cesag - bibliotheque - Bibliothèque du CESAG

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET
AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention du
DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES
EN MARKETING ET STRATEGIES
AG
ES
C
Promotion 11, Année académique 2012-2013
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
THEME :
MISE EN PLACE D’UN SERVICE MARKETING DANS UNE
STRUCTURE D’EVENEMENTIEL : CAS DE NERI EVENTS
Co encadré par:
Elaboré par
 Madame N’ZI ANZAN Mariam
KONE Maimouna
Enseignante permanente au CESAG
 Monsieur Dacoumba Dieng SARR
Enseignant- ISMEO
Octobre 2013
Dédicaces
 Je tiens tout d’abord à rendre grâce à Allah le tout puissant de m’avoir donnée la
santé et la force de réaliser ce travail.
 A mon très cher père Doulaye KONE, homme intègre, rigoureux dans le travail
mais combien aimant, pour ses précieux conseils.
 A ma mère feue Madoussou DOUMBIA que le bon Dieu a rappelée trop tôt, tu
resteras pour toujours dans nos cœurs.
 A ma grande sœur Kadidia KONE si généreuse, que Dieu te le rende au centuple,
mes grands frères Cheicknah, Mohamed et Abdramane pour votre soutien sans
faille.
C
ES
 A mes amis (es), Roukhayatou, Rachel, Benogo Yahaya, Chris Axel, Mélissa, Lise,
Luce Manuella, Fadimatou, Mariam Amani pour le soutien moral, matériel, affectif
AG
sans faille, que Dieu vous le rende au centuple.
 A mon fils adoré que j’aime de tout mon cœur Ben Iman Chris Doulaye, merci
-B
d’être venu dans ma vie, mes nièces Madoussou, Mathila, Noura des cadeaux de la
IB
nature.
O
LI
 A toutes les personnes dont les pensées positives m’ont soutenue et motivée.
E
U
EQ
TH
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
i
Remerciements
La rédaction de ce mémoire de fin de cycle n’aurait été possible sans l’aide de personnes
dévouées que je tiens à remercier ici.
Nous adressons notre reconnaissance et nos remerciements à notre Co-encadreur, Mme
N’ZI ANZAN Mariam, enseignante permanente au CESAG, qui malgré sa santé très
fragile n’a ménagé aucun effort pour la réalisation de ce mémoire.
Nous adressons nos remerciements à notre Co- encadreur, M. Dacoumba Dieng SARR,
Enseignant et Responsable de programmes au CESAG, qui en dépit de son emploi du
C
temps très chargé à accepter d’assumer la direction de notre travail, ses conseils et
AG
ES
suggestions nous été d’une grande aide.
Nos remerciements vont aussi à M. Amdy FALL, qui n’a de cesse de nous soutenir.
IB
durant notre formation.
-B
Remerciement spécial à tous nos enseignants pour la qualité des enseignements reçus
O
LI
Je remercie aussi, De La Salles Kouadio, fondateur de NERI EVENTS qui a fait l’objet de
notre étude, qu’il trouve ici ma profonde gratitude.
TH
moments que nous avons passés ensemble.
E
U
EQ
A tous mes camarades de promotion du DESS Marketing et Stratégies, pour les bons
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
ii
Sigles et abbreviations
B to B:
Business to Business.
B to C:
Business to Consumer.
CESAG : Centre Africain D’Etude Supérieure en Gestion.
PESTEL : Politique, Economique, Sociale, Technologique, Environnementale et Légale
SWOT:
Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités),
Threats (menaces)
TIC :
Technologie de l’Information et de la Communication.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
iii
Liste des tableaux
Tableau 1 : Les rôles des supports physiques ...................................................................... 20
Tableau 2 : SWOT ............................................................................................................... 52
Tableau 3 : Accessibilité des bureaux ................................................................................. 55
Tableau 4 : Accessibilité par téléphone ............................................................................... 55
Tableau 5 : Accessibilité par internet .................................................................................. 55
Tableau 6 : Horaires d’ouverture ......................................................................................... 56
Tableau 7 : Communication silencieuse (apparence des locaux) ........................................ 57
Tableau 8 : Qualité des équipements ................................................................................... 58
Tableau 9 : Compétence du personnel ................................................................................. 59
C
ES
Tableau 10 : Litiges avec le personnel en contact ............................................................... 60
Tableau 11 : Accueil de la clientèle..................................................................................... 61
AG
Tableau 12 : Disponibilité du personnel en contact ............................................................ 62
Tableau 13 : Réactivité ........................................................................................................ 63
-B
Tableau 14 : Qualité des services ........................................................................................ 63
IB
Tableau 15 : Régularité des contacts avec la clientèle ........................................................ 64
O
LI
Tableau 16 : Qualité des relations avec le personnel........................................................... 65
Tableau 17 : Actions, objectifs, finalités ............................................................................. 73
E
U
EQ
TH
Tableau 18 : Plan d’actions ................................................................................................. 74
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
iv
Liste des figures
Figure 1 : Système de servuction d’un service à la personne .............................................. 18
Figure 2 : Modèle S-O-R : explication du rôle des supports physiques .............................. 21
Figure 3 : Modèle de satisfaction ........................................................................................ 27
Figure 4 : Composition de l’échantillon .............................................................................. 40
Figure 5 : Synthèse de l’analyse PESTEL ........................................................................... 44
Figure 6 : Cinq forces de PORTER ..................................................................................... 48
Figure 7 : Structure du diagnostic interne ........................................................................... 49
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
v
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CADRE METHODOLOGIQUE....... 10
Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE........................................................ 12
I.
Définition des concepts clés ................................................................................ 12
II.
Fondements théoriques ........................................................................................ 17
Chapitre 2 : CADRE METHODOLOGIQUE ................................................................. 35
Présentation de Neri events ................................................................................. 35
II.
La démarche de l’étude........................................................................................ 38
ES
C
I.
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ETUDE ET MISE
AG
EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS ...................................................................... 42
-B
Chapitre 3 : PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ETUDE ............................... 43
Diagnostic stratégique ......................................................................................... 43
II.
Présentation des résultats ..................................................................................... 53
IB
I.
O
LI
Chapitre 4 : MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS ................................... 68
TH
Le chemin stratégique.......................................................................................... 68
II.
La mise en œuvre des recommandations ............................................................. 73
U
EQ
I.
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 77
E
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 81
ANNEXES .......................................................................................................................... 83
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 92
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
vi
AG
ES
C
-B
IB
INTRODUCTION GENERALE
O
LI
E
U
EQ
TH
Le 21ème siècle est non seulement marqué par l’essor des Technologies de l’Information et
de la Communication, mais également par l’évolution constante du marketing. Dans les
économies de services de plus en plus concurrentielle, marquées essentiellement par
l’évolution des habitudes et attentes des consommateurs, les entreprises doivent songer au
développement de nouveaux services attractifs capables de satisfaire une clientèle déjà
existante et d’en acquérir de nouveaux.
Cette donne parait simple en apparence, mais la réalité du management dans la plupart de
ces entreprises ne correspond pas toujours à cette vision.
En Afrique, la majorité des entreprises, fonctionnent dans une logique de simple mise à
C
disposition de prestations à la clientèle sans véritablement faire du client le centre d’intérêt
ES
de leurs actions. S’il est vrai qu’il faut chercher à acquérir de nouveaux clients, il est tout
aussi vrai, de s’assurer que l’offre de service et /ou le produit proposé est attractif et
AG
créateur de valeur pour les clients de l’entreprise dans le cadre d’une gestion marketing
-B
globale.
IB
Le marketing est l’élément essentiel du marché et de l’entreprise. Selon KOTLER et
O
LI
DUBOIS : « le marketing est le processus économique et social par lequel les individus et
les groupes satisfont leurs besoins et leurs désirs au moyen de la création, de l’offre et de
EQ
TH
l’échange avec autrui de produits et services de valeur ». 1
A la lumière de cette définition, la gestion marketing va être donc un processus important
U
d’aller et de retour, entre le consommateur et l’entreprise. L’objectif étant de prévoir,
E
constater ou stimuler les besoins des consommateurs en vue de leur satisfaction.
Ceci dit, quel peut être l’intérêt de la mise en place d’un service marketing dans une
entreprise ?
Les avantages de la mise en place d’un service marketing au sein de NERI permettront un
suivi plus efficace de la clientèle. En effet, Le client est au centre de la démarche
marketing. Il constitue l’élément clé de la société et ce sur quoi ce dernier doit porter tous
ses efforts afin de le satisfaire. Pour répondre mieux aux exigences et besoins du client, la
1
Marketing management, KOTLER, DUBOIS, KELLER, MANCEAU 12e édition, page 6, 2012
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
2
société doit mettre en place une bonne gestion de ses produits. La direction et l’ensemble
du personnel doivent veiller à ce que le client se sente à l’aise au sein de la société et qu’il
reçoive toute l’attention dont il a besoin pour être satisfait. Pour cela, un suivi minutieux
doit être effectué afin de détecter le plus tôt possible les failles qui peuvent résider dans la
gestion de services et ainsi pouvoir y remédier rapidement. La mise en place d’un service
marketing au sein de NERI lui permettrait entre autres de mieux gérer ses relations avec
ses différents clients. En mettant en place un dispositif de suivi quotidien du client,
l’entreprise pourra mieux optimiser ses ventes et satisfaire ses clients efficacement. En
ayant un service marketing, NERI EVENT pourra mettre à la disposition de la clientèle des
produits qui correspondent parfaitement à leurs attentes et développer au sein de la société
un vrai esprit marketing. Les clients de la société ne doivent en aucun cas être considérés
C
ES
dans leur globalité mais doivent faire l’objet d’un traitement beaucoup plus personnalisé.
Un suivi permanent et régulier contribuera à réunir toutes les informations nécessaires pour
AG
permettre à la société de mieux se positionner face à ses clients. Ainsi tout le processus du
suivi de la clientèle de la société sera pris en charge par le service marketing.
-B
Cette nouvelle structure permettrait donc à NERI EVENT de se développer et de renforcer
IB
sa compétitivité dans la mesure où elle assurera des tâches vitales et assez importantes dans
O
LI
le monde contemporain des affaires telles que les études de marché, la publicité, le suivi
TH
régulier et permanent de la clientèle etc. Ces tâches et bien d’autres, permettront à la
société de faire face aussi bien aux exigences des clients qu’aux actions de la concurrence.
EQ
Ainsi, être doté d’un service marketing interne a son importance. En effet, les membres du
U
service marketing local pourront apporter un plus à leur client, aux stratégies et aux études
E
en vue d’approfondir la connaissance du marché Sénégalais, qui permettra à la NERI d’être
plus compétitive dans la région où il opère et d’être plus proche de sa clientèle. De plus
grâce à l’implantation d’un service marketing propre, ce dernier pourra réagir plus
rapidement en cas de réclamation et prendre des initiatives qui lui conviennent en termes
de temps et d’objectif.
1. Problématique
L’arrivée des nouvelles technologies et leur constante évolution réinventent la notion de
communication.
C’est pourquoi dans le cadre de ses activités, NERI EVENTS utilise FACEBOOK.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
3
Ce réseau social est d’ailleurs la principale source pourvoyeuse d’informations aux clients,
ce qui n’est pas négatif en soi pour une toute jeune structure âgée de seulement cinq (5)
mois.
Toutefois, FACEBOOK malgré le fait qu’il soit prisé par les internautes à la recherche de
contacts, d’informations est loin d’être le seul moyen de communication où l’on pourrait se
faire connaitre.
Aussi, il est essentiel de rappeler qu’un réseau social n’a de valeur qu’à travers l’utilisation
que les utilisateurs peuvent en faire, et donc à travers la perception qu’en ont ses
utilisateurs. C’est pourquoi il serait intéressant pour NERI EVENTS, d’élargir son horizon
ES
C
en mettant en place une stratégie marketing adaptée à l’événementiel.
Mais avant de parler de stratégie, il serait intéressant de mettre en place un service
AG
marketing qui est inhérent à toute entreprise qui veut se faire un nom, développer ses
activités.
-B
En effet, NERI EVENTS est une société d’événementiel, très jeune (cinq mois
IB
d’existence), inexpérimentée, mais qui tant bien que mal se fraie un chemin dans ce milieu.
O
LI
Cependant, la société a du mal à connaître une réelle croissance suite à un certain nombre
Son inexpérience ;
-
Son portefeuille client pas assez conséquent ;
-
Et l’absence d’un service marketing en son sein.
E
U
-
EQ
TH
de facteurs :
Alors se pose les questions suivantes :
-
Comment améliorer la satisfaction de sa clientèle ?
-
Quelle qualité de service pour la clientèle ?
-
Quelle relation développer avec la clientèle ?
-
Sur quels leviers agir ?
Fort de ce constat et soucieux du devenir de cette toute jeune structure et dans notre soucis
de faire de NERI EVENTS la référence en matière de structure événementielle, nous avons
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
4
jugé utile de réaliser cette étude intitulée : « Mise en place d’un service marketing pour le
développement d’une structure spécialisée dans l’événementiel : cas de NERI EVENTS ».
2. Objet de l’étude
L’objet de notre étude s’inscrit dans un dynamisme d’amélioration de la qualité des
services de NERI Events. Ainsi, il serait intéressant de faire ressortir l’objectif général et
les objectifs spécifiques.
 Objectif général
L’objectif général de notre étude porte sur :
C
ES
La mise en place d’un service marketing pour le développement des activités de NERI
AG
EVENTS
 Les objectifs spécifiques
-B
IB
Les objectifs spécifiques pour la mise en place d’un service marketing sont les suivants :
Faire un diagnostic de la structure.
•
Faire une étude de satisfaction auprès des clients de la société pour appréhender
O
LI
•
TH
les leviers sur lesquels agir en vue de l’amélioration de la qualité de service.
EQ
3. Intérêt de l’étude
U
E
Les raisons qui nous ont poussés à nous pencher sur ce sujet d’étude sont diverses. Bien
évidemment, le lecteur trouvera dans les lignes ci-dessous l’expression d’un intérêt
personnel, mais il pourra également y percevoir une motivation professionnelle dont
l’émergence provient de notre souci permanent d’améliorer la qualité des services de notre
structure d’événementiel. Le choix se justifie aussi par le fait que NERI Events n’a jamais
mené d’enquêtes auprès des utilisateurs en vue d’évaluer ses services, donc c’est une
occasion pour nous de se faire évaluer par les clients.
Enfin, au-delà des intérêts d’ordre professionnel, personnel et académique, qui nous ont
poussés à rédiger ce mémoire, nous espérons que notre recherche pourra être utile aux
acteurs ci-dessous :
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
5
Pour la structure : cette étude permettra d’augmenter son espace commercial et de gagner
plus de part de marché mais aussi de mettre en place une bonne stratégie de
communication. Les managers de l’entreprise y trouveront également un outil de prise de
décision au moment où les administrateurs ont manifesté leur désir de voir la société
développée
Pour le CESAG : Cette étude permettra aussi aux étudiants, d’avoir une bonne
documentation lors de leurs recherches et de se faire une idée précise sur la démarche à
adopter pour la mise en place d’un service marketing pour le développement d’une
structure d’événementiel.
C
Pour nous : Cette étude nous donne l’opportunité d’approfondir nos connaissances sur le
ES
sujet et de donner à la structure des outils marketing de gestion non seulement liés aux TIC
mais aussi des outils applicables à toute structure en situation réelle.
AG
4. Hypothèses de l’étude
-B
La construction d’un modèle d’étude sur la base des hypothèses arrêtées :
IB
O
LI
Hypothèse 1 : la mise en place d’un service marketing contribue à la satisfaction de la
clientèle.
TH
compte des besoins et désirs de la clientèle.
U
EQ
Hypothèse 2 : la mise en place d’un service marketing permet une meilleure prise en
E
5. Méthodologie
Effectuer une recherche nécessite la mise en place d’une méthode de travail afin d’assurer
son bon déroulement. Cette partie informera sur la nature et les démarches inhérentes aux
différentes étapes de notre travail.
a. Etude documentaire
Afin de mener à bien notre étude, il nous paraît nécessaire d’avoir un aperçu théorique sur
le service marketing. Ce qui nous permettra d’avoir une idée précise de cette notion. Nous
allons également essayer dans cette partie de faire une approche historique de la notion de
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
6
service, de servuction et d’événementiel pour fixer quelques points d’ancrage utiles à notre
recherche.
b. Diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique de la société nous permettra de saisir les opportunités et menaces
de l’environnement externe, les forces et faiblesses de l’environnement interne.
Les outils d’analyse utilisés sont le modèle d’analyse PESTEL, le modèle d’analyse de
l’offre et de la demande et le modèle d’analyse concurrentiel de Michael PORTER pour
l’environnement externe et le diagnostic fonctionnel pour l’environnement interne.
