Livre MA4E 14-15.indb

BTS Tertiaire
2e année
Management
des
entreprises
Jean-Jacques BENAIEM
Francis PAILLET

APPORT DE CONNAISSANCES
1 - Poser la problématique du thème
2 - Maîtriser les notions
Chaque thème est clairement présenté pour un meilleur repérage
par les étudiants
L’essentiel de cours à retenir
Les notions principales sont clairement définies
Ressources élèves supplémentaires
sur le CD pour la classe
 Diaporama des auteurs
avec leurs apports théoriques
Complété par
DES FICHES AUTEURS Un lexique associé
associés à chaque chapitre
73
Chapitre 4 t La motivation et l’implication des salariés
L’essentiel
1 Les théories explicatives de la motivation
Les entreprises mettent en place des politiques de motivation de leurs salariés afin de réaliser de bonnes performances.
En réalité le concept de motivation est souvent confondu dans la réalité avec la notion d’implication.
• Motivation
La motivation est une force personnelle qui oriente la conduite d’un individu et qui résulte de facteurs intrinsèques c’est-à-dire
propres à chaque individu et aussi extrinsèques, qui sont propres à l’entreprise et à l’environnement.
• Implication
L’implication souvent confondue avec la motivation correspond à l’importance que le salarié donne à son travail.
• La théorie des deux facteurs dite aussi théorie bi-factorielle
• La théorie des besoins
Facteurs d’hygiène Facteurs de motivation
• Conditions matérielles de travail
• Relations avec la hiérarchie, avec les collègues,
avec les subordonnés
• Organisation du travail
• Contrôles
• Rémunérations
• Reconnaissance et considération
• Responsabilité et autonomie
• Avancement et perspectives de carrière
• Fonction et perspectives de développement
personnel
MÉCONTENTEMENT
D’où moins d’implication. Il faut donc réduire l’insa-
tisfaction mais on ne va pas pour autant motiver les
collaborateurs
MOTIVATION STIMULÉE  + D’IMPLICATION
EFFETS POSITIFS sur les PERFORMANCES de l’entre-
prise
Si ces facteurs ne sont pas satisfaits correctement Ces facteurs améliorent le niveau de satisfaction
1 - LA MOTIVATION DES SALARIÉS ET LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
L’AUTEUR DE RÉFÉRENCE : MASLOW
L’AUTEUR DE RÉFÉRENCE : HERZBERG
Maslow montre qu’il existe cinq catégories de besoins, tant qu’un besoin n’est pas satisfait il est source de motivation pour
l’individu. Aussi au niveau des organisations il est important de détecter les besoins insatisfaits et de mettre en œuvre des
moyens pour améliorer le niveau de motivation des salariés.
Frédérick Herzberg a repéré les facteurs source de motivation et ceux qui sont source d’insatisfaction, les premiers sont des
moteurs de la motivation par contre les deuxièmes qu’on qualifie de facteurs d’hygiène provoquent du mécontentement, ils
sont susceptibles de réduire l’insatisfaction des collaborateurs mais ne vont pas stimuler leur motivation.
Voir Fiche Auteur
Voir Fiche Auteur
77
Chapitre 4 t La motivation et l’implication des salariés
la pyramide des besoins
Abraham MASLOW (1908-1970)
Dans les années 40, le psychologue américain Abraham Maslow propose un modèle simple pour représenter la complexité des
motivations humaines, connu depuis sous le nom de pyramide de Maslow.
Cette hiérarchie est généralement représentée sous la forme d’une pyramide qui, de la base au sommet, distingue cinq niveaux
de besoins :
1. À la base, les besoins physiologiques (tels que la faim, la soif).
2. Ensuite, les besoins de sécurité et de protection (tels que le désir d’un toit ou d’une bonne assurance).
3. Puis viennent les besoins d’appartenance, besoins sociaux qui reflètent la volonté de faire partie d’une famille, d’un
groupe, d’une organisation et de partager avec les autres les mêmes valeurs.
4. Ensuite arrivent les besoins d’estime de soi (qui permettent d’avoir une bonne opinion de soi-même) et d’être reconnu
et respecté par les autres.
