PRINCIPES DE MANAGEMENT POUR LA DEMARCHE D
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PRINCIPESDEMANAGEMENTPOURLADEMARCHED’AMELIORATIONDELAQVT Jean-PhilippeTOUTUT Accordons-nousd’abordsurquelquesbasesdevocabulaire. Nousappellerons«management»lapriseenmain,littéralementlamanipulation,desituations impliquantnécessairementdeshommesetdesorganisations.Letermealargementétédiffusépar desauteursaméricainscélèbrestelsqueHenryMINTZBERGousurtoutPeterDRUCKER,pourlequel lemanagementestl’«activitévisantàobtenirdeshommesunrésultatcollectifenleurdonnantun butcommun,desvaleurscommunes,uneorganisationconvenableetlaformationnécessairepour qu'ilssoientperformantsetpuissents'adapterauchangement».Cettedéfinitionestremarquable desynthèseetd’anticipation,etnousysouscrivonsvolontiers;maisilestimportantderemarquer quesonparadigmeinitial,l’idéed’unefonctionquiaccordequelquechoseàquelqu’unouquiviseà obtenirquelquechosedequelqu’unoud’ungroupe,estaujourd’huifortementquestionnépar touteslesapprochesco-constructivistesdessystème,etsingulièrementparcequ’onappellera «l’idéologie»delaQVT. Lanotiondemanagementestpardéfinitionliéeàl’actededécision,ellesupposedeuxchoses: d’unepartlalégitimitédeceluiquidécide,aunomd’unepositiondepouvoirquiluiesttoujours octroyéparunautre(ausensdeMaxWEBER),etd’autrepartl’utilisationd’unecertainemargede manœuvrededirectionquiluipermetdechoisirlafaçondeprocéder(qu’onappellera«style»). Classiquement,lemanagementestl’attributd’unstatutoud’unefonction,auquelilestliéparune délégationexplicite(parexempledanslafichedeposte,ouparleDUD)ouplusimplicite (transversaleàlafichedefonction,issuedel’usage..).Cettepositionstatutairedumanagementn’est jamaisremiseencauseparl’idéologiedelaQVT,maissesmodalitésd’exercicesontprofondément questionnées. Pournous,la«direction»relèved’uneautredimension,quiestcelleducommandement.Ellefait appelàdeuxformesdecapacités,quiémanentdudoublesensmêmeduterme.Lapremière capacitésuggéréeestcelledepouvoirfixeràd’autresuneorientationàleuraction,quecelle-cisoit decourtterme(opératoire)oudeplusoumoinslongterme(objectif,but).Ladeuxièmecapacitéen jeudanscetermeestcellequipermetdedonneràcetteorientationuneforceparticulière,la contrainte,qu’onappellera«autorité»(quellequesoitlaformepersonnelleoufonctionnellede cetteautorité). Classiquement,lecommandementestl’attributd’uneplacedansl’organigramme,auquelsontliésà lafoisdesrôles(voirJeanSTOETZEL),commeceluidel’obéissancesub-ordonnéeducommandé,età lafoisdesattentes,commecellesdesrésultatsattendusducommandement. Danslapenséevéhiculéeparlesconceptsliésàladémarched’améliorationdelaQVT,toutcet ensemblefonctionneld’organisationducommandementetdesrôlesestconsidérécommeune constructionpsychosociale,c’est-à-direrelativeàdesreprésentationsetàdesrapportsdeforce socioculturelsetéconomiques.L’objetd’unetelleconstruction(cf.KarlWEICK)viseàmaintenir l’organisationetletravaildansdesrapportsstablesetimmobiles,susceptiblesd’améliorations ponctuellesàlamarge,maiss’opposantàtoutedynamiqueglobaledechangement.Le questionnementdecetteconstruction,opéréparlalogiquedelaQVT,aboutitàdespossibilitésde transformationradicaledel’ensemblesystémique. Par«systémique»ici,nousqualifieronstouteapproched’unmilieudetravaildéfinieparla descriptiondesesinteractionsmultiples.Lanature,lenombre,ladynamiquedecesinteractions fondentcequenousconvenonsd’appelerledegrédecomplexité(ausensdeEdgarMORIN)du système. LesdocumentsfondateursdelaQVTseréfèrentexplicitementàladémarchesystémique,etnousla reprenonsplusbas.Maisunpeud’explicationdetextenesemblepassuperfluenmamatière.Nous dironsquelapenséesystémique,parfoisqualifiéede«circulaire»,estcellequivaconsidérerun objetsocial,telqu’unétablissement,danssaglobalité,entantqueréseaudefonctionnalitésen interdépendance.Sil’ensembleest(ouplusexactementparaît)organisé,c’estparvoiede conséquenced’unehomogénéitérelativedesrelationsdesescomposantes.Danscesens,la propositiondel’ANACTd’unereprésentationen«rosace»desdomainescouvertsparlaQVTillustre bienl’ensembledesinteractionsenjeudansladémarche. Pardistinction,nousappelons«analytique»toutedémarched’observationquiviseàidentifierune chaineuniquedecauseàeffet.Leprocessusvisantàconsidérerlessituationsdansl’établissementet l’établissementlui-mêmeenidentifiantsescomposantespourlestraiteruneàuneparl’actionle plusappropriéerelèveainsidecequ’onapuappelerunepensée«linéaire».Onestprochedela méthoded’analysephilosophiquesuivieparRenéDESCARTES,oudelarecherchedelameilleure organisationdutravail(du«onebestway»selonFrederickTAYLOR).Unmanagementlinéairedela QVTauratendanceàprivilégiercertainsfacteursd’insatisfactiondespersonnelspouryrépondrepar desmesuresdirectementcorrélées.Cetteapprochevectorielleapparaitraenpremièrelecture commeunebonneréponsepouruneproblématique,etcommeunefaussebonnesolutionpourles approchessystémiques. Surcesdistinctions,poursuivrelapenséeéclairéedeJean-LouisLEMOIGNE,siunmanagementde typeanalytiquechercheàcomprendredanslepassélescausesetlesacteursresponsablesdela situationdel’organisationafindelesmodifier,unmanagementdetypesystémiqueseposeplutôtla questiondelabonnedescriptiondusystèmeetdesesprocessusinteractifsdansl’optiquedeles orienterversl’objectif. Ainsi,selonl’unoul’autreregardportésurl’organisationetletravail,changentàlafoispourle