C
Le choix de ces outils est motivé par notre souci de déterminer les contraintes de
ES
l’environnement et la rentabilité du secteur de l’événementiel par l’analyse du couple
AG
marché/produit, l’intensité du jeu concurrentiel dans le secteur (environnement externe),
l’examen méthodique des différentes fonctions afin d’évaluer les forces et faiblesses de la
IB
-B
société (environnement interne).
c. Collecte et analyse des données
O
LI
Il est important de préciser que nous avons eu recours à deux méthodes de travail pour
TH
collecter les données sur lesquels nous avons travaillé. Nous avons dans un premier temps,
EQ
procédé à un diagnostic de la structure. Ce diagnostic s’est réalisé sur la base d’une
observation directe au sein de la structure. L’autre méthode de recueil des données
E
U
consistait à l’élaboration d’un questionnaire que nous avons adressé aux clients et
personnel de la structure pour recueillir leurs appréciations concernant la qualité des
services offerts. Nous avons utilisé différents outils pour mener à bien notre recherche. Au
nombre desquels nous citons les outils suivants :
•
L’observation : cette approche, recommandée par Hugues BOISVERT 2 (1993) pour
le repérage et l’analyse des activités, nous a été utile pour dresser le diagnostic de la
situation de service de la structure. Ce diagnostic nous a permis de déceler l’écart
existant entre ce que NERI Events fait et ce qui doit être fait, c’est-à-dire nous
2
H.BOISVERT-Gestion, Volume 18, N°2 Mai 1993, p45
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
7
avons mis en exergue les points forts et les faibles de notre structure afin de mieux
proposer des solutions d’amélioration.
•
Le questionnaire : ce questionnaire distribué aux clients avait pour objectif de
vérifier un certain nombre de variables ayant une influence sur le problème de
qualité trouvé (les détails dans la partie présentation des résultats). Les enquêtes par
questionnaire sont un des meilleurs moyens pour évaluer la satisfaction des clients
et ainsi optimiser le processus de décision permettant d’entamer une démarche de
qualité.
Nous signalons, pour terminer que le premier outil ci-dessus a été utilisé dans le cadre du
diagnostic du service d’information réalisé sur la base d’une étude empirique, le
C
questionnaire quant à lui est utilisé dans l’enquête.
ES
l’analyse des résultats ;
•
la présentation et interprétation des résultats ;
•
la formulation des recommandations et à l’élaboration d’un plan d’actions.
IB
Echantillon
-B
d.
AG
•
O
LI
Pour ce qui est de l’échantillon de notre recherche, nous avons interrogé trente (30)
TH
personnes soit 60% de la population mère, parce que n’ayant pu toucher tous les clients.
Cette étude nous permettra de :
E
U
EQ
6. Résultats attendus
•
identifier les éléments de force et de faiblesse de la société ;
•
envisager les éventuelles opportunités et de circonscrire les menaces qui pèsent sur
la société ;
•
proposer des pistes d’amélioration de la satisfaction de la clientèle de la société.
La présente étude s’articule, en plus de l’introduction, autour de deux grandes parties
(cadre théorique, cadre méthodologique et la présentation des résultats de l’étude, mise en
œuvre des recommandations), comprenant chacune deux chapitres :
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
8
•
Le premier chapitre aborde le cadre théorique de l’étude. Dans cette partie, il est
question de la définition des concepts clés et du fondement théorique et des
différentes hypothèses de l’étude.
•
Le chapitre II s’intéresse au cadre méthodologique. Cette partie concerne la
présentation de la structure et la démarche de l’étude.
•
Le chapitre III traite de la présentation des résultats de l’étude.
•
Dans le chapitre IV, il sera question de la mise en œuvre des recommandations.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
9
AG
ES
C
IB
-B
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET
O
LI
CADRE METHODOLOGIQUE
E
U
EQ
TH
La première partie de notre étude portant sur le cadre théorique et le cadre méthodologique
est très importante. Elle fait ressortir d’une part les différents concepts clés afférents à
notre étude tout en facilitant sa compréhension. D’autre part, c’est dans cette partie que
l’entreprise faisant l’objet de notre étude est présentée permettant ainsi aux lecteurs de se
familiariser avec elle.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
11
Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
Le cadre théorique de l’étude est présenté à travers la définition des concepts clés (I) et les
fondements théoriques et hypothèses de l’étude (II).
I.
Définition des concepts clés
Il s’agit de définir les termes suivants : service, service marketing, événementiel, pour
une meilleure compréhension de l’étude.
A.
Service
ES
C
Selon KOTLER et DUBOIS (Marketing management, 12ème édition, 2006) « Le service est
une activité ou prestation soumise à l’échange mais qui ne donne pas lieu à un transfert de
AG
propriété. Il peut ou non accompagner un produit tangible ». 3
Le MERCATOR (10ème édition, 2012) quant à lui propose la définition suivante : « produit
-B
à dominante immatérielle, sous forme de prestation ou de droit d’utilisation (de lieux,
IB
d’équipement, de réseaux), ne pouvant faire l’objet d’un transfert (ce qui le distingue des
O
LI
biens). On doit distinguer le service comme produit principal, des services associés à
l’offre principale, que cette dernière soit un bien ou un service. » 4
TH
A la lumière de ces définitions, un certain nombre de caractéristiques du service peuvent
EQ
être mises en exergue :
E
U
3
Marketing management, KOTLER, DUBOIS, KELLER, MANCEAU, 12e édition, 2006
4
Mercator 10e édition, p. chapitre 17, 2012
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
12
• L’intangibilité
Un produit est de nature tangible, c’est un objet qui se caractérise facilement, qui se
touche. A l’opposé un service ne peut être possédé matériellement. Nous devons également
spécifier qu’un produit pur, très tangible est tout aussi rarissime comme le mentionne
Levitt (1981), l’acheteur d’un produit se procure essentiellement des promesses de
satisfaction. L’intangibilité n’est donc pas exclusive aux services, mais elle y est
prédominante (Flipo, Jean Paul, 1988).
L’intangibilité crée également une incompréhension mutuelle entre le client et le
fournisseur de service. Malheureusement, il n’est pas toujours facile pour un client
ES
C
d’exprimer avec exactitude la spécification du service désiré. L’intangibilité complique la
conciliation entre les attentes des uns et l’offre des autres (Blaine, 1970).
AG
D’un autre point de vue, le caractère intangible d’un service rend difficile l’établissement
du prix. Le juste prix repose parfois sur une valeur déterminée en théorie par le client car
-B
c’est lui qui est apte à juger suivant ses expériences et par la concurrence (Thomas, 1879).
IB
O
LI
• L’indivisibilité ou simultanéité
Le canal de distribution d’un service est court et peut même être électronique. Un service
TH
est habituellement vendu dans un premier temps puis produit et consommé simultanément.
EQ
La production du service est appelée « servuction » donne une naissance à un problème
d’ordonnancement (Eiglier et Langeard, 1987). Le premier arrivé sera donc le premier
U
servi, le temps d’attente, représente ici une dimension importante dans l’évaluation de la
E
qualité du service, elle en est donc une résultante directe, dont il faut tenir compte.
Le fait que le client soit présent physiquement dans le système est assez particulier. Le
consommateur sert d’intrant est ensuite « transformé » puis sort en extrant avec une valeur
ajoutée. Par conséquent, le climat, l’aménagement des lieux et le personnel sont donc des
facteurs qui influencent la qualité perçue par le client (Langlois, Chebat et Bourdeau,
1991).
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
13
• L’hétérogénéité
Le service est caractérisé par son hétérogénéité puisqu’il est difficile de le standardiser. Un
client ne sera jamais servi de la même manière (Eiglier, Pierre, 1987). L’hétérogénéité fait
signe puisqu’il n’y a pas deux clients identiques. Chaque fois qu’un service est produit, il
est sujet à des différences.
Par conséquent, la standardisation est une tâche ardue dans le domaine des services
(Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1985). Une alternative peut donc être envisagée est celle
de la segmentation.
ES
C
• La périssabilité
Dans les entreprises de services, toute capacité excédentaire est perdue à jamais. Le
AG
nivelage de la production par une bonne gestion des stocks favorise grandement les
industries primaires et secondaires.
-B
Dans les services, on ne peut guère utiliser de stock en guise de tampon afin d’absorber les
IB
fluctuations de la demande (Etienne, Eisen Hower, 1988), l’impact sur la qualité du service
O
LI
est évident, vu la possibilité de manque de personnel, manque d’attention, les files
d’attente….
EQ
Service marketing
TH
B.
U
Voici quelques définitions qui ont tout particulièrement retenu notre attention :
E
« Département d’une entreprise chargé des activités en relation avec les prospects et les
clients ». 5
« Le service marketing est le département de l’entreprise qui est chargé du suivi de la
clientèle :
prospection,
fidélisation,
satisfaction
du
personnel
en
contact,
de
l’environnement de service ». 6
« Département d’une entreprise chargé des activités en relation avec les prospects ou les
clients : réception des appels, correspondance, réclamations, traitement des paiements… »7
5
Wikipedia.org/wiki/services_marketing
6
Source : www.ask.com/question/define-service-marketing
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
14
Ces définitions nous laissent entrevoir l’importance d’un service marketing au sein d’une
entreprise et, tout le processus mis en place pour la réussite de ses différentes missions au
sein de ladite entreprise.
Pour ce faire, nous disons que le marketing des services n’est pas seulement externe mais
également interne, afin de mobiliser les employés et interactif, afin de favoriser les
relations de qualité entre les clients et le personnel en contact avec eux.
C.
La servuction
P. Eiglier et E. Langeard ont proposé (en 1987), de nommer le processus de création d’un
service, la servuction. Ce terme est un néologisme issu de la contraction de service et de
C
ES
production. Le système de servuction englobe un certain nombre d’éléments qui intègrent
les spécificités des services :
AG
-
Le support physique nécessaire à la production du service est double. Nous avons
-B
les instruments nécessaires au service (pour une agence d’événementiel, c’est la
IB
salle d’attente ou le hall de production ; pour une banque, ce sont les promontoires,
etc.) et l’environnement matériel où se passe le service (la situation géographique,
Le personnel en contact est celui qui est contact direct avec le client. Dans le cadre
TH
-
O
LI
la décoration, l’agencement, etc.).
d’une agence d’événementiel, ce sont les agents commerciaux ; pour une banque,
Le client est l’élément primordial : le service n’existe que lorsque le client le
-
E
consomme. Le client est le bénéficiaire du service.
U
-
EQ
ce sont les agents de comptoir etc.
Le service est l’objectif du système et le résultat (réserver un billet d’avion,
organiser une manifestation par le biais d’une structure spécialisée, disposer d’une
couverture d’assurance).
-
Le système d’organisation interne est la partie non visible par le client. C’est
l’organisation de l’entreprise, ses différentes fonctions, la gestion, les ressources
humaines, le management.
-
Les autres clients sont ceux à qui le service s’adresse également dans le même lieu
et au même moment, car rares sont les services destinés à un seul client à la fois.
7
www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Service-clients-7247.htm
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
15
C’est ainsi que plusieurs personnes peuvent rentrer dans une agence d’événementiel
et demander des conseils ou des renseignements.
Au vu de ces différents éléments, nous pouvons définir le système de servuction de
l’entreprise comme étant :
« L’organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de
l’interface client- entreprise nécessaires à la réalisation d’une prestation de service dont les
caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés ». 8
La production d’un service nécessite généralement l’interaction de trois éléments à savoir :
un support physique, le personnel en contact et le client.
ES
C
Néanmoins nous notons que certains systèmes de servuction n’utilisent pas de personnel en
automatiques.
Evénementiel 9
IB
-B
D.
AG
contact comme par exemple la distribution automatique de billets avec les guichets
promotion d’événements.
O
LI
On appelle événementiel tout ce qui touche à la création, la gestion, l’organisation et la
TH
La notion d’événement comme nous l’entendrons ici réside en deux aspects :
E
• il rassemble une grande quantité de personnes
U
EQ
• il est ponctuel
Au-delà de ces caractéristiques communes, les événements se différencient ensuite selon
trois facteurs :
• le lieu, qui peut être privé ou public, très localisé ou géographiquement étalé.
• la durée, qui va fixer les contraintes logistiques : quelques heures pendant
lesquelles aucun repas n’est à fournir par exemple, ou quelques jours durant
lesquels il faudra gérer le logement, le transport et l’ensemble de la logistique.
8
9
BRAGHIERI Laurent, Marketing du tourisme, http://www.bts-vpt.com
Fr.wikipedia.org/wiki/Evénementiel
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
16
• le contenu : culturel (expositions, conférences, concerts), sportif ou commercial
(foires, journées portes ouvertes). C’est le contenu qui détermine le public :
spectateur, consommateur potentiel, clients fidèles.
Le marketing événementiel est le fait pour une entreprise, dans notre cas, de tirer profit
d’un événement, en entrant plus ou moins directement dans son organisation (financement
intégral ou partiel, organisation en intégralité ou en collaboration…).
Les raisons qui peuvent pousser une entreprise à organiser un événement peuvent être
multiples. On en dégage toutefois trois principales :
C
• renforcer l’image ;
ES
• fidéliser le client : Organiser un événement à l’intérieur de ses locaux présente
l’avantage pour une entreprise d’attirer le consommateur pour une raison autre que
AG
celles qui le poussent habituellement à venir. On trouve donc avant tout le besoin
de rupture avec le quotidien. Le magasin n’est plus seulement un lieu de
-B
consommation, où l’on se rend pour trouver un article dont on a besoin : il devient
IB
un lieu de rendez-vous.
O
LI
• accroître les ventes : Organiser un événement est relativement coûteux
(infrastructures, communication, intervenants…). Il est donc évident que les
TH
entreprises attendent un retour commercial.
Fondements théoriques
U
EQ
II.
E
La concurrence dans le milieu de l’événementiel est très rude. Plusieurs raisons peuvent
amener certains clients à annuler leur commande ou à solliciter les services de la
concurrence. Parmi ces raisons, deux aspects fondamentaux transparaissent :
• la qualité du service
• le relationnel
Ces deux aspects renvoient à deux éléments importants du processus de servuction : le
personnel en contact et les supports physiques.
L’aspect relationnel est très important, c’est la raison d’être de l’entreprise. Dans notre cas,
il est du ressort du personnel. Le personnel doit observer un certain nombre de critères
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
17
pour la satisfaction de la clientèle. Tout ceci n’est possible sans des supports physiques de
qualité permettant au personnel de produire un service de qualité.
La relation (personnel en contact, support physiques et satisfaction des clients) nous a
permis d’élaborer des hypothèses.
L’organisation de la production de services obéit au principe de servuction. Une interaction
entre le personnel en contact, la clientèle et un support physique.
Figure 1 : Système de servuction d’un service à la personne
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
TH
Source : P. Eiglier, E.Langeard et V. Mathieu, «Marketing des services», in Encyclopédie
Les supports physiques 10
E
1.
Fondements théoriques de l’étude
U
A.
EQ
de Gestion, Economica, Paris, 1997.
La gestion des supports physiques est très importante et relève de trois catégories
d’éléments : les équipements externes, les équipements internes et les autres éléments
tangibles.
• les équipements externes comprennent l’architecture, la décoration, la signalisation,
le parking, les aménagements et l’environnement.
10
Emploi-siege.02.fr/service-marketing.com.shtml
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
18
• les équipements internes font référence à l’architecture intérieure, les équipements
utilisés pour servir le client ou gérer l’activité, la signalisation, la disposition, etc.
• les autres éléments tangibles regroupent les supports de communication (les cartes
de visite, l’apparence des employés…)
a. Les rôles des supports physiques
Les supports physiques sont perçus comme étant les instruments du conditionnement des
services, de l’amélioration du processus de service, de la socialisation des clients et des
employés dans leurs rôles respectifs et de la différenciation concurrentielle.
ES
C
 Le conditionnement des services
Parlant de conditionnement, il s’agit de façon symbolique d’exprimer les choses ; les
AG
services étant intangibles, ils ne nécessitent par conséquent aucun conditionnement
fonctionnel. Les supports physiques donnent des indices de qualité aux clients et
-B
contribuent à la construction d’image créatrice de valeur pour les services. Le
IB
développement de l’image, à son tour, améliore la perception des services en réduisant à la
O
LI
fois le risque perçu lors de l’achat et le niveau de dissonance cognitive après achat.
 L’amélioration du processus de service.
TH
EQ
Les supports physiques participent également à l’amélioration du processus de service en
donnant aux clients des informations sur les prestations et leur mode d’obtention. Ils
E
U
améliorent la formulation de la demande, les conditions de la prestation, la gestion des files
d’attente par exemple grâce à une signalisation adéquate qui dirige les clients vers le
meilleur interlocuteur et les incite à participer au processus de servuction.
 La socialisation des clients et des employés.
Le processus de socialisation est aussi stimulé par les supports. Dans une organisation, la
socialisation est perçue comme étant le processus par lequel un individu s’adapte aux
normes, valeurs et schémas de comportement de cette organisation. L’objectif de ce
processus est de donner une image cohérente et positive au public. Cependant, l’image
réelle de l’entreprise ne sera que celle donnée par les employés lors de leur interaction avec
les clients.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
19
 La différenciation concurrentielle.
Les supports physiques sont des outils de différenciation de l’entreprise et de ses services
face à la concurrence. L’apparence du personnel et les équipements ont un impact direct
sur la perception du consommateur par rapport à la gestion des services offerts par le
fournisseur. Les expériences ont montré, par exemple, qu’une bonne apparence
vestimentaire fait apparaître un individu plus responsable et avenant comme interlocuteur.
De même des équipements agréablement conçus l’emportent sur des installations mal
adaptées ou peu attrayantes. En ce sens, les supports physiques sont utilisés pour améliorer
l’image de l’entreprise en rénovant le cadre d’activité. Cependant, des équipements trop
C
luxueux, voyants et impressionnants peuvent dissuader le client qui les interprétera comme
AG
ES
un excès de coût, générateur de prix élevé.
