Table des matières

DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'Information Gestion de projet : Couts
Table des matières
CARTE HEURISTIQUE................................................................................................................................ 2
..................................................................................................................................................................................................2
LES PROJETS INFORMATIQUES ONT BIEN MAUVAISE RÉPUTATION ..........................................................................3
LE BUDGET D'UN PROJET........................................................................................................................... 3
Le principe de détermination du budget d'un projet....................................................................................................................3
Les méthodes d'estimation des coûts d'un projet ......................................................................................................................4
Les méthodes d'estimation de la charge ...................................................................................................................................4
LA RENTABILITÉ D'UN PROJET......................................................................................................................4
Le Retour sur Investissement....................................................................................................................................................5
Le Délai de recouvrement .........................................................................................................................................................5
La valeur actuelle nette .............................................................................................................................................................5
Le Taux de rendement interne...................................................................................................................................................5
VAL IT : la gouvernance des investissements informatiques.....................................................................................................6
LE SUIVI DES COÛTS D'UN PROJET................................................................................................................8
Interprétation des écarts..........................................................................................................................................................10
Les indices de performance.....................................................................................................................................................11
Exemple...................................................................................................................................................................................11
Carte Heuristique
1/11 13-COURS_MSI_Gestion_projet_Couts

DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'Information Gestion de projet : Couts
Les projets informatiques ont bien mauvaise réputation ....
« On constate que rares sont les projets d'envergure en matière d'utilisation des technologies
informatiques qui rendent les services attendus. Et les observateurs (Gartner Group, Standish Group,
Forrester Research et autres analystes ) le mettent en évidence :
•50 à 60% des projets qui introduisent des technologies nouvelles, et sans doute
"déstabilisatrices", comme le CRM (partager l'information client), les ERP (intégrer les
fonctions de l'entreprise), la GED ou le KM (partager l'information), échouent, ou au mieux ne
répondent pas aux objectis initiaux;
•ces "échecs" se mesurent par 20% de dépassement des coûts et au moins 40% des délais,
alors même que le produit mis à disposition ne répond pas aux ambitions initiales,
•etc.
Bref, autant de chiffres aussi alarmants que désarmants. Pourtant, les projets purement informatiques
ne sont qu'une très faible part des projets de SI...
Les projets dits "informatiques" sont dans bien des cas une composante, informatique certes, d'un
projet global de transformation de l'entreprise, qui va aller bien au delà de la mise en service d'une
application, et jouer surtout sur les processus de l'entreprise, son organisation, et ses compétences.
De fait, les causes avancées par les observateurs sur les motifs des échecs des "projets
informatiques" sont toujours les mêmes :
a) défaut d'alignement stratégique : quand un projet informatique sert une cause qui n'est pas
celle de l'entreprise, mais celle d'un quelconque dirigeant , d'une mode ou d'un oukaze sans
relation avec l'avenir de l'entreprise, cela finit bien par se voir. Et le couperet tombe ...
b) insuffisance des maîtrises d'ouvrage en matière d'accompagnement des évolutions
des métiers. C'est un symptôme. Le mal est dans la sous-estimation des évolutions des
processus de l'entreprise et dans ce qui doit les accompagner : évolution des compétences,
de l'organisation, des métiers.
c) sous-estimation des moyens à mettre en oeuvre, notamment de l'évolution des processus,
et ce qui va avec, absence d'allocations de ressources. Un processus, c'est un savant
cocktail de méthodes, de compétences, d'outils et de ... motivation. Changer l'outil ne suffit
pas à ce que le reste du cocktail fonctionne. Au contraire, le principe de l'entropie veut que le
désordre règne. Mais, et c'est aussi l'arbre qui cache la forêt, la confusion des rôles entre
sponsor du projet (celui qui s'engage et se fait fort d'obtenir les résultats attendus et donc
obtient les ressources nécessaires) et le maître d'ouvrage opérationnel (qui gère le projet au
quotidien) y est sans doute pour quelque chose.
d) absence d'indicateurs fiables de performance. On bâtit des projets sur des "mieux", "plus
vite", "plus efficace", mais comme les indicateurs avant projet ne sont pas définis, ceux qu'on
mesure après projet n'ont pas de sens. Et , malheureusement, les bénéfices d'un projet ne se
mesurent pas en réalité en termes informatiques, puisque par construction l'informatique
coûte et que c'est l'optimisation des processus métiers qui rapporte. Autrement dit, les gains
potentiels ne se réalisent pas au sein de la DSI.
Tout cela ne fait que révéler un mal-être profond de la notion de projets informatiques. Globalement,
en dehors de ceux qui sont purement "technologiques" (mais qui quelque part vont servir les
processus informatiques) ou "obligatoires" (an 2000, euro) , tous les autres projets informatiques ne
sont que des composantes de projets d'entreprise qui vont servir des processus métiers. Encore faut-
il que tout le monde dans l'entreprise comprenne bien quel service va rendre la composante
informatique du projet global, c'est-à-dire que l'entreprise ait bien assimilé que l'informatique est un
"facilitateur" de transformation et d'optimisation de processus métiers. » (AFAI)
Le budget d'un projet
La MOA est en charge de la gestion budgétaire du projet. Elle doit mettre en place des outils de suivi
et de prévision, qui seront utilisés pendant toute la durée du projet, afin de limiter le risque de
dérapage financier.
Le principe de détermination du budget d'un projet
Lors de l'étude préalable, la MOA définit le budget à allouer au projet. L'estimation doit tenir compte
des dérives possibles et déterminer le plafond budgétaire à ne pas dépasser.
2/11 13-COURS_MSI_Gestion_projet_Couts

DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'Information Gestion de projet : Couts
Le risque est de sous-estimer le budget par optimisme ou par sous-évaluation des tâches nécessaires
au bon déroulement du projet (documentation, recette, formation ... ). Une mauvaise estimation du
budget peut avoir des conséquences directes sur le respect des objectifs assignés au projet ou sur la
qualité du système d'information. La fiabilité des prévisions est importante dans le succès du projet et
elle est un préalable à la gestion des priorités.
Les méthodes d'estimation des coûts d'un projet
Parmi les nombreuses méthodes d'estimation des coûts d'un projet, on peut utiliser :
•le modèle analytique : le coût est calculé à partir de l'estimation individuelle des composants
et des tâches ;
•la synthèse d'estimations réalisées par différents experts ;
•l'estimation par comparaison : le coût est calculé par rapprochement avec un projet
présentant des similarités. Les différences sont mises en évidence et les écarts sont pris en
compte ;
•la meilleure offre du marché : l'estimation du coût est basée sur les réponses faites par des
fournisseurs à un appel d'offres.
L'estimation des coûts permettra à la MOE et à la MOA de suivre le budget du projet.
Toutefois, elle nécessite très souvent de calculer la charge, qui représente la quantité de travail
nécessaire, indépendamment du nombre de personnes. La charge s'exprime en jours-homme (j-H). Il
existe plusieurs méthodes d'estimation, présentées dans le tableau suivant :
Les méthodes d'estimation de la charge
Méthodes Descriptions
Décomposition
Cette méthode se fonde sur une estimation descendante. Dans un premier
temps, le projet est décomposé en phases. Dans un deuxième temps, les
phases sont décomposées à leur tour en activités significatives et
évaluables en termes de charge. Ensuite, la charge totale du projet est
déterminée avec une majoration de 10 à 20 % pour couvrir la gestion de
projet à proprement parler.
Multiplication Cette méthode est utilisée pour les tâches répétitives (par exemple, le
déploiement sur des postes).
Analogie Cette méthode est basée sur l'expérience en gestion de projet.
Délimitation Cette méthode utilise des minimas et des maximas pour extraire une
valeur réaliste.
Pourcentages
Cette méthode utilise les pourcentages généralement admis par les
méthodes structurées (par exemple, s'agissant du développement interne,
selon la méthode HERMES : 5 % pour l'étude préalable, 35 % pour la
conception, 55 % pour la réalisation et 5 % pour l'introduction).
COCOMO
(COnstructive Cost
MOdel)
Cette méthode se fonde sur la taille du projet exprimée en lignes de code.
Ces différentes méthodes sont utilisées par les entreprises selon leur expérience des projets à
conduire et la nature de ces derniers.
La rentabilité d'un projet
Avant de réaliser l’étude de rentabilité il faut avoir défini, au moins à grande maille, le fonctionnement
du système . C’est le rôle de l’étude préalable qui détermine les enjeux, les risques, les points forts et
faibles du projet. C’est à ce moment-là qu’il faut étudier la rentabilité du projet.
Les principes de l’étude de rentabilité sont les suivants :
•définir les alternatives possibles,
•calculer les coûts complets,
•définir et argumenter les hypothèses de gains,
3/11 13-COURS_MSI_Gestion_projet_Couts

DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'Information Gestion de projet : Couts
•estimer les gains,
•utiliser des méthodes éprouvées de calcul de rentabilité,
•évaluer la sensibilité de la rentabilité aux hypothèses de gains,
•évaluer les risques,
•optimiser la rentabilité,
•mesurer la rentabilité effective.
Tous les calculs de rentabilité sont fondés sur l’évolution du compte d’exploitation de l’entreprise et
donc sur les flux nets de trésorerie, c’est-à-dire, la différence entre les gains et les coûts, majorés des
investissements, le tout étant minoré des impôts et taxes. De multiples indicateurs existent, qui
résultent d’approches différentes.
Le Retour sur Investissement
Le retour sur investissement (ROI en anglais) est défini pour une période donnée comme la somme
des profits actualisés du projet, c’est-à-dire les revenus moins les coûts, divisée par les fonds investis
dans le projet. La méthode de calcul est la suivante :
RSI = Bénéfices annuels actualisés - coûts annuels actualisés
Coût du projet × 100
Le taux utilisé pour l’actualisation correspond souvent au taux d’intérêt ou au loyer de l’argent. Le
résultat est un pourcentage qui indiquera la rentabilité du projet.
Au RSI est souvent associée la notion de « délai de remboursement » ou « Payback period »
Le Délai de recouvrement
Le « payback period » est le délai au-delà duquel les gains (Recettes cumulées) dépassent les coûts
(Dépenses cumulées), c’est-à-dire que le flux net de trésorerie est nul ou que le Cash Flow cumulé
devient positif.
On peut visualiser ce délai par la courbe des cash-flows cumulés. Cette courbe décroît sous l’axe des
abscisses puis se redresse et recoupe l’axe. Le moment de cette intersection est le délai de
recouvrement.
C’est une notion simple, qui exprimée autrement indique le temps nécessaire pour rembourser
l’investissement réalisé. C’est le meilleur indicateur pour les projets informatiques, qui trop souvent
dérapent en délais et coûts.
La valeur actuelle nette
La valeur nette actualisée (VAN) est sur une période donnée, le cumul des flux nets actualisé en
tenant compte d’un taux de l’argent. Ce chiffre indique la valeur du système mis en place à l’horizon
donné. Une VAN négative est la démonstration d’un projet non rentable.
La valeur actuelle nette (VAN) mesure par définition la création de valeur d’un projet en actualisant
les flux de trésorerie générés par ce projet. Simplement, le taux d’actualisation ne représente pas le
loyer de l’argent mais le risque du projet. Il aboutit à un chiffre positif qui mesure la valeur créée ou à
un chiffre négatif qui mesure la valeur détruite. Dans ce dernier cas, les analyses ne sont pas
approfondies et le projet ne sera jamais lancé, sauf circonstances particulières. La VAN est la somme
des cash-flows (rentrées et sorties nettes de trésorerie) actualisés, sur toute la durée de vie de
l’investissement.
VAN = ∑ Rt / (1+a) t - ∑ Dt / (1+a) t = ∑ (Rt – Dt) / (1+a) t
a : taux d'actualisation
R : rentrées nettes
D : sorties nettes
t : nombre d'années
Le Taux de rendement interne
Le taux interne de rentabilité (TRI) est le taux qui rend nul la VAN, soit le taux maximum auquel il
est possible d’emprunter pour que le projet soit rentable. Ce taux est très souvent très élevé dans les
projets informatiques, mais pas très significatif, les investissements s’effectuant massivement au
démarrage du projet.
Le calcul du TRI a les mêmes fondements que celui de la VAN. Il consiste à rechercher pour quel
taux d’actualisation on obtient l’égalité entre l’investissement initial (Io) et la valeur actuelle des cash-
4/11 13-COURS_MSI_Gestion_projet_Couts

DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'Information Gestion de projet : Couts
flows nets attendus. En effet, l’examen de la courbe donnant la VAN en fonction du taux
d’actualisation montre qu’il existe une valeur de ce taux pour laquelle la VAN est égale à 0. Ce taux
est appelé « taux de rendement interne », et peut aussi être vu comme le taux d’actualisation
maximal pour lequel le projet est créateur de valeur.
TRI = ∑ Rt - Dt = 0
(1 + i)t
R : rentrées nettes
D : sorties nettes
t : nombre d'années
i = taux d'actualisation inconnu
VAL IT : la gouvernance des investissements informatiques
Val IT (Enterprise Value : Governance of IT investments) est un cadre de référence pour la
gouvernance des investissements informatiques. En effet, les projets de transformation de
l'entreprise et de ses processus comportent de plus en plus souvent une composante informatique
significative. A l'échelle d'une entreprise ou d'une organisation, il n'est pas rare qu'une centaine de
projets soient menés en parallèle, à des stades de développement divers. Les directions générales
exigent de plus en plus de transparence sur les apports des projets et souhaitent pouvoir étayer leurs
décisions et arbitrer ou réviser les choix effectués.
Dès lors que les demandes existent, en matière de projets, il convient alors de se poser quelques
bonnes questions :
•Les investissements informatiques consentis sont-ils réellement générateurs de valeur, pour
l’entreprise,
•Et ce, à un coût acceptable,
•Et à un niveau de risque maîtrisé ?
Ce qui est schématisé par VAL IT sous la forme des quatres questions clés :
Les 3 domaines de Val IT
Val IT décompose sa méthodologie en 3 domaines :
•La gouvernance de la valeur (GV) : a pour objectif de s'assurer que le concept de valeur
est présent dans les pratiques de management
•La gestion de portefeuille (GP) : vise à optimiser la création de valeur à travers la
construction du portefeuille d'investissement
•La gestion des investissement (GI) : vise à assurer la rentabilité de chaque investissement
ou "programme" pris isolément.
5/11 13-COURS_MSI_Gestion_projet_Couts