Document

EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR
ENTREPRISES ET AUTRES
MEMOIRE DE FIN D'ETUDES
Pour l'obtention du
DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIAUSEES
EN ADMINISTRATION ET GESTION :OPTION GRH
TBEME:
PROPOSITION DE MISE EN PLACE D'UNE GESTION
PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES :
CAS DE LA BANK OF AFRICA
Elaborê par
M
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M0031MPSG10
2
Directeur de mémoire
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Je dédie ce travail à :
o A mes parents. qui m'ont éduqué et constamment soutenu dans la réalisation de mes
objectifs. Que Dieu les préserve.
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A mes sœurs Chanett, Naïma et Anissa
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Après avoir rendu grâce à Dieu, je voudrais adresser mes sincères remerciements à mes
parents qui ont guidé mes pas jusqu'ici. Sans leur soutien quotidien, je ne serais pas arrivé là.
Je n'oublierai pas non plus:
);-
Mon supérieur hiérarchique, Mr Diallo, Responsable des Ressources
Humaines à la BOA. pour sa disponibilité à mon égard.
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Mon maître de mémoire Mme ICHOLA lssimatou LANIBA Professeur
au CESAG. pour m'avoir guidé et éclairé dans ce travail.
>
le
corps
professoral
et administratif du CESAG pour leurs
enseignements et leur encadrement durant cette année.
Y
Mes amis qui mc souticJmcnt en permanence.
J'adresse un grand merci à toutes !es personnes qui m'ont apporté leur soutien. Je près ou de
loin lors de l'élaboration de ce mémoire. Ma gratitude vous est témoignée.
SOMMAIRE
INRODUCTION
PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
Chapitre I : Etude théorique
Chapitre II : Définition des concepts
Chapitre III : Etude méthodologique
DEUXIEME PARTIE: PRESENTATION DE LA BOA
Chapitre I : Présentation
Chapitre II : Organisation générale et fonctionnement
Chapitre III : Politique des Ressources Humaines de la BOA
TROISIEME PARTIE: MISE EN PLACE DE LA GPEC A LA BOA
CONCLUSION
Bibliographie
Table des matières
Documents annexes
GLOSSAIRE ET SIGLE DES ABREVIATIONS
•
BOA : Bank Of Africa
•
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
•
GRH: Gestion Des Ressources llumaines
•
SIRH: Système d"Information Ressources Humaines
•
VAE :Validation des Acquis de l'Expérience
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de !a BOA
INTRODUCTION GENERALE
La mondialisation, la concurrence internationale, la rapidité des innovations, la difficulté
grandissante à prévoir et à gérer les risques, sont autant de données qui ont conduit les
entreprises à prendre conscience de 1'importance du « facteur humain )) dans le contexte de
compétitivité actuelle. En effet, qui mieux que les hommes et les femmes face aux problèmes
peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l'évolution de l'environnement pour
remplir leurs missions.
Dans cet environnement en forte mutation et à évolution technologique rapide, il est devenu
plus que nécessaire de disposer d'un outil et d'une démarche efficiente permettant d'établir
des liens entre l'évolution des organisations et celle des ressources humaines afin de maintenir
un bon niveau d'adéquation d'un point de vue quantitatif et qualitatif entre ces deux entités.
Face à cela, chaque manager doit au-delà de la maîtrise des procédures technico-financières,
avoir une parfaite connaissance de ses hommes, de leurs besoins en formation et de leurs
compétences. Cette démarche prospective, à lier au plan stratégique de l'entreprise (ou au
moins aux objectifs à moyen et plus long terme), permet de réduire les écarts prévisibles entre
les ressources humaines actuelles de l'entreprise (en terme d'effectifs et de compétences) et
les besoins futurs.
L'implication du salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle assure la
cohérence de la démarche.
1
Proposition de mise en plaçe d'une Gestion Prévisionnel!e des Emplois et des Compétençes: cas de la BOA
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est apparue il y a une
dizaine d'années dans le but d'accroître la flexibilité, l'adaptabilité et l'employabilité du
facteur travail et améliorer aussi la compétitivité des entreprises.
En effet, les entreprises ont un besoin constant de s'adapter aux évolutions concurrentielles et
organisationnelles. La logique de compétence constitue une valeur ajoutée à la fois pour
l'entreprise, pour les salariés et pour les actionnaires. li s'agit de développer la polyvalence et
la poly compétence des salariés pour accroître leur mobilité interne et externe. La GPEC
apparaît alors comme incontournable.
C'est dans ce contexte qu'un cadre juridique se crée autour de la GPEC. Des mesures légales
sont mises en place à plusieurs niveaux : la formation, la gestion des seniors, un soutien de
l'état, la GPEC dans le cadre des Plans de Sauvegarde de l'Emploi ...
C'est pourquoi l'article L320~2 du Code du travail français impose aux entreprises d'au moins
300 salariés:- une négociation triennale avec le comité d'entreprise afin de l'informer et le
consulter sur la stratégie de l'entreprise et les conséquences qu'elle pourrait avoir sur les
emplois et la rémunération.
- une négociation sur la mise en place d'un dispositif de GPEC et sur ce qui en découle :
formation, Validation des Acquis de l'Expérience (V AE), bilan de compétences,
accompagnement à la mobilité des salariés.
Cette mesure constitue une obligation permanente d'adaptation de l'employeur à l'égard de
ses salariés. Il se doit de les préparer aux éventuelles mutations.
2
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences constitue le nouveau challenge
des Ressources Humaines; le cadre juridique ne cesse de se complexifier afin d'arriver à
terme à un dispositif de GPEC complet pour toutes les entreprises.
Cette nouvelle gestion des Ressources Humaines intéresse la BOA qui veut renforcer ces
Ressources Humaines pour rester compétitive et augmenter son chiffre d affaires.
Nous avons l'honneur dans le cadre de notre mémoire de fin d'étude de participer à la mise en
place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de l'établissement
Bank Of Africa afin de répondre à ces besoins.
Face à un effectif peu nombreux, notre étude va porter sur l'ensemble du personneL
Pour mener à bien notre étude, il convient de la structurer en trois grandes parties :
Dans la première partie, le cadre théorique de la recherche sera exposé. Dans la deuxième partie
sera consacrée à la présentationde l'entreprise BOA, structure d'accueil dans le cadre de cette
étude ; les résultats relatifs aux dimensions ressources humaines, culturelle et structurelle seront
présentés, puis discutés.
Dans la troisième et dernière partie, nous définirons la proposition de la mise en place d'une
GPEC.
3
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la HOA
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE
l. Problématique:
tLa gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, c'est la conception, la mise en
œuvre et le suivi de plans d'actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts
entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en terme d'effectif et de
compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme
bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution
professionnelle.
D'après Philippe ZARIFIAN :«l'émergence d'un nouveau modèle de gestion de la main
d'œuvre nettement diffêrent des formes qui, dans l'industrie s'étaient établies autour de la
gestion par le métier et!ou par le poste de travail_ Ce nouveau modèle, que nous appellerons
gestion par les compétences, ne se développe pas sans tensions importantes manifestées au
sein même des directions d'entreprise, et témoixnant des difficultés de remise en cause des
compromis instaurés entre direction et salariés et codifiés dans les relations
institutionnelles>>.
La façon de penser le travail et son organisation se transforme, les maîtres mots sont ceux: de
la flexibilité, l'innovation, de la réactivité. Les nouvelles organisations sont basées sur des
effets d'apprentissage importants, la reconnaissance d'une plus grande autonomie, la
1
www.legisfrance.org
4
d'une Gestion Prévisionnelle des
et des
:cas de la BOA
responsabilité des salariés. La référence au poste de travail est de moins en moins pertinente,
il s'agit de mettre l'accent sur l'individu et le caractère interactif fort qui existe entre
l'individu et son travail.
La gestion des compétences est une nouvelle approche de la GRH, il y a une recherche de
mise en relation entre des emplois et des hommes. On s'intéresse aux comportements plutôt
qu'aux normes de travail. L'analyse des emplois doit répertorier les opérations prescrites et
permettre de comprendre, à partir d'un repérage des activités, comment la personne travaille.
Ainsi, la notion de compétence doit servir les responsables d'entreprise à faire évoluer leurs
politiques et leurs pratiques de gestion, à renforcer l'efficacité des équipes, à modifier
l'organisation dans le sens d'une plus grande capacité de flexibilité.
C'est dans ce but que la gestion des compétences a vu le jour, notamment pour répondre à de
nouvelles exigences en termes de flexibilité et de productivité.
La gestion des compétences apparaît donc jusqu'ici comme très mécaniste avec des objectifs
principalement quantitatifs et des salariés perçus davantage comme des variables que comme
des humains.
En effet, un grand nombre d'entreprises en Mrique aujourd'hui ont un service des ressources
humaines, mais l'outil de la GPEC est quasi inexistant. Les informations concernant le
personnel et les nouveaux emplois sont très rarement mises à jour.