Ces rôles, leur nature et leurs effets peuvent être résumés comme suit :
ROLES
services.
NATURE
EFFETS
O
LI
Conditionnement
IB
-B
Tableau 1 : Les rôles des supports physiques
des Conditionnement
symbolique,
signal
Réduit le risque perçu et la
de dissonance post achat.
TH
qualité, générateur d’image.
de service.
EQ
Amélioration du processus Informations fournies aux Demande mieux orientée et
clients.
formulée.
U
Réduction
des
files
E
d’attentes
Socialisation des clients et Processus d’adaptation d’un Donne une image cohérente
des employés.
individu aux normes, valeurs et positive de l’organisation.
Différenciation
et schémas de comportement Participe à la création et à
concurrentielle.
d’une organisation.
Apparence
personnel
physique
et
l’amélioration de l’image.
du Peut nuire en cas d’excès.
des
équipements.
Sources : Marketing et stratégie de la banque ; Monique ZOLLINGER, Eric LAMARQUE,
4ème Ed. p. 77.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
20
b. L’explication du rôle des supports physiques
Pour expliquer l’influence des supports physiques sur les perceptions et les comportements
de la clientèle, la psychologie environnementale a développé le modèle S-O-R (StimulusOrganisme-Réponse). 11 Ce modèle est composé de trois éléments : un ensemble de
stimuli, un organisme et un ensemble de réponses.
Dans le secteur des services, les différents supports physiques de l’activité jouent le rôle de
stimuli (S). Le composant organisme (O), décrivant les destinataires des stimuli est alors
représenté par les employés et les clients. Les réponses (R) des employé et clients sont
influencées par trois types de réponses affectives : plaisir, excitation, domination
C
AG
Stimuli
ES
Figure 2 : Modèle S-O-R : explication du rôle des supports physiques
Etats émotionnels
Réponses
IB
-B
O
LI
TH
Sources : Marketing et stratégie de la banque ; M. ZOLLINGER, E. LAMARQUE, 4ème
EQ
Ed. p. 79.
E
par le consommateur (Rieunier, 2000).
U
• La dimension « plaisir », qui nous renseigne sur le plaisir ou le déplaisir ressenti
• La dimension « stimulation » qui indique si le client est stimulé ou non (Rieunier,
2000).
• La dimension « domination » qui informe si le consommateur est en situation de
domination ou de soumission. Il domine et fait tout ce qu’il a envie malgré
l’influence de l’atmosphère et il est en état de soumission s’il est influencé par
l’ambiance atmosphérique (Rieunier, 2000).
11
ème
Hoffman et Bateson, cités par M.ZOLLINGER et E.LAMARQUE, Marketing et stratégie de la banque, 4
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
Ed. p. 79.
21
L’objectif de l’entreprise doit être de mettre en place un ensemble de stimuli qui favorise
les états de plaisir et de stimulation et qui évite de créer une atmosphère de soumission.
Les réponses des employés et des clients à l’ensemble de stimuli choisis par l’entreprise
peuvent se traduire par des réactions d’approche ou d’évitement sous différentes formes :
• le désir de rester (approche) ou de quitter (évitement) la société ;
• le désir de rechercher d’avantage et d’agir sur l’environnement (approche) ou de
l’ignorer (évitement) ;
• le désir de communiquer avec les autres (approche) ou d’ignorer les tentatives de
communication des fournisseurs de services avec leurs clients (évitement) ;
• un sentiment de satisfaction (approche) ou de déception (évitement) après
C
l’expérience de service.
ES
AG
Du fait de l’inséparabilité inhérente aux services, l’environnement physique de l’entreprise
doit favoriser les interactions entre employés et clients, entre clients et entre employés.
IB
-B
c. Les critères
O
LI
Les critères de la variable supports physiques que nous avons retenus sont l’accessibilité, la
qualité des équipements et la communication silencieuse.
TH
 L’accessibilité
EQ
L’emplacement et la facilité d’accès sont des éléments clés de la satisfaction du client. Si
U
l’accessibilité est d’abord physique, elle est également et surtout non physique (téléphone,
E
internet etc.).
Une agence d’événementiel si elle est facile d’accès, permet à ses clients de bénéficier de
prestations de services à distance, de planifier des événements. Ce qui procure au client un
certain confort et lui évite des déplacements à chaque fois qu’il nécessite des services de
l’agence.
Concernant l’accessibilité physique, il est à noter que le client n’apprécie généralement pas
les cadres cachés, difficilement repérables ou difficiles d’accès. C’est pourquoi les sociétés
de services doivent veiller à s’implanter au centre-ville par exemple en un lieu facilement
accessible et dans des locaux attrayants.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
22
 La qualité des équipements
Les équipements, en matière de service en général et de structure d’événementiel en
particulier, ont une grande influence sur la perception du consommateur en ce qui concerne
la gestion des services offerts par le fournisseur. Des équipements de qualité et bien
installés ont un impact positif en termes de perception et d’image de la société. Pour une
agence d’événementiel, ces équipements comprennent le matériel informatique
(ordinateurs, imprimantes, logiciels de gestion etc.), le matériel bureautique (photocopieur,
fax etc.)
Dans le secteur de l’événementiel où la différence entre les prestations de service est quasi
ES
C
inexistante, les équipements de qualité contribuent :
• à mettre une différence entre l’entreprise et ses concurrents, les équipements de
AG
qualité et de dernière génération sont une des sources tangibles de différenciation
entre les autres entreprises concurrentes ;
-B
• à fiabiliser les services de l’entreprise. Les services du fait de leur caractère
IB
intangible, sont de nature à créer chez le client une certaine sensation de méfiance
mettre en confiance le client ;
TH
•
O
LI
voire d’insécurité. Des équipements de qualité contribuent donc à rassurer et à
à rendre crédible l’entreprise. La présence d’équipements de qualité est une source
E
U
 la communication silencieuse
EQ
tangible des services et rassurent le client sur la crédibilité de l’entreprise.
Une certaine cohérence doit exister entre le cadre de production des services et les
équipements. Si du matériel de qualité influence positivement la perception de l’entreprise
de service, cette perception positive risque d’être altérée si l’environnement de production
est malsain, mal entretenu et non convivial. De même l’environnement de production
comprend également l’apparence du personnel (le principe de la servuction fait appel à une
interaction entre client et personnel en contact).
Il est donc important qu’il existe une certaine cohérence entre équipements, apparence du
cadre de service et apparence du personnel. La perception et l’image de l’entreprise en
dépendent.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
23
 La signalisation
Ce critère est très important. En effet, une entreprise qui plus est une structure
d’événementielle doit avoir une signalétique visible de loin et très bien faite avec des
couleurs attirantes et gaies, pour faciliter l’accès et l’orientation des clients.
2. Le personnel en contact
L’apparence extérieure de la société est étroitement liée au personnel en contact avec la
clientèle. Les employés jouent un rôle capital entre l’environnement extérieur et
l’organisation interne. En ce sens, ils constituent un puissant facteur de différenciation.
C
Dans l’offre de service, trois éléments peuvent être perçus comme source de
ES
différenciation : le concept d’avantage, le niveau de service, le système de servuction.
AG
• le concept d’avantage est l’ensemble des avantages perçus par le consommateur, ne
-B
se mesure que de façon subjective ;
• le niveau de service est fondé sur l’idée d’une distinction opérée entre le système de
IB
livraison de service lui-même et la façon dont il est mis en œuvre ;
O
LI
•
le système de servuction : la plupart des prestations de service dans l’événementiel
sont quasi identiques mais sont perçues de façon différente par les clients l’accueil
a. La formation du personnel en contact
U
EQ
TH
et l’efficacité du personnel en contact.
E
La formation du personnel en contact permet de remédier aux difficultés rencontrées lors
des arbitrages entre la défense des intérêts de l’entreprise et la réponse aux attentes des
clients. L’employé doit accepter le système de valeurs de l’entreprise et contribuer à
atteindre ses objectifs. Il peut opter entre deux stratégies qui peuvent nuire à l’entreprise :
• la stratégie bureautique : il campe sur les positions de l’entreprise, le client est
perçu comme l’ennemi dont on se protège en lui opposant les normes de
l’entreprise auxquelles il doit se conformer ;
• la stratégie laxiste : il campe sur les positions du client et cherche à le satisfaire
quelle que soit sa demande.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
24
Les attentes formulées par le personnel en contact sont de trois ordres :
•
la reconnaissance personnelle : la formation est le moyen de valoriser les
compétences existantes et ne doit pas être un vecteur de mise en cause de ses
compétences ;
•
la facilitation vis-à-vis du client : la formation doit permettre une meilleure gestion
de la relation client par des dispositifs d’apprentissage de comportements efficaces ;
•
la clarification vis-à-vis de l’encadrement : la formation ne doit pas être confrontée
à des manifestations de résistance au changement au sein de l’entreprise.
Du fait de l’inséparabilité et du rôle d’interface du personnel en contact, divers types de
et le client.
AG
ES
C
conflits peuvent apparaître entre l’organisation et le client ou entre le personnel de contact
Dans le premier cas, le personnel en contact doit agir comme médiateur et défenseur des
intérêts du client et de l’image de son entreprise.
-B
IB
Dans le second cas, la situation est plus délicate car l’employé incarne l’entreprise toute
b. Les critères
O
LI
entière aux yeux du client, d’où l’importance de la sélection de ce personnel.
TH
E
U
 La compétence du personnel en contact
EQ
Les critères que nous avons retenus pour apprécier la gestion du personnel en contact sont :
Sans un personnel compétent, il ne peut y avoir un service de qualité. Et puisque la qualité,
est définie de façon subjective comme étant celle perçue comme telle par le client, il est
donc clair que le personnel doit être non seulement compétent mais aussi impliqué dans
son interaction avec le client.
 La réactivité/rapidité du personnel en contact
Le personnel doit rester souple dans l’application des procédures, être capable d’identifier
et de comprendre les problèmes des clients et d’apporter des solutions de façon efficiente.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
25
 La disponibilité du personnel en contact
La gestion des portefeuilles clients de l’événementiel exige une relation constante et
continue entre le conseiller client et ses clients. Pour ce faire, le conseiller client doit être à
l’écoute de ses clients, des besoins qu’il peut avoir. Tout ceci demande une certaine
disponibilité du conseiller client vis-à-vis de son client. C’est un critère important dans
l’appréciation de la qualité des services d’une agence d’événementiel.
 L’accueil/courtoisie
Qu’il soit physique ou téléphonique, l’accueil du client doit être attentionné. Le client doit
se sentir écouté, respecté et considéré. Cette rubrique recouvre la bienveillance, l’attention
C
ES
et la considération pour le client. Le personnel doit savoir comment accueillir, écouter,
conseiller et orienter les clients, les traiter avec courtoisie et respect et faire preuve de
AG
bonne foi.
IB
-B
 Les contacts personnalisés
La gestion de la relation client implique la nécessaire construction d’une relation continue
O
LI
sur le long terme. Cela impose de maintenir une relation de proximité avec la clientèle.
TH
La construction d’une relation personnalisée exige avant tout une nécessaire connaissance
EQ
des clients qui passe par un système d’information performant permettant de construire une
base de données clients. Ensuite, dans une optique qui fait du client une personne unique,
E
U
et sur la base de la contribution au chiffre d’affaires, l’on peut établir des contacts ou
fournir des services sur mesure. Ce qui permet de renforcer les liens clients-entreprise et
donc d’impacter la satisfaction.
B.
La satisfaction
La qualité des supports physiques et la qualité de la relation avec le personnel en contact
doivent contribuer à la production d’un service de qualité et donc à l’amélioration de la
satisfaction de la clientèle.
Le concept de satisfaction peut se définir comme « l’impression positive ou négative
ressentie par un client vis-à-vis d’une expérience d’achat et/ou de consommation. Elle
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
26
résulte d’une comparaison entre ses attentes à l’égard du produit et sa performance
perçue » 12.
Selon Y. Evrard, (1993) 13 le concept se définit en trois points :
• la satisfaction comme un état physiologique comportant des éléments cognitifs et
affectifs ;
• la satisfaction concerne l’ensemble de l’expérience de consommation et se situe
donc en phase post-achat ;
• la satisfaction a un caractère relatif provoqué par la comparaison entre une base de
référence initiale et une expérience d’achat personnelle donc subjective.
C
ES
La détermination du niveau de satisfaction s’effectue par une comparaison entre la
performance perçue et les attentes. Ce processus est appelé, selon Olivier (1980) 14,
AG
paradigme de confirmation/d’infirmation ou de dis-confirmation. Dans ce modèle, la
qualité perçue apparaît comme un facteur de la satisfaction.
-B
IB
Le modèle peut être schématisé comme suit :
ATTEND
PERCUE
ECART
=
U
UE
E
Avant achat
SATISFACTION
EQ
QUALITE
TH
QUALITE
O
LI
Figure 3 : Modèle de satisfaction
Pendant achat
Sources : www.affinity-data.com
12
ème
KOTLER, KELLER, MANCEAU, DUBOIS, Marketing management, 13 Ed. p. 169.
Y. Evrard cité par Alsinet AUDREY et Burret Jean François, Mesure et gestion de la satisfaction dans le
milieu bancaire, p.14.
14
OLIVIER cité par Alsinet AUDREY et Burret Jean François, Mesure et gestion de la satisfaction dans le
milieu bancaire, p.15.
13
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
27
Une idée généralement admise voudrait qu’on obtienne une meilleure satisfaction avec une
qualité de service délivrée très haut de gamme. L’intérêt est plutôt développer la
standardisation des services tournée vers une image de qualité constante afin de réduire les
écarts entre qualité attendue et qualité perçue.
La détermination de la satisfaction en matière de services se fait donc par rapport aux
notions d’attentes et de qualité.
Pour mieux clarifier notre étude, il nous parait opportun d’apporter des précisions par
rapport à ces deux notions.
 Les attentes client
ES
C
Les attentes du consommateur sont des croyances relatives à un produit, avant l’achat, qui
AG
servent de standards ou de points de référence auxquels les performances du produit sont
comparées. Le jugement de la qualité du produit résulte d’une comparaison entre les
-B
attentes de service et la performance actuelle. Dans le modèle de satisfaction (cf. figure 2),
il apparait que les attentes servent de standards auxquels les expériences sont comparées.
IB
O
LI
Les attentes en matière de services font apparaître deux notions : celle de service désiré et
celle de service adéquat.
TH
qu’il estime mériter pour un prix donné.
U
EQ
La première peut être définie comme le niveau de service que le client souhaite recevoir,
E
La seconde, conçue comme le niveau de service que le client est prêt à accepter, se
rapproche du niveau minimal de service désiré.
La satisfaction apparaît par comparaison entre le service prévu et le service perçu.
Ainsi, la démarche de qualité que suit l’entreprise peut-elle être résumée en quatre étapes
selon EIGLIER et COLL (1989) 15 :
• le repérage des attentes et besoins des clients et l’exactitude de leur perception par
l’entreprise ;
15
EIGLIER et COLL, cités par M. ZOLLINGER et E. LAMARQUE, Marketing et stratégie de la banque, 4ème Ed. p.86.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
28
• la traduction de cette perception en spécification du service ;
• la mise en place et la gestion des moyens de servuction ;
• la mise en œuvre de la communication vantant les qualités du service auprès du
client.
Chacune de ces quatre étapes peut être une source de non qualité d’un service.
 La qualité de service
La qualité de service constitue un élément clé de différenciation pour séduire et satisfaire
les clients dans un secteur fortement concurrentiel. C’est un moyen d’améliorer la
C
profitabilité et la compétitivité de l’entreprise. La qualité de service peut constituer un
ES
avantage durable étant donné que l’innovation est faible en matière de services
événementiel et que ces derniers sont facilement imitables.
AG
Comment peut-on définir la qualité de service ?
-B
La qualité de service a été définie par certains comme « une conformité aux
IB
spécifications », « une absence d’écart » entre le service attendu et le service reçu ou
O
LI
encore comme une « adaptation parfaite à l’usage ». 16
TH
Une définition mondialement admise est celle de l’association américaine du contrôle et de
EQ
la qualité.
U
Selon cet organisme « la qualité englobe l’ensemble des caractéristiques d’un produit ou
E
du service qui affecte sa capacité à satisfaire des besoins exprimés ». 17
Puisque les clients expriment des besoins et attentes, la qualité apparaît quand l’entreprise
a satisfait les attentes. Il s’agit donc de la qualité perçue c’est-à-dire celle représentant le
jugement du consommateur.
La qualité de service est donc le résultat de la comparaison entre les attentes du client et sa
perception quant à la performance de l’entreprise. L’objectif pour l’entreprise doit être de
16
17
KOTLER, DUBOIS, KELLER, MANCEAU, Marketing management, 13ème Ed. p. 173.
EIGLIER et LANGEARD, cités par Alsinet AUDREY et Burret Jean François, Mesure et gestion de la satisfaction dans le milieu bancaire,
p.6.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
29
constamment chercher à réduire au maximum l’écart entre attentes des clients et leur
perception en vue d’acquérir de nouveaux clients mais surtout de conserver les anciens.
