DIRIGER ET DECIDER I. Les styles de direction. A. Un style de

DIRIGER ET DECIDER
I. Les styles de direction.
A. Un style de direction fonction du type d'organisation.
1. Un type de management adapté à la structure de l'entreprise.
Le plus souvent c'est l'impératif d'efficacité et la recherche de profits qui conditionne le type
de direction mais certaines entreprises ont également une finalité sociale et les objectifs poursuivis
ou bien l'origine des salariés induisent un style de management différents.
Quant au management des entreprise publiques elles ont souvent pour objectif de servir
l'intérêt général ou d'assurer une mission de services publics ce qui marque également leurs
organisations. Les caractéristiques qui influent le plus souvent sur le style de direction sont: la taille,
le type d'activité (industrie, transport, service,...), le niveau de qualification des salariés, la structure
de l'équipe dirigeante, le type d'organisation interne( centralisée, hiérarchisée).
2. Un management spécifique pour les TPE.
Le management des TPE est spécifique dans la mesure où l'entrepreneur prend seul les
risques de départet décide tout pour son propre compte. Sa stratégie d'Homme est en même temps
sa stratégie d'entreprise. Vie professionnelle et privée sont souvent mêlées. Il voit l'avenir à moyen
ou court terme. Pour lui une stratégie de sortie serait la cession ou la transmission et son choix de
gestion se fera en fonction de cette orientation.
B. un style de direction fonction de la personnalité des dirigeants.
1. L'évolution du comportement des dirigeants.
On imagine souvent la direction d'une structure aux mains d'une seule personne. La
personnalité du dirigeant rejaillira sur sa façon de diriger. C'est pourquoi il est possible de comparer
les organisations en fonction de la personnalité de leurs dirigeants.
Entre le dirigeant de type taylorien et l'entrepreneur d'aujourd'hui, capable de mobiliser
autour d'un projet, de déléguer et d'animer, il existe différents styles de comportements.
En effet, malgré l'évolution du droit du travail, qui donne une réelle place au salarié dans la
gestion de l'entreprise dans la gestion de l'entreprise, bon nombre d'entreprises en reste à un type
taylorien de direction et assignent les salariés aux simples rôles d'exécutants.
2. Un dirigeant despotique, bienveillant ou participatif.
On peut distinguer 4 types de directions:
●
●
●
●
Un manager autoritaire et exploiteur qui garde ses distances décide seul par
manque de confiance et où la motivation repose sur un système de
sanction/récompense.
Un manager autoritaire et paternaliste qui tisse des relations avec ses employés,
prend en compte leurs suggestions, tout en gardant la pleine maîtrise des
décisions.
Un manager consultatif qui cherche à entretenir des relations de confiance mais
délegue rarement les décisions; grâce aux consultation les salariés peuvent
participer au management.
Un manager participatif pour qui l'esprit d'équipe, l'initative individuelle et
l'interessement sont les mots-clés du commandement. Ce type d'entreprise est
très efficace mais le manque de recul, de créativité ou le stressen sont les
principaux inconvénients.
3. Priorité au problème humain ou au rendement?
Selon la grille managériale de BLACK et MOUTON, il faut trouver un équilibre entre le
critère humain et celui de production.
Elevé
9
8
Intérêts
portés
aux
Hommes.
1,9
Management Country Club:
L'accent est mis sur les bonnes
relations de travail, le rythme
de travail est confortable. La
production dépend de l'état des
relations.
7
6
5,5
9,9
Management
institutionnel: Les
performances sont
correctes, s'il y équilibre
entre les nécessité de la
production et le maintien
du moral des employés
5
Management appauvri:
Minimum d'effort
déployé pour accomplir
la tâche requise car le
travail présente peu
4
3
2
1,1
1
Management fondé sur le travail
en équipe: bon résultats car les
membres se sentent tous engagés.
Relation de confiance et de
respect. C'est un style idéal mais
difficile à mettre en pratique
parce qu'il suppose une grande
implication des personnels
Management fondé sur
l'autorité: L'efficacité des
opérations est d'autant plus
grande que le travail est
organisé de façon à ce que
l'élément humain
n'intervienne pas trop.
9,1
d'intérêt; les relations
sociales sont peu
développées
Elevé
4. La part de liberté accordée aux subordonés.
La liberté d'action qui est accordée aux salariés dans l'entreprise est plus ou moins
importante selon l'entreprise et selon le type de dirigeant, ses valeurs, sa personnalité et selon les
différentes situation à gérer. A chaque style de direction, correspond un type d'organisation et un
processus de décision donné.
Le degré de maturité des subalternes est pris en compte pour leur laissé une plus ou moins
grande part d'initiative. Selon HERSEY et BLANCHARD, il existe 2 types de maturité:
●
●
La maturité professionnelle: Ce sont les compétences, la motivation, le désir
d'assumer des responsabilités.
