
-
90% des personnes utilisant des groupes électrogènes,
-
60% des personnes utilisant le pétrole lampant,
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
52
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
-
50% des personnes utilisant des bougies,
-
50% des personnes utilisant d’autres sources : batteries/Gaz/Bois/Solaire.
Tableau 3 : Segmentation de la population pour le produit solaire
Segmentation des consommateurs
Segmentation des consommateurs
Connecté
Batteries/
Pétrole
Total
au
Générateur Bougies
Gaz/Bois/
lampant
(millions)
réseau
Solaire
Nombre Total de ménage
2,1411
11%
0,2312
0,2%
0,0043
0,2%
0,0043
45%
0,9635
44%
0,9378
2,1411
30%
0,0694
60%
0,0026
90%
0,0039
90%
0,8672
90%
0,8440
1,7870
90%
0,0624
90%
0,0023
60%
0,0023
50%
0,4336
50%
0,4220
0,9227
AG
ES
C
% total de la
population*
Nombre de ménages
Qui seraient intéressé par les
produits solaires**
Nombre de ménages
Qui peuvent se permettre les
produits solaires**
Nombre de ménages
M de
O
LI
Cible potentiel
IB
-B
Cœur de cible
millions de
0,8602 ménages
soit
6,88 M de pers.
0,9227 millions de ménages
7,38 pers.
Batteries/
Pétrole
TH
Connecté
soit
Total
EQ
La cible potentielle est donnée par le nombre total de ménage utilisant les différentes sources
d’énergie. Parmi ces ménages, nous estimons pour chaque type d’énergie le nombre de ménage
U
qui serait intéressé par le produit solaire, puis le nombre de ménage qui pourrait se permettre le
E
produit solaire. Le calcul est fait de la manière suivante :
Exemple : ménages connecté au réseau (première colonne du tableau)
-
Nombre de ménage : 231242 ménages soit 0,2312M
-
30% de ménage seraient intéressés par le produit solaire : 0,2312M *30% soit 0,0694
M
-
90% de ménage pourraient se permettre ce produit : 0,0694 M*90% soit 0,0624 M
Ainsi notre cible potentielle est déterminée en faisant la somme de tous les ménages qui
pourront se permettre le produit solaire soit un total de 0,9227 Millions de ménage. Quant à
notre cœur de cible il correspond aux types d’éclairage plus utilisé par la population BoP, dans
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
53
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
notre cas c’est égale à la somme des ménages utilisant du pétrole lampant, des bougies et le
groupe Batteries/Gaz/Bois/Solaire soit un total de 0,8602 Millions de ménages soit près de 7
millions de personnes. Avec ce résultat, nous estimons que notre marché potentiel est viable.
SECTION 2 : Analyse diagnostic des Produits solaires
Pour situer l’entreprise Total Niger SA par rapport à son environnement une analyse des forces,
faiblesses, opportunités et menaces des produits solaires est faite ci-dessous.
C
FORCE
L’image de marque et la notoriété

L’accès à la technologie
SUNPOWER

L’encrage et la présence forte sur
le territoire grâce aux réseaux de
distribution (stations-services)
Savoir-faire du groupe,
AG
IB
-B

O
LI

Le coût du pétrole lampant cher pour la
population rurale

Les générateurs sont moins appréciés à cause de
leurs nuisances sonores (et aussi leurs
fluctuations des tensions du régime du groupe
et à la qualité du combustible utilisé).

La présence sur le marché de plusieurs
concurrents

Le principal concurrent est Suntotal,
visibilité déjà acquise suite à l’installation
des lampadaires solaires dans la ville de
Niamey
Aucune subvention des équipements
solaires
E
Un manque de couverture suffisante du réseau
électrique dans l’ensemble du pays
MENACES
U

Acceptabilité et adaptabilité
du produit
EQ
OPPORTUNITES
Une réelle incapacité de la société Nigérienne
d’électricité à satisfaire les besoins de la
population en consommation électrique
TH

ES


FAIBLESSES
 Le manque d’expérience sur
le solaire au Niger
 La connaissance limitée des
zones rurales hors région de
Niamey et Tillabéry -


La taxe d’importation des équipements
solaires est de 52,2%


Le caractère informel du marché
Méconnaissance des produits solaires par
une grande partie de la bande rurale
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
54
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Section 3 : Stratégie de lancement des produits solaires
Avant la mise sur le marché de tous type de produit il faut d’abord penser au comment et quand
lancer le produit. Ce lancement prend en compte la réalité de l’environnement, le cadre
concurrentiel précédemment évoqué, le prix de vente et la quantité adéquate de produits
permettant de ne pas être en rupture.
Dans cette optique nous allons expliquer la stratégie que nous comptons mettre en place pour
le lancement de nos produits solaires Awango, destiné à équiper les populations rurales et les
populations dont le pouvoir d’achat est trop faible dite pauvre. En effet comme les produits
solaires Awango, sont des produits bas de gamme axés pour le développement Total NIGER
SA ne cherche pas à faire de marge dessus, donc ce qui sous-entend que les prix seront
C
ES
largement à la hauteur des moyens de la population rurale. Pour réussir ce lancement nous avons
effectué des tests terrains, pensé à plusieurs techniques de marketing telles que : la stratégie de
AG
pénétration, la technique de leasing et le marketing mix.
IB
-B
3.1: Le marketing mix des lampes Awango by Total
3.1.1 Le P : produit
Les produits solaires Awango sont classés parmi des produits essentiellement utilisés pour des
O
LI
besoins d’éclairage mobile et fixe en même temps. Vu l’environnement de notre pays les
produits Awango se positionnent entre les lampes troches et les ampoules domestiques. D’où
TH
la cible peut toutefois n’est pas seulement être la tranche de population n’ayant pas accès à
l’électricité située en zone rurale ou urbaine, et vivant avec moins de 1 euro par jour. Ces
EQ
produits peuvent être destinés à toutes personne ayant les moyens et désireuses de ces lampes.
-
La marque Greenlight
La marque D.light
La marque Mini SHS Sundaya
E
U
La gamme de ces produits solaires est constituée de trois marques :
Chaque marque à différents types d’équipement (lampes) solaires.
-
Pour la marque Greenlight nous avons 2 types de lampes Sunking Solo et Sunking Pro.
La SK Solo est petite avec pour seule fonction l’éclairage avec trois niveau peut être
utilisé comme lampes torche. La SK Pro est plus grande avec aussi trois niveaux
d’éclairage, utilisé comme lampe torche, lampe domestique avec possibilité de recharge
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
55
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
de portable. Cette marque est fournie par fournisseur Américain avec deux ans de
garantie et certifiés CE.
-
Pour la marque D.Light nous avons réceptionné que deux séries, les lampes la D.Light
s20 et D.Light s300. La D.Light S20 simple avec 2 niveaux d’éclairage remplace le
lampe tempête et la torche. Quant à la D.Light s300, idéale avec 4 niveaux d’éclairage
remplace aussi la torche et en possibilité de recharger 5 types de portables y compris les
Smartphones. Les fournisseurs de ces lampes sont Américains avec 2 ans de garantie et
certifiés CE.