Mais les écarts de perception peuvent être nombreux. L’entreprise n’a pas toujours les
moyens pour contrôler la perception du client car les facteurs propres à chaque personne
peuvent intervenir.
« Un service de bonne qualité est le jugement que porte sur ce service un client satisfait
dans une situation donnée ». 18 Si deux clients ont des attentes et des perceptions
différentes, la qualité perçue pour chacun sera également différente.
Notons également, que la qualité dans une entreprise ne peut fonctionner que s’il y’a
C
ES
solidarité et motivation de la part de l’ensemble du personnel de l’entreprise. Pour qu’il
y’ait qualité, l’ensemble du personnel de l’entreprise doit être impliqué.
AG
La qualité perçue dans les services a reçu une attention importante. Le concept de qualité
-B
auquel il est fait référence correspond en fait à l’adéquation entre les attentes du
consommateur et son évaluation du service reçu. L’objectif de la gestion de la qualité est
IB
de réduire cet écart perçu d’attirer de nouveaux clients mais surtout de fidéliser les anciens.
O
LI
Dans cette perspective, deux composantes de la qualité peuvent être analysées :
EQ
• la qualité fonctionnelle.
TH
• la qualité technique ;
E
U
Ces deux composantes sont indépendantes et chacune d’elle est perçue de manière
subjective par les individus.
La qualité technique concerne la prestation que le consommateur reçoit comme résultat de
l’interaction acheteur-vendeur.
La qualité fonctionnelle est liée à la manière dont acheteur et vendeur interagissent au
cours de la prestation. Ici intervient l’aspect relationnel qui joue un rôle capital dans
l’appréciation par le client de la qualité globale du service. La qualité d’un service n’est
donc pas une excellence impersonnelle ; la qualité de la relation est également essentielle.
18
EIGLIER et LANGEARD, cités par Alsinet AUDREY et Burret Jean François, Mesure et gestion de la satisfaction dans le milieu bancaire,
p.6.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
30
Ainsi la qualité de service et la qualité de la relation jouent un rôle primordial dans la
gestion de la relation entre le conseiller client et son client. D’où l’importance d’un
marketing relationnel poussé pour augmenter la satisfaction de la clientèle. Le marketing
relationnel peut, à cet effet, fournir un avantage concurrentiel déterminant et
particulièrement dans le domaine des services et donc de l’événementiel.
Le marketing relationnel a vu le jour grâce à l’introduction de nouvelles technologies
(bases de données) qui permettent d’engager une relation personnalisée avec les clients. La
technologie associée au personnel en contact permet d’avoir une démarche proactive pour
développer des relations suivies.
C
Le marketing relationnel est défini comme un marketing orienté client basé sur la relation
ES
vendeur-acheteur. Le marketing relationnel permet une attraction de nouveaux clients
grâce aux clients actuels satisfaits sur la base d’un bouche à oreille positif.
AG
Pour Berry, « le marketing relationnel consiste à attirer, à maintenir et à renforcer la
IB
-B
relation avec le client ». 19
La relation permet de consolider les rapports conseiller client-client et de maintenir la
O
LI
présence de ce dernier dans l’entreprise. En effet, la relation constitue une barrière
TH
psychologique au départ d’un client. Plus les liens entre les personnes seront forts, plus le
client se sentira fautif quant à la décision de quitter l’entreprise.
EQ
La marketing relationnel ou one to one vient du constat que les clients ont des besoins et
U
des attentes qui sont différentes. Une entreprise doit penser client et avant tout doit savoir
E
se mettre à la place du client, chaque client étant unique. Le client attend de son prestataire
qu’il l’écoute, comprenne ses préoccupations et lui propose la solution qui les résout. La
satisfaction passe ainsi par la relation personnalisée. Mais avant de satisfaire la clientèle, il
faut d’abord satisfaire le personnel qui est, chaque jour, en contact avec les clients puisque
la confiance et la communication sont basées sur la coopération et l’échange d’information
entre clients durables et salariés stables.
19
BERRY, cité par Alsinet AUDREY et Burret Jean François, Mesure et gestion de la satisfaction dans le milieu bancaire, p.10.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
31
Pour Reichheild (1993, 1996), la qualité de la relation ne doit pas exister seulement avec
les clients mais aussi avec les employés. Il parle « d’effet loyauté » 20 qui s’étend non
seulement au personnel en contact mais également à l’ensemble du public de l’entreprise :
clients, salariés, actionnaires.
Dans une optique relationnelle, l’amélioration permanente de la qualité de contact de
l’entreprise avec sa clientèle et la personnalisation du service ne représentent pas un coût
mais plutôt un investissement.
Par ailleurs, il est à noter que la satisfaction de la clientèle en matière de services ne peut
être dissociée de la satisfaction du personnel de l’entreprise. Des études ont montré la
C
corrélation entre le degré de satisfaction du personnel de l’entreprise de service et le degré
ES
de satisfaction de leur clientèle. Il est donc important de veiller à un bon climat interne par
le suivi du degré de satisfaction du personnel en contact. Une forte démotivation risque de
AG
se traduire, à brève échéance, par une dégradation de la qualité de service.
-B
a. Les critères de satisfaction
IB
Les critères de satisfaction que nous retenons sont :
O
LI
 La qualité de service
TH
EQ
Dans un environnement fortement concurrentiel où les offres de services sont abondantes
et où les consommateurs ont généralement l’embarras du choix, toute insuffisance de
E
U
qualité est génératrice d’insatisfaction de la part des clients. La fidélité des clients
dépendant elle-même de la satisfaction procurée par les expériences de consommation
passées, il en résulte qu’un niveau acceptable de qualité est un gage de succès durable d’un
produit ou d’un service.
 La qualité de la relation
Le marketing interactif ou relationnel repose sur l’implication des consommateurs, il faut
donc instaurer un dialogue permanent avec ces derniers. L’échange est un avantage par
20
Reichheild, cité par Alsinet AUDREY et Burret Jean François, Mesure et gestion de la satisfaction dans le milieu bancaire, p.12.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
32
rapport aux concurrents et permet de garder des clients mais aussi d’en attirer par le biais
par exemple des recommandations des clients existants.
Le relationnel permet de réduire les coûts même si la mise en place d’une relation est
longue. La reconnaissance des clients, leur fidélité, leurs attentes impliquera, à terme, une
augmentation de la qualité. La relation créée des valeurs puisqu’il y’a interactivité entre
conseiller client et client. La confiance est l’une des clés d’une relation effective et durable
puisqu’elle met chacune des parties au fait des attentes réelles et nouvelles de l’autre. Les
promesses tenues pérennisent la relation et favorisent la fidélisation.
En matière d’événementiel, les éléments ci-après peuvent être considérées comme
C
déterminants dans l’appréciation de la qualité globale des services. Cette qualité globale
relationnelle.
AG
ES
s’apprécie à travers une maîtrise d’une qualité technique et d’une qualité fonctionnelle et
 La qualité technique
-B
IB
• Intelligibilité et praticité des conseils du conseiller client.
O
LI
• Procédure de suivi pour le bon déroulement des services offerts.
• Justesse des tarifs
EQ
TH
 La qualité fonctionnelle et relationnelle
• Périodicité des contacts par téléphone ou internet.
E
U
• Délais d’exécution des prestations.
Conclusion : il nous paraissait opportun de mettre en exergue à travers ce chapitre certains
concepts qui ont une influence directe ou indirecte sur notre problématique de recherche.
La définition de ces concepts nous ont permis non seulement d’avoir des repères, mais
aussi et surtout de mieux appréhender l’importance de la mise en place d’un service
marketing dans notre structure en question.
Nous avons voulu montrer qu’à l’instar des grandes entreprises, toutes les entreprises
peuvent avoir un service marketing. A cet effet, nous avons fait ressortir les variables
explicatives (supports physiques, personnel en contact) et leurs critères, et la variable
expliquée (satisfaction) et ses critères.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
33
Nous avons aussi mis en évidence via ce chapitre l’importance pour NERI Events d’avoir
un service marketing à travers deux hypothèses d’étude, qui s’avère de plus en plus
indispensable pour la satisfaction de ses clients.
En somme nous pouvons dire que la maitrise des concepts susmentionnés revêt une
importance capitale pour les professionnels de l’événementiel car ces éléments sont
nécessaires dans la recherche de la satisfaction des besoins des clients.
Après le cadre théorique de l’étude, découvrons la société NERI EVENTS à travers son
diagnostic.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
34
Chapitre 2 : CADRE METHODOLOGIQUE
Il nous serait difficile de mener à bien ce mémoire sans présenter notre cadre d’étude en
l’occurrence NERI Events. La présentation de cette entité facilitera d’une part la
compréhension de la problématique de notre mémoire et d’autre part elle donnera
l’opportunité aux lecteurs qui vont s’approprier de ce document d’avoir une idée de la
structure sur laquelle notre travail de recherche s’est porté. Il est impératif que NERI
Events en tant que structure événementielle ait un service marketing en son sein, d’où le
choix de notre thème de recherche. En effet, cette partie présentation constituera pour nous
l’occasion de parler de l’historique, des missions, des moyens humains, financiers et
matériels de NERI Events. Elle nous permettra par ailleurs dans la partie diagnostic
C
stratégique et analyse de mieux déterminer les disfonctionnements au niveau de
ES
l’organisation du service.
AG
I.
Présentation de Neri events
-B
A.
Historique de NERI EVENTS
IB
NERI EVENTS (société d’événementiel) a été créée en 2012 par un étudiant du CESAG
O
LI
en Licence Professionnelle de Techniques Comptables et financières (LPTCF 3), elle a
commencé ses activités en Avril 2013 au sein de la dite école.
TH
Conformément aux dispositions en vigueur, l’agrément lui a été accordé le 13 Mai 2013
EQ
par le ministère Sénégalais du commerce sous le NINEA 004810075.
U
E
Elle est créée sous la forme d’une entreprise individuelle avec un capital social de 800.000
FCFA.
L’entreprise a pour dénomination NERI EVENTS, NERI est le nom du fils du fondateur
et EVENTS qui signifie événement en Anglais. Son bureau est situé à Dakar,
principalement à Médina Rue 29x22 (3ème étage).
Pour rendre plus complète l’historique de NERI EVENTS, un compte rendu de
l’organisation de la production de services, de l’exploitation et de la structure de son
portefeuille clients s’avère nécessaire.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
35
1. La situation de l’exploitation, structure du portefeuille et évolution du chiffre
d’affaires.
a. Situation de l’exploitation
La structure est toute jeune et son évolution se fait de façon progressive avec un chiffre
d’affaires qui s’élève à plus de 500 milles francs en l’espace de deux (2) mois et demi
d’activités. L’entreprise comporte en tout et pour tout trois (3) personnes : le président
directeur général en LPTCF 3 spécial qui est chargé de gérer les activités, de s’occuper des
affaires administratives, le responsable commercial qui s’occupe de la prospection des
clients, de la négociation des contrats, de l’encaissement des chèques et du suivi des
différentes activités jusqu’à leur terme, le responsable de la logistique qui est chargé de la
C
location des matériels de sonorisation, d’éclairage, de podium.
ES
AG
b. La structure du portefeuille clients
Le portefeuille de la société est constitué de clientèle qu’on peut classer en deux
-B
catégories :
IB
• Les personnes physiques ou les particuliers (B to C).
O
LI
• Les personnes morales : sociétés, ONG, associations etc. (B to B).
La vision de NERI EVENTS
EQ
TH
B.
A la création de la société, le promoteur a défini une vision qui se résume comme suit :
E
U
faire de NERI Events la société leader en matière d’événementiel au Sénégal à l’horizon
de 2020.
C.
Les valeurs
Un certain nombre de valeurs sous-tendent les actions de NERI Events. Il s’agit de :
• La loyauté
• La discrétion
• Le professionnalisme
• La confidentialité
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
36
D.
Les missions de NERI Events
Le portefeuille d’activités de NERI EVENTS est très diversifié et est composé des activités
suivantes :
 EVENTS
Séminaire, soirées, relations publiques, conventions, événements, salon, road show,
anniversaire, stimulations, lancement de produits.
 CREATIONS
C
Identité globale, web medias, digital, packaging, goodies, signalétique, stand-scénographie,
 LOCATIONS
AG
ES
animation photo, aménagement d’espace, activité sur mesure.
IB
-B
Matériels de sonorisation, matériels d’éclairage, podium, vidéo
 COMMUNICATION ET MARKETING
O
LI
•
S’occupe de la création des concepts et des stratégies afin de développer des
TH
supports de communication pour mettre en œuvre l’image de marque de ses clients.
la promotion de tous vos produits et services.
U
Les objectifs
E
E.
EQ
• Développe pour votre entreprise une stratégie de communication et marketing pour
Les objectifs de NERI EVENTS s’articulent autour des axes suivants :
• La prospection et la fidélisation de clients
• L’augmentation de ses parts de marché
• Assurer une croissance soutenue de ses activités
• Se positionner comme la référence de l’événementiel au Sénégal
A la suite de ce diagnostic d’identité qui nous a permis de présenter la société, il est
important d’interroger l’écosystème de l’entreprise, ses ressources, ses forces et faiblesses
afin de poser un diagnostic et d’envisager des options de développement stratégiques.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
37
II.
La démarche de l’étude
La démarche de l’étude est présentée à travers une description du questionnaire,
l’administration du questionnaire, un rappel de la nature, l’objet et les attentes de l’étude,
la base de sondage et l’échantillon, le rappel des hypothèses, la technique de recueil des
données et la technique d’analyse des données.
A.
Description du questionnaire
Ce questionnaire nous a permis de vérifier un certain nombre de variables ayant une
influence sur le problème de qualité trouvé. Il a présenté l’avantage de l’anonymat, ce qui a
C
permis aux interrogés d’exprimer librement leurs opinions. Les questions ont été élaborées
ES
de telle sorte qu’elles ont attiré l’attention des répondants et suscité leur intérêt. Le
questionnaire était composé de dix-sept (17) questions.
AG
Ces dernières étaient à choix multiples comprenant une liste de réponses préétablies, parmi
-B
lesquelles l’enquêté devait choisir celle qui lui convenait, des questions fermées où il fallait
IB
choisir entre « oui » et « non » et des questions ouvertes dans lesquelles l’enquêté pouvait
B.
O
LI
apporter des suggestions (voir annexe).
Rappel de la nature du problème
TH
EQ
Il s’agit de la problématique de la croissance de NERI Events, les facteurs qui l’expliquent
et comment parvenir à atteindre un développement effectif des activités de la structure. Au-
E
U
delà de ces interrogations, se pose un réel problème de satisfaction de la clientèle de la
société.
C.
Rappel de l’objet et les attentes de l’étude
L’étude porte donc sur la problématique de la satisfaction de la clientèle de NERI Events.
Il s’agit notamment de vérifier et d’expliquer les hypothèses de travail que nous avons
définies à partir des résultats de notre étude diagnostique. L’étude doit donc, à partir de
l’identification de certaines variables, expliquer le niveau de satisfaction de la clientèle de
NERI Events. Ensuite, il sera possible de proposer des axes d’amélioration pour la
satisfaction de la clientèle.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
38
D.
1.
Base de sondage et échantillon
Base de sondage
Notre base de sondage est constituée de clients actuels et de prospects. Deux aspects
justifient ce choix : la pertinence des informations à recueillir et le nombre trop limité de
clients actuels de la société.

La pertinence des informations à recueillir
*Les clients actuels : du fait de leur statut de clients actuels, sont en train de vivre les écarts
entre services attendus et services. De ce fait, ils pourront valablement soulever les points
C
d’amélioration qu’ils espèrent de la société.
ES
AG
*Les prospects : ils ne sont pas encore clients de la société mais pourraient l’être du fait
des différents contacts commerciaux. Ils pourront donc exprimer ce qu’ils attendent d’une
Le nombre trop limité de clients actuels de la société
IB

-B
structure d’événementiel.
O
LI
A ce niveau, il y’a lieu de relever que NERI Events compte actuellement dans son
TH
portefeuille un nombre très limité de clients. De ce fait, nous avons estimé que partir sur
une base trop restreinte de clients risquait de limiter l’enquête au niveau qualité des
EQ
informations à recueillir. Nous avons jugé donc qu’il était opportun d’élargir la base de
Le graphique ci-après représente la composition de l’échantillon :
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
E
U
sondage aux prospects.
39
Figure 4 : Composition de l’échantillon
Proportions
Clients actuels
Prospects
28%
72%
AG
ES
C
IB
-B
Sources : notre enquête
2. L’administration du questionnaire
O
LI
L’administration du questionnaire s’est faite en partie sur internet c’est-à-dire que les
TH
questionnaires ont été envoyé à quelques clients par mail et pour le reste des enquêtés, il a
EQ
fallu nous déplacer vers eux. La période d’administration du questionnaire a duré deux
semaines. Nous avons commencé la distribution le 11 juillet 2013, et à la date du 29
U
juillet, tous les questionnaires nous sont parvenus. Cependant, il est important de
E
mentionner que nous avons rencontré quelques difficultés lors de l’administration de nos
questionnaires. En effet, nous nous sommes heurtés parfois à la réticence des prospects, qui
faisaient des difficultés pour administrer nos questionnaires.
Ce document a été distribué à notre population d’étude qui était constituée :
• des clients : Cette population est constituée des clients réguliers de NERI Events (B
to B et B to C).