managerlesintentionsstratégiques,lesméthodes,lesprocessusdedécision,etlesactions d’améliorationdansl’organisation.Cequicontribueàexpliquerdansunecertainemesurela «tragédie»delaQVT:beaucoups’yréfèrent,maisunefractureexisteentremanagerspartisans d’uneQVTd’aménagement,susceptibledemodélisationanalytique–etàtermed’unmanagement deréférencement-,etmanagerstenantsd’uneQVTdetransformation,nécessairementsystémique etcontextuel,-appelantunmanagementdel’innovationsociale. Pouréclairercetteproblématiqueetdistinguerlesmodalitésintroduitesenmanagementparle corpusdel’«améliorationdelaqualitédevieautravail»,ilfautensituerlescontoursetprincipes aucœurdenospratiquesinstitutionnellesetdenosnégociationssociales,maisilconvientaussid’en tracerleslimitesetlesconditionspouréviterlepièged’unemodélisationpurementidéologique dépourvuederéalismeetdepossibilitésd’application. I. LaQVTremetenquestionlemanagementconsultatifhabitueldansnos établissements. *Rappeldequelquesfondamentauxdansnosmanagements L’étudedeRensisLIKERT,publiéen1961,relevait4«modalités»ou«formes»ouencore «comportements»dansl’exercicedumanagement:lesstylesautoritaire,paternaliste,consultatif, etparticipatif.Quasimentaumêmemoment,dansuneétudepubliéeen1960,KurtLEWIN,Ronald LIPPITTetRalphWHITEmettentenévidencedeleurcôté3«styles»demanagementdansles entreprisesobservées:lesformesautoritaires,participatives,etrenonciatives.Lerapprochement desdeuxétudes,àl’idéologiedifférente,tracecependantunvecteurindiscutable,celuiquivadela positiond’autoritarismeverticalàlaparticipationégalitairetotale;lelongdecevecteur,toujours constant,lesstylescontingentsouémergentsserépartissent. Biensûr,depuislesannées60,lesmodèlesdemanagementn’ontcessédesemultiplier,les observationsrapportantdesmodalitésvariées,hybrides,ouprétendumentnouvelles(onpeutainsi évoquerdesformesdemanagement«délégatif»,«parobjectif»,«persuasif»,«situationnel»,ou encore«opérationnel»,«stratégique»etc…). Aumilieudecesstylesdiversetvariésdumanagement,onpeutconstateruneconfusionassez généraledansnosinstitutionsentred’unepartlespratiquesréelles,misesenœuvreparlescadreset directeurs,etd’autrepartlafaçondontcesprofessionnelslesqualifient.Lesdénominationsquisont donnéesàleurmanagementparlesmanagerseux-mêmesdévoilent-defaçonsouventsincère- davantagedesintentionsquedespratiquestechniquescorrespondantes.Lefaitculturel,labonne penséedumoment,influentévidemmentbeaucoupdansceschoixapparents(faitégalement constatéparJean-MarieMIRAMON). Ainsinombrededirecteursoucadresdedirectionprétendentêtreadeptesdu«management participatif»,parcequec’esttoujoursmieuxques’avouer«autoritaire»(voirerenonciatif!),même silespratiquesexprimenttoutautrechose.Maissilestyleparticipatifestsouventrevendiqué,ilse résoutsouventenpratiquepardesformesaménagéesdepédagogiedanslaprésentationetl’énoncé del’objectifdetravail.Leschosesnesontpasassénéescommedesordrespurs,niavecunebrutalité excessive.Danslemeilleurdescas,onprendral’avisdusubordonnésurlafaçondes’yprendre,oule détaildelatâcheàaccomplir.Onillustreraainsienréalitéuntypedemanagementqualifiablede «consultatif»,toutenprétendantjouerlejeudela«participation». *AquoinousrenvoielaQVTaujourd’hui,enmatièredestyledemanagement? Sil’ons’inspiredupréambuledel’AccordNationalInterprofessionnel(ANI)du19juin2013,destinéà promouvoirl’améliorationdela«QVTetégalitéprofessionnelle»,maissurtoutsil’onsepenchesur l’espritdeladémarchevoulueparlesnégociateurs,alorslamiseenœuvred’unmanagement réellementparticipatifapparaitnonseulementpréconiséemaisindispensableàlamiseenœuvre réelledeladémarche.Danslalettrecommedansl’intention,laQVTsupposed’ouvriràl’ensemble dupersonnel,salariésetcadres,lapriseenresponsabilitédesaméliorationslesplusfavorablesà l’entrepriseetauxsalariés. Ilnes’agitcertainementpaspourcertains,quiseraientlesmanagersdécideurs,deproposerà d’autres,quiseraientlessalariésbénéficiaires,desactionsd’améliorationdeleursconditionsetde leursorganisations,penséesparlespremiersauprofitsupposédesseconds.Cetteformede managementrelèveduchampdupaternalisme,dontlesavatarssontnombreuxetpersistants.Ainsi leDRHqui,souventpourdesmotifshonnêtes,quelquefoispourjouersurleclimatsocial,décide d’accorderdesavantagesdeconfortoudesaménagementsergonomiquesenfaveurdessalariés, prétendant«fairedelaQVT»,nepratiqueneréalitéquedumanagementsocial–cequientre parenthèsesestmieuxquepasdesocialdutout-. Ilnes’agitcertainementpasnonplusd’unmanagementparlequellemanagertraceraitauxsalariés uncadredepossiblesaménagements,parmilesquelsildemanderaitauxsalariésdeseprononcer,ou selonuneautreversiond’unmanagementparlequelildemanderaitl’avisdessalariéssurtelleou tellemesureàcaractèresocialqu’ilenvisageraitdemettreenplacedanslecadrede«ladémarche QVTdenotreétablissement».Cesformess’apparententdirectementaumanagementconsultatif, quiconservetoutsonintérêtselonlescirconstancesetlespersonnes,maisquin’estpasl’attitude préconiséedansladémarcheQVT. Pardistinction,lemanagementparticipatifincitéparlaQVT,dansl’espritetlalettre,introduitla participationactivedetouslessalariés,àtouslesniveauxdel’entreprise,dansladémarche d’améliorationdeleursystèmedetravail.Cetteparticipationréelles’exprimedeboutenboutdans