-
AG
ES
C
Pour les Mini SHS Sundaya nous avons l’Ulitium 1, Ulitium 2, la T-light 1 et T-light 2.
Ces lampes sont complémentaires malgré les formes qui les diffèrent. Ces lampes avec
des accessoires d’accroche aux murs ou plafond sont utilisées pour l’éclairage des
ménages ruraux. Peuvent aussi être servir de torche, et ont un adaptateur de recharge de
téléphone de type Nokia. Fournisseurs Indonésiens certifiés CE avec aussi 2 ans de
garantie.
IB
-B
3.1.1.1 Caractéristiques techniques du produit
Le produit Awango ou le kit solaire Awango est essentiellement composé des lampes
électriques équipées d’un dispositif de stockage intégré et un panneau solaire de petite ou
moyenne taille destiné à recharger la lampe en cas de décharge. Ces lampes ont au minimum
de deux à trois niveaux d’éclairages, selon les différents types d’usage, avec une autonomie
moyenne de 10 à 60 h. En dehors de leur avantage, signalons que ces lampes sont de qualité
supérieure et les fournisseurs sont reconnus, agrées et certifiés CE (Communauté Européenne).
Les lampes que TOTAL propose sont multi-usages, moins encombrant à cause de leur petite
dimension, de poids léger, de petite et moyenne taille, elles permettent à leur propriétaire de
l’utiliser comme une lampe torche. Il existe des modèles qui qui supportent la recharge des
téléphones portables. Chaque lampe vient avec son emballage incluant la lampe, le panneau
solaire, les accessoires, et un guide utilisateur. Par rapport aux lampes solaires disponibles sur
le marché qui répondent au même besoin, les lampes solaires eux, en plus de leur qualité ont
une garantie fournie à compter du jour de l’achat, et un système de suivi du service après-vente
sera mise en place pour accompagner nos clients. En plus un système de suivi lorsque les
produits arrivent en fin de vie sera aussi mise en place pour les recycler.
O
LI
E
U
EQ
TH
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
56
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Tableau 4 : Caractéristiques des produits solaires
Produit
Description
Niveau
Charge
de
Autonomi
de
luminosi
e h/j
mobile
té
Informations
techniques
Non
Moyen
Elevé
Visibilité
d’ambiance
Élevé,
Socialisation/
Déplacement,
8
4
AG
ES
C
-Dimensions
lampe :
19.8x8.8x8.8cm
Remplace
-Poids lampe :
idéalement
0.200 Kg torches
panneau solaire
électriques,
poly-cristallin
lampes à
de 0.3Wc, 5.5V
batteries,
intégré -Poids
chandelles et boîte : 0.260 kg
lanternes à
-Dimensions
kérosène
boîte :
20.2x9.5x9.5cm
Veille
Faible
Moyen
Elevé
EQ
Oui
Repos/Somm
eil
Visibilité,
d’ambiance,
Socialisation/
Déplacement,
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
100
16
8
4
Etude en
individuel/
E
U
D.Light
S300
TH
lampe
solaire
portable
avec
chargeur de
telephone
portable
-Dimensions
lampe :
13.7x12.7x13cm
-Poids lampe :
0.300 Kg panneau solaire
poly-cristallin
de 1.3Wc, 5.5V
intégré -Poids
boîte : 0.730 kg
-Dimensions
boîte :
18.0x15.5x14.0c
m
O
LI
D.Ligh
t
IB
-B
D.Light S20
Usage
cuisine
57
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
lampe
solaire
portable qui
remplace
idéalement
les torches
électriques,
lampes à
batteries,
chandelles et
lampes à
kérosène
Greenli
ght
Sunking solo
-Dimensions
lampe : 9.5 x
11.5 x 4.8 cm Poids lampe :
0.71 kg
-panneau
solaire silicium
amorphe,
0.7Wc, 4.7V
intégré -Poids
boîte : 0.71 kg
-Dimensions
boîte : 12 x 18 x
6cm
24
8
4
Visibilité
d’ambiance,
Etude en
individuel /
Cuisine,
Travail de
précision,
AG
ES
C
-Dimensions
lampe : 13.5 x
11.5 x 7.3 cm lampe
Poids lampe :
solaire
1.34 kg
portable
multifonctio -panneau solaire
poly-cristallin,
n avec
2.5Wc, 7.8V
chargeur de
-Poids boîte :
téléphones
1.34 kg
portables
-Dimensions
intégré
boîte : 16.2 x 23
Sunking Pro
x 8.6 cm
non
Faible
Moyen
Elevé
Visibilité
d’ambiance,
Torche,
Etude en
individuel /
Cuisine
IB
-B
oui
Veille
Moyen
Elevé
24
8
4
O
LI
E
U
EQ
TH
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
58
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Sunday
a
-Dimensions
lampe :
10x22.8cm
-Poids lampe :
0.200 Kg panneau solaire
poly-cristallin,
3.6Wc, 17.5V Poids boîte
(1lampe) : 1.7 kg
-Dimensions
boîte : 18 x 13 x
29 cm
Visibilité
d’ambiance,
Torche,
Etude en
individuel /
Cuisine,
travail de
precision
oui
Faible
Moyen
Elevé
60
12
6
T-light 1
AG
ES
C
C'est un
système
solaire
domestique
modulaire
(1, 2, 3 ou 4
lampes),
permettant
un
équipement
progressif
grâce à un
hub
universel de
connexion.
Elle est
compatible
avec le
système
Sundaya
Ulitium
C'est un
système
solaire
domestique
modulaire
(1, 2, 3 ou 4
lampes),
permettant
un
équipement
progressif
grâce à un
hub
universel de
connexion.
Elle est
compatible
avec le
système
TLite
Visibilité
d’ambiance,
Torche,
Etude en
individuel /
Cuisine,
travail de
precision
IB
-B
-Dimensions
lampe :
10x10x18cm
-Poids lampe :
0.265 Kg panneau solaire
poly-cristallin,
3.6Wc, 17V Poids boîte
(1lampe) : 1.7 kg
-Dimensions
boîte : 120 x 13
x 30 cm
O
LI
Faible
Moyen
Elevé
EQ
TH
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
60
12
6
E
U
Ulitium 1
oui
59
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
3.1.1.2 : Gamme de produit choisi après le test terrain
Les résultats de nos tests terrain ont été concluants et nous a permis de choisir la gamme de
produit adéquate pour notre marché cible. Les produits qui ont eu plus de cote chez les
villageois sont :
D.Light s300 : Très apprécié pour sa forme, son éclairage et son option de
recharge de portable (au total 5 portables) incluant les smart phones. Pratique pour se
déplacer la nuit
D.Light s20 : Simple et pratique ayant pour seule option l’éclairage
ES
C
AG
Mini SHS Sundaya : Ulitium Sundaya 1 et 2 trouvés très pratique, idéal pour
l’éclairage des ménages avec option de recharge de portable de type Nokia, le
connecteur hub4 peut se fixer au mur ou au pilier du toit pour créer une installation des
lampes
IB
-B
Donc les produits solaires que nous comptons commercialiser sont ces modèles (Ce sont ceux
que préfèrent les villageois).