• des prospects : Cette population est composée des clients que nous démarchons et
qui ont plus ou moins un lien avec la structure sans toutefois avoir eu recours à nos
services.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
40
E.
Rappel des hypothèses
Les hypothèses de notre étude sont formulées comme suit :
Hypothèse 1 : la mise en place d’un service marketing contribue à la satisfaction de la
clientèle.
Hypothèse 2 : la mise en place d’un service marketing permet une meilleure prise en
compte des besoins et désirs de la clientèle.
Les résultats attendus nous permettront de vérifier les différentes hypothèses de notre
étude.
ES
C
F.
Technique d’analyse des données
AG
Pour analyser les données, nous avons utilisé l’analyse descriptive notamment l’option
fréquences qui a consisté à choisir les variables d’intérêt pour obtenir leur distribution de
-B
fréquences. Les résultats sont reportés dans les tableaux puis commentés.
IB
G.
Les difficultés rencontrées
O
LI
Un travail de recherche aussi modeste soit-il ne saurait se réaliser sans difficultés. En effet,
TH
nous avons eu quelques problèmes dans la rédaction du mémoire. La plus grande difficulté
EQ
que nous avons rencontrée est le manque de documentation traitant de la mise en place
d’un service marketing à proprement dit, les documents que nous avons consultés pour la
U
plupart traitaient de marketing des services, ce qui est différent de service marketing. Rares
E
sont les auteurs qui ont écrit sur ce thème.
Cependant, nous pensons que globalement, ces difficultés n’ont pas constitué un obstacle
rédhibitoire à la conduite de l’étude.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
41
AG
ES
C
-B
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES
IB
RESULTATS DE L’ETUDE ET MISE EN
O
LI
ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS
E
U
EQ
TH
Chapitre 3 : PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ETUDE
Nous restituons ci-dessous les résultats de notre enquête menée auprès des clients. Cette
partie est très importante dans la mesure où elle nous permet de mesurer le degré de
satisfaction des clients quant aux services offerts. Mais avant d’entamer la présentation, il
nous parait opportun de décrire notre outil de recherche à savoir le questionnaire.
I.
Diagnostic stratégique
La mise en place d’une gestion marketing dans la société s’inscrit dans une démarche
stratégique.
C
Or, toute démarche stratégique doit comporter une phase de diagnostic permettant de
ES
mettre en exergue la vision de l’entreprise, ses forces et faiblesses et les menaces et
AG
opportunités présentent dans son environnement. Le diagnostic stratégique est une
démarche importante qui permet à toute entreprise de déceler les maillons faibles en son
-B
sein et les menaces extérieures pouvant l’affecter. Il dégage les acquis internes à
IB
l’entreprise et met en lumière les opportunités qui lui sont offertes pour conforter ses
O
LI
positions.
Ainsi, le diagnostic stratégique de NERI EVENTS devient un élément important dans
TH
notre projet de mise en place d’un service marketing. Ce diagnostic se fera suivant une
EQ
démarche basée sur l’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise.
E
U
Au niveau externe, nous avons utilisé les outils d’analyse ci-après : l’analyse PESTEL
(environnements Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, Légal),
l’analyse de l’offre et de la demande, l’analyse sectorielle de Michael PORTER. Au niveau
interne, nous avons fait appel à l’analyse fonctionnelle. Nous avons dégagé ensuite une
synthèse à travers une matrice SWOT (forces et faiblesses, opportunités et menaces), ce
qui nous a permis d’établir un diagnostic.
A.
Analyse externe
1.
Analyse PESTEL
L’analyse PESTEL permet de dégager les facteurs d’environnement macroéconomique
pouvant influencer la société. Il s’agit de :
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
43
• Politique : l’environnement politique du Sénégal est stable ce qui favorise
l’investissement et le développement des affaires. La stabilité du pays favorise les
relations diplomatiques avec les autres pays : la visite récente du président des
Etats-Unis, Barack OBAMA. C’est un pays à régime démocratique dont le
président Macky SALL a été élu au suffrage universel.
• Economique : c’est un pays en voie de développement. Sa stabilité fait qu’il est l’un
des pays de l’Afrique de l’ouest à avoir une situation économique enviable.
• Social : l’environnement social est enviable ; la langue nationale
à l’instar du
français est le wolof, ce qui fait qu’il y’a une facilité de dialogue entre les habitants.
• Technologique : les TIC connaissent une large évolution au Sénégal et ont un
C
impact sur l’activité de tous les intervenants du secteur marketing en général et de
ES
l’événementiel en particulier. Avec internet, la publicité peut se faire en ligne, ce
qui réduit les coûts administratifs des sociétés.
AG
• Légal : l’Etat dans sa politique de promotion de l’activité économique Sénégalais a
défini des normes et des règles qui sont favorables à une activité d’événementiel.
-B
IB
Synthèse : Nous pouvons dire que l’environnement au Sénégal, depuis les années 1990
développement des affaires.
O
LI
jusqu’à nos jours est stable. Ce qui est de nature à favoriser l’investissement et le
E
U
EQ
TH
Figure 5 : Synthèse de l’analyse PESTEL
Source : notre étude
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
44
2. Analyse de l’offre et de la demande
Cela fait 30 ans que le marché de l’événementiel se porte bien. Il y’a beaucoup
d’événements qui font le tour de la terre, ils attirent chaque année un grand nombre de
personnes s’invitant à des événements : professionnels, culturels, divertissants ou sportifs
chacun y trouve son goût. Du fait de cet engouement, il existe une concurrence accrue dans
ce secteur.
a.
Analyse de l’offre
L’offre de service de l’événementiel va être analysé à travers : la capacité du secteur et la
structure des coûts.
ES
C
• La capacité du secteur
AG
Le secteur de l’événementiel au Sénégal connaît un foisonnement des sociétés
-B
d’événementiel durant ces dix dernières années passant de. Vue la situation économique
stable du pays, le marché de l’événementiel connaît une évolution surprenante. Ce
IB
foisonnement de structure d’événementiel est dû à la réglementation souple que l’Etat
EQ
TH
• La structure des coûts
O
LI
adopte vis-à-vis de ce secteur.
Les coûts de production des services de l’événementiel se décomposent essentiellement
• Coûts des consommables de bureaux
E
U
en :
• Coûts de prospection et de fidélisation
b.
Analyse de la demande
Le marché de l’événementiel au Sénégal est ouvert. C’est un marché en constante
évolution. Cette évolution est liée à la situation économique et sociale du pays qui est
favorable à l’investissement et à l’établissement d’une activité commerciale.
Dans ce domaine d’activités, la clientèle se retrouve dans tous les secteurs d’activités. Que
ce soit dans le domaine du sport, de la politique ou des actions sociales. La demande est
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
45
très forte du fait du nombre impressionnant d’événements et manifestations qu’il y’a à
organiser.
Synthèse : l’offre de services de l’événementiel est importante avec un nombre élevé de
sociétés d’événementiel et un marché en constante évolution.
3. L’analyse concurrentielle de Michael PORTER
Cette partie nous amène à aborder le jeu concurrentiel dans le secteur de l’événementiel.
Selon le modèle d’analyse concurrentielle de Porter, il existe cinq (5) forces qui
déterminent l’intensité concurrentielle et la rentabilité du secteur :
C
• les substituts ;
AG
ES
• la menace des nouveaux entrants ;
• le pouvoir de négociation des clients ;
• la concurrence.
IB
-B
• le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
O
LI
A ses cinq forces, l’on ajoute une sixième qui est l’Etat dans son rôle de régulateur du
secteur.
EQ
TH
a. La menace des nouveaux entrants
L’implantation de nouvelles sociétés dans un secteur peut entrainer une baisse de la
U
E
rentabilité. Le secteur de l’événementiel est un secteur ouvert, il n’existe aucune barrière à
l’entrée. Il suffit de réunir les conditions de garantie financière et de se voir attribuer un
agrément. La menace des nouveaux entrants est grande puisque les réglementations au
Sénégal sont assez souples.
b. Les substituts
Ce sont ceux qui peuvent remplir les mêmes fonctions que les services du secteur. Leur
existence peut limiter la marge de manœuvre des acteurs du secteur.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
46
Les structures d’événementiels sont concurrencées par des services substituts comme les
discothèques, les groupes d’animation traditionnels. La menace des substituts est donc
élevée.
c. Le pouvoir de négociation des clients
La participation des clients à la compétition se fait par leur pouvoir de négociation. Une
clientèle puissante exerce une pression sur ses fournisseurs afin d’avoir de plus bas prix,
des conditions d’achat avantageux, une meilleure qualité.
Dans le secteur de l’événementiel, vu que la concurrence est très élevée et que les clients
sont confrontés à plusieurs structures offrant quasiment les mêmes services, la différence
C
ES
doit se faire au niveau de la qualité des services et des prix pratiqués au risque de voir sa
clientèle aller vers d’autres structures.
AG
Le pouvoir de négociation des clients est fort.
-B
d. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
IB
O
LI
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible du fait de la multitude de structure
d’événementiel qui existe sur le marché et de la faible différenciation des services et
EQ
TH
produits proposés par les autres structures.
e. La concurrence
U
Selon Porter les critères qui indiquent le degré de concurrence parmi les sociétés existantes
E
peuvent être : le nombre de concurrents et leur force, le taux de croissance, l’absence de
différenciation dans les services offerts.
• Nombre de concurrents : il existe une multitude de sociétés dans le paysage de
l’événementiel. Mais nous avons retenu les deux grands de la ville de Dakar. Ce
sont : « l’agence Neptune » sise à 5, rue Colbert- Dakar- Sénégal et « Boost
Sénégal » sise à Sicap Bourguiba, qui offre différents types de services selon la
cible.
• Leur force : « L’agence Neptune » et « Boost Sénégal » ont respectivement 25% et
20% de part de marché.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
47
• Le taux de croissance : le marché est saturé
• La différenciation entre les prestations est quasi inexistante : L’agence Neptune
gère une agence d’hôtes et d’hôtesses, elle fait aussi dans l’accueil (en entreprise,
culturel, événementiel, aéroportuaire), l’animation et la promotion des ventes et
aussi la création d’événements. Ses clients sont les PME, les sociétés
d’événementiels, les établissements possédant des espaces appropriés (hôtels, salles
de spectacles…), les ONG. Concernant Boost Sénégal, ses prestations sont
reparties entre deux types de clients : pour les entreprises, il y’a le lancement de
produits, l’inauguration, l’arbre de noël, les conventions, les congrès/ séminaires et
conception de stands. Pour les privés, l’organisation d’anniversaires, de mariage, de
ES
C
soirée.
Tout ceci nous amène à conclure que la concurrence sur le marché est trop forte.
AG
f. L’Etat
-B
L’événementiel est une activité commerciale rattachée au ministère de commerce qui
IB
exerce un contrôle sur les différentes activités de structure d’événementiel.
O
LI
Nous résumons l’étude des cinq forces concurrentielles de PORTER comme suit :
La concurrence du
secteur est forte
E
La menace des
nouveaux entrants
est grande
U
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs : faible
EQ
ETAT
Ministère du
commerce
TH
Figure 6 : Cinq forces de PORTER
Pouvoir de
négociation des
clients : élevé
Menace des
substituts : élevée
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
48
D’un point de vue interne, la finalité du diagnostic global consiste à formuler un jugement
sur la survie, la compétitivité et le développement de l’entreprise. La formulation de ce
jugement suppose une estimation des forces et faiblesses de l’entreprise, ce qui constitue
l’analyse interne.
B.
Analyse interne
Dans le cadre de notre diagnostic interne, nous avons opté pour le diagnostic fonctionnel.
Celui-ci consiste en un examen méthodique des différentes fonctions et des processus de
l’entreprise.
Notre choix pour cette démarche se justifie par notre volonté de mesurer pour chaque
C
ES
fonction de NERI Events ses forces et ses faiblesses. Ce choix se justifie également par le
fait que nous sommes en matière de services où le principe de l’immatérialité des services
AG
appelle une forte implication de chaque membre du personnel à quelque niveau qu’il se
trouve.
-B
Nous présenterons respectivement :
IB
• le diagnostic de production
O
LI
• le diagnostic commercial ou d’exploitation
E
U
EQ
Figure 7 : Structure du diagnostic interne
TH
• le diagnostic du système de gestion
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
49
1. Diagnostic commercial ou d’exploitation
Dans un secteur où la rivalité entre concurrents est très forte, la fonction commerciale, si
elle existe doit jouer un rôle capital dans la réalisation de la mission et des objectifs de la
société. Elle doit élaborer une politique de prospection avec des objectifs clairs et précis
mais surtout une politique de fidélisation de la clientèle.
Il existe trois procédés pour accroître la rentabilité ou le chiffre d’affaires d’une entreprise :
• Accroître le nombre de clients par la prospection et le recrutement de nouveaux
clients.
C
• Augmenter la valeur clients par une saturation de leur portefeuille.
ES
• Augmenter le cycle de vie du client par une politique de fidélisation.
AG
A la lumière de ces différents procédés, la situation commerciale de la société et
l’évolution de son chiffre d’affaires indiquent clairement qu’il y’ a un faible taux de clients
-B
dû à son jeune âge et à son inexpérience dans le milieu. Dans un marché caractérisé par
IB
une rivalité très forte entre concurrents et une consommation en évolution, la meilleure
O
LI
pratique est la lutte pour la conservation de la clientèle et des parts de marché. Dans le cas
de NERI Events, l’acquisition de nouveaux clients et l’augmentation des parts de marché
EQ
2. Diagnostic de la production
TH
est de rigueur. De plus, il n’existe pas de service marketing au sein de la société.
E
U
La fonction production est celle qui s’occupe de la gestion des contrats, de la recherche de
marché. La caractéristique fondamentale de cette fonction doit être sa grande réactivité et
la diligence observée dans le traitement de la gestion des contrats.
La diligence et la réactivité sont des critères essentiels sur lesquels la clientèle est
exigeante dans le domaine de l’événementiel où généralement il existe une certaine
uniformité des services basiques. Ce sont des éléments de différenciation importants. Mais
ceci suppose que les services de production disposent d’un matériel technique performant
(équipements informatiques, logiciel de gestion etc.).
A l’analyse des activités de NERI Events au niveau de la fonction production, il y’a lieu de
relever de grosses faiblesses liées au nombre insuffisant d’équipements et à une absence de
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
50
politique de renforcement de capacité technique, commerciale et marketing du personnel.
C’est une fonction qui manque de réactivité et de diligence en raison justement de
l’insuffisance de matériel et d’équipement.
3. Diagnostic du système de gestion
Le système de gestion concerne :
• la définition des rôles ;
• le système d’information et de décision ;
• le système de contrôle.
C
De la qualité de ces différents éléments dépendent l’utilisation optimale des ressources de
ES
la société et le bon fonctionnement de ses différents services.
AG
 Fonctionnement de NERI EVENTS
-B
Le fonctionnement de la société révèle un trop grand chevauchement entre les fonctions.
IB
Ce chevauchement est d’abord lié au nombre limité d’employés face à l’importance des
O
LI
taches à exécuter.
TH
En effet l’administrateur général et le responsable de la logistique, en dehors de leurs
responsabilités interviennent souvent au niveau commercial pour la gestion des contrats.
EQ
Il en résulte une mauvaise exécution des tâches et un système de contrôle défaillant.
E
U
 Le système d’information
S’agissant du système d’information, il n’existe réellement pas de veille permettant à
l’entreprise d’être au fait des éléments de son environnement et de pouvoir prendre les
décisions en connaissance de cause.
 Le système de contrôle
La veille technologique également fait défaut puisque certains logiciels de production et de
gestion permettant une circulation rapide de l’information et la constitution de bases de
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
51
données n’ont pas été acquis. Ce qui place l’agence dans une situation de retard
technologique.
A. Résumé de l’analyse SWOT
Tableau 2 : SWOT
FORCES
- Diversité d’activités
FAIBLESSES
- Absence d’un service marketing au sein de
- Matériels neufs et en très bon état
l’entreprise
- Le statut d’étudiant du CESAG
permet au concepteur de NERI
C
EVENTS de bénéficier de tous les
- Insuffisance du personnel
- Faible part de marché
- Nouveau sur le marché
ES
- Aucune stratégie commerciale
contrats au sein de l’école.
AG
- Absence d’une gestion informatisée des
clients
- Absence d’une politique de gestion de la
IB
-B
- Absence de base de données clients
- Secteur très développé
U
- Faible pouvoir d’achat des Sénégalais.
consommation
E
de
- Risque de perte de part de marché due à la
concurrence très rude.
- Marché à forte croissance
- Circonstances
- Secteur très compétitif
EQ
favorables à l’investissement.
MENACES
TH
- Perspectives économiques du pays
O
LI
OPPORTUNITES
qualité de service.
multiples (cérémonies, fêtes…)
Source : notre étude
C.
Diagnostic
Comme diagnostic nous relevons que :
• La concurrence sur le marché de l’événementiel au Sénégal est très forte avec un
nombre élevé de structures qui se disputent sur un marché en constante évolution.
• La différenciation entre les offres de service du marché est très faible
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
52
• La société ne dispose pas d’une organisation interne adéquate et de ressources
suffisantes pour faire face aux diverses menaces sur le marché.