ladémarche,maisonpeutclairementl’identifieràaumoinsàtroisétapes-cléduprocessus: -aumomentdelamiseenévidencedesréalitésdusystèmedetravailenregarddubien-êtredes salariés(«qualitédevie,santé,égalité»)etdel’efficacitédutravailfourni(«qualitédutravail, productivité»),c’est-à-diredanslecadredudiagnosticQVT, -aumomentdelapriseencomptedel’ensembledesréalitésdusystème,lorsqu’ils’agira d’examinerensemblelespistesd’améliorationouvertesparlediagnostic,etdedéterminerles critèresquiservirontàretenirouécarterlesactionsduplanQVT, -aumomentdelamiseenoeuvredesactionsenfaveurdelaQVTquiaurontétédécidées collectivement,dansl’implicationdetousàlesmeneràbiendansl’espritetlaformeadoptée. Cesonttouslesintéressés,parleCOPIL,parlesgroupesd’expression,quifontvaloirleurssouhaits, seconfrontentauxlimitesdelaréalitécollective,ets’engagentdanslaréalisationdesinnovations favorablesausystèmeglobal.LerôledumanagementdelaQVTserad’organisercetteimplication. Nousrevisitonsainsiunaspectfondamentaldeladéfinitiondumanagement,relatifàl’instancequi entientlieu;audébutdusiècledernier,PeterDRUCKERinventaitlemanagementdanstousses états,sansenvisagerpourtantquesonautoritépuisseseconcentrernonplussurdescontenusde décisionàformalisermaissurdesdispositifsàmettreenplaceetàfairevivre,etsurdesapportsde moyensàengagerpourfavoriserlatraductionconcrètedesorientationsquienémergent. II. LaQVTinaugureuneformeparticulièredemanagementpartagédespouvoirssociaux L’undesnouveauxparadigmesainsiintroduitsparlaQVTs’illustreparuneformesingulièrede partagedupouvoirsocial,celuidefaireavancerl’établissementdansunsensàlafoisfavorableàla réalisationdessalariésdansleurtravailetàl’optimisationdelaperformanceducollectif institutionnel. Nousrelevonsici4aspectssignificatifsdeceprocessus: 1-managerunepenséecollectiveetpositivéedutravail: LaQVTintroduitclairementunnouveaupartagedesresponsabilitésdumanagementaveclesautres partiesprenantesdesactionsd’amélioration,queconstituentlesorganisationssyndicalesetles personnels.L’utilisationdesinformations,laconstructiondesactionscorrectivesounovatrices,ne sontpluslefaitduniveaumanagérialmaislefaitd’untravailcollectif.LaQVTbousculel’ordre verticaldesprisesdedécisions,etsoutientl’idéequelesmesureslesplusadéquatesnepeuventêtre penséesqueparlesacteursdusystèmeetenfonctiondel’existant. Cettelogiqueparticipatives’adosseàl’idéed’une«intelligencecollective»àmobiliserauprofit conjointdessalariésetdel’entreprise(«Mobiliserl’intelligencedel’entreprise»disaitdéjàen1982 HervéSERIEYX).Ici,ladémarchevaau-delàdelastimulationdelaressourcehumainedansune vocationmotivationnelleoudel’idéed’unecontributioncréativeàlaqualitédelaproduction.La QVTproposed’allerbienplusloinqueles«cerclesdequalité»desannées80,lesgroupesde progrèsouderésolutiondeproblèmes,ouencoreles«boitesàidées»quiontconnuleurheurede gloire;danscesdernièresdémarches,les«bonnes»suggestionsd’améliorationdelaproduction étaienttransmisesàladirectionpourexamenetsélectionéventuelle.IcidanslaQVTlemanagement participatifjouelejeud’unetransformationcollectivedutravailetdesorganisations,danslecadre d’unedéfinitionélargiedelaqualité,etdanslapriseencomptedel’intégralitédesressourcesetdes contraintesdusystème. LaQVTestliéeàl’implicationcollective,c’estunedémarchearticuléeindissolublementà l’engagementdessalariés,dontlemanageralacharge,parl’information,l’explicitation,la communication,lesoutien...Bienentendu,touslessalariés,touslescadres,nesuivrontpastous,ni tousaumêmerythme,ladémarche.Commetoujoursdevantlessituationsdechangementpotentiel profond,s’exprimentdessceptiques,despessimistes,quirestentenréalitéattachésàdesformes anciennes,insatisfaisantesmaisconnues,del’exercicedutravail.Parmieux,beaucoupontbâtileur visiondumondeetdutravailsurunenotiondepénibilitéincontournable,bienancréedansnotre culture,celledufameux«tripallium»(instrumentdetortureàl’origineétymologiqueduterme travail).Pourcesderniers,iln’estpasfauxdepenserquelaQVTreprésenteunemenacede déstabilisation,oudanslemeilleurdescas«unoxymoreplaisant»commelemedisaitrécemment leresponsabled’unegrandestructuredusecteurpublic. Danscetteréflexion,lapenséedeYvesCLOT(2010,2014)aapportéunsoufflenouveau,venant soutenirladimensionconstructiveetépanouissantedutravailbienfaitpourlapersonnalité,etla ressourcepsychosociale(autreapprochedesRPS!)qu’ilconstituepourl’imagedesoi. LesmanagerssontinvitésparlaQVTàpercevoiretàsoutenirl’intérêtetlapuissancedeladémarche collective,l’opportunitéd’unmouvementdefondsurl’organisation,lesens,lebénéficesocial,la productivité,etlaqualitédutravail.Enfavorisantl’expressiondechacun,l’implicationdetous,dans ladescriptiondubontravailsouhaité,auseind’uncontextepartagé,lemanagerdelaQVTpeutvoir émergerpeuàpeuuneformedepenséecollectiveoriginaledusystème,unedéfinitionsingulièrede l’établissementetdutravail,lacréationd’uneculturepropreauxpersonnelsetàl’organisation,dans lesensdubien-êtreprofessionneletdelaqualitédutravailproduit. 