De plus, pour avoir des informations sur le personnel, seul le responsable des ressources
humaines est habilité à les donner car c'est le seul à détenir l'information du fait d'un manque
de base de données sur le personnel accessible par le personnel de l'entreprise.
5
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
Certaines personnes peuvent se retrouver avec différentes tâches qui ne sont pas en
adéquation avec leurs compétences ou leurs qualifications ce qui les fiuste parfois du fait
d'une surqualification ou les bloque quand il y a sous-qualification.
Ainsi, pour remédier à cela, les théoriciens de RH ont mis en place un nouvel outil qui est la
GPEC. Il est question d'un large processus par lequel les DRH prévoient comment
l'entreprise va évoluer à partir de ces ressources humaines en terme quantitatif et qualitatif
pour une période à court, moyen et long terme.
La GPEC est composée de différentes étapes qui supposent pour la mettre en place, une
organisation, des moyens matériels et humains. Face à cela, nous devons nous poser les
questions suivantes :
a. Quels sont les réels avantages qu'implique un système GPEC?
b. Quelles sont les conséquences de l'absence de GPEC au niveau des RH au sein
d'une entreprise ?
c. Quels intérêts la mise en place d'un système de GPEC représentent pour la BOA?
2. Les objectifs de l'étude
Dans cette rubrique, nous distinguerons deux objectifs.
a. Objectif principal
Le travail ainsi orienté à travers les hypothèses de recherche retenues plus haut nous permet
d'identifier l'objectif principal qui consistera à: apprécier, analyser l'efficacité d'un système
6
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
de GPEC et montrer l'intérêt que les managers des ressources humaines doivent attacher à la
mise en place d'un système de GPEC en songeant au développement de l'entreprise et à
l'amélioration du capital humain.
b. Objectifs spécifiques :
Les objectifs spécîfiques de cette étude sont:
• mettre en place une gestion des compétences adaptée aux besoins et enjeux des entreprises ;
• démontrer les avantages liés a l'utilisation de la GPEC notamment pour la BOA;
• montrer comment cette technique optimise et améliore la fonction RH dans les entreprises
qui souhaitent s'adapter aux variations de l'environnement à plusieurs niveaux de la gestion
des hommes en entreprise.
3.
Les hypothèses de travail
Pour mieux approfondir notre thème de recherche sur la GPEC, nous aurons dans cette partie
deux hypothèses à savoir: l'hypothèse principale et l'hypothèse secondaire.
a. Hypothèse Principale :
Partant du questionnement de départ relatif aux constats tirés de la problématique de la
gestion des entreprises et des difficultés inhérentes à la gestion des ressources humaines, nous
formulons l'hypothèse principale selon laquelle: la GPEC est le dispositif le plus adapté pour
optimiser le rendement des ressources humaines et pour favoriser le développement rapide
d'une entreprise.
b. Hypothèses secondaires :
7
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois el des Compétenœs; ças de la BOA
Pour m1eux préc1ser notre hypothèse principale, nous avons formulé deux hypothèses
secondaires :
la GPEC permettrait aux responsables des RH de la BOA de mieux gérer les besoins
en recrutement du personnel ;
la mise en place d'un système de GPEC optimiserait le rendement des RH
permanentes.
4. La revue critique de la littérature
La compétence a connu diverses approches de définitions. Les auteurs qui définissent la
compétence individuelle se répartissent en deux catégories :
)- Ceux qui la définissent sans lien avec sa mise en œuvre effective ;
). Ceux qui estiment que la compétence n'a de signification que par rapport à son exercice
dans une activité professionnelle réelle.
Pour exemple, nous citerons dans la première catégorie, les auteurs comme :
Yves CANNAC 2, qui considère que la compétence professionnelle d'un individu est «une
combinaison de savoir, de savoir-faire, et de savoir-vivre. Elle est détenue par le professionnel
qui investît et travaille prioritairement sur lui-même pour se développer, sachant que« les
compétences d'aujourd'hui sont les performances de demain». Ainsi, pour cet auteur, la
compétence est l'histoire d'une accumulation voulue, consciente et organisée.
2
La bataille des compétences: l'éducation pemurnente au cœur des stratégies de l'entreprise, Paris, Edition Horrunes et
techniques. 1985
8
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois ct des Compétences: cas de la BOA
Christian BATAL3 reconnaît J'existence de deux grandes catégories de compétences
individuelles : celle qui est la plus couramment utilisée intégrant le savoir, le savoir- faire et la
savoir être, et une seconde logique très différente, qui distingue les compétences générales ou
transversales, qui ne sont pas spécifiques à un métier et qui sont utiles dans plusieurs emplois.
Dans la deuxième partie se trouvent des auteurs comme :
Claude Lévy-LEBOYER4 pour qui, les compétences sont« des répertoires de comportements
que certaines personnes maîtrisent mieux que d'autres, ce qui les rend efficaces dans une
situation donnée. Ces comportements soJJt observables dans la réalité quotidienne du travail
et également dans des situations test. Ils mettent en œuvre, de manière intégrée, des aptitudes,
des traits de personnalité, des connaissance
Dans cette définition, l'auteur met
JJ.
r accent
notamment sur la notion de comportements
humains réellement investis et observés dans une situation professionnelle donnée.
D'après Guy LEBOTERF 5, la compétence est tm atout et que l'incompétence risque de mener
l'individu à la marginalisation. Pour cet auteur, la compétence n'existe que dans sa mise en
œuvre dans des actes réels. Il souligne qu'il« ne suffit pas qu'une personne possède des
connaissances ou des capacités pour qu'elle soit qualifiée de compétente. Mais faut-il qu'elle
les mobilise de façon pertinente, au moment opportun, dans une situation de travail>).
3
«La gesùon des Ressources HUllllÙiles dans le secteur public. l'analyse des métiers, des emplois et des compétences 11
Pans, &htiotl d'Organisation
4
5
"
"
La gestion des compétences >)janvier 2009
De la compétence : essai sur un attmcteur étrange »Paris :Ed d'Organisation, 1994
9
de la BOA
Il défend l'idée selon laquelle, les connaissances, les capacités cognitives et les capacités
intellectuelles constituent des ressources qui permettent de mettre en œuvre la compétence
selon un processus dynamique de construction et de reconstruction_
Aussi, il définit la compétence individuelle comme étant <<un savoir agir recomm ». Toute
compétence, pour exister, suppose le jugement d'autrui. Le regard d'autrui devient une
validation nonnative. Cette définition renvoie à la problématique de détennination des critères
sur lesquels autrui fondera son jugement.
Selon Alain MEIGNANT' la compétence individuelle est comme un « savoir-faire
opérationnel validé )) .
6
(( Les compétences de la fonction RessotJI"œs Hwnaines )), Ed. Liaisons, 1995,
lO
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: œs de la BOA
CHAPITRE II : DEFINITION DES CONCEPTS
1.
Clarification des concepts
La gestion des ressources humaines désigne l'ensemble des moyens m1s en œuvre pour
garantir en permanence à l'entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en
personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif.
De fait, il apparaît que la gestion des ressources humaines s'articule autour de deux variables:
Asp&t quantitatif : la quantité de facteur travail disponible dans l'entreprise doit
correspondre à ses besoins.
Aspect qualitatif: la main d'œuvre disponible doit par ailleurs disposer des compétences
nécessaires à 1'entreprise.
L'articulation de ces deux aspects se décline par la suite dans les différents domaines relatifs à
la gestion des ressources humaines :
)- la gestion de la rémunération des personnels : qui peut être rendue plus complexe par
l'augmentation croissante de la part de la rémunération ne correspondant pas au salaire de
base du salarié (prîmes, participation ... ) ;
};>
la gestion des carrières : qui passe entre autres par la formation des salariés et par la mise
en place d'une procédure de promotion permettant aux salariés de progresser dans
1' entreprise ;
};>
la gestion administrative: qui va des formalités d'entrée du salarié dans l'entreprise à la
gestion des différentes relations qui lient l'entreprise avec les administrations publiques;
Il
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences; cas de la BOA
> la
gestion des effectifs : qui permet de maintenir l'équilibre entre les besoins et les
ressources en personnel de l'entreprise (plan de recrutement et sorties d'effectifs entre
autre}
2.
Evolution de la Gestion des Ressources Humaines
Aujourd'hui, seule l'activité humaine est réellement créatrice de valeur. Ce qui différencie
l'entreprise performante de l'entreprise non performante se sont les hommes, leur
enthousiasme, leur créativité. À la limite, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou même se
copier. Toute décision en matière de gestion des ressources humaines a donc des implications
sur la vie de l'entreprise. Les enjeux de la G. R H. sont donc très importants et la fonction se
situe au cœur des préoccupations des dirigeants d'aujourd'hui.
a. L'évolution de la fonction
Depuis quelques années, la fonction RH évolue vers une diminution du temps consacré à
l'administration proprement dite au profit des autres domaines (gestion des effectifs, des
carrières .. ).