La motivation psychologique: qui correspond à l'amour propre et à la confiance en
soi. 4 styles de management peuvent en découler: directif, persuasif, participatif et
adaptatif.
II. Les styles de décisions.
A. Différents types de décisions;
1. Les décisions prises dans l'entreprise.
Les différentes décisions prises dans l'entreprise, qu'il s'agisse d'une embauche, d'une
augmentation des rendements, de l'achat d'une nouvelle machine,etc Doivent toujours servir les
objectifs et stratégies définies. Chaque décision est donc prise en fonction de plusieurs facteurs:
économique, relations sociales, les contraintes sur l'environnement, l'avancée des technologies, les
nouvelles contraintes,... en fonction du niveau hiérarchique de celui qui prend la décision et en
fonction de la variable temps.
2. Le niveau de décision.
On peut procéder à un classement des décisions selon leur objet:
● Décision stratégique: qui permet l'adaptation de l'entreprise à son milieu
● Décision tactique: qui a trait à la gestion des ressources.
● Décision opérationnelle: qui a trait a l'organisation courante de l'entreprise pour la rendre le
plus efficace possible.
Mais on peut distinguer trois autres types de décisions en fonction de l'echéance et du champ
d'application.
● Décision de planification: objectif d'évolution à moyen et long terme.
● Décision de pilotage: elle repose sur des objectifs de performance à court terme ou bien
permettent une adaptation de l'organisation à l'évolution de l'environnement.
● Décision de régulation: concerne le fonctionnement quotidien.
●
●
●
On peut également classer les décision selon leurs structures:
Décision programmable ou répétitive:
Décision non-programmable et structurée: de nombreux paramètres interviennent dans la
décision mais il existe des outils d'aide à la décision.
Décision non programmable faiblement structurée: elle repose sur l'intuition du décideur.
B. Les modèles de décisions.
1. Comportement du décideur isolé.
Selon les modèles classique, le preneur de décision évalue rationnellement les possibilités,
lui permettant de maximiser ses profits. Mais plusieurs théoriciens ont montré que la décision n'est
pas rationnelle dans la mesure où les éléments qui la détermine ne le sont pas non plus: par exemple
une information imparfaite.
De plus, la décision est toujours prise dans un certain contexte et le décideur tient forcément
compte de certaines contraintes.
2. Comportement décisionnel de l'organisation.
La plupart du temps les décisions ne repose pas sur une seule personne mais sur une
organisation, on peut citer trois comportements décisionnels de l'organisation:
● Multiplicité des objectifs: chaque service à des objectifs différents de ceux de l'organisation
à laquelle ils appartiennent; il faut trouver une solution pour résoudre les conflits d'objectifs.
● Réduction d'incertitudes: La priorité de l'organisation étant d'éviter le risque et l'incertitude,
les décisions peuvent ne pas saisir les opportunités qui se présentent.
● Théorie de la poubelle: (MARCH, COHEN et OLSON) Rejet de toute rationalité, la décision
dépendrait du hasard et de la nécessité.
3. Les étapes du processus de décision.
●
●
●
●
Pour Herbert SIMON, la décision suit le processus suivant:
On perçoit la nécessité de la décision
On répertorie et on analyse tous les choix possibles
On sélectionne un choix
On le met en oeuvre.
III. Les parties prenantes et les contre-pouvoirs.
A. Actionnaires et dirigeants, des pouvoirs concurrents.
1. Les pouvoirs ascendants des dirigeants.
A priori le principe du capitalisme confère le pouvoir de décision à celui qui est propriétaire
de l'entreprise donc celui qui en détient le capital.
Mais ce système va un peu se modifier avec le développement des grandes entreprises.
Effectivement, du fait du nombre important d'actionnaires, l'exercice effectif du pouvoir ne peut
s'exercer qu'à travers les dirigeants désignés.
Lors des assemblées générales, les actionnaires peuvent remplacer les dirigeants, autoriser
certains actes du conseil d'administration, approuver ou non les comptes de la société.
Mais en pratique, leurs réels pouvoirs sont plus limités dans la mesure où ils sont souvent
dispersés et n'ont pas les compétences techniques requises.
On peut parfois constater un écart entre les intérêts des dirigeants et ceux des actionnaires.
2. La quête de pouvoir des actionnaires.
Les années 90 ont vu naître des organisations d'actionnaires dans le but de peser en tant que
contre-pouvoir, face aux dirigeants. Les actionnaires souhaitent contrôlés que les décisions des
dirigeants ne soient pas prises dans leurs intérêts exclusifs et s'intéressent donc de plus près à leurs
stratégies et leurs gestions.
Un coût d'arrêt est donné à l'ascension du pouvoir managérial.