5. Enfin, apparaissent au sommet de la hiérarchie, les besoins d’auto-accomplissement qui renvoient au désir de se réaliser
soi-même à travers une œuvre, un engagement et de développer pleinement ses capacités.
Maslow estime que les besoins élémentaires (physiologiques et de sécurité) étant satisfaits, la personne cherche ensuite à satis-
faire les autres besoins d’ordre supérieur de façon à alimenter sans cesse les motivations. Un besoin d’ordre supérieur ne peut
être satisfait que si les précédents le sont. Ainsi, pour appliquer ce modèle au monde professionnel, rien ne sert de vouloir
motiver les salariés au niveau de l’estime et de l’accomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte à la
sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques.
Cette approche est très pédagogique mais un peu réductrice dans la mesure où la hiérarchisation des besoins semble discutable.
Maslow, A. H. (1943). L’accomplissement de soi : De la motivation à la plénitude
Fiche Auteurs
5
Besoin de
s’accomplir
4
Besoin d’estime
3
Besoin d’appartenance
2
Besoin de sécurité
1
Besoins physiologiques
81
Chapitre 4 t La motivation et l’implication des salariés
Lexique associé au chapitre
Besoin d’accomplissement personnel : besoin de s’épanouir, de satisfaire un besoin de développement
personnel (cf. pyramide des besoins de Maslow).
Besoin d’appartenance : besoin d’être reconnu par un groupe social (cf. pyramide des besoins de Maslow).
Besoin d’estime : besoin d’être valorisé et de donner une bonne image de soi (cf. pyramide des besoins
de Maslow).
Culture d’entreprise : ensemble des valeurs partagées, croyances, symboles spécifiques à une entreprise
et qui permettent de la différencier des autres.
Implication : correspond à l’engagement et à l’investissement du personnel dans l’entreprise.
Intéressement : avantage financier prévu par un accord d’entreprise qui permet à une partie du personnel
ou à tout le personnel d’en bénéficier en fonction des résultats réalisés.
Motivation : force personnelle qui incite un salarié à exécuter son travail le mieux possible.
Mythe : en rapport avec la culture de l’entreprise, correspond aux histoires associées au passé de
l’entreprise ou à la personnalité du créateur de l’entreprise.
Normes : ensemble des règles qui s’imposent à l’ensemble du personnel d’une entreprise et qui
contribuent à renforcer le sentiment d’appartenance.
Participation aux résultats : système obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés qui leur
permet de percevoir une part des bénéfices réalisés par l’entreprise.
Plan épargne entreprise : accord facultatif négocié dans l’entreprise qui permet aux salariés de pouvoir
se constituer un capital avec des conditions fiscales avantageuses.
Stock-option : système par lequel une société attribue à des salariés cadres de haut niveau et dirigeants
de ses propres actions à un prix inférieur à celui du marché.
Symboles : éléments tels que logos, objets, couleurs ou autres signes distinctifs qui ont un rapport étroit
avec les valeurs de l’entreprise et qui renforcent l’identité de l’entreprise.
Théorie bi-factorielle : théorie de Frédéric Herzberg qui distingue deux grands types de facteurs : les
facteurs d’hygiène qui sont source de mécontentement possible et les facteurs de motivations qui
favorisent l’implication des salariés dans l’entreprise.
Théorie des attentes : théorie de Vroom qui considère que l’individu va être motivé si les efforts qu’il
fournit vont lui permettre d’atteindre les objectifs fixés et si les performances réalisées vont lui permettre
d’obtenir une récompense.
Valeurs : ensemble de règles, code éthique, code de bonne conduite, croyances, préférences collectives
qui servent de références et influencent les attitudes et les comportements des collaborateurs (façon
d’agir et de travailler).
Chapitre 4
La motivation
et l’implication des salariés
71
Chapitre 4 t La motivation et l’implication des salariés
Si la notion de motivation peut s’appliquer à toutes sortes d’objectifs,
la motivation professionnelle pour se définir comme la volonté de
fournir des efforts importants afin d‘atteindre les objectifs fixés par
l’entreprise.
Afin d’améliorer les performances individuelles et collectives, les
entreprises disposent de nombreux leviers d’action.