2-unmanagementglobal,systémique,maispasconfusionnel: LesaméliorationsrecherchéessousladénominationdeQVTconcernentdeschampstrèsimportants dufonctionnementinstitutionnel,ets’appliquentàdesunitésdetempsetd’espaceétendus. L’annexedel’article13del’ANIde2013énumèreunelisteindicativeetimpressionnantedestrès nombreuxdomainesconcernésparlaQVT.Al’analyse,ons’aperçoitqu’iln’yaguèred’aspectsdans lefonctionnementorganisationnelquinesoientpascouvertsparlaréflexion-hormislaquestionde lafixationdessalairesquedepuisl’origineduconceptlesnégociateursetpartenairessociauxont voulumaintenir«horschamp»delaQVTetobjetd’unenégociationspécifique.Silarecherche d’améliorationsconcernedeslargespansdusystème,elles’étendaussilargementdansletemps.- L’ANIconçoitexplicitementdesdémarchesbaséessurun«diagnosticpartagé»puislamiseen œuvred’«actionsexpérimentales»dontladuréemaximaleestfixéeà3années.Ilnes’agitdonc aucunementd’opérationsponctuelles,dugenredecellesquelesdécideursmodernesaiment appeler«oneshot».Laphilosophiedeladémarchenes’accordepasd’unerécupérationsémantique delaQVT,instrumentaliséeauprofitd’unaspectpartiel,ouponctuel,sous-tenduparunobjectif managérialsecondaire,qu’ilrecherchelebiendessalariés,larecherchedemotivation supplémentaire,l’achatdelapaixsociale,ouledéveloppementdelaproductivité.«Jen’aipas besoindelaQVT»medisaitrécemmentunedirectriced’ESAT,«jerépondsauxbesoinsdessalariés avantmêmequ’ilsl’expriment,etjetâched’êtreautopdeleursconditionsdetravail».Pasplusque lemanagernepeutdéléguersaresponsabilitédanslaQVT,ilnepeuts’approprierpersonnellement ladémarche,mêmeaveclesmeilleuresintentionsdumonde. Unaspectcomplémentairedecettevisionglobale,estqu’ellenedéfendpaspourautantunmélange desgenres,niuneconfusiondesrôles.Lemanagerresteunmanager,lereprésentantsyndicalreste unreprésentantsyndical;mêmesil’unetl’autretâchentdefairebougerleurspropreslignesde penséeetd’action,l’entrepriseabesoind’avoirtoujoursdeuxvisionsdistinctespourcréerun troisièmeéchelondecompréhension,d’innovationetd’action.Ilrevientdoncaumanagerledifficile exercicedepasserconstammentduglobalàl’individuel,del’intérêtcollectifaurespectdel’intérêt dechacun,etden’oublierriennipersonnedecequipeutêtreaméliorédanslesconditionsdu travail.Danslapratique,onn’aurajamaisaussibiencomprisaveclaQVTquelemanagementrelève davantagedel’artquedelascience,delapsychosociologie(ausensdeKurtLEWIN)quelagestion. LadémarcheQVTconsidèrequelesdifférentsorganesinstitutionnels,lesfonctionnements,des personnelsetdesstructures,sonteninteractions.Conformémentàl’approchesystémique,tout élémentestsignifiéparlesautres(lesconstructivistesdiraientpeut-être«avec»lesautres),chacun estconsidérécommepartieprenantedutout.Cetteconceptionsignifiedeuxchosespourlemanager delaQVT: *d’unepartdansl’étenduedesaspectsprisencomptedansladémarche,sontenglobéségalement lesaspects«dynamiques»del’établissement,telsque:lescirculationsd’informations,lesmodalités d’exercicedumanagement,lesformesd’expressiondupersonneletlesortquiluiestréservé; *d’autrepart,danslechoixdesmisesenœuvre,aucuneactionn’estsusceptibled’êtreadoptéesi ellen’estpascompatibleavecl’ensembledesautrescomposantesdusystème:laméthodepermet ainsideseprémunirdes«faussesbonnessolutions»quis’avèreraientàl’épreuvedelaréalité impossiblesàmettreenœuvreouàmaintenirdansletemps(parexemplefautedesmoyens appropriés,oupareffetnégatifsurunautreaspectdel’établissement). 3-managerl’approcheintégrativedelaQVT: LadémarcheQVTavocationàêtre«intégrative»,c’est-à-direàadmettreensonseinetdanssa logiquel’ensembledesréalitésetdesdispositifsorganisationnelsconsidéréscommevalablesparle collectif(représentéparleCOPIL).Cettevalidationestlefaitdelapriseencomptedescontraintes règlementaires,économiques,techniques,incontournablesdelavied’unétablissement,placéesau mêmeniveaud’importanceetd’exigencequelesbesoinsdebien-êtreetdesensautravail.Le principederéalitéestrespecté,autantquel’exigencepsychosociale,cequin’empêchepasde réfléchirsurlesmeilleuresfaçonsderépondreàl’unetàl’autre. Techniquement,cettedimensionintégratives’exprimeàdeuxniveauximportantsdel’institution:le partagedesdonnées,etlacohérencedesdispositifs. 1*Lemanagementvadevoirconsidérerquel’ensembledesinformationsutilesàlaréflexionQVT devraêtreapportéauCOPIL,pourluipermettred’envisagerentouteconnaissancedecauses l’existantetlesperspectives.Ilfaudraaussiqued’éventuellesrecherchescomplémentairespuissent sefaire,parexemplepourmeneràbienundiagnosticQVTaussiexactquepossible.Onmesureici aussil’évolutionquelemanagerdoitdonneràsapratiqueprofessionnelle. AlatransparenceadmisedanslaprocédureQVTrépondenttroisformesd’engagementmoral,que garantitlavigilancetechniqueetcollective:unpremierengagementconsisteàconsidérer l’ensembledesinformationsdévoilées,sansenprivilégiercertainesenoccultantlesautres(par exempleunevraiemenacesocialevsunevraiedifficultééconomique);undeuxièmeengagement portesurladiscrétionprofessionnelle,danslamesureoùlesmembresduCOPILdevrontavoirpassé (dansl’accorddeméthode)unechartedefonctionnementauxtermesdelaquelleilsnedevrontpas faireusageàl’extérieurdeladémarched’informationsponctuellesobtenuesdansleséchanges QVT;enfin,troisièmeengagement,lesmembresduCOPILs’appuientsurlesinformationsQVTdans unseulobjectifd’améliorerledevenirinstitutionnelcollectif,ilnes’agitsurtoutpasdes’embourber dansunregardcritiquesurlepassémaisd’adoptersystématiquementuneperspectiveconstructive. 