O
LI
EQ
TH
3.1.2 : Le P : place (distribution)
Pour mettre nos produits solaires sur le marché, nous avons ciblé quelques réseaux de
distribution. Pour la première phase nous allons nous limiter à deux (2) réseaux ou chaines de
distribution :
La chaine 1 : Essentiellement composé des boutiques de nos stations-services.
E
U
Ce réseau est un carrefour cible tous azimuts (véhiculés, habitant du quartier, de la ville et/ou
villages environnants) qui permet de faire connaitre facilement nos produits. L’avantage de
cette chaine de par son ancrage dans le pays entier, est que c’est facilement repérage et
accessible. Idéale pour les ventes, et peut aussi servir de relai pour le ravitaillement des
revendeurs se trouvant dans les villages environnent, mettant ainsi une logistique en place.
Avec cette chaine nous comptons a équipé toutes les stations-services TOTAL (45 au total) du
pays.
Pour construire et développer ce réseau, une formation sur le produit sera donnée aux gérants
de boutique de nos stations, Des affiches publicitaires seront mises dans toutes nos stations
même celles qui n’ont pas encore commencées la commercialisation des produits solaires pour
avertir les consommateurs de la disponibilité prochaine des kits solaires chez eux. La création
des points relais de récupération des kits commandés seront aussi mise en place.
La chaine 2 : représente les Last miles (porte à porte), réseaux de partenaires vendeurs et
revendeurs locaux et mobiles.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
60
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Son avantage est que ce réseau est généralement composé des associations de jeunes, de
revendeurs se trouvant dans ces villages, des associations de micro-finance et des ONG
intervenant dans ces zones rurales. Nous comptons toucher tous les villages proches ou loin de
nos stations, avec les collaborateurs de micro-finance et les ONG. Avec ce réseau nous espérons
toucher notre cœur de cible (villageois, paysans sédentaires et nomades, pécheurs, etc.). Pour
construire et développer ce réseau une sensibilisation à l’utilisation de nos produits pour
éclairage sera donnée par nos collaborateurs ONG et associations. Des animations sur les lieux
de vente seront aussi données par nos collaborateurs dans les différents villages pour booster
l’achat de nos produits solaires. Des prêts facilitant le payement de nos produits seront avancés
aux populations rurales par nos collaborateurs de micro-finance. Mise en place des revendeurs
mobiles de villages en villages non accessibles à voiture sera mise en place (réseau à définir
avec les villageois), permettant l’accessibilité de nos produits dans toute la zone rurale.
AG
ES
C
3.1.3 Le P : prix
Le prix de vente d’un produit est un facteur clé, plus il est bas plus il l’entreprise ne fait pas de
marge, plus il élevé plus la demande diminue. Au lancement d’un nouveau produit une
entreprise est confrontée à un problème de fixation de prix. La méthode de tarification que nous
utilisons se base sur le prix de revient, le prix de concurrence, et la valeur perçue du produit.
IB
-B
En effet pour mesurer la sensibilité au prix de nos produits (lampes) solaires, lors de notre phase
de test sur terrain nous avons soumis aux villageois une grille de prix auquel il pense prendre
le produit Awango. L’idée de cette grille c’est de permettre le choix aux consommateurs selon
son pouvoir d’achat de cocher le prix qui lui semble abordable pour s’équiper de nos produits
solaires Awango. Les différents prix proposés par les consommateurs sont relativement en
dessous des prix de vente de Total Niger, donc il faut trouver un moyen pour rendre nos produits
accessible à notre cible. De ce fait actuellement un dossier d’exonération de nos produits
solaires est rédigé et soumis au ministre des finances, au ministre de mine et du pétrole et au
premier ministre. Nous espérons avec ce dossier avoir une exonération de nos lampes Awango.
O
LI
EQ
TH
E
U
Pour fixer le prix de vente de nos produits, nous avons d’abord déterminé notre prix de revient
incluant toutes les taxes et auxquelles nous ajoutons notre marge et la marge de nos revendeurs.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
61
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Tableau 5 : Structure du prix de nos kits lampes solaires Awango
Ulitium Sundaya
PRIX EN
FCFA
d.lightS300 d.lightS20 Ulitium1
Ulitium2
Ulitium3
Ulitium4
9 839
3 280
19 679
34 766
49 853
64 284
Coûts
transports*
2 952
2 860
3 201
3 418
3 667
3 929
Taxe
d’importation
52,2%
6 560
3 280
11 807
19 679
28 206
35 422
656
1 968
2 624
3 936
5 248
10 495
37 390
61 004
85 930
109 545
1 312
AG
20 991
1 312
26 238
4 592
5 904
7 871
11 151
40 013
64 940
91 178
116 104
108 233
138 407
13 119
47 229
77 403
E
U
EQ
Prix de vente
consommateur
(avec 19%
TVA)
2 624
TH
22 303
656
O
LI
Prix sans TVA
IB
-B
Prix
distributeurs
sans TVA
Marge
revendeur
ES
Marge Total
Niger SA
C
Prix FOB
En lisant le tableau force est de remarquer que le prix de vente au consommateur final est très
élevé. Si on arrive à faire sauter la taxe d’importation avec notre demande d’exonération les
prix finaux baisseront largement et facilitera l’accessibilité de ces produits.
3.1.4 Le P : promotion (publicité)
Pour connaitre les produits Awango, nous avons pensé à différente forme de communication
marketing : les spots publicitaires dans les radios communautaires, la télé nationale, les
affichages, le teasing et animations sur lieux de vente. Cette communication vise à atteindre
l’objectif qu’on s’est fixé celui de toucher le cœur de notre cible. Pour tout ce qui est du budget
marketing et communication nous prévoyons de mettre en place un budget annuel de de
2 000 000 FCFA.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
62
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
3.1.4.1 Les spots Publicitaires radios et télés
Il s’agit des publicités sur nos produits Awango qui passeront à plusieurs moments de la journée
dans les radios communautaires à des fréquences répétées. Cette communication vise à toucher
tous les villages couverts par cette station radio.
La même publicité passerait à la télé nationale avec cette fois des images de stars du pays
animant et montrant le produit Awango avec ses avantages par rapport aux autres produits
similaires.
3.1.4.2 Les affichages
Nous prévoyons aussi de mettre des affichages portant l’image de nos produits Awango un peu
partout dans les grandes villes et dans nos stations. Ces affichages comporteront aussi une
mascotte ou la photo d’un paysan avec un sourire avenant.
AG
ES
C
Des catalogues spéciaux sur la qualité, les performances de nos produits Awango seront
disponible sur chaque lieu de vente et sur nos stations à disposition de clients et visiteurs
curieux.