La culture d’une organisation peut être un facteur important pour
faire évoluer les attitudes et comportements et favoriser l’implication
des salariés.

1 - Mobiliser les connaissances
2 - S’entraîner à l’épreuve
Un mémo permet aux étudiants de mémoriser les notions facilitant
la résolution des cas et apporte une aide méthodologique
par l’utilisation d’outils d’analyse
Cas associés au thème
À partir de documents, d’annexes, de ressources, plusieurs cas
sont proposés dans chaque chapitre avec un questionnement
dans l’esprit de l’épreuve
Outils et méthodologie et sujets d’épreuve du BTS
Permettent un entraînement dans l’optique de l’épreuve du BTS
MÉMO
83
Chapitre 4 t La motivation et l’implication des salariés
1 - LA MOTIVATION
Pour motiver leurs salariés les entreprises disposent d’outils nanciers essentiellement les rémunérations et d’outils non monétaires.
Toute politique de motivation présente des avantages, elle a un coût pour l’entreprise mais a aussi ses limites.
Moyens financiers de motivation
Politique de motivation
RÉMUNÉRATION INDIVIDUELLE RÉMUNÉRATION COLLECTIVE
• Salaires
• Commissions
• Primes
• Stocks options
• Avantages sociaux et en nature
• Participation
• Intéressement
• Plan épargne entreprises
• Primes collectives sur objectifs
MOYENS NON MONÉTAIRES DE MOTIVATION
• Amélioration des conditions de travail
• Reconnaissance de la qualité du travail fourni
• Élargissement des tâches et délégation des responsabilités
• Promotion interne  élargissement des responsabilités
• Formation
AVANTAGES LIMITES
POUR L’ENTREPRISE
• Augmentation de la productivité et de la qualité
 meilleures performances.
• Plus d’implication dans l’entreprise : meilleure créativité
qui favorise l’innovation, moins d’absentéisme et délité
à l’entreprise.
• Meilleur climat social et moins de conits.
• Les politiques de motivation ont un coût d’où la nécessité
de pouvoir évaluer le niveau de motivation
des collaborateurs avec des indicateurs adaptés.
• Quand certains moyens sont utilisés régulièrement
comme les primes, ils sont considérés comme
des avantages acquis et ne sont plus motivants.
POUR LES SALARIÉS
• Augmentation des revenus.
• Valorisation de l’individu, permet de satisfaire les besoins
en haut de la pyramide de Maslow.
• Les moyens visant à améliorer essentiellement
la compétitivité des entreprises génèrent du stress
supplémentaire.
• Si les marques de reconnaissance sont insufsantes
ou inadaptées, risque de déception et de démotivation.
85
Chapitre 4 t La motivation et l’implication des salariés
Cas « Tendances »
Les facteurs de motivation
Tendances est une entreprise de distribution qui compte une vingtaine de magasins situés essentiellement en région parisienne.
L’enseigne occupe une place à part dans la distribution française. Ses magasins visent une clientèle aisée plus attentive au
service et à la qualité qu’au prix des produits. Certains rayons sont particulièrement appréciés par une clientèle fidèle : le rayon
des produits bio et équitables, le rayon traiteur, le rayon des vêtements mode ou encore celui des accessoires de décoration
branchés.
Les magasins Tendances affichent des tarifs en moyenne de 10 % plus élevés que ceux d’une autre surface de vente, ce qui
garantit à l’enseigne une marge brute confortable et lui permet de maintenir des conditions de travail plus favorables que dans le
reste de la grande distribution, dont l’objectif prioritaire est la maîtrise des coûts et de la productivité.
Jusqu’à présent les salariés de Tendances avaient toujours été incités par la Direction Générale à privilégier la relation de
proximité avec le client. La devise de Tendances tenait en trois mots « écoute, conseil et disponibilité ». La consigne était de
tout faire pour que le client « Tendances » se sente particulièrement considéré. Des sessions de formation avaient été mises en
œuvre afin d’aider les salariés à adopter les bons comportements face à un client : par exemple interrompre une conversation
téléphonique lorsqu’une personne se présente à l’accueil ou, en caisse, attendre qu’un client ait fini de ranger ses produits avant
de s’occuper du suivant. Cette relation particulière instaurée avec le client a toujours été le ciment de la culture de Tendances.