Le développement des personnes, l'adaptation au changement en fonction de la stratégie de
l'entreprise et les relations sociales ne sont plus limités à des rapports d'autorité du chef vis-àvis de ses collaborateurs, même si dans certains pays «le mythe )) se traduit encore par des
rapports hiérarchiques fondés sur une forte soumission des collaborateurS))
La qualité du recrutement qui prend en compte les besoins immédiats mais aussi les potentiels
d'évolution et d'adaptation, la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences
constituent une préoccupation qui va en se développant. Il en est de même pour les systèmes
12
cas de la BOA
d'appréciation des performances et les modes de rémunération adaptés aux réalités
économiques et aux aspirations du personneL
Cette évolution est rendue possible en grande partie par l'utilisation de l'informatique et des
nouvelles technologies de l'information et de la communication qui facilitent la gestion
administrative indispensable. Les logiciels de paie et de gestion du personnel ont
considérablement allégé la charge quantitative de travail des services du personneL
Cette diminution du temps consacré à l'administration proprement dite va de pair avec une
exigence de qualité et d'efficacité des traitements et informations statistiques qui serviront de
support indispensable pour la gestion des autres activités de la fonction.
Une politique sociale crédible ne peut se développer que si elle repose sur une administration
efficiente et professionnelle qui respecte les dispositions légales, conventionnelles et
réglementaires.
De même l'accélération des modes de communication, due à des temps de réaction de plus en
plus courts, exige des directions de ressources humaines un accompagnement des personnes
beaucoup plus attentif aux évolutions et aux changements.
b. Organisation de la fonction
Le rôle de la DRH consiste en fonction des grandes orientations définies par la Direction
Générale, à élaborer et mettre en œuvre la politique dans les domaines précédemment cités.
Elle est responsable de son application. Il n'y a pas d'organigrammes types de la fonction.
Ils dépendent de plusieurs variables : la taille de l'entreprise, de son activité et du stade de
développement de la fonction.
l3
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
En cas d'établissements multiples, certaines activités de la fonction peuvent ou doivent être
décentralisées selon l'importance des effectifs et du degré d'autonomie de gestion des
établissements. Dans des établissements importants, les relations sociales, les conditions de
travail et les oeuvres sociales sont décentralisées. Il en est de même pour le recrutement du
personnel à l'exception des cadres qui sont en général recrutés et gérés centralement
Compte tenu de la responsabilité de la hiérarchie, il est souhaitable que la décentralisation soit
la plus importante possible. Les services centraux restent chargés de définir les politiques en
fonction de la stratégie de l'entreprise, de veiller à leur application et d'assurer la cohérence
des décisions prises localement.
3. Défmition de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences
La GPEC peut se définir comme « la conception, la mise en œuvre et le suivi de plans
d'actions visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l'entreprise, en termes d'effectifs et de compétences, en relation avec son plan
stratégique et en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet professionnel »
La GPEC est une démarche qui va permettre de traiter de façon directe ou indirecte les
enjeux actuels ou à venir de l'entreprise : la transmission et la valorisation des entreprises, la
performance individuelle et collective, la polyvalence et la mobilité professionnelle au sein de
l'entreprise, la transmission du savoir et le recrutement ...
La GPEC est une démarche prospective qui repose sur les questions suivantes :
• Où voulons-nous aller? (Définir des objectifs et des performances à atteindre)
• Comment y aller ? (Définir une stratégie et des actions)
14
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
• Quelles sont nos ressources (humaines, financières, techniques .. ) ?
Elle repose sur le management qui consiste à définir et faire partager des priorités, évaluer les
ressources, anticiper les besoins, déterminer les modalités d'organisatîon et les pratiques
professionnelles pertinentes, élaborer et accompagner des dispositifs de professionnalisation,
évaluer les actions réalisées, les résultats obtenus et réguler les pratiques.
La GPEC interpelle deux niveaux : l'entreprise et le salarié. Elle s'appuie sur deux notionsclés : la compétence et l'emploi.
a.
Compétence :
Pour l'Afnor,
<<
la compétence c'est la mise en œuvre en situation professionnelle, de
capacités qui permettent d'exercer convenablement une fonction ou un métier>>.
Elle est produite par un individu ou par un collectif, dans une situation donnée et c'est un
processus composé de plusieurs éléments, connaissances- savoir-faire- aptitudes.
b.
Emploi:
Les composantes de Pemploi sont les activités et les tâches.
Les activités d'une situation de travail correspondent à ce que fait concrètement son titulaire.
Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser
correctement chaque activité.
L'analyse détaillée de ces deux éléments constitue le point de passage obligé vers la
description des compétences requises. Ainsi, l'étude des missions, des activités et des tâches
permettra d'élaborer un référentiel d'emploi qui détaillera tout ce qu'un salarié doit et peut
faire dans le cadre du poste qu'il occupe.
15
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : cas de la BOA
A partir de ce référentiel emploi, le référentiel compétences précisera ce que doit sav01r
maîtriser le salarié pour tenir un poste donné et conduire à la performance.
4.
De la logique de poste à la logique de compétence
Les entreprises qui se développent sur un marché nouveau et en pleine expansion, tel que
celui de la téléphonie mobile et de l'Internet, ont besoin d'une adaptation rapide et d'une vision
à court tenne sur des nouveaux métiers qui se profilent : créateurs de page Web, ingénieurs
réseaux ..
Face à une concurrence acharnée, la mise en place d'une organisation plus réactive des
ateliers, fondée sur la poly-compétence et la polyvalence des opérateurs, impose une gestion
des parcours individuels. Il ne s'agit plus seulement de prendre en compte des emplois et des
postes et d'y rattacher des individus, mais plutôt d'identifier et de traiter les compétences
propres des salariés, quitte à les approcher d'un métier.
C'est en passant d'une logique" emplois" à une logique "compétences", que ces entreprises
se donneront les moyens de trouver leurs spécialistes des réseaux et de l'informatique, dont les
compétences tendent aujourd'hui à être de plus en plus rares. Ainsi, on ne raisonne plus
aujourd'hui en termes de qualification de poste, mais en termes de qualification de l'individu.
Les deux concepts se différencient :
La qualification du poste est déduite des opérations requises par les postes de travail. Chaque
individu se trouve donc doté d'un portefeuille de compétences qui va lui permettre de
progresser.
16
'"
et des
:cas de la BOA
Cet argument a joué très fortement dans le domaine de la sidérurgie avec l'Accord sur la
Conduite de l'Activité Professionnelle signé en 1990 à DUNKERQUE.
Cet accord exprime un double souci :
>
GOarantir à chaque salarié un parcours minimum de carrières afin de répondre à leurs
attentes en matière de motivation et à leurs besoins en développement de
compétences ;
);.>
rechercher de la flexibilité au mveau de la gestion de production, qui 1mpose aux
entreprises la connaissance du savoir-faire des individus, plutôt que celle de leur
niveau de poste.
Les entreprises peuvent ainsi augmenter leur réactivité face à un environnement de plus en
plus instable et dynamique.
Il est donc nécessaire de mettre en place des éléments favorisant la culture d'entreprise, afin
de pouvoir mieux mobiliser des profils et des compétences d'individus très différents.
La logique " poste " ne répond plus aux besoins des entreprises et des salariés. En effet, les
métiers ne cessent d'évoluer et il est important pour chacun de ces acteurs de se construire un
référentiel de compétences, qui leur permettra d'être en adéquation avec les attentes du
marché.
Pour l'entreprise, cela va permettre de mettre en adéquation l'offre de formation et les besoins
d'évolution des compétences.
17
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences; cas de la BOA
Le salarié, quant à lui, ressent le besoin d'être acteur dans le développement et la gestion de
ses connaissances et savoir-faire. La qualification des personnes, quant à elle, fait référence
aux qualités acquises par l'individu soit au travers de la formation et du diplôme, soit par
l'expérience professionnelle.
a. La notion de compétence peut permettre de :
);.- modifier le point d'équilibre entre le poste de travail et la personne. Le poste de travail ne
permet pas de rendre compte des possibilités de progression : c'est une notion pour le
court terme. La compétence permet de centrer l'intérêt sur la personne indépendamment
du contexte organisationnel ;
? centrer l'attention des gestionnaires sur les acquis des saJariés et non sur les caractéristiques
de la fonction. La compétence doit permettre de rationaliser les dispositifs d'évaluation
(que ce soit dans le cadre de l'entretien annuel d'appréciation, d'un bilan de compétence, du
plan de formation, de la mise en place d'un système de classification) ;
J;..
favoriser tous les processus d'apprentissage, de développement des compétences.
La compétence doit permettre de placer les individus dans une perspective dynamique de
progression professionnelle (organisation productive qualifiante, apprentissages formalisés,
mobilité de progression).
b. Les caractéristiques de la compétence
Selon l'auteur" J. LEPLAT
11
il existe quatre caractéristiques de la compétence qui renforcent
la dimension opérationnelle de la notion ·
18
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences; cas de la BOA
Y la compétence possède un double caractère opératoire et finalisé : elle n'a de sens que par
rapport à l'action, et par rapport au but que poursuit cette action. La forme que prend la
compétence est toujours relative à une situation donnée, rencontrée ;
Y la compétence est apprise : elle peut être modelée, développée progressivement, ce qui en
fait un objet de gestion ;
Y la compétence est structurée : elle combine les différents éléments qui la constituent
(savoir, savoir-faire .. ) pour répondre à des exigences d'adaptation, en fonction des
objectifs fixés ;
Y la compétence est une notion abstraite et hypothétique
elle est inobservable ce qu'on
observe ce sont les manifestations de la compétence, les performances.