IB
-B
3.1.4.3 Le teasing et les animations sur lieux de vente
Nous avons fait du teasing au niveau de notre siège avec les échantillons réceptionnés de nos
produits. Cette technique à consister à exposer nos produits dans le Hall du siège de Total
NIGER SA, lieu très convoité par nos clients qui viennent régler leur commande. L’avantage
est que avec cette technique, plusieurs personnes intéressé nous ont donnés leurs cordonnées
pour être les premiers à s’acquérir ces produits.
O
LI
E
U
EQ
TH
En plus des spots publicitaires Audio et TV, nous avons pensé à faire des animations sur lieux
de ventes. Dans ce cas ces animations sont faites sur des marchés hebdomadaires des villages
en collaboration avec des groupes de batteur de tamtam et des jeunes animateurs. Ces
animations sont faite à ciel ouvert, et permet de tiré l’attention de tous les villageois avec
l’animation et la démonstration au tour du produit.
3.2 Comparaison des produits existants sur le marché
Le tableau ci-dessous donne une liste de la concurrence directe et indirecte vis-à-vis de notre
produit Awango.
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Tableau 6 : Concurrence directe et indirecte
Concurrence indirecte
Concurrence directe
Lampes led à piles utilisées
par plus de 40% de la
population depense moyenne
de 1000 FCFA, et durée de
vie courte, dangereux pour
l'environnement
Suntotal
Produits
de
types
chinois,
marque
suntotal, puissance 2w,
prix 14 000 FCFA,
d'autres modéles de
lampes solaires existent
aussi, quantité vendue
inconnues,
mais
superieures
10000,
garantie max 1 mois,
AG
ES
C
Génerateurs utilisés par
seulement 0,2% de la
population, dépense moyenne
26 000 FCFA par mois,
pollution et nuisance sonore
SONY Niger SA
IB
-B
lampes tempêtes utilisés par
une grande partie de la
population, dépense moyenne
de 3 000 FCA par mois. Pétrole
lampant rare en station
O
LI
E
U
EQ
TH
Bougies utilisées par une
petite portion de la population,
dépense moyenne de 2 500
FCFA par mois, source
polluante
produit de type
Sunking,
n'a
pas
officiellement
encore commencé à
commercialiser
en
attente de subvention de
la part de l'Etat. Aucun
prix connu
Revendeurs locaux
d.lights300 sur le
marché à 24 000 FCFA,
quantité vendue aucune
idée mais supérieur à
100, pas de garantie
La concurrence directe parait rude sur le marché, et en plus le consommateur paysan mise plus
sur le prix que sur la qualité, le seul avantage de nos produits Awango est leur garantie qui est
de 2ans.
3.3 : Budget prévisionnel pour lancement des produits Awango
Les tests terrains que nous avons eu à effectuer, nous ont permis d’estimer la quantité
approximative de lampes à commander pour la première phase de lancement, c’est-à-dire la
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
première année. Les tests ont été faits sur 6 villages soit plus de 2000 ménages. En plus de cela
nous avons 45 stations dont 29 boutiques et 20 lavages autos. Nous comptons pour cette
première phase mettre à disposition de nos stations de l’intérieur du Niger en moyenne 200
lampes (dont 100 D.Light S300, et 40 Sundaya), et celles de Niamey 300 lampes (dont 150
D.Light S300, et 100 Sundaya). La quantité approximative à commander est donnée dans le
tableau ci-dessous :
Tableau 7 : Quantité de lampes à prévoir pour la première année
Villes
Revendeurs
Stock
Stations
29
16
10
45
DLS300
150
100
40
70
9500
80
ES
30
10
10
3350
20
10
5
10
1240
50
60
20
30
3960
5400
18050
Sundaya 1
DLS20
8700
stock sécurité
3200
750
Quantité
5400
O
LI
Quantité
lampes
IB
-B
total
AG
Sundaya 2
C
Niamey
18050
TH
E
U
EQ
3.4 : Business plan
Apres avoir déterminé, notre quantité nous avons estimé notre le coût de notre projet pendant
les 4 premières années de lancement. Avec les coûts dégagés nous estimons le projet rentable
dès la fin de la première année. Le flux de trésorerie est dégagé dès la seconde année (année
2015).
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
COMPTE RESULTAT
2014
2015
2016
2017
2018
D.light S20
3 960
4 356
4 792
5 271
5 798
D.light S300
9 500
10 450
11 495
12 645
13 909
Sundaya Ulitium 1 lampe
3 350
3 518
3 693
3 878
4 072
Sundaya Ulitium 2 lampes
VOLUME DE VENTES
1 240
18 050
1 302
19 626
1 367
21 347
1 049
614
1 435
23 229
CHIFFRE D'AFFAIRES
904 265
973 972
C
786 317
846 932
912
1 061
984 116 671
708
AG
ES
COÛT DES MARCHANDISES
1 507
25 286
1 220
1 131 733921
117 948
127 040
136 906
147 617
159 251
Bureaux
Marketing et Communication
Salaires
Formation
Déplacements (essence, location de
voitures)
Autres
CHARGES D'EXPLOITATION
FIXES
300
3 000
10 700
1 250
300
3 000
10 800
1 250
300
3 000
10 900
1 000
300
3 000
11 000
900
300
3 000
11 100
900
4 280
236
4 280
254
4 200
274
4 100
295
4 000
319
19 766
19 884
19 674
19 595
19 619
0,90
1,10
2,00
0,90
1,10
2,00
0,90
1,00
2,00
0,90
1,00
2,00
MARGE BRUTE
IB
-B
O
LI
EQ
TH
0,90
1,10
2,00
4,00
4,00
4,00
3,90
3,90
72 200
78 502
85 388
90 592
98 615
TOTAL CHARGES
D'EXPLOITATION
91 966
98 386
105 062
Dépréciation et Amortissement
E
EBE
U
Distribution
Entrepôts
Autres
Charges d'exploitation Variables par
lampe
CHARGES D'EXPLOITATION
VARIABLES
118 234
25 982
28 654
31 844
110 187
37 430
1 179
1 270
1 369
1 476
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66
41 017
1 593
Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
RO
24 802
27 383
30 475
35 954
39 424
885
953
1 027
1 107
1 194
23 918
26 431
29 448
34 847
38 230
590
635
685
738
796
23 328
25 795
28 764
34 109
37 434
3,0%
3,0%
3,1%
3,4%
3,5%
Charges financières
Résultat avant impôts
Impôts
RN
Flux de trésorerie
AG
ES
C
Marge nette moyenne
FLUX DE TRESORERIE
IB
-B
Hypothèses BFR
Délai de paiement fournisseurs (jours)
Délai de paiement client (jours)
60
30
O
LI
2014
120
2017
2018
90
90
208
225
833
051
149
161
663
287
-53
917 11 623
90
90
261
782
187
610
203 581
Variation du Fond de Roulement
203 581
242 659
173 905
E
Fond de Roulement
U
258 515
EQ
Valorisation du stock
RN + Dépréciation et Amortissement
2016
TH
Rotation des stocks (jours)
2015
24 507 27 066 30 133
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12 619 13 705
35 585 39 026
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
CONCLUSION GENERALE
Nous pouvons retenir pour terminer que le marketing est l’une des disciplines les plus jeunes
des sciences de gestion. C’est un ensemble d’actions, qui dans une économie de marché, ont
pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas échéant de stimuler, susciter ou renouveler les
désirs des consommateurs pour une catégorie de produits et de réaliser l’adaptation continue de
l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une entreprise aux désirs ainsi déterminés.