Elle renforçait la motivation des salariés en suscitant un sentiment de fierté de travailler dans une enseigne différente où les
intérêts du client sont prioritaires. Pour renforcer ce sentiment d’appartenance à une entreprise différente, le salaire était toujours
composé d’une partie fixe liée à l’ancienneté et au statut du salarié et d’une prime collective liée aux résultats du magasin. La
performance individuelle n’était nullement prise en compte dans le salaire.
L’entreprise « Tendances » a été rachetée il y a quelques mois par un grand groupe de distribution « Forzia » qui souhaite y
implanter les mêmes méthodes de management que dans les autres enseignes du groupe. Le dirigeant de Forzia pense qu’il est
possible de doper le chiffre d’affaires des magasins Tendances en augmentant la productivité des salariés. Ainsi en jouant les
clients « mystère » dans les magasins Tendances, il a observé, que les files de clients s’allongent devant les caisses, au point de
conduire certains clients à renoncer à leurs achats. En outre, il s’étonne de voir des points d’accueil déserts, ce qui donne une
mauvaise image du magasin. Selon lui, la faute en revient aux vendeurs qui mettent un peu trop de temps à aller chercher les
produits en réserve pour remplir les rayons.
Le dirigeant de Forzia est convaincu que le salaire constitue le seul outil de motivation efficace, les autres instruments n’ayant,
à ses yeux, qu’un impact très limité. Pour améliorer la productivité individuelle des salariés, il envisage donc de mettre en œuvre
un nouveau système de rémunération dont le détail figure en annexe.
CAS 1
1 Indiquez quelles sont les composantes de la rémunération.
2 Dénissez l’individualisation des salaires et indiquez ses atouts et ses inconvénients.
3 En vous appuyant sur la théorie des besoins d’Abraham Maslow et la théorie bi-factorielle de Frédérick Herzberg
(Ressources 1 et 2), montrez qu’il existe d’autres facteurs de motivation que la rémunération.
4 Indiquez si le nouveau mode de rémunération vous paraît pertinent au regard de la culture de Tendances.
Savoirs abordés
• Facteurs de motivation
• Mode de rémunération
• Culture d’entreprise
Méthodologie
Les outils et la méthodologie
pour réussir l’épreuve de management du BTS
5
Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l’épreuve de management du BTS
1 Dénition de l’épreuve
2 Contenu de l’épreuve
3 Objectifs de l’épreuve
Le management des entreprises est une sous-épreuve de l’économie-droit-management des entreprises du BTS.
La durée prévue est de 3 heures.
Le sujet d’examen comprend des questions qui permettent
•d’analyserlecontexte,
•deposerleoulesproblèmesdemanagementrelatifsaucas,
•deproposerdessolutionsargumentées.
Danstouteslesétudesdecasontrouvesuccessivementces3typesdequestions.
Le dossier du cas comprend :
•lecasdel’entrepriseobjetdel’étudeparfoiscomplétépardesannexes,
•desressourcesquiapportentdesinformationscomplémentairesutilespourrésoudrelecas.
Les candidats sont évalués sur leur capacité à :
1 - Analyserunesituationàl’aided’outilspertinents.
2 - Établirundiagnostic.
3 - Envisagerlamiseenœuvredesolutionspertinentesrépondantàlaproblématiqueducas.
1 - L’ÉPREUVE DU BTS
•Cesoutilsd’analyseontété étudiésen1reannée.Leur connaissanceestindispensablepour abordersereinementlesétudes
de cas.
Vous devez maîtriser :
 Le tableau de bord prospectif pouranalyserlesperformancesd’uneentreprise.
 Les modèles de gouvernance : shareholder et stakeholder.
 La démarche stratégique :
- Méthode FFOM ou SWOT = diagnostic interne et externe
- Le modèle LCAG
- La méthode PESTELpouranalyserl’environnementdel’entreprise
- L’analyse des forces concurrentielles de PORTERpouranalyserlesecteurd’activitédel’entreprise
- La chaîne de valeur de PORTER pourétablirlediagnosticdesressourcesinternesdel’entreprise.