La situation de NERI Events nous renvoie au cas classique de gestion basée sur la seule
vision de conquête de clientèle sans une réelle politique de qualité de service pour une
amélioration de la satisfaction de la clientèle. Dans un marché en constante évolution avec
un nombre important de concurrents, le souci de NERI Events devrait être la sécurisation
de ses parts de marché. Il ne suffit donc pas de mettre en place un simple service
commercial pour s’assurer un développement harmonieux.
Après ce diagnostic stratégique qui nous a permis de mettre en exergue les forces et les
ES
C
faiblesses ainsi que les opportunités et menaces, il nous paraît indiqué de mener une
enquête sur le terrain, auprès de la clientèle, pour compléter notre diagnostic et envisager
AG
des actions idoines.
La partie suivante est consacrée à la présentation des résultats de l’enquête.
Présentation des résultats
IB
-B
II.
O
LI
Nous présenterons l’analyse, l’interprétation des résultats et les recommandations.
TH
A.
Analyse et interprétation des résultats
EQ
Notre analyse des résultats s’est faite par rapport aux variables explicatives et aux variables
1. Analyse par rapport aux variables explicatives
a.
E
U
expliquées.
Résultats par rapport aux supports physiques
*L’accessibilité
Quatre questions relatives à quatre aspects de l’accessibilité à NERI Events ont été posées
aux enquêtés : l’accessibilité du local, l’accessibilité par téléphone, l’accessibilité par
internet, les horaires d’ouverture.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
53
-
Au niveau de l’accessibilité des bureaux, 57% des enquêtés déclarent que la société
est facile d’accès et 27% sont indifférents quant à la situation géographique de ses
locaux (cf. tableau 6).
En effet, l’une des caractéristiques des services qui est l’absence de stock et l’importance
de l’information électronique rend la distribution des services particulière car il n’y a, en
fait, rien de tangible à livrer. Les lieux de livraison de services doivent être facilement
accessibles du domicile ou du lieu de travail des clients. Mais il existe certaines contraintes
qui rendent l’implantation difficile telles que la nature du terrain, le climat ou d’autres
facteurs opérationnels comme par exemple, les aéroports qui sont implantés en dehors de la
ville et qui rendent par conséquent l’accès difficile.
C
ES
Pour une agence d’événementiel, les contraintes d’implantation sont liées au fait qu’elle
AG
doit se situer à proximité des zones de grandes activités économiques pour la distribution
de ses services. Par ailleurs, une présence physique du local, engendre, pour les clients, des
-B
contraintes par rapport aux horaires d’ouverture, de l’accès et des coûts. Ce qui fait que, de
nos jours, ce mode de distribution commence à être remis en cause grâce aux évolutions
IB
technologiques moins coûteuses (connexions internet, téléphone, etc.) qui confèrent au
L’accessibilité par téléphone et par internet pose, quant à elle, le problème de la
TH
-
O
LI
client plus d’autonomie.
production et de la distribution des services à distance.
EQ
U
Aujourd’hui, les nouvelles technologies ont beaucoup aidé dans le processus de livraison
E
des services grâce au développement d’internet, du téléphone (fixe, portable).
Il faut donc pouvoir développer tous les moyens d’accès pour offrir aux clients plusieurs
canaux de production et de distribution. Ce qui augmente la valeur perçue du service.
NERI Events semble ne pas déroger à cette règle au regard des résultats de l’enquête.
Quatre-vingt-dix pour cent (90%) des enquêtés déclarent ne pas avoir de difficultés pour
accéder à la société par téléphone (cf. tableau 7) et 93% ne rencontrent aucune difficulté
par internet (cf. tableau 8).
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
54
Tableau 3 : Accessibilité des bureaux
Accessibilité au local
Fréquence
Pourcentage
Très facile
5
16%
Facile
17
57%
Indifférent
08
27%
Difficile
00
0
Très difficile
00
0
TOTAUX
30
100%
C
Facile
par Fréquence
Pourcentage
27
90%
03
10%
Difficile
00
Très difficile
00
TOTAUX
30
0
0
0
TH
00
O
LI
Indifférent
IB
-B
Accessibilité
téléphone
Très facile
AG
ES
Tableau 4 : Accessibilité par téléphone
100%
U
EQ
Accessibilité
internet
Très facile
par Fréquence
E
Tableau 5 : Accessibilité par internet
Pourcentage
28
93%
Facile
00
0
Indifférent
02
7%
Difficile
00
0
Très difficile
00
0
TOTAUX
30
100%
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
55
Tableau 6 : Horaires d’ouverture
Horaires d’ouverture
Fréquence
Pourcentage
Très adaptés
00
0
Adaptés
06
20%
Indifférent
24
80%
Inadaptés
00
0
Très inadaptés
00
0
TOTAUX
30
100%
Sources : notre enquête
C
AG
ES
*La communication silencieuse
La communication dans les services est un peu complexe et relève de plusieurs défis.
L’intangibilité des services qui suppose l’abstraction, la généralité, l’impossibilité
-B
d’examen et la difficulté de représentation des services rend leur communication difficile.
IB
Mais il existe un ensemble de stratégies publicitaires qui répond à cette problématique
O
LI
comme par exemple la représentation physique des éléments tangibles qui interviennent
dans un service et qui permet d’informer les clients sur la localisation géographique du site
TH
de production et de distribution. Le design de l’entreprise renforce également son image de
marque à travers une apparence visuelle unique via des éléments tangibles. Il s’agit d’une
EQ
communication silencieuse qui utilise les aspects extérieurs des bureaux, la qualité des
U
installations et des équipements, les signalisations etc. Cette manière de communiquer aide
E
les entreprises de services à véhiculer des images fortes et à construire des relations
crédibles et de confiance avec les clients. Ces aspects tangibles peuvent constituer
également pour la clientèle des éléments de différenciation concurrentielle et sources de
qualité de service.
Notre enquête révèle que cinquante-trois pour cent (53%) des enquêtés déclarent que les
locaux de NERI Events sont exigus et 27% parlent du côté désagréable de l’agence (cf.
tableau 10). En matière de services, les clients ne peuvent avoir une bonne perception de
l’entreprise si elle ne présente, du point de vue apparence de ses locaux, aucune garantie de
confiance et de crédibilité.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
56
Il y’a lieu donc de procéder, sans délai, à l’aménagement des locaux de NERI Events pour
plus d’attrait et de crédibilité et d’image de marque.
Tableau 7 : Communication silencieuse (apparence des locaux)
Apparence des locaux
Agréables
Désagréables
Spacieux
Exigus
Vétustes
Autres
TOTAUX
Fréquence
04
08
00
16
02
00
30
Pourcentage
13%
27%
0
53%
7%
0
100%
C
AG
ES
Sources : notre enquête
*La qualité des équipements
IB
-B
La qualité repose sur l’ensemble des bénéfices et avantages délivrés au client.
Des chercheurs ont identifié un certain nombre de critères utilisés par les clients pour
O
LI
évaluer la qualité de services. Parmi ces critères se trouve la tangibilité qui constitue
l’apparence des éléments physiques. Comme éléments physiques, se trouvent les
TH
équipements servant de supports de production de service.
EQ
Notre enquête révèle que 57% des enquêteurs estiment que NERI Events dispose
E
U
d’équipements modernes et adéquats de production de service (cf. tableau 11). Il est
important de souligner que les équipements jouent un triple rôle : d’abord comme éléments
tangibles de communication silencieuse, ensuite comme véhicule de l’image de marque de
l’entreprise et enfin comme éléments d’amélioration de la productivité et de la réactivité de
l’entreprise.
Concernant le dernier rôle, il faut noter que l’amélioration de la productivité et de la
réactivité peut se faire en utilisant les nouvelles technologies. L’amélioration de la
productivité et de la réactivité peut influencer la valeur de service délivrée au client grâce
aux changements effectués.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
57
Tout ceci participe à la création d’une image positive chez les clients et renforce donc leur
perception de la qualité de service indispensable à leur satisfaction.
NERI Events a compris qu’avoir un équipement à la pointe de la technologie est un capital
à deux niveaux : au niveau du personnel de l’entreprise et au niveau de la clientèle.
• Au niveau du personnel, un équipement de qualité renforce la serviabilité et la
célérité dans le processus de service ainsi que l’attachement du personnel à
l’entreprise.
• Au niveau des clients, un équipement de qualité améliore la perception et l’image
de marque de l’entreprise et contribue à l’instauration d’un rapport de confiance
ES
C
entre les clients et leur entreprise. La qualité de l’équipement a un impact
émotionnel important sur la clientèle. Or en matière de services, la satisfaction du
AG
client commence par ce processus émotionnel vis-à-vis de l’équipement, et de
l’apparence des bureaux.
-B
Tableau 8 : Qualité des équipements
IB
Pourcentage
0
57%
33%
10%
0
100%
E
U
EQ
TH
Fréquence
00
17
10
03
00
30
O
LI
Equipements
Tout à fait d’accord
D’accord
Indifférent
Pas d’accord
Pas du tout d’accord
TOTAUX
Sources : notre enquête
b.
Résultats par rapport au personnel en contact
*Compétence du personnel en contact
L’intangibilité d’un service, l’intégration du client dans le processus de production du
service et sa participation active sont autant d’éléments qui conduisent à des relations
directes entre les clients et le personnel de l’entreprise en contact avec eux. Le client d’un
service est ainsi en relation directe et personnalisée avec l’offreur. Dans tous les cas, la
présence du client et la relation avec la personne qui offre le service sont nécessaires.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
58
Pour l’entreprise, l’importance du personnel en contact dans la production de service pose
des problèmes importants d’homogénéité de la qualité de service et des comportements.
Contrairement au produit tangible, le service ne peut subir de contrôle de qualité avant
d’être délivré au consommateur. Du fait de l’inséparabilité des services, ce sont à la fois le
personnel, le client ou les autres consommateurs qui peuvent être impliqués dans la bonne
ou mauvaise qualité de la prestation et donc dans l’hétérogénéité des services offerts.
Parmi les critères de qualité d’un service, il y’a la compétence du personnel. La
compétence regroupe un ensemble de normes comportementales que le personnel doit
observer dans son interaction avec la clientèle. D’où l’importance pour une entreprise de
ES
C
service de veiller à avoir un personnel compétent sur certains aspects :
• des compétences commerciales : vendre le service ;
AG
• des compétences techniques : produire le service ;
• des compétences relationnelles : gérer le client ;
-B
• des compétences institutionnelles : incarner l’entreprise.
IB
O
LI
A la lumière des données de l’enquête, 37% des personnes interrogées ont une bonne
perception du personnel s’agissant de leur disponibilité et de leur aptitude à apporter des
TH
solutions à leurs préoccupations (cf. tableau 12). Mais la compétence n’est pas un acquis
définitif et doit être régulièrement renforcée par des formations. Il ne faut donc pas se
EQ
satisfaire de ce résultat mais plutôt travailler à une formation continue et au renforcement
E
U
des capacités du personnel.
Tableau 9 : Compétence du personnel
Compétence du personnel
Fréquence
Pourcentage
Très bonne
09
30%
Bonne
11
37%
Indifférent
10
33%
Mauvaise
00
0
Très mauvaise
00
0
TOTAUX
30
100%
Sources : notre enquête
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
59
*Litiges avec le personnel en contact de NERI Events
La récurrence des litiges entre la clientèle et le personnel en contact de l’entreprise peut
cacher, en réalité, une incompétence ou mauvais comportement du personnel.
A la question, avez-vous déjà eu un litige avec NERI Events, 90% des enquêtés ont
répondus n’avoir jamais eu de rapports litigieux avec NERI Events (cf. tableau 13).Partant
de ce fait, il est intéressant de souligner que le personnel de NERI Events connaissant
l’importance du client dans la société, fait au mieux pour servir les intérêts de ses derniers
tout en évitant d’éventuels conflits.
Tableau 10 : Litiges avec le personnel en contact
Non
Fréquence
AG
Oui
ES
C
Litige
27
90%
30
100%
O
LI
*L’accueil de la clientèle
10%
IB
Sources : notre enquête
03
-B
TOTAUX
Pourcentage
TH
Les services sont caractérisés par leur hétérogénéité, donc la difficulté à définir des
EQ
standards de qualité. Dans la quête de qualité, il est impérieux de faire recours aux aspects
U
comportementaux du personnel en contact de l’entreprise dans son interaction avec la
E
clientèle. Un de ces aspects comportementaux est l’accueil à réserver aux clients qui a une
incidence directe sur la qualité perçue du service.
L’enquête révèle que cinquante pour cent (50%) des enquêtés sont indifférents quant à
l’accueil qui leur est réservé par le personnel en contact (cf. tableau 14). Ce qui est très
risqué pour la société, car l’indifférence d’une certaine façon est un signe d’insatisfaction.
Réserver un accueil chaleureux au client permet de le rassurer et de le mettre en confiance
en dissipant chez lui un sentiment d’incertitude lié à l’immatérialité des services.
Un accueil chaleureux à l’endroit du client est un brise-glace, un témoignage de
l’importance et de la place qui lui sont accordées par la société. Un client qui trouve auprès
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
60
de son agent un accueil satisfaisant est susceptible de pardonner ou de tolérer certains
manquements de la part de ce dernier. Par contre, un client insatisfait du point de vue
accueil, peut difficilement accepter des insuffisances de son agent si mineures soient-elles.
Nous devons donc insister auprès du personnel de NERI Events pour qu’il fasse de cette
règle fondamentale en l’occurrence Sourire-Bonjour-Au revoir-Merci sa règle d’or.
Tableau 11 : Accueil de la clientèle
Fréquence
Accueil
Pourcentage
00
0
Satisfaisante
10
33%
Indifférent
15
50%
05
17%
00
0
30
100%
Insatisfaisante
Très insatisfaisante
TOTAUX
AG
ES
C
Très satisfaisante
IB
-B
Sources : notre enquête
O
LI
*Disponibilité du personnel en contact
TH
Un des facteurs qui influencent la qualité perçue du service est la disponibilité du
EQ
personnel.
U
La disponibilité du personnel est l’aptitude de ce personnel à se mettre à la disposition du
E
client ou à rendre service au client chaque fois que ce dernier le sollicite. La disponibilité
du personnel en contact à un impact direct sur la qualité de la relation et influence donc la
valeur du service livré.
Notre enquête révèle que soixante pour cent (60%) des enquêtés estiment que le personnel
de NERI Events est très disponible et 27% disent simplement que le personnel est juste
disponible (cf. tableau 15).
Dans un secteur extrêmement concurrentiel où il existe une multitude d’entreprises
d’événementiel, les clients se tournent impérativement vers les structures où le personnel
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
61
est disponible et à leur écoute. NERI Events sur ce point à su gagner l’estime de sa
clientèle, espérons que avec le temps elle perdure sur cette lancée.
Tableau 12 : Disponibilité du personnel en contact
Disponibilité
Pourcentage
Très disponible
18
60%
Disponible
08
27%
Indifférent
04
13%
Indisponible
00
0
Très indisponible
00
0
TOTAUX
30
100%
ES
C
Fréquence
Sources : notre enquête
AG
*La réactivité du personnel en contact
-B
La réactivité est le fait pour l’entreprise de réaliser le service dans les délais voulus. C’est
IB
également sa réaction rapide à un changement ou son aptitude à satisfaire les clients dans
O
LI
des délais courts.
TH
La réactivité du personnel de NERI Events laisse 37% de la clientèle indifférente (cf.
EQ
tableau 16). Ce qui n’est pas très bon signe. La réactivité est avec la disponibilité et
l’accueil des critères clés dans la différenciation concurrentielle et ont un impact sur la
U
qualité perçue des services où l’imitation est chose courante. Un personnel réactif dans son
E
interaction avec la clientèle favorise un bouche à oreille positif. Les clients sont
généralement fiers de vanter les mérites de leur agent lorsque ce dernier est réactif et leur
apporte satisfaction en un temps record lorsqu’ils le sollicitent. La réactivité est ainsi un
critère qui peut permettre à l’entreprise de bénéficier d’une publicité gratuite grâce à un
bouche à oreille positif.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
62
Tableau 13 : Réactivité
Réactivité
Fréquence
Pourcentage
Très réactif
00
0
Réactif
05
17%
Indifférent
11
37%
Pas réactif
08
26%
Pas du tout réactif
06
20%
TOTAUX
30
100%
Sources : notre enquête
C
ES
2. Analyse par rapport à la variable expliquée
 La satisfaction
AG
*Qualité de service
-B
Lorsque les services attendus correspondent aux services reçus, l’on peut parler de qualité
IB
de service et donc de satisfaction. Pour le savoir, généralement, l’on peut se baser sur
O
LI
l’augmentation du nombre de produits ou services consommés par les clients depuis leur
TH
premier achat. Dans le secteur de l’événementiel, il s’agit d’apprécier le nombre de clients
depuis la création de la société. Cependant, le nombre de réclamations, de litiges indique le
EQ
niveau de qualité des produits ou services. C’est un indicateur de non satisfaction de la
clientèle. A la question êtes-vous satisfaits des prestations de NERI Events, 33% des
U
faits par la société pour satisfaire à la demande de leurs clients.
E
enquêtés ont répondu par non cf. tableau 17). Ce qui montre clairement que des efforts sont
Tableau 14 : Qualité des services
Satisfaction
Fréquence
Pourcentage
Oui
20
67%
Non
10
33%
TOTAUX
30
100%
Sources : notre enquête
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
63
*Qualité de la relation
La relation harmonieuse entre le personnel et le client est primordial pour le renforcement
des liens entre les deux parties. Quatre-vingt-dix pour cent (90%) des enquêtés affirment
avoir gardé un bon contact avec le personnel de NERI Event (cf. tableau 18).