Dans la démarche d’élaboration d’une stratégie marketing, 4 grandes phases doivent être
repérées : l’analyse, la stratégie, l’action et le contrôle. La stratégie marketing est assurément
un vaste domaine qui doit susciter une attention particulière de la part des responsables des
entreprises.
AG
ES
C
En outre l’environnement influence l’activité de l’entreprise. Celle-ci doit composer avec les
contraintes que l’environnement lui impose et saisir les opportunités. Les menaces qui émanent
du marché (intensité concurrentielle, dynamique du marché…etc.), de l’industrie (maturité,
concentration, contrainte de cout..), de l’économie générale (conjoncture…). Par contre,
l’entreprise peut parfois transformer une menace en opportunité. Les effets de son activité sont
appelés externalités, elles peuvent être favorables ou néfastes. Les incertitudes proviennent de
l’instabilité et de la perpétuelle évolution de l’environnement. Source de complexité pour
l’entreprise, celle-ci doit donc anticiper, prévoir et s’adapter pour rester performante.
IB
-B
E
U
EQ
-
De principe d’abord : la théorie selon laquelle certains stades de développement sont à
respecter, le marketing n’intervenant qu’au stade final, les coûts élevés de l’activité
marketing ; enfin, la doctrine socialo-marxiste qui s’oppose à l’économie de marché
inséparable du marketing.
Mais aussi pratique « l’esprit production » et « l’optique import » souvent rencontrés en
Afrique, la structure des circuits de distribution, absence d’économie monétaire, enfin
l’insuffisance des infrastructures.
TH
-
O
LI
Pour réussir dans les pays africains et contribuer réellement à leur développement, le marketing
a tout particulièrement besoin d’être transposé et adapté aux spécificités de la culture et de
l’environnement économique du continent. Cependant, l’application des théories et principes
de marketing se heurtent à de nombreux obstacles :
Le marketing est cependant une condition de développement : non seulement « passive », en
favorisant la démocratie économique et en permettant aux consommateurs de choisir. Mais
aussi « active », en permettant une distribution plus efficace, en élargissant les marchés et
l’économie monétaire, en stimulant les besoins des consommateurs, en suscitant l’innovation et
l’esprit d’entreprise, en contribuant à l’amélioration de la capacité managériale dans les
entreprises, enfin, en amenant un rehaussement du niveau de la morale des affaires.
Mais faut-il adapter le marketing à l’Afrique ou créer un marketing spécifiquement africain ?
L’étude de la société africaine peut nous éclairer. La théorie générale du comportement du
consommateur se veut universelle. Cependant les modes de consommations sont liés aux types
de sociétés dans lesquels ils s’insèrent, et les sociétés africaines présentent bien des
particularités : leur caractère encore en majorité rurale et communautaire, l’importance du
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
contact humain, une perception du temps différente. La situation socio-économique en Afrique
est bien différente de celle des pays du nord, même à l’aube de leur industrialisation, ce qui
renforce l’idée qu’il faudrait sans doute imaginer pour l’Afrique de nouveaux modèles de
marketing. En attendant, il convient d’y adapter les méthodes et les techniques existantes,
notamment en matière de connaissance des marchés et de stratégies de produits, de prix ou de
communication.
AG
ES
C
Pour revenir à notre cas concret (lancement de lampe solaire Awango by Total) il faut noter que
le Niger figure parmi les pays les plus ensoleillés du monde, et malgré le potentiel énergétique
dont regorge son sous-sol, au jour d’aujourd’hui les investissements réalisés en matière
d’énergie ne couvrent pas ses besoins. Dans ce pays sous développé où plus de 80% vive en
zone rurale et n’ayant aucun accès à l’électricité, le besoin se fait énormément sentir. Suite à
l’étude menée, relative à l’analyse de notre environnement force est de constater qu’il y a une
nécessité en matière d’énergie renouvelable notamment le solaire. Les enquêtes tests terrains
que nous avons-nous menés, nous ont permis de remarquer de nous-même l’existence d’un
marché solaire au Niger.
Notons que dans le cadre de notre projet de lancement des lampes solaires Awango, une
demande d’exonération a été adressée à l’Etat à l’attention du ministre de finance, du ministre
de l’énergie et du pétrole, et de son Excellence Monsieur le Premier Ministre. Malheureusement
cette demande a été rejetée, le handicap de ce projet demeure donc le coût de revient de ces
équipements solaires (taxe d’importation supérieure à 52% de la valeur en douane). Le business
plan que nous avons élaboré ne prend pas en compte l’exonération des taxes à l’importation,
les résultats ont montré que la trésorerie devient positive dès la seconde année de lancement,
les marges de la société semblent acceptables. Total Niger est maintenant dans une phase de
développement agressif car le produit est connu en agglomération mais pas assez dans les zones
rurales. Afin de combler cette lacune due à la localisation des stations-services Total dans ces
agglomérations justement nous avons procédés à un marketing de proximité ou les lampes
Awango sera vendu par le canal des microfinances qui sont au plus près de notre cible.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
BIBLIOGRAPHIE
1. OUVRAGES SPECIALISES DU MARKETING
- DETRIE Jean Pierre, strategor : politique générale de l’entreprise, DUNOD (3éme édition) aout
2000, p.551.
- DIA Amadou Lamine, gestion stratégique de l’entreprise, FSEG, janvier 2003, p.113
- EDIGHOFFER Jean René, précis de gestion d’entreprise, NATHAN, aout, 1966, p.159
-KOTLER et DUBOIS, Marketing Management, Ed, PUBLI UNION (9éme édition)
-LENDREVIE, LEVY et LINDON, Mercator : théorie et pratique du marketing, DALLOZ (7éme
édition), 2003, p.1168
-OUATTARA Abdoulaye, Marketing en Afrique : Concepts et applications, 2003, p.261
ES
C
2. COURS DU CEASG SUR LE MARKETING ET LA STRATEGIE
- Cours de Management stratégique, MBA marketing et stratégie (2014-2015)
AG
- Cours de Marketing-Mix, MBA marketing et stratégie (2014-2015)
3. SITES INTERNETS CONSULTES
IB
-B
-Marketing en Afrique : www.bibliotheque.refer.org
-Cours complets de marketing : www.marketing.thus.ch -
O
LI
Site web http://fr.wikipedia.org/wiki/Niger
Site web http://fr.wikipedia.org/wiki/Total_(entreprise)
-
Site web :
EQ
TH
-
https://www.google.fr/#sclient=psyab&q=population+du+niger&oq=population+du+niger&gs_l=hp.3.