19
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
CHAPITRE III : CADRE METHODOLOGIQUE
1. Cadre de l'étude
La présente étude a été effectuée à la Bank Of Africa (BOA) du Sénégal, société anonyme
avec conseil d'administration. Le siège social est à Dakar à la Résidence Excellence, 4 avenue
Léopold Sédar Senghor, BP 1992 RF-Dakar-SénégaL
2. Délimitation du champ de l'étude
Pour mener à bien cette étude et par soucis de pragmatisme, de fiabilité, nous avons porté
notre étude sur l'effectif de la BOA qui s'établit à soixante (60) salariés_ Notre choix
d'interroger l'ensemble du personnel réside dans le fait qu'une bonne implication de leur part
nous facilitera la démarche GPEC car comme nous le savons les agents sont très sensibles aux
changements organisationnels.
3.
Choix de la méthode de recueil de données
a.
La recherche documentaire
Il s'agit ici de présenter toutes les informations, articles ayant traité notre thème de recherche.
Nous y avons inclus également nos cours.
b. L'analvse de la base de données du personnel
Dans cette section, nous avons eu recours aux informations de l'entreprise (manuels de
procédures, bilan social etc.).
20
mise en
c.
Les entretiens directs avec le personnel et le responsable des ressounes
humaines
Cette phase consistait à faire des entretiens individuels avec le personnel de l'entreprise d'une
part et le responsable des ressources humaines d'autre part sur la base d'un guide d'entretien
(mis en annexe).
4. Difficultés rencontrées
L'indisponibilité fréquente du responsable RH, la difficulté récurrente à disposer
d'informations récentes et le domaine RH relativement confidentiel ou à tout le moms
préservé au niveau de l'entreprise constituent dans notre démarche analytique les principales
entraves observées. Malgré toutes ces complications, nous avons su faire preuve de patience
et de compréhension pour surmonter cela.
21
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l
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1
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Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : cas de la BOA
DEUXIEME PARTIE: PRESENTATION DE LA BOA
CHAPITRE 1: PRESENTATION
La Bank of Africa est née dans un contexte où les personnes qui avaient des revenus moyens
n'avaient pas accès aux financements des banques classiques vu les conditions draconiennes
pour l'obtention d'un crédit.
Le financement des activités fait le plus fréquemment appel au soutien du système bancaire.
Or, au Sénégal, le marché bancaire évolue dans une situation d'oligopole (plusieurs offreurs,
multitude de demandeurs), aussi chaque banque œuvre pour que son Produit Net Bancaire
(PNB) s'accroisse.
Pour ce faire, il serait souhaitable pour le banquier de financer l'activité économique avec
rationalité pour ne pas courir les risques d'insolvabilité.
Notre étude porte sur la BOA Sénégal. Etant dans sa phase de croissance, il serait bien qu'elle
s'arme des moyens préventifs en même temps qu'elle contribue au financement de l'économie.
l. Historique
Au début des années 80, le système bancaire des pays d'Afrique francophone comprenait:
D'une part, des filiales de banques françaises comme la BICIS, la SGBS, dont les activités
principales étaient le financement du commerce d'import-export et la satisfaction des besoins
financiers des grandes entreprises.
22
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
D'autre part, des banques d'Etat en butent à d'importants problèmes de gestion fortement
dépendante des ambitions politiques et pratiquantes une stratégie de crédit hasardeuse.
C'est donc en réaction à ces faiblesses que les investisseurs maliens ont décidé de créer en
Décembre !982 la première Bank of Africa (BOA).
Cette banque, affichait à tin 2002 un total bilanciel de 81,2 milliards avec 70 milliards de
dépôts collectés et 42,1 milliards de crédits distribués. Ce qui lui permettait de représenter
plus de 13,5%du système bancaire malien.
L'évolution de la BOA Mali a rendu concevable sa reproduction en d'autres lieux comme le
Bénin en Janvier 1990, BOA Niger en Avril 1994, BOA Cote d'Ivoire en Janvier 1996, BOA
Burkina Faso en Mars 1998.
Ces nouvelles banques donnent au groupe la force d'un véritable réseau bourse. L'expansion
du groupe s'est poursuivie avec la mise en place de la BOA Madagascar en Novembre 1999
qui a ouvert au groupe un nouveau champ d'action géographique et apporté une expérience
dans la gestion d'une banque à grand réseau d'implantation. Et notons la création en 2001 de
la BOA SénégaL
De plus, le groupe a intensifié sa stratégie de diversification dans de nouveaux rnétîers avec :
};>-
Une société d'Assurance-vie dénommée Co lina Africa au Bénin et en Cote d'ivoire.
)ii>
Une
société
d'investissement
nommée
AGORA
dans
les
secteurs
porteurs
principalement celle de la télécommunication.
};>-
Une filiale Informatique.
23
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: œs de la BOA
En résumé, l'évolution du groupe BOA peut être caractérisé par :
Le rôle déterminant de la cellule coiffant toutes les BOA ;
Le renforcement perpétuel de son total bi lancie!.
La confirmation de la vocation africaine du groupe grâce à une présence dans plusieurs pays
de la sous région.
24
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences :cas de la BOA
2. Nature et forme juridique
Bank Of Africa (BOA) du Sénégal est une société anonyme au capital de deux milliards sept
cent cinquante millions avec un conseil d'administration.
3. Missions
La BOA est une banque qui a pour but la satisfaction des besoins financiers de ses clients en
leur rendant le meilleur service au moindre coût. Elle a pour but essentiel de fournir des
services et produits financiers à sa population cible.
L'objectif et la mtsston de la BOA visent essentiellement à permettre
aux clients
de
bénéficier d'une meilleure gestion de leurs ressources. L'épargne, en tant qu'alternative à la
thésaurisation, permet l'intensification des flux financiers.
Ainsi, elle participe à la promotion du bien être des populations toutes catégories confondues.
Le crédit demeure la principale activité génératrice de revenus pour une banque.
Cependant, sa gestion est exposée aux risques de non recouvrement des créances en raison
notamment : de défaillance de l'emprunteur, d'insuffisance de garanties, dUn manque de
personnel qualifié et motivé pour procéder aux actions de recouvrement ...
Ainsi, une mauvaise politique de crédit peut engendrer une faillite de l'entreprise. De ce fait
ce sont les gestionnaires de crédit qui sont le plus souvent impliqués.
25
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
La gestion du crédit présente un intérèt certain au regard des enjeux du crédit.
En effet, tout crédit accordé nécessite d'ètre suivi afin d'éviter les risques de non recouvrement
qui auraient pour conséquence des déficits de l'entreprise pouvant mème, s'ils persistaient,
aboutir au retrait de l'agrément par le Ministère des Finances.
26
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
CHAPITRE Il: ORGANISATION GENERALE ET FONCTIONNEMENT
L'organisation actuelle de la BOA Sénégal est en conformité avec son effectif qui s'élève à 60
salariés dont 4 cadres. Cependant, elle est en phase avec les principes de base ; notamment le
principe de la séparation des tâches en fonction de la spécificité des emplois.
Au sommet, il y a le Conseil d'Administration composé de six (06) membres.
Ensuite, au niveau de l'exécutif, il y a la Direction Générale composée du Directeur Général et
de son Adjoint.
Au sommet de l'exploitation, il y a la Direction de l'Exploitation et du Crédit, qui dirige les
services suivants :
Le Secrétariat des Engagements ;
Le Service des Opérations ;
Les Chargés de Clîentèle (ou exploitants).
Vu la taille de l'etablissement, certains services sont rattachés à la Direction Générale, il s'agit:
du Service Administration et Ressources Humaines ;
du Service Comptabilité ;
du Service Juridique et Contentieux ;
du Service Contrôle Général ;
du Service Ressource et Développement.
Le contrôle de gestion est assuré par le service Administration Générale.
Au niveau de chaque agence, il y a un service des opérations, de guichetiers, de caissiers et de
chargés de clientèle.
27
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : cas de la BOA
Il convient de noter qu'à l'image des structures modernes et des grands établissements, la
banque tend vers une extemalisation des services. Il s'agit des services de sécurité, des
services de nettoyage, de la gestion du portefeuille titres et de la plupart des caissiers.
Cette nouvelle forme de relation professionnelle a beaucoup d'avantages pour l'entreprise,
notamment la réduction du travail à l'interne.
28
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
CHAPITRE III : POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA BOA
A travers ce chapitre, nous vous présenterons l'effectif de la BOA sous différen ts
critères (1 ' âge, qual ification ... ).