Notons que la construction d’une relation personnalisée à long terme exige de l’agent de la
disponibilité, de l’imagination et l’anticipation. La construction de cette relation
personnalisée repose sur un préalable : la connaissance de la clientèle à partir d’une base
de données. Or constituer une base de données suppose des équipements adaptés
permettant le recueil, l’actualisation et la conservation des données sur la clientèle.
ES
C
Apparaît ici pour une fois encore l’importance des équipements.
Par ailleurs, lorsqu’une entreprise entretient des relations de qualité avec ses clients, elle
AG
augmente leur niveau de satisfaction et en fait des partenaires. Pour ce faire, le l’entreprise
doit disposer d’un fichier client fiable. Ce qui permet d’avoir des informations fiables sur
IB
-B
chaque client.
Soixante-treize pour cent (73%) des enquêtés déclarent voir une bonne relation avec la
O
LI
société (cf. tableau 19). La structure peut donc s’attendre à une bonne publicité par le
TH
bouche à oreille puisque des études ont montré qu’un client satisfait en ramène d’autres.
Ceci constitue un bon point pour la suite des activités de la société.
Régularité des contacts
Fréquence
E
U
EQ
Tableau 15 : Régularité des contacts avec la clientèle
Pourcentage
Fréquemment
27
90%
Rarement
03
10%
Jamais
00
0
TOTAUX
30
100%
Sources : notre enquête
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
64
Tableau 16 : Qualité des relations avec le personnel
Relations
Fréquence
Pourcentage
Très bonne
08
27%
Bonne
22
73%
Indifférent
00
0
Mauvaise
00
0
Très mauvaise
00
0
TOTAUX
30
100%
Sources : notre enquête
C
AG
ES
Conclusion de l’analyse des résultats de l’enquête
Au total, l’analyse des résultats de l’enquête a laissé apparaître quelques manquements au
niveau du service offert. Pour ce qui est de l’apparence des locaux, nous avons constaté
-B
que la quasi-totalité de la population de notre étude a exprimé leur insatisfaction par
IB
rapport à un aspect. Nous pouvons citer : un local désagréable et exigu.
O
LI
Par ailleurs, nous pouvons dire que NERI Events se présente comme une entreprise qui a
TH
d’énormes potentialités bien qu’étant toute jeune et quelque peu inexpérimentée. Cette
entreprise a de l’avenir si elle met en pratique les recommandations ici évoquées. Ainsi,
EQ
l’on pourrait agir en améliorant la variable support physique.
U
En considérant cette faiblesse comme un challenge, nous proposons un certain nombre de
E
recommandations pour l’amélioration de la qualité de service en vue de la satisfaction de la
clientèle.
B.
Les recommandations
Nous présentons les recommandations selon les variables explicatives et les variables
expliquées.
C.
a.
Les recommandations selon les variables explicatives
Les supports physiques
*Apparence des bureaux
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
65
Procéder au réaménagement externe et interne des bureaux pour plus d’attrait et de
crédibilité. Il s’agit de chercher un local plus grand, de repeindre les bureaux, d’aménager
une salle d’attente aérée et d’installer des meubles confortables et agréables. Mettre une
enseigne gaie avec le nom de la société.
*Equipements informatiques et bureautiques
La société a du matériel neuf et performant ainsi que du matériel informatique, elle n’a
cependant pas de logiciel de gestion de la production afin de faciliter les conditions de
travail du personnel. L’acquisition de logiciels de gestion de la clientèle permet de disposer
d’un fichier clients et d’organiser leur suivi personnalisé.
C
Personnel en contact
AG
*Compétence
ES
b.
-B
Le personnel de NERI Events est certes compétent selon les sondages mais il manque
d’expérience vu le jeune âge de la structure. Par conséquent, il faudra :
IB
Organiser des formations à l’endroit du personnel.
-
Renforcer régulièrement les capacités du personnel en commercialisation de service
EQ
TH
événementiel.
O
LI
-
*Accueil
U
Il faudra renforcer régulièrement les capacités du personnel en contact en matière d’accueil
E
de la clientèle.
D.
Les recommandations selon la variable expliquée
 La satisfaction
*Qualité de service
Selon les sondages, NERI Events offre à ses clients un service qui répond à leur attente. Il
est important de souligner qu’il ne faudrait pas que la société tienne ses résultats pour
acquis et tombe dans le laxisme. Il faudrait pour ce faire :
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
66
-
Organiser un benchmarking des pratiques des concurrents en matière de prestations
de services événementiel. L’objectif de cette opération pour NERI Events, est
d’évaluer et de comparer les approches stratégiques de la clientèle mises en œuvre
par les meilleurs concurrents afin d’améliorer et d’introduire le cas échéant, de la
différenciation au niveau de ses propres pratiques.
-
Introduire de l’innovation dans les prestations de la société (par exemple,
l’instauration de carte de fidélité).
*Qualité de la relation
Elaborer un fichier clients fiables, ce qui va permettre de disposer de l’historique des
AG
ES
C
relations de ceux-ci avec l’entreprise et d’anticiper sur leurs besoins particuliers.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
67
Chapitre 4 : MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS
Il s’agit tout d’abord d’exposer le chemin stratégique et ensuite d’établir le plan d’actions.
I.
Le chemin stratégique
Le chemin stratégique est présenté à travers les objectifs spécifiques, les facteurs clés de
succès, les indicateurs de performance, la formulation de la stratégie, la segmentation, le
ciblage, le positionnement et le mix marketing.
A.
Les objectifs spécifiques
C
• Améliorer la qualité de service dans un avenir proche.
ES
• La prospection et la fidélisation de la clientèle.
AG
• Recruter du personnel fiable et compétent.
• Acquérir du matériel de production.
-B
B.
Les facteurs clés de succès
IB
O
LI
Pour atteindre les objectifs suscités, un certain nombre de facteurs clés doivent être réunis :
TH
 La crédibilité de la société sur le marché
EQ
Dans un domaine où il est souvent question d’effectuer de grosses dépenses, il est très
important que les clients sentent que la société ainsi que son personnel sont dignes de
U
confiance. La crédibilité apparait donc comme un levier important en la matière.
E
 La diligence dans les prestations de service
Le respect des délais fixés à la clientèle est un facteur majeur dans le milieu de
l’événementiel. NERI EVENTS doit tout mettre en œuvre pour maîtriser davantage le
temps consacré à ses diverses prestations.
 La compétence et l’implication du personnel
Etant donné que nous sommes dans le service, il est aisé de comprendre l’importance de ce
facteur. Sans un personnel compétent il ne peut avoir un service de qualité. Et puisque la
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
68
qualité est le gage d’une fidélisation certaine, il est donc clair que le personnel doit être
non seulement compétent mais aussi impliqué dans son interaction avec la clientèle.
 Des supports physiques attrayants et performants
Il s’agit ici de l’environnement de service (bureaux, équipements, matériel…). L’attrait des
bureaux et des équipements de production des services est important dans l’appréciation
générale de la qualité et de la crédibilité par le client.
 La fiabilité des services
Le respect des engagements et la réalisation des promesses faites à la clientèle demeurent
C
fondamentaux. Pour espérer bénéficier d’un renouvellement de la confiance de la clientèle,
ES
il faut des services fiables.
AG
 La motivation du personnel
-B
L’importance du personnel dans la production d’un service est connue. Le caractère
IB
immatériel des services fait que la société est identifiée à travers son personnel en contact.
O
LI
Son rôle est donc majeur et pour cela le personnel doit être considéré et traité comme les
TH
premiers clients de la société. Pour ce faire tous les éléments de motivation (salaire,
primes…) doivent être mis en œuvre pour inciter le personnel à rendre à son tour un
U
EQ
service de qualité à la clientèle.
 La satisfaction
E
Un autre facteur fondamental sur lequel le client se base pour juger de la qualité d’un
service est sa satisfaction.
Pour être satisfait un client a droit à :
• un service professionnel, courtois et rapide
• une attention pleine et entière chaque fois qu’il s’engage dans une relation avec la
société
• la satisfaction constante de ses besoins
• des services de qualité
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
69
• un personnel compétent et à l’écoute de ses besoins.
Il est important de souligner que la satisfaction du client passe d’abord par la satisfaction
du personnel de l’entreprise en général mais en particulier de celle du personnel en contact.
C.
La formulation de la stratégie
Nous allons mettre en œuvre une stratégie de différenciation au niveau de notre offre de
services.
En effet, le marché de l’événementiel au Sénégal présente une certaine uniformité au
niveau des offres de services. La différenciation entre les offres des concurrents du marché
C
est quasi inexistante. Ce qui rend la concurrence plus féroce entre les acteurs. Pour exister
ES
et se développer sur un tel marché, il faut créer de la valeur aux clients en mettant en
La segmentation
-B
D.
AG
œuvre une politique de différenciation qualité de services.
• Des clients sociétés ou organisations (B to B)
• Des clients personnes physiques (B to C)
E.
E
U
EQ
TH
Ainsi suivant ces critères, on distingue :
O
LI
chiffre d’affaires de la structure.
IB
La segmentation va se faire suivant les critères liés au type de client et sa contribution au
Le ciblage
Nos cibles vont être :
• Prioritairement les écoles et autres centre de formation de Dakar
• Les particuliers
• Et les organisations non gouvernementales
F.
Le positionnement
Notre positionnement sera la performance et le dynamisme.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
70
G.
Le mix marketing
Il s’agit ici de l’offre de service, du prix, de la distribution, de la communication, du
processus de production, du personnel et du support physique.
1. L’offre de service
-
L’organisation d’événements
-
La création (identité globale, web medias, digital, packaging, goodies, signalétique,
stand-scénographie, animation photo, aménagement d’espace, activité sur mesure)
Location de matériels
-
Communication et marketing
C
-
ES
2. Le prix
AG
C’est le facteur le plus important de la société. Il lui permet d’accroitre son chiffre
d’affaires, de lui amener des clients et surtout de les fidéliser.
-B
Chez NERI EVENTS, les prix sont fixés en fonction du service offert, en fonction aussi du
IB
client qui sollicite les services. Par exemple, les prix ne peuvent pas être pareils pour les
O
LI
clients B to C et les clients B to B.
EQ
TH
3. La distribution
La distribution se fait au bureau de la structure situé à Médina rue 22x29. Elle n’est pas
U
vraiment une zone idéale quand on veut toucher un certain genre de clientèle. Mais pour le
E
moment la structure s’en contente en attendant l’aménagement de son nouveau local. Elle
se fera également par la force de vente constituée de l’ensemble du personnel et
particulièrement du responsable commercial.
Nous allons également créer des espaces personnalisés sur le site web de la société qui
vont servir d’espaces interactifs avec nos différents clients. La distribution se fait déjà sur
la page Facebook de la structure.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
71
4. La communication
La communication ici va être faite essentiellement hors médias. Vu la situation financière
embryonnaire de la société, nous allons communiquer par le moyen du marketing direct
simple. Nous utiliserons également :
-
Le site web ;
-
Les réseaux sociaux ;
-
Des affiches et flyers ;
-
Des plaquettes ;
-
Des gadgets publicitaires (agenda, calendriers, t-shirt, porte-documents, stylos,
ES
C
casquettes….)
1. Le personnel
AG
Chaque membre du personnel représente l’entreprise et de ce fait représente sa force de
-B
vente. NERI EVENTS ne dispose pas encore de tout son personnel, de commerciaux, mais
IB
ceux qui sont déjà là doivent être des commerciaux à quelque niveau que ce soit.
O
LI
2. Le processus de production
TH
Le processus de production de services, c’est-à-dire la servuction, est une interaction avec
l’ensemble du processus de production.
E
U
3. Les supports physiques
EQ
le client (accueil, conseil, horaire d’ouverture des bureaux…). La société représente
C’est l’ensemble des composantes matérielles à savoir l’emplacement des bureaux, leur
aspect extérieur et intérieur, l’habillement du personnel, les équipements, l’ambiance de
travail…
4. La gestion de la relation client
C’est un aspect fondamental pour la survie de la société. Il s’agit ici d’établir des relations
individualisées avec les clients en vue de créer et d’entretenir chez eux des attitudes
positives et durables à l’égard de l’entreprise. Nous présentons dans le tableau qui suit les
actions, leur objectif et leur finalité.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
72
Tableau 17 : Actions, objectifs, finalités
ACTIONS
OBJECTIFS
FINALITES
-
-
-
Collecte et analyse de
données sur la clientèle
-
site
web,
courriers
personnalisés, email
-
disposer d’une base de
données
connaître
les
clients,
leur profil
-
parler aux clients
-
-
récompenser les clients
traiter les plaintes et
réclamations/mesurer la
satisfaction
cartes de fidélité, prix,
-
gadgets offerts
fidéliser la clientèle
ES
C
II.
La mise en œuvre des recommandations
AG
La mise en œuvre des recommandations soulève les problématiques suivantes :
IB
-B
• Quel plan d’actions ?
• Quelle organisation structurelle ?
O
LI
• Quel procédé de suivi et de contrôle des actions ?
Plan d’actions
E
U
EQ
TH
A.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
73
Tableau 18 : Plan d’actions
Actions
Aménagement des locaux servant de
bureaux
- achat de deux ordinateurs.
- achat de logiciels de gestion
- une photocopieuse
- un appareil fax
Recrutement
de Recrutement d’un responsable marketing,
personnel
d’une assistante de direction, d’un
comptable, d’un infographe.
Renforcement
des Formation
du
personnel
en
capacités du personnel
commercialisation, suivi et gestion de
clientèle, accueil et prise en charge.
d’un
espace
internet
Création
d’un
site Conception
commercial de la société.
internet
Echéance
AdministrateurImmédiate
gérant/comptabilité
AdministrateurImmédiate
gérant/comptabilité
AG
ES
C
Réaménagement
de
l’univers commercial
Acquisition de matériel
informatique
et
bureautique
Structure
responsable
Etapes/description
1er
LI
IB
TH
O
U
EQ
KONE Maïmouna
E
Les actions marketing direct
-
Rendre les bureaux attrayants
Disposer de matériel de production
performant, rendre aisé le travail
pour le personnel, disposer d’un
fichier clients.
trimestre Renforcer l’effectif du personnel,
disposer d’un cadre marketing pour
2014
la mise en œuvre des programmes.
AdministrateurLe
plutôt Renforcer les compétences et les
capacités du personnel, améliorer la
gérant
possible
qualité de service.
Administrateur- être visible et accessible sur
En cours
gérant/responsable
internet.
commercial
- recruter
des
clients
et
prospection.
- personnaliser les services et les
relations.
-la constitution de fichiers de données Responsable
- décrocher des rendez-vous
immédiate
marketing
et
sur les prospects et les clients
- recruter des clients
commerciaux
les mailings
- reconquérir des clients et
la téléprospection
prospects
les visites
-B
Administrateurgérant
Objectifs vises
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
74
L’organisation
du système commercial
-
AG
ES
C
recrutement de deux commerciaux,
établissement
d’un
réseau
d’apporteurs d’affaires,
- formation de la force de vente,
- définition du mode de management de
la force de vente, des objectifs
commerciaux
L’organisation
d’un S’inspirer des pratiques en matière de
benchmarking
gestion de clientèle des meilleurs
concurrents.
Source : notre étude
Responsable
marketing
Responsable
marketing
2ème trimestre 2014
-
recruter des clients
la prospection
présence sur le marché
2ème trimestre 2014
améliorer
innover
LI
IB
-B
TH
O
U
EQ
E
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
75
B.
L’organisation structurelle
Le plan d’actions ainsi que les moyens engagés ne peuvent permettre d’atteindre les
objectifs sans une organisation adéquate de la société qui ressort clairement les rôles et
missions afférents à chaque poste.
•
Administrateur gérant : il est également le fondateur de la structure et assure la
gérance administrative et stratégique de l’entreprise. Il gère les finances de
l’entreprise.
•
Le responsable marketing : il définit avec le fondateur la politique générale de
l’entreprise. Il dirige toute l’activité marketing et commercial de la société et veille
ES
C
à l’atteinte des objectifs. Le responsable marketing veille à l’application des
politiques de fidélisation de la clientèle. Il surveille et coordonne les activités des
•
AG
commerciaux.
Les commerciaux : ils sont chargés de la clientèle, de la prospection, de la
d’informations.
IB
•
-B
transmission des offres commerciales, de leur suivi et de la remontée
Le comptable : en dehors du rôle habituel de tenue de la comptabilité, il se charge
O
LI
du recouvrement des impayés de primes, veille au règlement des commissions.
•
L’infographe : il est chargé de la partie création de NERI Events.
TH
d’être à l’écoute de ses véritables préoccupations.
U
EQ
Cette organisation devrait permettre à la société de mieux s’occuper de la clientèle et
E
Tout projet dans sa conception et surtout sa réalisation comporte un ensemble de
risques. C’est particulièrement vrai en ce qui concerne les projets d’organisation dans
les structures d’événementielle.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
76
AG
ES
C
-B
IB
CONCLUSION GENERALE
O
LI
E
U
EQ
TH
Cette étude relative à NERI EVENTS est un vrai défi pour nous. En guise de rappel, les
objectifs que nous nous sommes assignés sont libellés comme suit :
•
La qualité des supports physiques facteur de satisfaction de la clientèle.