E
8779.19.19.0.0.0.0.2095.23686.7-
U
.0l10.121150.127641.7.12
8j6j2.16.0....0.0..1c.1.20.hp.HRBc44CShps&psj=1&bav=on.2,or.r_qf.&bvm=bv.49641647%
2Cd.d2k%2Cpv.xjs.s.en_US.NyLNrjc7wJY.O&fp=2f19f77b4ac7639d&biw=1272&bih=610
-
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-
Rapport sur l’état de la pauvreté au Niger » projet INS et PNUD, 2008, site web :
www.pnud.ne/rap_eval/Rapport_etat_pauvrete2008.pdf/
-
Rapport diagnostic du climat des Affaires du Niger », 201
http://www.sites.uemoa.int/praca/rapport/Niger_Praca_16_03_12.pdf - Stratégie Nationale et Plan
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
d’Actions sur les Energies Renouvelables », 2012, site web consulté le 20/07/2013 :
http://www.case.ibimet.cnr.it/den/Documents/SNPA_ER.pdf
-
Institue nationale de statistique : http://www.stat-niger.org/statistique/
-
Rapport SIE-Niger : http://www.sie.iepf.org/index.php?id=12
-
Le Niger en chiffre 2011 :
http://www.statniger.org/statistique/file/Annuaires_Statistiques/Annuaire_ins_2011/Niger%20en%20c
hiffres %20nov%202011.pdf
-
http://www.izf.net/upload/Documentation/Cartes/Pays/supercartes/niger.htm
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
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EQ
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................................................1
INTERETS DE L’ETUDE.....................................................................................................................................................2
L’OBJECTIF DE L’ETUDE ..................................................................................................................................................2
PROBLEMATIQUE ...........................................................................................................................................................2
SECTION 1 : Définition des concepts clés du marketing ............................................................................................6
Définition du marketing .........................................................................................................................................6
L’évolution du marketing .......................................................................................................................................7
L’organisation de la fonction marketing ................................................................................................................7
1.2 Concept et application du marketing1 .............................................................................................................7
ES
C
1.2.1 Les caractéristiques du marketing ................................................................................................................8
1.2.2 La démarche marketing................................................................................................................................8
AG
1.2.3 Le Marketing .................................................................................................................................................9
1.3 NOTION DE LA STRATEGIE MARKETING ...........................................................................................................9
IB
-B
1.3.1 La notion de la stratégie ................................................................................................................................9
SECTION 2 : La Démarche d’élaboration d’une stratégie marketing .......................................................................10
2.1 La formulation de la stratégie ........................................................................................................................11
O
LI
2.2 La mise en œuvre de la stratégie ...................................................................................................................11
TH
2.3 Le diagnostic global de la firme ......................................................................................................................11
2.4 Analyse de l’environnement de l’entreprise ..................................................................................................12
EQ
2.4.1 L’analyse externe de l’entreprise ................................................................................................................12
U
2.4.1.1 Le macroenvironnemt ..............................................................................................................................12
E
a- L’environnement économique .........................................................................................................................12
b- L’environnement politique et légal..................................................................................................................12
c- L’environnement technologique ......................................................................................................................13
2.4.1.2 Le microenvironnement ...........................................................................................................................13
a- Les clients .........................................................................................................................................................13
b- Les fournisseurs ...............................................................................................................................................13
c- Les concurrents ................................................................................................................................................13
2.4.2 L’analyse interne de l’entreprise.................................................................................................................13
2.4.2.1 Les ressources financières........................................................................................................................14
2.4.2.2 Les ressources techniques .......................................................................................................................14
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
2.4.2.3 les ressources humaines ..........................................................................................................................14
2.4.3 La fixation des objectifs ...............................................................................................................................14
2.4.4 Les choix stratégiques fondamentaux ........................................................................................................15
2.4.4.1 Les choix des cibles ..................................................................................................................................16
2.4.4.2 Les choix de sources de volumes .............................................................................................................16
2.4.5 Le plan marketing et le contrôle des résultats............................................................................................17
2.4.5.1 La planification des activités marketing ...................................................................................................17
2.4.5.2 Les variables du marketing-mix ...............................................................................................................18
2.4.5.3 Evaluations du plan d’action marketing...................................................................................................19
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE TOTAL NIGER SA .............................................................................21
ES
C
1.1 : Direction Réseau ..........................................................................................................................................23
1.1.1 : Service Réseau ..........................................................................................................................................24
AG
1.1.2: Service SFS (Shop, Food and Services) .......................................................................................................24
1.1.3: Service Communication, Formation...........................................................................................................24
IB
-B
2.1 : Direction Commerce Général et Spécialités ................................................................................................25
2.1.1 : Commercialisation des cartes pétrolières.................................................................................................25
O
LI
2.1.2 : Prospection et fidélisation des clients ......................................................................................................25
2.1.3 : Recouvrement des créances clients ..........................................................................................................26
TH
3.1 : Direction Financière .....................................................................................................................................26
3.1.1: Administration des Ventes (ADV) ..............................................................................................................26
EQ
3.1.2 : Contrôle crédit ..........................................................................................................................................27
E
U
3.1.3 : Achats ........................................................................................................................................................27
3.1.4 : Comptabilité ..............................................................................................................................................27
3.1.5 : Trésorerie ..................................................................................................................................................28
3.1.6 : Contrôle de Gestion ..................................................................................................................................28
3.1.6 : Systèmes d’Information ............................................................................................................................29
4.1:Direction Exploitation ....................................................................................................................................29
4.1.1 : Service Logistique/approvisionnement ....................................................................................................30
4.1.2 : Dépôts .......................................................................................................................................................30
4.1.3 : Travaux et maintenance............................................................................................................................30
5.1 : Direction Ressources Humaines et Administration .....................................................................................31
5.1.1 : Administration du personnel ....................................................................................................................31
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
5.1.2 : Gestion des contrats, contentieux, assurances, archives .........................................................................32
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE : PROPOSITION D’UNE STRATEGIE MARKETING POUR
AWANGO BY TOTAL.................................................................................................................................................34
SECTION 1 : L’accès à l’énergie et le cadre institutionnel, législatif, règlementaire et douanier ............................36
1.1 Cadre institutionnel, législatif et réglementaire ............................................................................................39
1.2 : Cadre institutionnel......................................................................................................................................40
1.3 : Administrations, autorités de régulation et comités sectoriels ...................................................................40
1.3.1 Entreprise et centre de recherche .............................................................................................................41
1.3.2 Acteurs de la société civile et conseils consultatifs....................................................................................42
1.4 Orientations et contextes législatifs ..............................................................................................................42
C
1.4.1 Aperçu des stratégies et des politiques ......................................................................................................43
ES
1.4.2 Cadre douanier............................................................................................................................................45
SECTION 2 : Projets solaires existants ......................................................................................................................46
AG
2.1 : Principaux freins au développement du solaire au Niger ............................................................................46
IB
-B
2.2 Analyse critique de la politique énergétique actuelle du Niger .....................................................................47
CHAPITRE 2 : Les acteurs du marché ...........................................................................................................................49
SECTION 1 : Concurrents potentiels .........................................................................................................................49
O
LI
1.1 Taille du marché potentiel ............................................................................................................................51
TH
SECTION 2 : Analyse diagnostic des Produits solaires ..............................................................................................54
3.1: Le marketing mix des lampes Awango by Total ............................................................................................55
EQ
3.1.1 Le P : produit ...............................................................................................................................................55
U
3.1.1.1 Caractéristiques techniques du produit ...................................................................................................56
E
3.1.1.2 : Gamme de produit choisi après le test terrain ......................................................................................60
3.1.2 : Le P : place (distribution) ..........................................................................................................................60
3.1.3 Le P : prix .....................................................................................................................................................61
3.1.4 Le P : promotion (publicité) ........................................................................................................................62
3.1.4.1 Les spots Publicitaires radios et télés ......................................................................................................63
3.1.4.2 Les affichages ...........................................................................................................................................63
3.1.4.3 Le teasing et les animations sur lieux de vente .......................................................................................63
3.2 Comparaison des produits existants sur le marché .......................................................................................63
3.3 : Budget prévisionnel pour lancement des produits Awango ........................................................................64
3.4 : Business plan ................................................................................................................................................65
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
CONCLUSION GENERALE .............................................................................................................................................68
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................................70
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
AG
ES
C
IB
-B
ANNEXES
O
LI
E
U
EQ
TH
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Le questionnaire retour test terrain élaboré est le suivant :
NOM DU VILLAGE : KAKU
Contexte et utilisation des énergies
1.