2*Surunautrevecteur,ladémarcheQVTvadevoirassimilerlesprojetsrécemmentdéveloppésou encours,afindenereproduirenilesinvestigationsdéjàmenéesdefaçonsatisfaisante,niréenvisagerdesactionsdéjàadmisesetinscritesdansdesplansd’aménagementdutravailoude l’organisation.Ilenvaainsiparexempledesactionsmenéesenréductionoupréventiondesrisques psycho-sociaux,ouencoredesrecommandationsd’actionsliéesàl’évaluationexterne.Lesbénéfices decesdispositionssontreprisdansladémarcheQVT,sansrépétitionnisuperposition.Danslecours deladémarcheQVT,commeparexempledansunquestionnairedesituationdelaQVT,onévitera des’attacherauxdomainesdéjàtraitésparailleurs,toutenintégrantlesconclusionsobtenuespour lesrelierauxautresconsidérationssystémiques.Onestassezprocheicidecequerecommandaient RobertBLAKEetJaneMOUTONen1969sousleurdénominationde«managementintégrateur»(il s’agissaitpourlesauteursdel’époqued’intégrerlesdimensionsdutravaildesopérateurstandisque laQVTproposed’allerau-delàenintégrantégalementd’unepartlesdimensionsfonctionnellesde l’organisation,d’autrepartlesgestionsdeprojetsdéjàencoursdanslesystème). Ilesticitrèsimportantdesoulignerquelaréalisationd’unedémarcheQVTnedoitjamaisêtre conçueouressentieparlemanagementcommeundispositifsupplémentaireauxactionsdéjà menéesparlemanagement,cequialourdiraitencorelasurcharged’activitédel’établissement.La dimensionintégrativedelaQVTestcelled’uncadreglobaloùleseffetsdesensémanentdes rapprochementsdedonnéesetd’intentions,elledoitfavoriserdeséconomiesd’échelleentempsde réunions,comitésdepilotage,multiplicationdesplansd’actions,etcréerdesvecteurscommunsà différentsdispositifs.LadémarcheQVTseveutunificatriceetéconomique.Caractéristiqueàcet égardestlapossibilitéouverteparl’ANIQVTdeconcentrerenuneseulenégociationannuelle l’ensembledes6ou8NAOjusque-làobligatoires(dispositionrepriseparlaLoiRebsamendu18août 2015). 4-managerl’approchecréativeetsocialementinnovantedelaQVT: Ilestpermisdepenserquelesnégociateursdel’ANIetlespenseursdelaQVTontvouludoterles établissementsd’uncadreconceptuel,règlementaireetméthodologique,denatureàpermettrela plusgrandeinnovationsocialepossible.Leslimitesfixéesparlestextessontàlafoiscontraignantes: démarcheparticipative,négociationsocialepermanente…ettrèslarges:définitionsspécifiquesdes dimensionsdelaQVT,choixdesoutilsetc..Cettebipolaritéentrecontraintesetlibertésest clairementvoulue:elleautoriseetmêmeinciteàlaplusgrandecontextualisation,au«sur-mesure» institutionnelenlamatière,sanspermettrepourautantdepartirdanstouslessensetd’empiéter parexemplesurlechampdesprérogativesmanagérialesousyndicales,quidemeurent. CettelibertédemenerlaQVTàlamesuredel’établissementfavoriseàlafoislaprudenceet l’adaptation,etlapossibilitédes’engagerdansdesinitiativesunpeuplusaventureusesque l’habitudeinstitutionnelle.Ainsi,l’ANIinciteexplicitement,àdenombreusesreprises,lesentreprises àselancerdansdes«expérimentations»àcaractèresocialet/ouorganisationnel,àexplorerdes voiesjusque-lànontentées.Onpeutpenserparexempleàdeshorairestrèslargementadaptés,ou encoreàdesformesde«travailéclaté»appuyépardesnouvellestechnologiesdel’informationet delacommunication.L’innovationsocialeincitéeparl’ANIQVTestcentréesurlesdispositifsde travail,lesmeilleuresorganisations,lesmeilleuresconditionsd’exerciceprofessionnel.Maisiln’est pasinterditàlaréflexiondedéborderaussisurlesmodalitésdesprisesencharge,lesdimensions propresàl’accompagnementetauxsoins,toutautantqu’auxmodalitésdel’hébergement,dela restaurationoudesservices. CequelemanagerauraàgérericiauseinduCOPIL,c’estledépassementcollectifdesusages,voire desroutines,àlafoisdanslesphasesdel’imaginationcréative,delaconstructionréaliste,delamise enœuvresécurisée,etdel’évaluationcorrective. Pourlemanagementenresponsabilité,ladémarcheQVTestadosséeindissolublementàuneforme avancéedelanégociationsociale.C’estcertainementl’aspectleplusdifficileàtolérerpourles instancesnationalesauxcommandesdesinstitutionspolitico-sociales.LaphilosophiedelaQVT supposequelespartenairessociauxinvententdenouvellesmodalitésdedialoguesocial.L’entreprise n’estplusleterraind’unaffrontemententreintérêtscontradictoires,maintenusenéquilibre«quasistationnaire»pourreprendreletermedeKurtLEWINparmidesrapportsdeforcesutilisantlaloià leurprofit.L’entrepriseestconsidéréecommelelieud’unefabricationdestratégiecollective d’organisationdeproduction,auservicedudéveloppementdeprofitshumainsetéconomiques.Le travailestdéfiniparlestravailleurs,danslebutdecréerlesconditionssocio-économiquesdubienêtreparlebien-faireetlebien-gagner.Ils’agiticid’uneallianceobjectiveétablieentrelesdivers acteursdusystème,pourfaireconvergerlesréflexions,lesinventions,etl’organisationdutravail versdesobjectifscommuns. CettedéfinitionidéologiquedelaQVT,quel’onretrouveàdenombreuxendroitsdel’ANI(cf. préambule,article1erouencorearticle13),s’opposeévidemmentdirectementàuneconceptionde lalutteirréductibledesclasses.Ellenesupposepasforcémentlaconfiance,nimêmelasincéritédes échangesetdudialogue,ellesebasesurunintérêtobjectifdechacunedespartiesàfaireavancer sesstratégiesàpartird’uneinventioncommunedesrèglesdutravail,prenantencompte nécessairementlesbesoinsetréalitésdesautrespourfairereconnaitrelessiens.L’établissementde cesnouvellesrèglesromptavecl’habitudesocialedurapportdeforce,issuedumouvementsyndical del’entredeux-guerres.Elleaincontestablementdumalàêtreacceptéeparlesmanagersqui considèrentqueleurrôleconsisteàdéfendrelesintérêtséconomiquesdel’entreprise,etpour