•
Plus la qualité de la relation avec le personnel en contact est importante plus les
clients sont satisfaits.
Pour ce faire, un cheminement méthodologique basé sur la méthode du diagnostic au
moyen d’outils permettant de saisir les facteurs d’environnement externe et interne a été
observé. Nous avons également élaboré un guide d’entretien destiné aux clients et
constitué d’un ensemble de questions. Un autre questionnaire destiné au personnel a été
attentes.
AG
ES
C
également élaboré pour recueillir un ensemble d’informations sur eux, leurs motivations et
En raison du nombre réduit de clients de la société, nous avons élargi la base de sondage à
des prospects. Ce qui nous a permis d’avoir un échantillon de trente (30) personnes.
IB
O
LI
•
-B
Il ressort de notre étude que :
La qualité des supports physiques a un impact positif certain sur la perception et
l’image de marque de la société. Des supports physiques de qualité contribuent à
TH
l’amélioration de la qualité de service et facilitent un suivi personnalisé des clients.
L’enquête a également mis en exergue le rôle important du personnel en contact
EQ
•
dans la satisfaction de la clientèle. Sa compétence, son implication, sa disponibilité,
U
E
la chaleur de son accueil et sa capacité à établir des liens durables avec la clientèle,
sont les leviers clés dans la quête de l’amélioration de la qualité de service et de la
qualité de la relation.
•
Nous avons également montré le rôle important des supports physiques et du
personnel en contact dans la qualité de service et la qualité de la relation
indispensables pour l’amélioration de la satisfaction. il est donc important pour
NERI Events, si elle veut améliorer la satisfaction de sa clientèle, d’optimiser la
qualité de service et la qualité de la relation par l’intermédiaire du personnel en
contact et des supports physiques.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
78
Nous avons donc fait les recommandations suivantes :
 Par rapport aux variables explicatives :
-
Créer un site internet dynamique, attractif et mieux référencé.
-
Procéder au réaménagement externe et interne des bureaux pour plus d’attrait et de
crédibilité. Il s’agit de déménager dans un local plus grand dans un premier temps,
repeindre les bureaux, aménager une salle d’attente aérée et d’installer des meubles
gais et confortables.
-
Acquérir plus de matériel informatique et bureautique performant et des logiciels de
gestion de la production.
Organiser des formations à l’endroit du personnel.
-
Renforcer régulièrement les capacités du personnel en commercialisation des
ES
C
-
services dans le domaine de l’événementiel, en accueil, en suivi et gestion de la
-
AG
clientèle.
Développer le concept de clientèle interne dans le but de découvrir les motifs
Etre ouvert et disponible à la clientèle.
IB
-
-B
d’insatisfaction du personnel ou de démotivation afin d’y remédier.
 Par rapport à la variable expliquée
Organiser un benchmarking des pratiques des concurrents en matière de gestion et
Introduire de l’innovation dans les prestations de la société (par exemple,
E
U
Assurer une relation personnalisée avec les clients en particuliers ceux jugés
rentables.
-
EQ
l’instauration des cartes de fidélité).
-
TH
de satisfaction de la clientèle.
-
O
LI
-
Elaborer un fichier clients fiable, ce qui va permettre de disposer de l’historique des
relations de ceux-ci avec l’entreprise et d’anticiper sur leurs besoins particuliers.
-
Assurer un meilleur suivi des relations clients afin d’entretenir des relations de
proximité.
L’étude a aussi révélé certaines relations conceptuelles qu’il est opportun de rappeler. La
relation entre les concepts de qualité de service, de qualité de la relation et de satisfaction.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
79
Ce sont des concepts très liés qu’il est difficile de dissocier. D’où l’importance, en matière
de services, de travailler dans une logique de globalité et de ne négliger aucun aspect dans
la recherche de la qualité pour une satisfaction optimale.
Ce sujet de mémoire nous a fortement inspiré et constitue pour nous l’occasion de mettre
en pratique tous les éléments y figurant au sein de NERI Events.
L’étude revêt donc un grand intérêt pour nous en ce qu’elle a été l’occasion d’appliquer les
concepts et démarches du marketing à une situation réelle. C’est une source d’expérience
pour nous.
Pour la société NERI Events, son président directeur général trouvera en cette étude, des
C
ES
sources de décisions en vue d’assurer la croissance de la structure.
AG
Pour les étudiants en marketing et stratégies, cette étude leur permettra d’avoir une idée
précise sur la mise en place d’un service marketing en situation réelle.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
80
AG
ES
C
IB
-B
BIBLIOGRAPHIE
O
LI
E
U
EQ
TH
 OUVRAGES
1. DIA Amadou Lamine, « Gestion stratégique de l’entreprise », FASEG, janvier
2003.
2. Jacques LENDREVIE, Julien LEVY et LINDON, « Mercator : Théorie et
pratique du marketing », DALLOZ (7ème édition), 2003.
3. Jacques LENDREVIE, Julien LEVY, « Mercator », 10ème édition.
4. Monique ZOLLINGER, Eric LAMARQUE, « Marketing et stratégie de la
banque », 4ème édition.
5. P. EIGLIER, E. LANGEARD et V. MATHIEU, « Marketing des services », in
Encyclopédie de Gestion, Economica, Paris, 1997
C
6. Philip KOTLER, Bernard DUBOIS, Kevin KELLER, Delphine MANCEAU,
ES
«Marketing management », 13ème édition.
KOTLER,
Bernard
DUBOIS,
AG
7. Philip
MANCEAU, « Marketing management », 12
ème
Kevin
KELLER,
Delphine
édition.
-B
 MEMOIRES DE FIN D’ETUDE
IB
O
LI
1. Amadou KA, « Elaboration de stratégie marketing en vue du lancement d’un
nouveau centre commercial : cas de DAKAR HORIZON », CESAG, 2005.
TH
2. Dacoumba Dieng SARR, « E-marketing outil de communication et de promotion
des programmes de formation du CESAG », CESAG, 2010.
E
U
EQ
 SITES INTERNET
http://www.deltabut.com/documents/Synthse-du-chap-4.pdf
http://www.bts-vpt.com BRAGHIERI Laurent, Marketing du tourisme.
www.affinity-data.com: site pour actualités du marketing affinitaire pour parfaire vos
connaissances marketing ou datamining et vous aider dans la gestion de vos prestataires.
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
82
AG
ES
C
IB
-B
ANNEXES
O
LI
E
U
EQ
TH
Annexe 1 : Nouvel organigramme de NERI Events
Administrateur
Gérant
Assistante de
direction
Responsable
Marketing
AG
ES
C
Comptable
Infographe
O
LI
Commercial
IB
-B
Commercial
E
U
EQ
TH
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
84
Annexe 2 : Questionnaire CLIENTELE
ENQUETE DE SATISFACTION
Enquête réalisée pour l’amélioration des prestations de NERI Events. Merci
de nous accorder quelques minutes de votre temps en répondant aux
différentes questions. Merci de votre franche collaboration.
I.
1.
SUPPORTS PHYSIQUES
Accessibilité
Q1 : comment jugez-vous l’accessibilité au local de NERI Events ?
2- facile
3- indifférent
4- difficile
5- très
AG
difficile
ES
C
1-Très facile
Q2 : comment jugez-vous l’accessibilité téléphonique de NERI Events ?
-B
2- facile
3- indifférent
4- difficile
IB
1-Très facile
O
LI
difficile
5- très
Q3 : comment jugez-vous l’accessibilité internet de NERI Events ?
2- facile
3- indifférent
difficile
1-Très adaptés
2- adaptés
5- très
3- indifférent
E
Q4 : comment trouvez les horaires de travail de l’entreprise ?
4- difficile
U
EQ
TH
1-Très facile
4- inadaptés
5- très
inadaptés
2.
Apparence des locaux (communication silencieuse)
Q5 : comment trouvez-vous l’apparence des locaux de NERI Events ?
1-Agréable
2- désagréable
3- spacieux
4- exigu
5- vétuste
6-autre (préciser)…………………………………………………………………………………….
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
85
3. Equipements
Q6 : la société dispose d’équipements modernes.
1-Tout à fait d’accord
2- d’accord
4- pas d’accord
3- indifférent
5- pas du tout d’accord
II. PERSONNEL EN CONTACT
1. Compétence et implication
Q7 : que pensez-vous de l’aptitude du personnel de NERI Events à apporter des solutions
satisfaisantes à vos préoccupations ?
5- très mauvaise
2- bonne
3- indifférent
4- mauvaise
AG
ES
C
1-Très bonne
1-Oui
2- Non
IB
-B
Q8 : avez-vous eu un litige avec NERI Events ?
O
LI
Si oui, veuillez préciser l’objet de ce litige…………………………………………………………
TH
……………………………………………………………………………………………………………
EQ
……………………………………………………………………………………………………………
E
U
2. Accueil
Q9 : comment trouvez-vous l’accueil à NERI Events ?
1-Très satisfaisante
2- satisfaisante
.
3- indifférent
4- insatisfaisante
5- très insatisfaisante
3. Disponibilité
Q10 : comment trouvez-vous la disponibilité du personnel de NERI Events ?
1-Très disponible
2- disponible
3- indifférent
4- indisponible
5- très
indisponible
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
86
4. Réactivité/rapidité
Q11 : quelle est votre opinion sur la réactivité du personnel de NERI Events ?
1-Très réactif
2- réactif
3- indifférent
4- pas réactif
5- pas du tout
réactif
Q12 : comment appréciez-vous la célérité dans les prestations de votre agent ?
1-Très satisfaisante
2- satisfaisante
3- indifférent
4- insatisfaisante
5- très
insatisfaisante
ES
C
5. Contacts personnalisés (relationnel)
Q13 : êtes-vous satisfaits des prestations de NERI Events ?
AG
1-Oui
2- Non
-B
Pourquoi ?................................................................................................................................
IB
..................................................................................................................................................
O
LI
Q14 : êtes-vous régulièrement contacté par le personnel de NERI Events ?
2- rarement
TH
1-Fréquemment
3- jamais
EQ
Q15 : quelle est votre opinion par rapport à la qualité de la relation avec le personnel de
2- bonne
3- indifférent
4- mauvaise
E
1-Très bonne
U
NERI Events ?
5- très mauvaise
Q16 : seriez-vous prêts à recommander NERI Events à d’autres personnes ?
1-Oui
2- Non
Si non, pourquoi ?..................................................................................................................
Q17 : pour l’avenir, seriez-vous prêts à faire confiance à NERI Events pour d’autres
prestations ?
1-Oui
KONE Maïmouna
2- Non
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
87
Pourquoi ?................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
III.
IDENTIFICATION DU CLIENT
1- Adresse……………………………………………………………………………………
2-Secteur d’activité…………………………………………………………………………
4-Comment
connaissez-vous
NERI
Events ?.......................................................
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..
C
ES
5-Depuis combien de temps êtes-vous client de NERI Events ?........................................
AG
6-A quel type de service avez-vous recours ?....................................................................
………………………………………………………………………………………………
-B
………………………………………………..
IB
Vos suggestions pour améliorer la qualité des services de NERI Events :
O
LI
Sur les prestations :……………………………………………………………
TH
………………………………………………………………………………………
EQ
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………..
U
Sur l’accueil :………………………………………………………………………
E
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
Sur la disponibilité du personnel :……………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
Sur la célérité :………………………………………………………………………
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
88
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
Autres suggestions :……………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Merci de votre franche collaboration.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
89
Annexe 3 : Questionnaire personnel NERI events
Questionnaire relatif à l’amélioration des prestations de NERI Events dans le but de mieux
satisfaire et fidéliser la clientèle.
Q1 : comment trouvez-vous le climat au sein de l’entreprise ?
1-Bon
2- Mauvais
3-autre (préciser)……………………………………………………………………………………
Q2 : êtes-vous motivé dans l’accomplissement de votre travail ?
2- Non
ES
C
1-Oui
AG
Si non, pourquoi ?..............................................................................................................
2- bonnes
4- mauvaises
5- très
O
LI
mauvaises
3- neutre
IB
1-Très bonnes
-B
Q3 : que pensez-vous des conditions matérielles de travail ?
2- inadéquats
(préciser)………………………………………
3-autre
E
U
EQ
1-Adéquats
TH
Q4 : que pensez-vous des locaux dans lesquels vous travaillez ?
Q5 : que faut-il selon vous améliorer afin que vous soyez plus performant ?
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………..
Q6 : pensez-vous qu’à la place de vos clients vous feriez confiance à NERI Events ?
1-Oui
2- Non
Pourquoi ?.......................................................................................................................
Q7 : quelles suggestions faites-vous pour que les clients soient mieux servis à l’avenir ?
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
90
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Merci de votre franche collaboration
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
91
TABLE DES MATIERES
Dédicaces .................................................................................................................... i
Remerciements .......................................................................................................... ii
Sigles et abbreviations .............................................................................................. iii
Liste des tableaux ..................................................................................................... iv
Liste des figures ......................................................................................................... v
Sommaire .................................................................................................................. vi
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CADRE METHODOLOGIQUE....... 10
Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE........................................................ 12
C
I.
Définition des concepts clés ................................................................................ 12
ES
Service ........................................................................................................... 12
B.
Service marketing .......................................................................................... 14
C.
La servuction ................................................................................................. 15
D.
Evénementiel ................................................................................................. 16
-B
Fondements théoriques ........................................................................................ 17
IB
II.
AG
A.
Fondements théoriques de l’étude ................................................................. 18
O
LI
A.
Les supports physiques .............................................................................. 18
2.
Le personnel en contact ............................................................................. 24
B.
TH
1.
La satisfaction ................................................................................................ 26
EQ
Chapitre 2 : CADRE METHODOLOGIQUE ................................................................. 35
Présentation de Neri events ................................................................................. 35
U
I.
Historique de NERI EVENTS ....................................................................... 35
E
A.
1.
La situation de l’exploitation, structure du portefeuille et évolution du
chiffre d’affaires. ................................................................................................. 36
B.
La vision de NERI EVENTS ......................................................................... 36
C.
Les valeurs ..................................................................................................... 36
D.
Les missions de NERI Events ....................................................................... 37
E.
Les objectifs ................................................................................................... 37
II.
La démarche de l’étude........................................................................................ 38
A.
Description du questionnaire ......................................................................... 38
B.
Rappel de la nature du problème ................................................................... 38
C.
Rappel de l’objet et les attentes de l’étude .................................................... 38
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
92
D.
Base de sondage et échantillon ...................................................................... 39
1.
Base de sondage ......................................................................................... 39
2.
L’administration du questionnaire ............................................................. 40
E.
Rappel des hypothèses ................................................................................... 41
F.
Technique d’analyse des données ................................................................. 41
G.
Les difficultés rencontrées ............................................................................. 41
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ETUDE ET MISE
EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS ...................................................................... 42
Chapitre 3 : PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ETUDE ............................... 43
I.
Diagnostic stratégique ......................................................................................... 43
A.
Analyse externe ............................................................................................. 43
ES
Analyse PESTEL ....................................................................................... 43
Analyse de l’offre et de la demande .......................................................... 45
3.
L’analyse concurrentielle de Michael PORTER........................................ 46
AG
2.
B.
Analyse interne .............................................................................................. 49
-B
Diagnostic commercial ou d’exploitation .................................................. 50
2.
Diagnostic de la production ....................................................................... 50
3.
Diagnostic du système de gestion .............................................................. 51
IB
1.
O
LI
C.
Diagnostic ...................................................................................................... 52
Présentation des résultats ..................................................................................... 53
TH
II.
C
1.
A.
Analyse et interprétation des résultats ........................................................... 53
EQ
Analyse par rapport aux variables explicatives ......................................... 53
2.
Analyse par rapport à la variable expliquée............................................... 63
E
U
1.
B.
Les recommandations .................................................................................... 65
C.
Les recommandations selon les variables explicatives.................................. 65
D.
Les recommandations selon la variable expliquée ........................................ 66
Chapitre 4 : MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS ................................... 68
I.
Le chemin stratégique.......................................................................................... 68
A.
Les objectifs spécifiques ................................................................................ 68
B.
Les facteurs clés de succès ............................................................................ 68
C.
La formulation de la stratégie ........................................................................ 70
D.
La segmentation ............................................................................................. 70
E.
Le ciblage ...................................................................................................... 70
F.
Le positionnement ......................................................................................... 70
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
93
G.
II.
Le mix marketing .......................................................................................... 71
1.
L’offre de service ....................................................................................... 71
2.
Le prix ........................................................................................................ 71
3.
La distribution ............................................................................................ 71
4.
La communication ..................................................................................... 72
1.
Le personnel ............................................................................................... 72
2.
Le processus de production........................................................................ 72
3.
Les supports physiques .............................................................................. 72
4.
La gestion de la relation client ................................................................... 72
La mise en œuvre des recommandations ............................................................. 73
A.
Plan d’actions ................................................................................................ 73
C
B.
ES
Source : notre étude ................................................................................................. 75
L’organisation structurelle............................................................................. 76
AG
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 77
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 81
-B
ANNEXES .......................................................................................................................... 83
IB
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 92
O
LI
E
U
EQ
TH
KONE Maïmouna
DESS Marketing Stratégie, 11è promotion
94