Quelles sont les différentes énergies utilisées, La principale source utilisée pour l’éclairage ?
Des lampes torches et lampes diodes utilisant des piles, des générateurs de 2 à 3 CV et panneaux solaire kit SHS
2.
Combien dépensez-vous par jour, semaine, mois pour vous éclairer ?
En moyenne 3 à 4 piles par lampes qui reviennent à 750F par semaine. Le générateur consomme 4 à 5L d’essence
par semaine en fonction de la durée de l’utilisation (450F/litre pour l’essence de fraude et 500f/L pour le légal)
Présentation des lampes et impression
1.
Quelles sont vos premières impressions sur ces lampes ?
2.
ES
C
Positives et très encourageantes, les lampes marchent très bien, pratique et facile d’utilisation
Quelles sont les utilités que vous avez trouvez à ces lampes ?
3.
AG
Eclairage pendant la nuit et recharge de portable notamment
Qui les utilise ? Où ? Quand ? Comment ?
IB
-B
Pratiquement tous les ménages du village ont testé les lampes, hommes, femmes et enfants, la nuit et le jour pour
voir dans la chambre sombre, et pour recharger des portables.
Mesure de l’impact et de la satisfaction des consommateurs (échelle de 1 à 5)
O
LI
-1 : Pas du tout satisfait et 5 Très satisfait
1
2
3
4
5
TH
Commentaires :
1.
Quelles sont vos remarques et suggestion pour améliorer ce produit ?
E
U
EQ
Les villageois veulent être parmi les premiers à en posséder, même la famille qui est à l’étranger (Bénin) à été
convaincue et très intéressée par les lampes si prix abordable, Revendeur possible dans le village. Un gain de 0,3
euro par semaine pour la recharge de portable avec la D.light S300.
Un panneau plus grand et plus puissant pouvant supporter et charger plusieurs lampes à la fois serait très pratique.
Aussi des kit lampes solaires avec option d’écoute de radio FM
2. Combien êtes-vous prêt à payer pour ces lampes
Lampe 1: Sundaya Ulitium 2
Prix 68,60 euros
Lampe 2: D.light S300
Prix 21,34 euros
Lampe 3: SunKing Pro
18,29 euros
3. Quel est le modèle que vous avez préféré ? Pourquoi ?
En fonction de leur praticité tous les modèles ont été fortement appréciés. La D.light S300 a été la plus pratique
et appréciée et la Sundaya Ulitium 2 est suffisante pour éclairer toute la maison.
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
ANNEXE A
Organigramme 1: Direction
Direceteur General
Lassina TOURE
Resp. HSEQ & Dév.Durable
Almoustapha IDRISSA
Effectifs : 1
C
Nasser MAIGA
Ibrahim SIDI TALEB
Directeur
d'Exploitation
Directeur RH. &
Administration
Seydou TRAORE
Ayouba Gerard S.D
Effectifs : 25
Effectifs : 4
Directeur Financier
Henri-Michel DIONE
Effectifs : 22
AG
Effectifs : 8
Directeur commerce
général et spécialités
ES
Directeur Réseau
Effectifs : 3
IB
-B
O
LI
Organigramme 2: Réseau commerciale
TH
Directeur Réseau
E
U
EQ
Nasser MAIGA
Résponsable SFS
Chargé de la formation & suivi
Mariama BOUREIMA
Bachir INOUSSA
Merchandiser
XX
Délégué Commerciale
(DC) Réseau
Bachir MAMALO
DC Réseau
DC Réseau
DC Réseau
DC Réseau
Jimoh
LASSISSI
Mariama IDE
SIDDO
Abraham
DANTANI
Housseyni
ADJI
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Organigramme 3 : Commerce général
Directeur commerce général et
spécialités
Ibrahim SIDI TALEB
Délégué commerce général
Ingénieur Lubrifiants
Moctor OUSSEINI
Harouna H.BILANE
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Organigramme4 : Service Financière
Directeur Financier
Henri-Michel DIONE
Responsable Achats
Responsable Informatique
Hadizatou Paraiso
Yassine MANZO
Auditeur interne
Issouffou
Administration des ventes
XX
Résponsable contrôles
Trésorier
Chef Comptable
Aissata TRAPSIDA
Attaher BONKANEY
Ismael ZAKARY
C
Rélation Clientèle
ES
Cptble générale
Hamsatou ALFARI
Haoua OUSSEINI GARBA
AG
Cptble client & contrôles ADV
Cptble Clients 1
Rapp. Bancaire
FO - Cdes facturation RÉSEAU
-Soumaila SOUMANA
Aboul -Aziz
AMADOU
-Hamidou BALLA
FO - Cdes facturation BV et
TomCard
Cptble fournisseurs
biens et service
Amadou M. ISSAKA
TH
Gregoire KHALIL
Cptble Immo &
Abdoul-Karim ABOUBACAR
O
LI
Hassane ADAMOU
Responsable facturations &
commandes
IB
-B
Caisse
Aminatou Ibrahim
Cptble Clients 2
Ibrahim BOUBACA
Idrissa Chaibou
EQ
FO - Cdes facturation Clients
CG & Aviation
Abdoulaye HAMANI
Cptble fournisseurs
biens et service
Souley Yacouba
E
Dominique Y.ZIBO
U
Back Office TomCard & BV
Retour bon Valeur, ND & NC
XX
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Organigramme5 : Service Exploitation
Directeur d'exploitation
Seydou TRAORE
Assistant Dépots/I3SRS/SMT
XX
Depots
Chef site IMOURAREN
Responsable Travaux & maintenance
XX
David AMOS
Idrissou BELLO R.