lesquelslessalariésreprésententuncoûtetnonuneressource,commeparlessyndicatsquipuisent leurraisond’êtredansladéfensedesintérêtsdessalariés,etpourlesquelslesdirigeants représententl’exploitationetnonl’entrepreneuriat. L’observationmontretoujoursquec’estlorsquedesstructuressociales(commementales)acceptent ledéfideremettreenquestionleurspositionnementsetleurscertitudes,quesecréentalorsdes fenêtresdecréativitéinsoupçonnéesjusqu’alors.Lemanageresticilepremierartisandece questionnement,qu’ilmettrad’autantplusfacilementenœuvredansl’établissementqu’ill’aura manifestéenverssespropresattitudes. III. LemanagementdelaQVTsupposelaréuniondeconditionsparticulières Nousrelevonsparticulièrement,entantquepsychosociologue,lestransformationsfondamentales queladémarcheQVTsystémiquepeutentrainerdanslesreprésentationsdutravail,ladéfinitionet larépartitiondesrôles,etles«étayagesmultiples»pourparlercommeRenéKAESquifondentla stabilitéetlarégulationorganisationnelle.LaQVT,entenduedansl’intégralitédesonambitionetde sacomplexité,ouvrelavoied’unemutation(prudente,progressiveetconcertée,maismutation quandmême)dusystèmedetravail.Onyvoitlapropositionetleprojetd’inviterlesorganisationsde travailàpasser,selonlaterminologiesystémiqued’unPaulWATZLAWICKparexemple,d’unniveau1 dechangement,caractérisépardesévolutionscirconscritesetdesréformesdecontenus,àun niveau2dechangement,marquéparuneévolutionglobaleetdesrévolutionsdanslesrèglesdu fonctionnement. DansnotreobservationdumanagementdesinstitutionsenmarcheverslaQVT,aprèsavoirforméà laQVTaujourd’huiplusieurscentainesdedécideursetprèsde150établissementsdusecteur,ilnous semblepouvoirreleverunesériedeconditionsnécessairesàlamiseenœuvrepositivedela démarcheQVTsystémique.C’estdireaussiencontre-pointque,selonnotrerelativeappréciation,il n’estpasconseilléàtouslesétablissementsdes’engagerdanscettedémarcheglobalesanss’être d’abordassurédel’existencedecertainsfondamentaux,quenousclassifionsen7conditions, répartiesendeuxtypes:desconditionshumainesliéesaudegrédematuritéetàlaqualitédes personnesenprésence(compréhension,volonté,courage,constance),etdesconditionsobjectives liéesauxcirconstancesetaucontextedelastructure(apaisementsocial,clartédelagouvernance, environnementexternenonmenaçantàcourtterme). 1-lesuccèsdeladémarcheQVTsupposelaprésencede4conditionshumaines: *unebonnecompréhensionpartagéedelaQVTrecherchéeestindispensableàlaréussiteduprojet. Celasignifiequelesprincipalespartiesprenantesinternesarriventàs’accorderexplicitement,voire parécritdanslecadred’unaccordpréalabledeméthode,surladéfinitionqu’ilssouhaitentdonnerà laQVTpourleurétablissement.Lesrédacteursdestextesonteneffetétéassezsubtilspourproposer descadresdedéfinitionprécistoutenlaissantauxacteursdesétablissementslesoindedonnerleurs proprescouleursauxchoses.Lepremiertravailpeut-êtredumanagerdeprojet,etdesmembresde l’équipeengagéedansleprojetseradonc,sémantiquement,symboliquement,detrouver,parla négociationetl’échangesurlefond,uneunitédetermespourdécrireetpersonnaliserleurapproche deladémarcheetdelaQVT,enréférencebiensûrauxtextesetaucadrerèglementaire.Ilesttout-àfaitenvisageablequ’àcestade,ouavantcestade,unpassageparuneformationinitialeàlaQVTsoit nécessaire,pourévitertoutmalentendudedépartouconfusionsurl’espritetl’intentiondela démarche. *lavolontéestunequalitéessentielleaumanagementdelaQVT,quiseraconstammentsollicitée dansledéroulédeladémarche.Eneffetlesobstaclessontsérieux,etdetoutenature.Si,faceaux inévitablesrésistancesauchangement,lesmanagersmontrentdeshésitationsoudesfaiblessesdans laconvictionetl’énergie,alorslaQVTn’atteindrapassonobjectif.Mieux:laQVTnepeutsemettre enplacetouteseule,ladémarchedoitêtrevolontaire,appuyée,impliquée.Commeenmatièrede gestiondel’information,leschosesnesefontpastoutesseules,lesdéclarationsd’intentionne suffisentpas,ilfautapporterdespreuvesetdesforcesconcrètes,adaptées,vérifiables,susceptibles d’emporterl’adhésiondespersonnelsetdesoutenirleprocessusévolutif.Surcepoint,lavolonté d’engagementdesmanagersestselonnousunecondition«sinequanon»duprojetd’amélioration delaQVT. *lecourageàmanifesterparlemanagerdansleprocessusdelaQVTestnécessaire,carilfauten permanencefranchirdesdifficultéstechniquesetrésoudredesproblématiqueshumaines.Courage aussidansl’engagementetl’implication,lorsqu’ilfautparexemplepartageruneinformationquel’on auraitbienaimégarderconfidentielleparcequ’elledévoilenosintentionsounoslimites.Ils’agit aussiducouraged’assumerlesdécisionsprisesparlecollectifdepilotage,quiestamenéàse prononcerparexemplesurlesfrontièresdupérimètredelaQVT,ousurlemaintienoul’abandonde mesuresproposéesparlepersonnel.Onpourraitaussiparlerducouragedelarencontre authentiqueaveclespartenairessociaux,lorsqueparexemplelemanagerdoitconcéderduchamp danssesprérogativesclassiques(cf.modificationdel’organisationdeséquipes),oulorsqu’au contraireilestamenéàdemanderplusd’ouvertured’espritauxsyndicatsdanslapriseencompte desimpératifsdegestion.Courageenfindeselanceroudesoutenirunedémarchequipeutparaitre bienobscure,biennébuleuse,tantqu’onnes’estpassuffisamment(in)formé. Bienentendu,lecouragedesmanagersnepeutêtreévoqués’ilsnedisposentpasdusoutientotalet