•Faitesbienladistinctionentre:
Les optionsstratégiques globales: stratégiesde spécialisationet dediversication, intégrationetexternalisation,
typologied’Ansoff,etc.
 Les options stratégiques du domaine d’activité qui reposent sur le modèle de Porter:différenciation,dominationpar
lescoûtsetfocalisation.
 Et les modalités de développement stratégique.
2 - LES OUTILS D’ANALYSE QUE VOUS DEVEZ CONNAÎTRE
153
t Sujet d’examen
ELMER
Durée 3 heures
Session 2011
Le dossier comprend :
Le cas ELMER
Les ressources documentaires :
• Ressource 1 : le marché de la lingerie en France - source IFM
• Ressource 2 : les textiles du futur - source Académie nationale de pharmacie
• Ressource 3 : message du président de l’union des industries textiles - source UIT
• Ressource 4 : missions d’OSEO - source site OSEO
• Ressource 5 : la recherche à l’université de Lille 1 - source site université LILLE 1
SUJET D’EXAMEN
Après avoir pris connaissance du cas ELMER et des ressources proposées, vous réaliserez l’étude suivante :
Analyse de la situation de l’entreprise
1 - Précisez en quoi la famille Elmer et Pierre Dublin sont des entrepreneurs au sens donné par Joseph Schumpeter.
2- Identiez des éléments de diagnostic stratégique interne et externe au niveau du secteur textile.
3- Justiez la décision de se positionner sur le segment des texticaments après l’échec de la délocalisation.
Identication du (des) problème(s) de management et proposition de solutions
4 - Identiez le(s) problème(s) de management rencontré(s) par l’entreprise ELMER.
5- Proposez des solutions pour résoudre le(s) problème(s) de l’entreprise ELMER. Précisez leurs modalités de mise en œuvre.
PRÉPARATION À L’ÉPREUVE ÉCRITE
Ressources élèves supplémentaires
sur le CD pour la classe
 Fichier de présentation
en diaporama pour mieux
visualiser l’activité de l’entreprise

Sommaire
Management BTS 2
e
année
Méthodologie - Les outils et la méthodologie pour réussir l’épreuve de management du BTS ................................................................................... 5
CAS - Cas « Alogirenov » ............................................................................................................................................................................................................ 9
Chapitre 1 - Le choix d’une structure et les principales congurations structurelles ......................................................................................................... 13
CAS 1 - Cas « Cuvier » ................................................................................................................................................................................................................. 29
CAS 2 - Cas « Vernon » ................................................................................................................................................................................................................ 33
Chapitre 2 - L’évolution et la dynamique des structures ................................................................................................................................................................ 37
CAS 1 - Cas « Infodev »................................................................................................................................................................................................................ 49
CAS 2 - Cas « Bienêtre » ............................................................................................................................................................................................................. 51
CAS 3 - Cas « Greiner » ............................................................................................................................................................................................................... 53
Chapitre 3 - L’adaptation des ressources humaines aux objectifs stratégiques ................................................................................................................. 55
CAS 1 - Cas « Plaisirs d’ailleurs » ............................................................................................................................................................................................ 63
CAS 2 - Cas « La GPEC chez Accor » ................................................................................................................................................................................... 67
Chapitre 4 - La motivation et l’implication des salariés .................................................................................................................................................................. 71
CAS 1 - Cas « Tendances » ........................................................................................................................................................................................................ 85
CAS 2 - Cas « Petrus et associés » ......................................................................................................................................................................................... 87
CAS 3 - Cas « Attach-In » ............................................................................................................................................................................................................ 89
Chapitre 5 - L’organisation de la production ....................................................................................................................................................................................... 93