AG
ES
C
LOG/Appros
Moussa ZARAFI
Sec. DEX
Matta ALASSANE
IB
-B
LOG/Appros
Moussa ZARAFI
O
LI
Agent de transit
Alzouma Z. MAIGA
Abdoulaye BADJE
Dispatcheur
Comptabilité Matière
Almousta
MBAYE
Moustapha ALI HIMA.
E
U
Abdoulaye S.
Boureima
Gestion magasin
LUBS
EQ
TH
Transport
Moniteur
Transport
A. Razack. MAMAN
LAWAL
Cariste
Issaka NOUHOU
Assitant
Dispatcheur
XX
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Dépôt
XX
HRS: Adjoint Chef de
dépôt
XX
SML Chef dépôt
Somair chef de depôt
Bello ATTAHIROU
Ali Ber Oumarou
Chef d'équipe HRS
Avitailleur
- Moutari SOULEY
Saidou ABDOULAYE
- Adamou IBRAHIM
Avitailleurs HRS
Moukailla A.ISSOUFOU
C
XX
AG
ES
IB
-B
Chef site IMOURAREN
David AMOS
O
LI
Suivi de stock
Exploitation et Chantier
TH
Responsable Maintenance
Idé DJIBO
-Abdoulaziz BA
XX
XX
-Abdourahamane H.
Pompiste Aéroport
XX
-Moustapha ABOUBACAR
E
U
EQ
Technicien Maintenance
-Tahirou ABDOU IDE
Responsable Travaux &
Maintenance
Idrissou BELLO R.
Travaux & construction
Maintenance
Hamissou MALAM Y.
Isidore DIONI
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Organigramme 6 : Ressources humaines
Directeur RH et Administration
Ayouba Gerard S.D
Chauffeur
Idée Yacouba
Assistante Juridique et
Assurance
C
Assistante Administration RH
ES
Hadio ADAMOU
Hadiza SIDIBE
AG
IB
-B
Organigramme : Station-service GADAFAWA
L’une de ses station qui fait le plus de chiffre d’affaires est la station GADAFAWA de Niamey
avec près de 2 millions d’euros par an. Cette station fonctionne avec un effectif de 31 personnes
O
LI
réparties comme suit : un gérant, une (1) sous gérante boutique, un (1) sous gérant station (1),
16 pompistes, deux (2) laveurs, deux (2) graisseurs, deux (2) techniciens de surface (plus un
TH
aide laveur et aide graisseur en cas de nécessité). Les équipes pompistes travaillent 24/24 et
E
U
EQ
tournent en 3 fois 8.
Mémoire Ibrahim Idi Ismaël / MBA en MS / Promotion 13/2014-2015 |
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
AG
ES
C
ANNEXE B
IB
-B
L’électricité est le facteur de production le plus déterminant pour les entreprises
manufacturières et les autres entreprises de production ainsi que pour l’éclairage domestique.
tableau ci-dessous :
O
LI
Le prix auquel la NIGELEC vend l’électricité à ses abonnés au Niger est donné dans le
EQ
TH
Tableau B: Tarifications de l’électricité au Niger
Les différentes tarifications de
redevance fixe mensuelle, la prime Redevance
E
U
l’électricité comprennent la
Prime de
puissance
Prix de l’énergie :
de l’énergie aux heures pleines.
mensuelle
heures pleines
Les différents tarifs sont fixés en
(KWh/mois)
de puissance mensuelle et le prix
fixe/mois
fonction de la puissance.
Mars –
Désignation
Basse Tension 3 à 30 KW
EURO
variable
EURO
Novembr
Octobre e-Février
néant
0,121
0,121
Moyenne Tension
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Général
22,87
2,29
0,084
0,072
Longue utilisation
22,87
5,34
0,087
0,075
Puissance supérieure à 30 KWh
22,87
2,29
0,084
0,072
Général
228,67
2,29
0,072
0,061
Longue utilisation
228,67
7,62
0,079
0,068
Haute Tension
Source : IZF, Tarif de l’électricité au Niger
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
ANNEXE C
Calcul de pour la détermination de la taxe d’importation des équipements solaires relatifs aux
lampes Awango. Il faut d’abord cibler le produit dans le code tarifaire des importations au
Niger. Dans notre cas, pour les lampes Awango nous aurons la référence dans le tableau cidessous.
Tableau C1: Extrait du code tarifaire des importations au Niger relatif aux lampes Awango
Numéro, section, sous-
U
S
D
D
R P
S
C
I
S
P T
C V
A
EQ
Code
Intitulé
2
1
1 1
section,…
C
85.13
Lampes électriques
AG
ES
12747
portatives, destinées à
fonctionner au moyen de
IB
-B
leur propre source
d'énergie (à piles, à
accumulateurs
O
LI
électromagnétiques, par
exemple), autres que les
TH
appareils d'éclairage du n°
85.12
8513.10.00.00
Lampes
u
U
12753
1
0
9
E
K
G
Pour le calcul du remplissage du tableau C2 nous aurons (Exemple de lampe Awango
Greenlight - Sunking Solo) :
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Elaboration d’une stratégie marketing en vue du lancement d’un nouveau produit : cas de Awango by Total
Tableau C2: Exemple de méthode de calcul de la taxe d’importation des équipements solaires
Valeur
FOB
Fret
Assurance
Autres
frais
Type
Base
DD
RSI
PCS
7441
7441
7441
20%
1%
1%
1488
74
74
PC
TVI
ADA
TVA
BIC
7441
7441
9004
9153
9004
1%
1%
74
74
0
1739
360
4482
149
2810
7441
19%
4%
TOTAL
valeur en euros
3885 52,21%
7,90
AG
ES
C
Valeur en
Douane
Transp
Taxe et
Prix de
Quotit Montan d'impor assuranc Revien
é
t
t
e
t
11326
23,02
IB
-B
Devise = 1 $ US = 492 F
2959
6,01
O
LI
Valeur FOB (Lampe Sunking Solo)= 9,11$ *492F/$ = 4482 F
TH
Valeur en Douane = Valeur FOB + Fret + Assurance + Autres Frais = 7441F
EQ
Base (DD, RSI, PCS, PC, TVI,) = Valeur FOB + Fret + Assurance + Autres Frais = 7441
Base (ADA) = Montant (DD+RSI) +Valeur en Douane = 9004
E
U
Montant = Base*Quotité
Taxe d’importation = Total montant / Valeur en douane = 52,21%
Transport et assurance = Assurance + Fret = 2959 F
Montant dédouanement = 3885 F
Prix de revient = Valeur en Douane + Montant dédouanement = 7441+3885-Autres frais
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