sansambiguïtédel’ensembledesorganesdedirectiondel’établissement. *laconstanceestindispensable,carl’améliorationdelaQVTnepeutsedéployerets’évaluerque dansletemps.MêmesilesystèmeQVT(commeonpourraitlediredu«systèmequalité»)nemet paslongtempsàsemettreenplace,ladémarchepassenécessairementparundiagnostic,suivid’une analyseetdedécisionsconcrètes.Cetteapprochediagnosticetcontextuelle,inhérenteàladéfinition systémiquedelaQVT,supposedesedonnerletempsd’unepoursuitesoutenueaulongcoursdela démarche.Laduréeestuneconditiondelaréalisationduprojet,dontleslimites«expérimentales» sontfixéesà3ans.Lemanagerdoitpouvoirtenirladistanceavecconstance,sansmodifierla trajectoireengagée,afinnotammentdemenerdesévaluationsfiablessurlesactionsentreprises pourl’améliorationdutravail,etd’opérerlecaséchéantlescorrectionsnécessaires.Commetoute démarchedefond,laQVTimposeuneimplicationréelleetunemiseenperspective,quelemanager auraàassurerdefaçonpermanente. 2-LesuccèsdeladémarcheQVTsuppose3conditionsdecirconstance: *-laclartédelagouvernanceàl’égarddeladémarcheQVTestlatoutepremièredesconditionsdu système.Lesadministrateurs,lebureau,etsurtoutlePrésident,doiventêtreimpliquéstrèsen amontdansladécisiond’engagerleprojet. Celasupposeévidemmentquelagouvernancesoitbieninforméeetéclairéesurl’idée,lecontenuet laméthode,etquelesenjeuxetrisquessoientbienconnusetpartagéspartous.Ledirecteuroule cadredéléguéquimanageleprocessusdoitpouvoirs’appuyersurunepositionassociativeclaire,qui luidonneratoutesacrédibilité,enparticulierenphasedediagnosticinitialetlorsqueleseffetsdela démarcheQVTcommencerontàsefairesentir.Ilpeutreveniraumanagementconvaincudel’intérêt delaQVTlerôled’informer,voiredeformer,leConseiloulaPrésidence.Desnouveauxdispositifsde formationpeuventautoriserlaformationdesadministrateurs,peut-êtrefaut-ilensaisir l’opportunitésurcethème.Maisdetoutesfaçons,commepourtouteactionàvocationstratégique, lemanagementnepourrapasengagerunetelledémarchesanss’êtreassurédusoutiendela gouvernance. *-larelativepaixsocialeestunedeuxièmeconditiondifficilementcontournable.L’ensembledela penséesocialeliéeàlaQVTestbaséesurledialogueetlepartageconstructifdespointsdevue.Elle estdoncsubordonnéeàlapossibilitéd’unerencontreauthentique,auminimumd’unebasede communicationauthentiqueentrepartenairessociaux.Difficiled’imaginermettreenplaceune démarchedontlathéoriereposesurlacollaboration,auseind’unsystèmequiseraitcaractérisépar leconflitsocial.PasdeQVTensituationdepicdecrise. CecineveutpasdirequelaQVTnedoivesedévelopperquedanslecadred’unaccordtotalentre dirigeantsetsyndicats,managersetpersonnels.Onpourraitmêmecraindredanscecasquela collusionsoitautantunobstacleàlacoopérationquelaconfrontation.Al’inverse,ilpeutêtreriche quelespartenairessociauxsesentent,audépartdeladémarche,dansleursrôlesdefairevaloirpour lesunsdespointsdevuespécifiquesrelatifsauximpératifsdegestionetpourlesautresdes éclairagesparticulierssurdesconditionsobjectivesdetravail.Une«sortiedecrise»n’estpasnon plusunmomentdéfavorable.Maisildoityavoirunétatdedialoguepossibleentrelespartenaires institutionnelsdel’entreprise,unebasedecommunicationpotentielle.Leclimatdoitêtre suffisammentfavorablepourpermettrequel’évocationdel’améliorationdelaqualitédevieau travailnedéclenchepasimmédiatementdesréflexesdecontractiondéfensived’uncôtéoude revendicationagressivedel’autre. AjoutonsiciquelaQVTnepeutpasservirdesobjectifsderapprochemententrepartiesenconflitou desintentionsdeneutralisationduclimatsociallorsqu’ilexistedesdifférendssociauxaigus.Le managerdoitpouvoirinscrireladémarchedansuneunitédetravailoùlesrelationssociales fonctionnentdemanièrenormalisée,oùlespartenairessociauxsontensituationdecommunication simpleetouverte. *-unenvironnementexternenonmenaçantàcourttermeestenfinlatroisièmeconditionouvrant lapossibilitéd’unedémarcheQVTdansl’établissement.Sileclimatinternedoitapporterun minimumdegarantiesdefonctionnalitésanstraitrise,leclimatexternedesoncôtédoitfournir égalementunminimumdegarantiesderelativestabilité. Sidesévolutionsstratégiquesdel’établissementoudelastructuregestionnaire(telsquedes regroupements,desfusionsetc..)sontencoursouprévusàcourtterme,demêmequesides changementsglobauximportants(telsquelamutationdusystèmed’informationoudesrestrictions budgétairesimportantes)sontdéjàprogrammés,ilpeutêtrepréférablededifférerquelquepeula QVT,enattendantquesoientapaiséeslestensionsetinquiétudesinhérentesàcegenrede bouleversement. Acontrario,ilnousestapparudenosexpériencesdeterrainqu’ilpouvaitêtreextrêmement intéressantpourlemanagerd’inclurelaréflexionsurlaQVTenphaseinitialeetprogrammatique d’unchangementstratégiqueousystémique.LathématiqueQVTestainsireplacéeaucentredes préoccupations,etellepeutmêmeservirdeterreaupourfaciliterlechangement.Eneffet,le momentdeladéstabilisationdesreprésentationsdutravailetdesonrôledansl’établissement fournituneopportunitéd’expressionetderéceptivitéquiestplusaiguemaisplusrichequelesétats habituelsdelaréflexion. Ainsiils’avèrequ’unpremiertempsd’analysedufonctionnementdusystèmeestindispensablepour assurerlesmeilleuresconditionsd’introductiondelaQVTdansl’établissement.Lemanager responsableduprojetatoutintérêtàvérifiertrèsenamontqueleminimumdeconditions préalablessontremplies,afind’éviterdesrisquesd’embrasement,d’instrumentalisation, d’enlisement,oud’échec.Les7conditionspréalablesausuccèsdel’entreprisedécritesici