1. Analyses des données relatives à son effectif
1Représentation des ages de la BOA
plus de 55 ans
de 51 ans à 55 ans
de 46 ans à 50 ans
J
~
~
~
de 41 ans à 45 ans
de 36 ans
à 40 ans
de 30 ans à 35 ans
moins de 30 ans
0
5
10
15
20
25
Effectifs
Ce graphique reflète une population jeune au sein de l'entreprise dont la moyenne d'âge est de
35ans. Elle présente une base large et un sommet étroit qui révèle que l'entreprise n'aura
pratiquement pas besoin de recruter au cours des prochaines années (sauf profils spécifiques).
Tableau 1 : Structure des effectifs par tranches d'âge
L'effectif actuel par tranches d'âge se réparti comme suit :
Tranches d'âge
Nombre d'agents
-De30ans
22
De 31 a 35ans
18
De36a41ans
14
De41a45ans
3
UDe 46 a SOans
1
1
29
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
De 51 a 55ans
1
+de SSans
1
TOTAL
60
Source : base de données de la BOA
On peut lire à travers ce tableau que l' ensemble du personnel de la BOA est relativement
jeune; quarante (40) personnes sur soixante (60) ont moins de 36 ans. Cette physionomie
favorise l'établissement de plans de carrière permettant aussi à 1'entreprise et à ses salariés de
mieux se construire un devenir.
1Répartition de l'effectif de BOA par tranche d'Age )
llmoinsde30ans
a de30ansà 35ans
5% 2%2%2%
Ode36ansà40ans
~-Ode41ansà45ans
• de 46 ans à 50 ans
Ode 51 ans à 55 ans
• plus de 55 ans
Ce graphique en forme de camembert, nous montre que les moins de 30 ans représentent
l'effectif le plus important (36% de la population de la BOA), suivi des 30 ans à 35 ans qui
représente 30%. L'âge moyen est de 35 ans en raison des embauches de populations jeunes.
Tableau 2 : Evolution des catégories socio professionnelles
L'évolution des catégories de 2005 à 2007 se réparti comme suit :
2005
[ Cadres nationaux
4
2006
5
2007
3
30
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : cas de la BOA
f Cadres ~patriés
2
2
2
Agents de maitrise
23
25
37
Employés*
13
12
18
Total
42
44
60
----
--------
Source: base de données de la BOA
*Terminologie BOA
Ce tableau présente l'évolution des différentes catégories socioprofessionnelles au sein de la
BOA. Nous constatons qu'entre 2006 et 2007, la catégorie socioprofessionnelle " agents de
maîtrise " a le plus augmenté en raison de l'ouverture de 3 agences : Pikine, Touba et Blaise
Diagne.
1 Evolution des catégories socio-professionnellesl
40
30
EffectifiO
10
0
Cadres
locaux
Cadres
Agents de
expatriés
maltrises
Cotégories
Employés
Ce graphique montre que les catégories socio professionnelles qui ont progressé sur les 3
dernières années sont les agents de maîtrises et les employés, tandis que les cadres nationaux
ont diminué et les cadres expatriés restent stables.
Tableau 3 : Niveau de qualification
31
Proposition de mise en place d'u ne Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
L'effectif par niveau de qualification de la BOA se réparti comme suit :
Niveau de qualification
Effectifs
Bac+2
13
~
Bac+4
44
Bac+S
3
!Niveau de qualification du personnell
Bac+ 3
Bac +4
Niveau de qualification
Bac+ 5
Cet histogramme représente le niveau de qualification du personnel de la BOA Le personnel
avec un niveau Bac + 4 est le plus nombreux. Mais pourquoi il y a autant de Bac +4? Il serait
logique pour la banque de revoir sa politique de recrutement car comme nous le savons ces
cadres accepteront très rarement d' effectuer le travail qui n'entre pas dans leur qualification.
Ils œuvrent plus dans la supervision et la gestion organisationnelle or tout le monde ne pas
peut mener cette tâche.
Il faut qu'il y ait une redistribution plus juste des tâches car trop de cadres dans une structure
ne pourront piloter à bien une mission de même que trop d' agents de maîtrise ou
opérationnels.
32
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : cas de la BOA
Tableau 4: Niveau de qualification et Fonction du personnel
Niveau de qualification
l
Fonction
Caissière, agent
Secrétariat Engagement,
Responsable service étranger, agent recettes,
Responsable des
clientèle,
chargé de
informaticien,
informatique,
BAC+2
Opérations~
secrétaire
responsable
de
Direction
assistante DG, agent ouverture des comptes,
agent service Etranger, Responsable des j
J
opérations,
guichetière,
comptable,
chargé
agent
clientèle
recettes,
particulier,
responsable agence Elite
Chargé de clientèle " entreprise ", agent
service étranger, guichetier, Chef d'agence,
auditeur
Bac+4
général,
interne,
responsable
responsable
contrôle
engagement,
responsable RH!AG, analyste de crédit,
responsable ressource et développement
Bac+ 5
Directeur général
Ce tableau montre les différentes fonctions occupées par les différents niveaux de
qualification.
On peut noter dans certaines entreprises que c'est l'ancienneté qui fait que certains agents
ayant duré dans l'institution aient été promus à des postes clés du fait qu ' ils ont acquis une
33
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : cas de la BOA
grande expérience dans le domaine. Cela peut exister dans le cas où certains employés ont
des liens de parentés avec les décideurs.
Il est fréquent de souligner aussi qu' un agent peut être recruté avec un bac+4 et qu'il sollicite
à un poste de bac+2 face à un marché de 1' emploi difficile. Çe genre de cas peut se résoudre
sans difficulté car l' agent peut toujours postuler pour un poste vacant en interne correspondant
à son profil.
Tableau 5 : Ancienneté au sein du groupe BOA
L'effectif par ancienneté de la BOA se réparti comme suit :
Ancienneté
Effectifs
-deS ans
48
De 6à 10 ans
12
De 11à20ans
-
De 21à30ans
-
Plus de 30 ans
-
Parmi les 60 salariés de la BOA, nous constatons que seu l 12 agents ont entre 6 à 10 ans au
sein du groupe ce qui prouve que c'est un groupe jeune. Cela signifie que les agents de
l'entreprise n' ont pas une ancienneté considérable et que Je recrutement est récent.
Tableau 6 : Répartition par genre au sein de la Bank Of Africa
L' effectifpar genre de la BOA se réparti comme suit
1 Répartition
Effectifs
34
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
Hommes
35
Femmes
25
Pourcentage F
42%
-
Pourcentage H
1
58%
Répartition par genrel
o Pourcentage F
• pourcentage H
Ce graphique en forme de camembert montre que la parité Homme/Femme est relativement
respectée. L 'appartenance de l' entreprise au secteur des services et la prépondérance dans
cette dernière de la sphère intellectuelle pourrait expliquer cet état de fait. Il n est donc pas
urgent de mettre en place une politique de parité.
Tableau 7: Répartition par genre et par service
L'effectif par genre et par service de la BOA se réparti comme suit :
a...,.
1
2
2
3
4
3
35
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
4
3
2
4
2
4
3
3
2
1
1
4
3
3
2
3
Source : base de données de la BOA
Ce tableau montre la répartition de l'effectif par genre et par service et traduit une équité
Hommes/Femmes au niveau des différents services. A la BOA un poste est à pourvoir sans
distinction de race, de genre tant que le postulant remplie les critères du poste.
a. CALCUL DU TAUX D'ENCADREMENT DE LA BOA(2007)
La fonnule classique du calcul du taux d'encadrement se présente comme suit:
(CADRES+ AGENTS DE MAITRISE) 1 EFFECTIF TOTAL x 100:
Pour le cas de la BOA, entreprise de services bancaires, la notion d'encadrement exclura les
agents de maîtrise, d'où un ratio de :
5
1 60 x 100 = 8%
Le taux d'encadrement de la BOA est de : 8%
36
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : cas de la BOA
Le taux d'encadrement de la BOA est de 8%, ce taux est très faible pour une entreprise de
service. Cela prouve qu'il n'y a pas assez de cadres dans l'effectif.
b. CALCUL DU TAUX DE RENOUVELLEMENT DE LA BOA (2006)
SORTIES/ EFFECTIF TOT AL X lOO
10/44XIOO ~ 19%
Le taux de renouvellement est de 23%
Le chiffre 10 correspond aux départs en 2006, ce chiffre est extrait de la base de donnée de la
BOA
Le taux de renouvellement en 2006 était de 23%. Ce taux élevé est du à de nombreuses
démissions et aux contrats CDD non renouvelés.
La BOA devrait revoir sa politique de fidélisation de ses salariés. Nous supposons qu'avec la
floraison des banques et les mutations économiques engendrées par la mondialisation, il serait
plus judicieux de faire des CDI après qu'un agent en phase de test ait fait ses preuves. Sans
cela, les démissions seront toujours d'actualité pour cette firme car les débauchages sont
devenus courants et que les chasseurs de tête sont à la recherche des meilleurs.