CAS 1 - Cas « Palombes » ......................................................................................................................................................................................................... 103
CAS 2 - Cas « Messaline » ......................................................................................................................................................................................................... 105
Chapitre 6 - L’innovation et le management des connaissances .............................................................................................................................................. 107
CAS 1 - Cas « Scott’s » ................................................................................................................................................................................................................. 121
CAS 2 - Cas « Geslog » ............................................................................................................................................................................................................... 125
Chapitre 7 - Le nancement des activités ........................................................................................................................................................................................... 127
CAS 1 - Cas « Caroline Transports » ...................................................................................................................................................................................... 141
CAS 2 - Cas « Softline » ............................................................................................................................................................................................................... 145
SUJETS D’EXAMEN
BOÎTIER PHARMA - Session 2010 Métropole .................................................................................................................................................................. 149
ELMER - Session 2011 .................................................................................................................................................................................................................. 153
AIDADOM - Session 2010 Polynésie ...................................................................................................................................................................................... 159
LIBERCLIC - Session 2010 Nouvelle-Calédonie ............................................................................................................................................................... 165
TOMAX ET ZEFIREX R § D - Session 2011 Nouvelle-Calédonie ............................................................................................................................... 171
Couverture : Fotolia © Syda Productions - p. 13 Fotolia © Mykola Velychko - p. 37 Fotolia © pressmaster - p. 55 Fotolia © pressmaster - p. 71 Fotolia © pressmaster - p. 93 Fotolia © industrieblick - p. 107 Fotolia © Lisa F Young -
p. 127 Fotolia © parazit
Crédits photographiques
Les auteurs apportent un soin particulier dans la recherche de sites internet conseillés dans les ouvrages ou les ressources enseignants. Toutefois, l’éditeur tient à préciser qu’il ne peut être tenu
responsable des sites tiers visibles et consultables sur les pages proposées dans cet ouvrage scolaire. Le contenu de ces sites n’engage pas la responsabilité de l’éditeur ; FontainePicard n’exerçant aucun
contrôle quant au contenu des sites tiers.

Méthodologie
Les outils et la méthodologie
pour réussir l’épreuve de management du BTS
5
Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l’épreuve de management du BTS
1 Dénition de l’épreuve
2 Contenu de l’épreuve
3 Objectifs de l’épreuve
Le management des entreprises est une sous-épreuve de l’économie-droit-management des entreprises du BTS.
La durée prévue est de 3 heures.
Le sujet d’examen comprend des questions qui permettent
 •d’analyserlecontexte,
 •deposerleoulesproblèmesdemanagementrelatifsaucas,
 •deproposerdessolutionsargumentées.
Danstouteslesétudesdecasontrouvesuccessivementces3typesdequestions.
Le dossier du cas comprend :
 •lecasdel’entrepriseobjetdel’étudeparfoiscomplétépardesannexes,
 •desressourcesquiapportentdesinformationscomplémentairesutilespourrésoudrelecas.
Les candidats sont évalués sur leur capacité à :
1 - Analyserunesituationàl’aided’outilspertinents.
2 - Établirundiagnostic.
3 - Envisagerlamiseenœuvredesolutionspertinentesrépondantàlaproblématiqueducas.
1 - L’ÉPREUVE DU BTS
•Cesoutilsd’analyseontétéétudiésen1reannée.Leurconnaissanceestindispensablepourabordersereinementlesétudes
de cas.
Vous devez maîtriser :
 Le tableau de bord prospectif pouranalyserlesperformancesd’uneentreprise.
 Les modèles de gouvernance : shareholder et stakeholder.
 La démarche stratégique :
- Méthode FFOM ou SWOT = diagnostic interne et externe
- Le modèle LCAG
- La méthode PESTELpouranalyserl’environnementdel’entreprise
- L’analyse des forces concurrentielles de PORTERpouranalyserlesecteurd’activitédel’entreprise
- La chaîne de valeur de PORTER pourétablirlediagnosticdesressourcesinternesdel’entreprise.
•Faitesbienladistinctionentre:
Lesoptionsstratégiquesglobales:stratégiesdespécialisation etdediversication,intégrationetexternalisation,
typologied’Ansoff,etc.
 Les options stratégiques du domaine d’activité qui reposent sur le modèle de Porter:différenciation,dominationpar
lescoûtsetfocalisation.
 Et les modalités de développement stratégique.
2 - LES OUTILS D’ANALYSE QUE VOUS DEVEZ CONNAÎTRE