constituentunecontributionàcetteréflexion,quechaquemanagerdoitbiensûrresituerdansle contextedesonétablissement,despersonnesquiytravaillent,etdesonenvironnement institutionnel. Conclusions. Dufaitdel’universalitéduconceptetmalgrél’accorddetoussursesgrandsprincipes,lamiseen œuvreintégraledelaQVTn’estpasdetoutrepos.Pèsentsurceterraincommesurd’autresdes considérationsd’ordrepolitiqueetdesrapportsdeforceliésàlapolitiquesocialecontractuelle.Ilya aussi,defaçonnotablepourlesmanagers,desaspectstechniquesàprendreencompte,etdes prudencesàmontrerfaceàl’étenduedeschampsconcernésparlaQVT,àlanatureglobaledela démarchesystémique,etauximportantesconséquencespossiblesenmatièred’organisationdu travailetderapportshiérarchiquesinternes. EnpratiquesurleterraindespremièresapplicationsdelaQVTdanslesecteursanitaireetmédicosocial,onassisteàdesformestrèsdisparatesettrèsrichesd’interprétationetdemisesenœuvrede ladémarche.L’exemplefourniparl’accordQVTduFoyer/SAVSdel’APAJH974,lepremierdansnotre secteur,constitueàcetitreunmodèledesuivisystémiquerigoureuxduconcept,ducadre règlementaire,etdelaméthodologiedelaQVT.Ilnepeutcependantjamaisêtrecopiédansles termesetlescontenus,carilcorrespondàunesituationuniquedontilrespectelaspécificitédu diagnosticetdesopportunitésd’actionsretenues.Lemanagementdéveloppédanscecadrerépond bienauprinciped’adaptationinhérentauconcept,irréductibleàtouteformedenormalisationoude référencementquecertainspourraientêtretentésd’imaginer. Dansunelargemesure,iln’yapasdemodèlemanagérialidéaldelaQVT,mêmesicertaines approches(autoritaire,linéaire,traditionnelle…)semblentpeucompatiblesavecleconceptetsa miseenapplication.Larichessedestextesrésidedanslalibertédonnéeàchaquestructurede trouversadéfinition,saméthodeetsonrythmepourdévelopperlesconditionsetlaqualitédu travail.Lemanagementadoncuneresponsabilitémajeure,celledebienintégrerenamonttoutes lesdonnéesdelaproposition,assimilertoutelacomplexitédeladémarcheetdesesenjeux,avant d’êtreenmesurededessineretdecréerleprojetpropredel’établissementoudel’association concernée. Biensûr,ladiversitécontextuelleappeléeparlaQVTl’exposeaussiaurisqued’unedispersionou d’unaffaiblissementdesprincipesfondateursdeladémarche.Uncertainmanagementpeutêtre tentédel’instrumentaliserauprofitd’autresenjeuxquel’améliorationdelaqualitédevieautravail, enprivilégiantparexempleladimensionconsultative,lastratégiedelacompensation,ou l’aménagementergonomiqueousocialponctuel. Leplusvraisemblableestqu’onobserveradanslesprochainsmoisetlesprochainesannéesausein desétablissementsdusecteurdesdéclinaisonsmultiplesetvariéesdelaQVT,depuislaformesemisystémiqueàlalisièredu«confort»jusqu’àlatransformationorganisationnellecomplète.Dansces processus,lemanagementseratoujoursenpremièreligne,parceque,souscouvertdel’engagement gouvernant,c’estluiquiseraàl’initiativedulancementconcerté,del’organisationdupilotage,dela coordinationetdel’intégrationdesprojetsencours,delamiseenévidencedel’existantsystémique, etdel’adoptioncollectivedesinitiativesetexpérimentations.C’estpeudedirequesaresponsabilité estgrandedanslesuccèsdel’opération,cequidevraitêtreunargumentmajeurdanslesdirections généralespourdévelopperleursoutienparlaformationetl’accompagnementspécialisé. Jean-PhilippeTOUTUT,Juillet2016pourles«Cahiersdel’ACTIF» Jean-PhilippeTOUTUTestConsultantetFormateurpourlesecteursanitairesocialetmédico-social. Ilestdocteurenpsychologiesociale,enseignantàl’UniversitédeToulouseJeanJaurèsetà SciencesPoToulouse. Ilapubliéen2007«Managementéthiqueenpratiquedanslesétablissementssociauxetmédicosociaux»(éd.SéliArslan),en2010«Management,organisationetéthique»(éd.L’Harmattan). SpécialiséenmatièredeRPSetdedémarcheQVT,ilaforméàcejourplusde400cadres,dirigeants etpartenairessociauxàlaQVT,etaccompagnéle1eraccordQVTsystémiquedusecteur. IldirigeleDiplômeUniversitaire«QVT»àl’UniversitédeToulouseJJ. Dernierarticleparu:«LaQVTdanslesecteursocialetmédico-social»,RevuedesConditionsde TravailN°4,ANACT,mai2016. Bibliographiedesauteurscités BLAKER.,MOUTONJ.,«les2dimensionsdel’organisation»,éd.d’organisation,1969 CLOTY.,«Letravailàcœur»,éd.LaDécouverte,2015 DESCARTESR.,«Règlespourladirectiondel’esprit»,éd.Poche,2002 DRUCKERP,«Les5questionsfondamentalesdumanagement»,éd.Diateino,2016 KAESR.,«Crise,ruptureetdépassement»,2°éd.,Dunod,2013 LEMOIGNEJ.-L.,«Lamodélisationdessystèmescomplexes»,Dunod,1999 LEWINK.,«Psychologiedynamique»,PUF,1975 LEWINK.,LIPPITTR.,WHITER.,«Autocracyanddemocracy»,Harper&Brothers,New-York1960 LIKERTR.,«Someapplicationsofbehavourialresearch»,Likert&Hayes,1957 MINTZBERGH.,«Lemanagerauquotidien»,Eyrolles,2006 MIRAMONJ.-M.,«ManagerlechangementdanslesESSMS»,EHESP,2009 MORINE.,«Introductionàlapenséecomplexe»,éd.Poche,2014 SERIEYXH.,«Mobiliserl’intelligencedel’entreprise»,éd.EME,1982 STOETZELJ.,1953«Lapsychologiesociale»,Flammarion,1993 TAYLORF.,«Commentréconcilierpatronsettravailleurs»,Alternatives,2013 TOUTUTJ.-P.,«Managementéthiqueenpratiquedanslesétablissements»,éd.SéliArslan,2007 TOUTUTJ.-P.,«Management,organisation,éthique»,L’Harmattan,2010 WATZLAWICKP.,«Laréalitédelaréalité»,Points,2014 WEBERM.,«Conceptsfondamentauxdesociologie»,Gallimard,2016 WEICKK.,«Lesensdel’action»,Vuibert,2003