Au contraire il faut favoriser le recrutement et développer la mobilité inteme atin que le
personnel puisse s'épanouir professionnellement, comme nous le savons, le salaire n'est plus
source de motivation mais les avantages qui en découlent.
5. Structure de la GRH et analyse des fonctions
37
Proposition de mise en plaœ d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétenœs; cas de la BOA
Le service des Ressources Humaines est composé de deux personnes, le responsable RH et
son assistante. Ce service se charge de l'administration du personnel, de la formation et du
recrutement.
a. Recrutement
Chaque responsable de service fait part au SRH de son besoin en personnel et notifie les
qualifications requises pour le poste.
A chaque ouverture d'une nouvelle agence, 2 caissiers, un chef d'agence et un chargé de
clientèle sont automatiquement recrutés.
b. Evaluation
L'évaluation du personnel a lieu une fois par an (en fin d'année). Chaque agent remplit une
fiche d'évaluation, suivi d'un entretien avec son supérieur hiérarchique, avec le service RH. La
note finale est attribuée par la direction générale.
A ce stade de l'évaluation, l'évalué et l'évaluateur doivent repartir sur de nouvelles bases en
redéfinissant les objectifs communs.
Pour l'entreprise, le supérieur hiérarchique refixera les objectifs de son organisation. Pour le
salarié, l'entretien lui permettra de demander des moyens qui lui permettront d'atteindre les
objectifs fixés et recadrer les perspectives d'évolution de poste.
Dans cette partie, il sera question de rassurer l'employé car l'entretien annuel encore
appelé évaluation des performances n'est pas une sanction mais un rappel de fixation des
objectifs pour une meilleure collaboration.
18
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétem;:es : cas de la BOA
c. Fonnation
Différentes formations qualifiantes sont demandées par les agents. Seuls les chefs de service
et leurs adjoints ont droit à des formations.
De plus, il n'existe aucun plan de formation.
Nous pouvons dire que c'est une mauvaise politique de GRH de favoriser la formation des
chefs de service et leurs adjoints au détriment des subordonnées. En effet, pour plus
d'autonomie et d'efficacité, les agents doivent être dans de bonnes conditions afin qu'ils
puissent produire rentablement.
Il est à noter aussi que c'est dans le droit d'un agent, qui présente des lacunes professionnelles
et qui souhaite se mettre à jour d'obtenir une formation.
d. Communication
La communication s'exerce au moyen de notes de service, toutefois une réunion est organisée
chaque mardi entre les membres du comité de direction et une rencontre à lieu chaque jeudi
entre les différents chefs de service afin de prendre les décisions nécessaires pour la bonne
marche de l'entreprise, mais aucun rapport n'est fait aux agents subalternes sur les décisions
pnses.
Le règlement intérieur n'est pas affiché. Il n'existe pas de SIRH et d'intranet pour que tous les
employés soient informés.
39
Proposition de rniseen pl<1çe d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétem;es: cas de la BOA
TROISIEME PARTIE: MISE EN PLACE DE LA GPEC A LA BOA
Ce schéma présente les différentes étapes et la démarche à suivre pour mettre en place une
GPEC
CHAPITRE I : LA DEMARCHE GPEC
Mise en place du
Comité de Pilotage
• sensibilisation GPEC
.,. présentation de la méthode
~ constitution équipe projet
Mise en place de l'
Equipe Projet GPEC
.,. présentation du projet
.,. formation GPEC
+ organisation : rôle acteurs,
planning, moyens, etc.
Mise en place des
Groupes de Micro-projets
PREVISION
BESOINS
URCES
Opérations
Opération ,
Analyse des écarts entre ressources et besoins
Elaboration de plans d'ajustements
Opérations 5 et 6
PLAN
sur concours
sur titres
PLAN
FORMATION
adaptations
perfectionnts
recyclages
PLAN
MOBILITE
promotions
mutations
détachements
disponibilité
PLAN
DECRUTEMENT
retraite
/CPA
licenciements
PLAN DE REMUNERATION
:>ource : cours sur la GPEC de Mr MBIDA,
professeur au CESAG
40
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : cas de la BOA
Dans cette phase, avant de commencer tout travail, le Directeur des Ressources Humaines, en
accord avec la Direction générale, doivent informer les employés sur les projets de réforme à
venir.
Face aux mutations éventuelles, une réunion ou une note de service est mise à la disposition
des agents pour les informer de l'arrivée d'un consultant et de son équipe mais aussi du but
de son séjour (court terme) au sein de 1'entreprise.
Durant cette période, un bureau est aménagé pour le consultant et son équipe. Pour ce
dernier, il composera les membres qui l'accompagnent et leurs rôles.
Une fois le projet présenté, le comité de pilotage du GPEC va entrer en action.
Rappelons également que tout projet à une durée de vie à court terme car un objectif se doit
être réalisable dans une période bien précise sinon cela risque d'être une vision.
L'opération va se dérouler en 5 phases :
l'inventaire de l'existant ou l'état des lieux: cette partie consiste à faire un diagnostic
de l'organisation. Ceci permettra la facilitation du travail à entreprendre car pour bien
mener une mission il faut savoir pourquoi on la mène, et les objectifs à atteindre ;
projection ressources : elle a pour but de définir combien de personnes on va devoir
recruter dans les années avenir ;
la troisième opération a pour but de savoir de quel compétence on aura besoin à 1
avenir pour faire face aux changements ;
la quatrième phase aura pour mission d'analyser l'écart qu'il y a entre les ressources,
besoins disponibles et les exigences souhaités ;
la dernière étape consistera à élaborer un plan d'actions en vue d'atteindre les
objectifs. C'est la mise en œuvre de la réalisation des tâches.
41
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle de~ Emplois et des Compétences: cas de la BOA
De cette étape découlera les différentes réformes à suivre, à savoir :
le plan de recrutement :
Il s'agira d'élaborer une nouvelle politique de recrutement basée sur les qualifications. Pour
pouvoir accéder à un poste en interne par exemple, le salarié devra s'inscrire et déposer un
dossier de candidature. Ce faisant, il pourra faire les tests d'aptitudes qui lui permettront de
pouvoir le poste en cas de réussite.
Pour un candidat externe, en l'absence de postulants internes le processus sera le même
le plan de formation :
Ce plan permettra de réajuster le déficit et lacune professionnelle que peut rencontrer les
salariés. Il convient de souligner que tous les agents ne peuvent pas aller en formation au
même moment d'où l'importance du plan de formation qui précisera les objectifs, les cibles,
le chronogramme ...
Le déroulé du plan de formation dépendra de la politique de l'entreprise et du budget
disponible.
Je plan de mobilité :
Dans cette phase, il est impératif pour toute entreprise d'avoir un plan de carrière pour suivre
l'évolution de ses employés. C'est dans ce cadre que le plan de mobilité entre enjeu car celuici permettra aux salariés d'évoluer.
42
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Proposition de mtsc en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
1. Proposition de mise en place d'une GPEC
Pour mettre en place GPEC, la BOA va devoir mettre en place un Comité de Pilotage GPEC
composé du·
•
directeur Général.
•
responsable des Ressources Humaines ;
•
assistante du responsable des Ressources Humaines ;
•
directeur financier;
Ils auront pour rôles de :
•
définir le cadre d'intervention ;
•
fixer les objectifs à atteindre ;
•
nommer les membres de l'équipe du projet GPEC ;
•
suivre l'avancement du projet ;
•
évaluer les résultats obtenus.
Le rôle de l'équipe projet devra être de :
•
collecter les informations nécessaires ;
•
mettre en forme les données collectées ;
•
analyser et synthétiser les données ;
•
présenter les résultats au Comité de Pilotage.
2. Etude des ressources existantes
43
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : œs de la BOA
Le personnel de la Boa est composé de 60 salariés dont :
•
35 hommes soit 58% de l'effectif;
•
25 femmes soit 42% de l'effectif
Cette population dont la moyenne d'âge est de 35 ans se compose ainsi:
•
22 agents ont moins de 30 ans ;
•
18 agents ont entre 31 à 3 5 ans ;
•
14 agents ont entre 36 à 40 ans;
•
3 agents ont entre 41 à 45 ans ;
•
1 agent a entre 46 à 50 ans ;
•
l agent à entre 51 à 55 ans ;
•
1 agent a plus de 55 ans .
Dans ce personnel, il y a :
•
5 cadres
•
3 7 agents de maitri se
•
18 employés
Le niveau de qualification du personnel se réparti ainsi :
•
13 salariés ont un bac + 2
•
44 salariés ont un bac + 4
•
3 salariés ont un bac + 5
Seules 48 personnes ont moins de 5 ans d'ancienneté et 12 personnes ont entre 6 à 10 ans
d'ancienneté.
44
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
3. Projection des ressources humaines
En se référant au tableau l intitulé« structure des effectifs par tranches d'âges», on remarque
que 3 personnes dont 2 cadres et 1 agent de maîtrise iront à la retraite dans les dix prochaines
années (2018). Les 2 cadres qui partiront sont le Directeur Général et le Directeur
d'exploitation Crédit.