B. L'influence des différentes parties prenantes.
1. Répartition du pouvoir au sein de la technostructure.
Dans les grandes entreprises, le pouvoir est réparti entre plusieurs administrateurs et cadres
supérieurs; c'est la technostructure. Plus l'organisation est décentralisée plus le pouvoir décisionnel
sera réparti.
Dès 1920, Mary FOLLETT considérait que la prise de décision dans une entreprise devait
impliquer toutes les parties prenantes; c'est l'une des pionnière dans le domaine des relations
humaines et du management.
Certaines personnes au sein de l'entreprise peuvent, en raison de leurs compétences
spécifiques, être investies d'un pouvoir informel.
2. Les salariés.
L'entreprise fonctionne d'autant mieux que les salariés adhèrent aux grandes orientations du
groupe; toute une politique de communication est aujourd'hui mise en oeuvre dans ce domaine afin
d'éviter les conflits collectifs.
En effet, l'organisation des salariés en syndicats, comités d'entreprises et autres peut peser
dans les décisions prises par les dirigeants. Certaines entreprises associent les salariés à la fixation
des objectifs et à la négociation, ce qui limite les risques de conflits.
3. Les partenaires.
Les décisions prises par les dirigeants doivent également tenir compte des intérêts de leurs
partenaires (les fournisseurs). Les intérêts des deux entités ne doivent pas être contraires sinon l'un
risque de disparaître au détriment de l'autre.
Ex: une entreprise qui tirerait tellement les prix vers le bas que son fournisseur disparaîtrait.
Il est normal que l'entreprise veuille obtenir de meilleures conditions commerciales mais la
relation doit être équilibrée.
Les dirigeants acceptent parfois des contraintes afin de développer un réel partenariat:
Concessions, sous-traitance, franchissage, GIE, filiales communes,...
4. Les consommateurs.
●
●
Les décisions prises par les dirigeants tiennent compte des consommateurs parce que:
Le comportement des clients intéresse directement les résultats de l'entreprise.
Les associations de consommateurs ont un réel pouvoir
Aujourd'hui, les grandes enseignes réagissent rapidement en cas de problème afin de garder
la confiance des consommateurs et que leurs marques soient un gage de qualité.
5. L'Etat.
De par son intervention dans l'économie, l'Etat viens également règlementer les prix, la
concurrence, les méthode de commercialisation, la concentration des entreprises,...
Mais aujourd'hui, nous sommes davantage dans une logique de dérèglementation et la
régulation remplace la réglementation: Autorité de régulation des marchés financiers, politique
d'incitation fiscale ou autres, développement des relations contractuelles entre l'Etat et les
entreprises,...
C. La gouvernance d'entreprise.
1. Conception de la gouvernance.
La gouvernance constitue un mode d'arbitrage entre les intérêts contradictoires des
différentes parties prenants, internes et externes à l'entreprise, source éventuelles de contre-pouvoir.
Dans les années 80, le gouvernement d'entreprise s'est progressivement imposé comme
nouvelle manière d'exercer le pouvoir au sein des grandes entreprises: l'assemblée générale des
actionnaires élit le conseil d'administration, qui à son tour choisi les dirigeants et en principe les
contrôlent.
On peut avoir deux conception de la gouvernance:
● Conception actionnariale: le gouvernement d'entreprise décide des règles de fonctionnement
qui permettent de s'assurer que les dirigeants salariés agissent en conformité avec les intérêts
des actionnaires.
● Conception partenariale: recherche d'un compromis entre les intérêts des différentes parties
prenantes de l'entreprise.
2. Les principales formes de gouvernance.
Les deux grandes conception de la gouvernance permettent de mettre à jour cinq modèles de
gouvernance:
● Modèle anglo-saxon: contrôle externe des dirigeants par les mécanismes des marchés
boursiers; Objectifs de gestion à court terme et dispersion du capital.
● Modèle japonnais: relation étroite entre entreprise et banque; partage du pouvoir interne et
recherche permanente de compromis entre les parties prenantes; autonomie de gestion et
stabilité de la relation salariale.
● Modèle rhénan: mode de gouvernance fondée sur des relations de coopérations entre l'Etat,
les banques, les entreprises et les partenaires sociaux; mise en oeuvre de la co-gestion, de
participations croisées entre entreprises, présence des banques dans les organes dirigeants.
● Modèle administré: l'Etat est acteur du fonctionnement des entreprises; large secteur public.
●
Modèle réticulaire: coopération de type réseau, reposant sur des contacts interpersonnels,
des relations de confiance et des pratiques coopératives anciennes; importance des
solidarités familiales, géographiques ou sociales.
Depuis les années 2000, on observe une rationalisation des modes de gouvernance et une
augmentation des contraintes juridiques.
Par ailleurs, la mondialisation a eu pour effet de rapprocher ces différents modes de
gouvernance.