L`entreprise, organisations et stratégies 1 L`entreprise: théories et

L'entreprise, organisations et stratégies 1
1. L'entreprise: théories et représentations
Article « Théories et représentations »
→ Qu'est-ce qu'une entreprise?
 Un groupe humain réuni dans un but commun marchand
C'est une vision sociologique et psychologique de l'entreprise. Il y a des comportements individuels
et collectifs, tout cela doit fonctionner ensemble. Le but commun marchant doit fédérer. Il y a des
mécanismes organisationnels, chacun a son rôle à jouer dans le département auquel il appartient.
Ainsi, souvent, les travailleurs perdent de vue une partie du sens de l'intérêt commun. Il est donc
important de rappeler régulièrement la vision (« où va-t-on? ») de l'entreprise. Ce groupe humain a
une culture, une identité, des valeurs il forme l'âme de l'entreprise.
 Une entité juridique, sociale et économique organisée autour de la production
De manière plus générale, le but est de créer de la valeur. L'obsession des dirigeants est de créer de
la valeur pour satisfaire les actionnaires qui investissent dans l'entreprise; les dirigeants sont en effet
mandatés par ces mêmes actionnaires. Néanmoins, aujourd'hui la « shareholder value » est remise
en question. On s'intéresse de plus en plus à la satisfaction de l'ensemble des parties prenantes
(actionnaires -toujours-, banquiers, salariés, collaborateurs, clients, fournisseurs, ONG, institutions
locales (départements, régions), … ): c'est la « stakeholder value ».
Le profit sert à investir, après avoir rémunéré les actionnaires et parfois les salariés. Une partie du
profit est remis dans le « report à nouveau ».
« Une entreprise marche sur deux jambes: l'économie et le social » (Père Ribo?, fondateur CELSA,
ancien Danone). Aujourd'hui, il y a le recours à un intérêt économique et social.
Une entreprise est enfin juridique car il faut respecter des formes et des statuts. C'est un être
juridique qui a une responsabilité pénale pour les dirigeants et les administrateurs. Ce n'est pas
neutre.
 Une organisation contractuelle
L'entreprise est un « nœud de contrats ».
 Des contrats internes à l'entreprise:
 contrats passés entre les actionnaires et le dirigeant, mandataire social qui s'engage
auprès d'une certaine feuille de route
 contrats à l'intérieur de l'entreprise entre le manager et ses subordonnés: contrats de
travail auquel s'ajoute parfois une charte éthique
 contrats de règles de comportement
 contrats entre les syndicats et la direction
L'entreprise fait travailler ensemble des gens d'horizons différents, elle coordonne les différents
corps de métier: production, marketing, recherche, … . Une entreprise qui externalise tous les corps
de métier et qui ne se concentre que sur la production est potentiellement sous-efficace.
 Des contrats externes.
 Un groupement d'intérêts divergents qui convergent grâce à l'action de l'entreprise
Cela est spécialement vrai dans les modèles d'entreprises qui ont des comportements politiques.
Dans ce cas, l'entreprise est un système d'acteurs internes comparables à des joueurs, chacun ayant
son propre jeu. Il y a des jeux de pouvoir internes permanents. Dans ces modèles dits politiques,
faire converger les acteurs sur des intérêts communs est un processus compliqué.

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 Un lieu de production de connaissance et d'apprentissage
Le knowledge management vise à dire que l'entreprise a beaucoup de savoirs, qui sont explicites
mais également tacites. Par exemple, un ouvrier sait que lorsqu'il fait humide dehors, il faut faire tel
ou tel réglage sur sa machine. Ce genre de savoir, ces « tours de main » ne sont pas formalisés. Ce
savoir non capté, lorsque le travailleur s'en va, est en perte sèche. La maîtrise personnelle de
l'information permet d'avoir une forme de pouvoir, d'où la nécessité d'avoir un management de la
connaissance, afin de capter ces savoirs tacites. Il faut capitaliser les connaissances et les savoirs
que les employés ont.
Remarque sur la notion d'actif immatériel
Le brevet est un actif immatériel. La marque est aussi un actif immatériel, elle a une valeur sur un
marché, c'est ce qu'on appelle « good will ». Une marque peut être détruire très rapidement alors
qu'elle est longue à construire. Exemple: Perrier aux Etats-Unis.
L'identité d'une marque se forme particulièrement en interne. On parle d'approche cognitive,
connaissance collective que l'on produit à plusieurs.
 Vision plurielle
Il y a plusieurs théories de l'entreprise: externe/interne, sciences de gestion et économie,
sociologie et sciences sociales, contractuelles, sciences cognitives.
On peut néanmoins distinguer deux grandes théories:
* l'entreprise serait un lieu de coordination des facteurs de production permettant de créer
rationnellement de la valeur - théorie mécaniste;
* l'entreprise serait porteuse d'un projet productif durable, ce serait une lieu d'apprentissage et
d'adaptation permanent.
→ Quelle rationalité dans une entreprise?
Malgré ce que semble en dire la théorie mécaniste, néo-classique de l'entreprise, la rationalité est,
dans une entreprise, limitée dans les faits. Pour agir purement rationnellement, il faudrait tous les
éléments et toutes les informations en main, ce qui n'arrive jamais. C'est le risque du décideur.
L'entreprise est un projet productif durable qui doit s'adapter en permanence au marché et à ses
imperfections.
Des sentiments humains difficiles à prévoir sont également à prendre en compte. C'est le cas de
l'importance du système d'appartenance. Lorsque rachat, parfois personnes préférant ancienne
marque. Possibilité d'échec dans la fabrication d'une nouvelle marque.