Seul l'agent de maîtrise va devoir être recruté au Sénégal car les 2 cadres partants sont des
expatriés et leur poste est réservé à des expatriés, d'après la politique du groupe BOA donc
nous ne pouvons pas envisager un recrutement national pour palier à ces 2 départs.
Cependant, pour l'agent de maîtrise, il s'agit en l'occurrence d'un chef d'agence, qui devra être
recruté au Sénégal et disposé d'un diplôme supérieur en banque, BAC + 5
Lors des entretiens d'évaluation tous les points sont énumérés, cependant il faudra rajouter
dans la fiche d'évaluation une partie concernant l'avenir du salarié.
4. Définition des évolutions vrévisibles et estimation des besoins futurs
De nombreuses banques nationales et internationales sont représentées au Sénégal.
Ces dernières années, le réseau bancaire s'est considérablement densifié au Sénégal.
Face à cette concurrence, la BOA envisage d'ouvrir 10 agences à travers le SénégaL
Avec l'ouverture des 10 nouvelles agences, la BOA va devoir recruter:
•
10 chefs d'agence ;
•
20 caissiers ;
45
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA
•
10 chargés de clientèle.
Pour les 10 chefs d'agence, ils devront avoir les qualifications et compétences suivante :
•
Etre titulaire d'un diplôme de l'enseignement supérieur en banque-finance;
•
Etre un bon négociateur ;
•
Avoir le goût du contact ;
•
Etre rigoureux.
Pour les 10 chargés de clientèle, ils devront avoir les qualifications et compétences suivantes :
•
Etre diplômé d'un Bac +2 spécialisées en gestion, finances, économie;
•
Etre autonome ;
•
Avoir une capacité d'analyse et d'écoute;
•
Etre organisé et rigoureux
•
Avoir la capacité de s'adapter.
Pour les 20 caissiers, ils devront avoir les qualifications et compétences suivantes :
Etre titulaire d'un BAC+2 en comptabilité
•
connaître l'outil informatique ;
•
maîtrise du français et de la langue locale, anglais souhaité ;
•
être capable dUtiliser le logiciel de caisse de la banque.
46
CHAPITRE II : RECOMMANDA TIONS
J. Politique de rec:rutement:
Pour l'ouverture de ces 10 nouvelles agences, le service des RH peut procéder pour les chefs
d'agence et les chargés de clientèle à un recrutement interne en favorisant les titulaires d'un
bac
+ 4 et en les formant pour le poste. Pour établir un programme de recrutement interne
efficace, le service RH doit s'assurer que tous les employés ont l'occasion de poser leur
candidature à un poste vacant et connaissent en détail la marche à suivre, laquelle doit leur
avoir été expliquée clairement.
Pour les caissiers, elle va devoir procéder à un recrutement externe car ils sont en général des
intérimaires. Elle devra contacter des établissements de formation en banque
2. Politique de formation et de oerfectionnement :
Face aux nouvelles techniques bancaires et à l'avancée technologique, les employés ont
besoin de mise à niveau. Le service RH doit élaborer un plan de formation et de
perfectionnement pluriannuel en banque conforme aux besoins du personnel et en relation
avec les différents organismes de formation bancaire.
Ces formations doivent permettre aux employés d'actualiser les aptitudes associées à leurs
fonctions pour qu'ils puissent s'adapter à l'évolution des caractéristiques de leur travail et bien
l'effectuer.
Le perfectionnement va permettre d'accroître les aptitudes des employés en matière de
conceptualisation et de relations humaines afin de mieux composer avec les changements à
47
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences; œs de la BOA
vemr. La formation doit être accessible à tous les salariés. Pour cela, le service RH doit
organiser des rotations de postes ou des affectations spéciales ou des comités.
3. Politique de mobilité :
Pour fidéliser ses employés, la BOA doit mettre en place un plan de mobilité annuel. Pour
cela, elle doit élaborer un plan de carrière adapté à chaque salarié selon ses compétences et
qualifications. La gestion des carrières va permettre de détenniner les ambitions, les intérêts et
les objectifs des différents individus et de les relier aux occasions qui se présenteront dans
l'avenir. De plus, elle doit prévoir la succession des agents qui iront à la retraite.
4. Politique de communication :
La communication est fondamentale pour toute organisation. Pour les salariés, c'est le moyen
d'être au courant des informations importantes sur la vie de leur entreprise.
Le service RH doit mettre en place un plan et des moyens de communications afin d'informer
les salariés sur les différentes décisions non confidentielles.
Le règlement intérieur doit être affiché.
La mise en place d'un Système d'lnformation des Ressources Humaines et à intranet
favorisera la circulation des informations à l'endroit des salariés.
Du point de vue du supérieur hiérarchique, la communication interne a le plus souvent comme
objectif d'améliorer la cohésion de son groupe de salariés et donc leur motivation à l'aide
d'un renforcement de la culture d'entreprise et du sentiment d'appartenance.
48
de mise en
d'une Gestion
La communication d'entreprise ne concerne pas seulement le professionnel de la
communication, elle fait intervenir trois autres acteurs: l'individu, l'équipe, l'entreprise; car
elle n'a qu'une seule finalité, celle d'améliorer l'efficacité individuelle et collective.
49
: cas de la BOA
CONCLUSION
Dans un environnement de plus en plus mouvant, l'analyse qualitative et quantitative des
emplois et des compétences est une nécessité pour une préoccupation permanente
l'augmentation du niveau de compétence des agents.
Nous ne saurions conclure ce mémoire sans rappeler nos objectifs de départ qui consistaient à:
• mettre en place une GPEC adaptée aux besoins et enjeux de l'entreprise.
• démontrer les avantages liés à t'utilisation de la GPEC notamment pour la BOA
• montrer comment cette technique optimise et améliore la fonction RH dans les
entreprises qui souhaitent s'adapter aux variations de l'environnement à plusieurs
niveaux de la gestion des hommes en entreprise.
On ne peut dire, à priori, que l'ensemble des recommandations que nous avons formulé
répond aux soucis actuels de la BOA Mais nous avons tout de même proposé des solutions
qui s'avéreront nécessaires sur le court, moyen et long terme au vu de la marge de progression
de cette entreprise qui est obligée de former son personnel à l'avenir.
Tout au long de notre travail nous avons montré l'importance pour la BOA de mettre en place
une GPEC au niveau qualitatif(qualification) et quantitatif (le nombre de salarié).
La nécessité de mettre en œuvre au sein de l'entreprise un management par les compétences
se ressent de plus en plus afin de répondre aux exigences des postes. Quel que soit le
dirigeant, il est de son devoir pour la vision stratégique de l'entreprise dans le court, moyen et
long terme, de maîtriser la GPEC en entreprise.
50
Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : cas de la BOA
Nous finirons en disant que nos hypothèses de départ sont confirmées
En effet, la GPEC permettrait d'une part au responsable des RH de la BOA de mieux: gérer les
besoins en recrutement et d'autre part, optimisera le rendement de leur RH permanente.
51
TABLES DES MATIERES
!kdîcacc
!{L!ncrcicnJcJJts
i\ vant propos
(ilossain.:
Pages
Introduction
PREMIERE PARTIE: Cadre Théorique et Méthodologique
Chapitre 1 : Cadre théorique
1- Problématique
4
II -Objectif de recherches
5
III - Les hypothèses de travail
5
lV - La pertinence du sujet
6
V- La revue critique de la littérature
6
Chapitre II : Cadre méthodologique
10
DEUXIEME PARTIE: Cadre Conceptuel
15
Chapitre 1 : Présentation de la CNCAS
20
I-Le Cadre de l'étude
11
II- La Délimitation du champ de l'étude
Il
III - Les techniques d'investigation
12
IV -L'échantillonnage
12
V- Les difficultés rencontrées
\3
Cha~ pitre II: Politique des Ressources Humaines de la CNCAS
llistorique
Il- Structure
20
17
18
Ill- Mission.-; ct Ohjt·ctifs
IJistrihulJ()ll du
cr~dit
)')
1 <)
;\u!n.::-. t>p0ratitms
IV- Politique dt.• la c;RII de la CNCAS
J_
211
PolitiqUL' dt: formation
2. La communication interm•
-Objectif.<> généraux
-Objectifs spéciliqucs
Chapitre III :Définition des concepts de la communication
24
25
Définition
25
1. La communication descendante
25
2. La communication ascendante
26
3. La communication horizontale
26
A. Caractéristiques
26
B. Rôles
26
C. Objectifs
27
D. Les différents outils de communication
28
1. Les moyens oraux
28
2. Les moyens écrits
28
K Les moyens audiovisuels ct multimédias
30
Chapitre V : Les enjeux de la communication interne
32
TROISIEME PARTIE: Cadre Analytique
33
Chapitre l : Analyses ct interprétations des données
34
Analyse du questionnaire
34
Rccommomdations
46
Ch:tpitre Il : Recommandations
Li.~tcs
des tableaux ct gnphiquc.-.
Tableau 1: Ages des enquêtdl'J s
Gnphiquc 1: Age: des enqw.:tl· (cJ s
Tableau 2: Niveau des
~..·nquèté
(c) s
_1 (J
Graphique 2: Niveau d'études des enquêtés
16
Tableau 3 ; Moyen de communication
37
Graphique 3 ; Moyen de communication le plus utilisé
38
Graphique 4 :Appréciation de la communication interne
19
Tableau 4: Possibilité de suggestions
40
Graphique 5: Prise en compte des suggestions
41
Graphique 6 ; Appréciation des outils de communication
42
Tableau 5 :Efficacité des outils de communication interne
43
Graphique 7 : Renforcement des relations verticales
43
Graphique 8 : Renforcement des relations horizontales
44
Tableau 6 : Régularité de 1'information interne
45
Tableau 7: Appréciation du contenu de l'information
45
Conclusion
49
Bibliographie
50
Annexes
Tables des matières
BIBLIOGRAPHIE
HOlJTEILLER Didier:<( Uérer les ,·omJ";fcl/('es ù fo_!nmrui.lc o11 tl! ,ouàica111,. ,.\:JIIl·ml·
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PERETTI Jean-Marie:
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Proposition de mise en place d'une
c;..,.~twn
!'r(·v1s1onnPIIP
d1·~
kmplms <>t
de.~ Cornp(~tt'IU:(._~. c.L~
d1• L1 BOA
LISTE DES DOCUMENTS MIS EN ANNEXE
• Organigramme de la Bank Of A frica
• Fiche de poste Analyste Crédits des Entreprises
• Fiche D'Evaluation Des Performances (non cadre)
DlRilCl'lEURGENERAL
M. Faustin AMOUssou
SECRETARIAT
Mme FALL Maye
Expatrié
CHAUFFEUR
Fade! DIOP
CONTROLE
GENERAL
Senrice Juridique
Contentieux
M. Amadou Lô BA
Mme Diol):NS
M. ELHADJ AMADOU DIOP
Mme moreir"a
M Fall
,--
GEMENTS
DGA ~ EXPLOIT ATION CREDIT
M. J .M. Couly
:K Khayar
Thiaw
l!Tié
Kpakpo
:iES
TELE ET
RCHE
YE Al.
;DAW
PAL
;ATED
1
AGENCE Z.I.
MDIACKM
Mlle THIANDOUM
MDIENE A
Tri+ Caisse
Intérimaires
(2)
1
1
ELITE
MmeMANGA
MMEKENY
1
COMPTABILITE
AGENCEPPLE
1
TRANGER
IMGUEYEA
Mme Dia AYss.
jMMESENE
jM. FAYE EL H.O jM_elle GNAMY
DIOUF F.
~eBONOU
!M.
1
~RH/AG
~;rvice
AGENCE
.DIALLOS.
~GUEYE
'"'"e SAKHO
--~
ji
l~FOR:'\I.HIQL"E
IM.DIAHABY
Melle DIAGNE
'"elle CABA
M. DIA TTA L
~LLE ANAGONOU
1
AGDCE
.
Intérimaires
(5)
PORTEFEUILLE
~
IOUF Pierre
fMMEGUEYE
'"NDAW
STANDARD/
COURRIER
AG PIKI:-.'E
i'WEA
Melle NDIA YE
ln!érimairt: il 1
'''
2 coursiers
(intérimaires)
caisse
1
AG B.D.
SAB.B AB
CISSE 0
Intérimaire ( ll
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caisse
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1
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~~ DASYL \"A
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Tri+
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1
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1
1
oudiaby
[Melle Soumaré
ntérimaire ( l) caisse
Expatrié
1
l
AGENCE P.A.
AG \lERM
Diouf :\1
:\ssogba P
' Ba Rokhaya
,
1
'-'"'-'U··~
·ft~K
<J>
AljjiLA
111 fonT lf'un yr·ou1w
111 Jlff!.rwriu'· ,J'lin purtcmrrrc
Description de poste • Analyste Crédits Entreprises.
1: Identification du poste.
•
•
•
Fonction : Analyste Crédits Entreprises_
Code emploi :
Date de mise à jour :
Place dans l'organigramme.
•
Hiérarchie directe : Directeur Général Adjoint.
•
Direction : Sous-Direction du Secrétariat des Engagements.
•
Service : Engagements_
•
Section : Analyse crédits.
•
•
Niveau d'emploi : Cadre- minimum BAC +4 -.
Lieu de travail :Siège.
2. Mission.
•
Analyse et rédaction des dossiers de crédit.
3. Description des tâChes.
Il exerce sa mission des manières suivantes:
•
Analyse et rédaction des dossiers de crédit.
•
Accords de classement.
•
Questionnaire de l'International Financial Corporation -trimestriel -.
•
Déclaration des établissements de crédit- mensuelle -.
•
Echéancier de découverts.
•
Déclaration a la Centrale des Risques - mensuelle-.
•
Enquête sur les conditions de banque- mensuelle-.
•
ETEBAC.
•
B-Web.
L'analyse et la rédaction des dossiers de crédit:
•
Dépouillement et analyse des états financiers.
•
Rédaction des dossiers
Les accords de classement - à transmettre à la Banque Centrale - :
•
Recue1l des informations auprès des clients - les 50 plus gros engagements •
Traitement du formulaire d'accord de classement pour chaque client.
•
Actualisatron de la fiche de présentation des Dirigeants de l'Entreprise.
•
•
Analyse (1ncmcière de I'Entrepnse
lntroduct1orl de la demande d'accord rJe
clcJssnnH~rlt
aupres de 1:1 B<Hlqlre Ccntr;Jlc
Questionnaire de l'International Financial Corporation -trimestriel-:
•
Déternwmtron du t;-rux d'intérèt effectif rr1oycr1 :,ur nos prèts d du 1<HJX rfrnt(;rét effectif moyen
payé sur les dèpbts
Déclaration des établissements de crédit- mensuelle-.
•
Détermination du taux de couverture des enQLHJr"rnunts par les garant1es réelles
Echéancier des découverts;
•
Mise à disposition de la Direction Générale d'un état mensuel des oulorisations de découverts
fa1sant ressortir les échéonces et l'évolution des doss1ers dans le crrcu1t d'mstruct1on.
Déclaration à la Centrale des Risques -mensuelle - :
•
Déclaration à la Banque Centrale, de tous les clients bénéficiant de concours de plus de 10
millions de Francs CFA, lequel état permet à la Banque Centrale d'attribuer un numéro à
chaque cl1ent au niveau de la Centrale des Risques
Enquëte sur les conditions de banque -mensuelle •
Mise à disposition de la Banque Centrale d'un état des dépôts à lenne, escomptes, prêts,
ainsi que des conditions générales de Banque.
ETE BAC -jusqu'a fin du produit- :
•
Comptabilisation des fmis à chaque fin de mo1s.
•
Gest1on quotidienne des requêtes clients.
B-Web:
•
Rédaction du contrat.
•
Visites chez le client pour t'installation du logiciel et la formation des utilisateurs.
NB : Cette liste n'est pas exhaustive et peut être complétée par la hiérarchie pour accomplir certaines
tâches supplémentaires â titre permanent ou â titre exceptionnel.
4. Spécifications particulières.
Relatlomtprofessionnelles.
•
Avec l'Association Professionnelle
-Commission Fiscalité~.
•
Avec la Banque Centrale.
Responsabilités administratives.
•
Matérielles : f
•
Financières : 1
•
Humaines en qualité de :
Manager 0
Responsable d'équipe
des
x
Banques
et
des
Etablissements
Financiers
Collaborateur x
Supervision directe.
•
Directeur du Crédit et du R1sque- à défaut Directeur Général AdjointSupervision Indirecte.
•
Dir·ecteur Général
Conditions particulières de travail.
•
Posihon fonctionnelle et non hiérarchique.
2
5. Exigences.
Profil.
•
D1pl6me superieur en qest1on et f1nance- mlllltlllllîl [iAC ~-'1
Connaissances requises.
•
Bonne connaissance en finance et gesl1on d'entreprise
Maîtrise du système el des operations bancaires
•
•
Maîtrise de l'outil informatique.
Aptitudes professionnelles.
•
Esprit d'analyse et de synthèse.
•
Ci11Jêc1dlès 1édachonnelles.
Aptitude a travailler en équipe.
•
---~=-cc---
BANK OF AFRICACoordonnées
Tél:- Fax:
A remplir par Je superviseur
FICHE D'EVALUATION DES PERFORMANCES
(Non-cadres)
Fin de période d'essai
Evaluation période
Avancement/promotion
Départ
Nom
Période d'évaluation
au:
du:
Date & lieu de naissance :
Classification .
Département :
Service:
et
du département ou
Identifier les principales qualités de l'agent
i
i
Date de la demière
évaluation
Date
d'embauche
2
Seulement pour les superviseurs
Relation avec le client
Né ociation
Aptitude à mana er
Délégation
Dynamisme et détermination
Intérêt pour l'entreprise
Analyse/Synthèse
-
Identifier les mesures à
prendre pour améliorer les
performances
de l'agent