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2. Introduction à la politique générale
Le tétraède de la politique générale:
Source Strategor
Chaque face interfère sur les trois autres.
Dans les faits, cela se constitue par la vigilance accordée à leur image que doivent avoir les
marques. Il est bon pour une marque d'avoir une bonne image auprès des ONG et de la population.
Ainsi, par exemple, Total a perdu des clients après Erika en France. Lu a eu la volonté de licencier
car la marque allait mal suite à des erreurs stratégiques de la part des dirigeants et non des salariés.
Les gens ne sont pas des imbéciles et avaient compris qui étaient les vrais responsables et ont donc
boycotté la marque Danone.
La stratégie de l'entreprise a pour objectif de définir la vision, où veut-on aller, quel marché pour
demain?, quel positionnement dans la société dans 10 ans?. Exemple: une entreprise comme Danone
se dit être un producteur d'aliments de la santé, vision de la bonne santé des gens.
La stratégie est une trajectoire pour atteindre les projets fixés. Les projets stratégiques se
traduisent souvent par des plans stratégiques, qui est une représentation de la trajectoire de
l'entreprise dans un horizon déterminé (5, 10, 15 ans). La stratégie se repose évidemment sur la
structure, l'organisation de l'entreprise. Il faut souvent ajuster l'organisation pour atteindre les
objectifs. La stratégie est un vecteur de ré-organisation. Existe néanmoins le danger de tomber
dans l'extrême où la réorganisation est un mode de fonctionnement de management
permanent. Pour les collaborateurs, les salariés, ce fonctionnement entraîne une perte de repères.
De nombreuses entreprises fonctionnent, malheureusement, sur ce modèle. Exemple: Renault est
une entreprise qui a 5 dimensions: les salariés ont 5 reports, on peut donc en déduire qu'ils sont
perdus. Cela a bien évidemment de l'influence sur la productivité car il y a perte de repères, unr
perte de sens pour le salarié: « quel est mon rôle? ». La clarté de l'organisation est donc
primordiale afin d'éviter le malaise social, personnelle et d'atteindre les objectifs visés.

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L'entreprise doit s'adapter à son environnement, ses marchés et doit donc faire évoluer sa
culture, son identité. Il faut être réactif. Un changement de dirigeant peut entraîner un changement
de culture, un choc. Ainsi on peut se demander si le nouveau dirigeant va tenir.
Les modes de décision doivent évoluer dans les entreprises, car les concurrents sont rapides,
parfois étrangers et réactifs. Pour rester dans la course, il faut être de plus en plus rapide.
Le modèle des 7S de Mc Kinsey:
Style = culture
Skills = compétences et savoir faire
Systems = processus permettant aux gens de produire ensemble
Article Build to last – Les entreprises visionnaires
→ Quelles sont les caractéristiques des entreprises visionnaires?
 Elles innovent.
 Ces entreprises sont pérennes car elles ont eu une « vision ». Elles ont anticipé un marché.
La vision est souvent économique. Néanmoins l'entreprise peut être une machine pour
fabriquer du « bien-être »: cas d'entreprises choisissant d'embaucher des personnes
handicapées physique et moteur qui coûtent plus chers. Les entreprises peuvent tout à fait
avoir une vision économique et sociale.
Les écarts de salaire entre les dirigeants du CAC40 et le SMIC sont de 190.
 Une entreprise visionnaire impacte significativement la société.
 Elles sont souvent plus performantes et devenues leader de marché.
 Engagement plus important dans ces entreprises.
 Entreprise a culture et identité fortes. La composante de la culture la plus importante quant à
la performance financière et la pérennité est le leadership. Ainsi comme la culture est forte,
les dirigeants viennent régulièrement de l'interne. En Allemagne, cela constitue un modèle
naturel: les dirigeants sont naturellement issus de l'entreprise.

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3. Introduction à la stratégie
Article Visionary leadership – Burt Narus
Il n'est pas indispensable d'avoir un leader. Il n'est pas obligatoirement charismatique. Il faut
néanmoins qu'il y ait du leadership.
Un leader a quatre compétences: il a une direction, sait motiver pour que les employés adhérent à sa
direction, sait communiquer et est capable d'assurer la conduite du changement.
Article Management system
Le travail des dirigeants relève du management stratégique et opérationnel. Sur la partie
management stratégique, il travaille sur trois dimensions:
 la vision, la direction: c'est la valeur ajoutée stratégique. Il définit le futur voulu;
 la valeur ajoutée d'intégration: dessiner les composantes au cœur de l'entreprise. C'est
l'axe de la gouvernance;
 la valeur ajoutée de transformation: une entreprise est un corps vivant qui s'adapte à son
environnement et les turbulences internes. Un dirigeant doit adapter et transformer
l'entreprise.
Relation entre stratégie, environnement et structure
La variation de l'environnement induit des variations de stratégie et donc des variations de
structure. Or d'après l'approche de Chandler, « la structure contraint la stratégie ». La
structure est un des leviers de la stratégie. Il y a donc un retour de la variation de la structure
sur la stratégie; elles s'influencent mutuellement.
« The secret to marketing success lies in truly, deeply, and passionately understand your
customers » Dr. Kevin Clancy.
 Le client est le nerf de la stratégie.
La stratégie d'entreprise peut être définie par quatre dimensions:
 normative
conception, planification et positionnement
 individuelle
l'entrepreneurial et le cognitif
 sociologique
l'apprentissage au pouvoir, à la culture et à l'environnement
 changement stratégique
configuration