Les organisations

Management
DCG
Partie 1 - Introduction au management
Chapitre 1 - Les organisations .......................................................................................................................................
5
Chapitre 2 - Finalités des organisations et les différentes parties prenantes ....................................................................
15
Chapitre 3 - Le management et le manager ...................................................................................................................
23
Chapitre 4 - Manager aujourd’hui selon les contextes et face aux nouveaux défis .........................................................
33
Partie 2 - Les théories des organisations au cours de l’histoire
Chapitre 5 - L’approche classique et sa remise en cause ................................................................................................
45
Chapitre 6 - L’approche sociologique, politique et culturelle des organisations .............................................................
63
Chapitre 7 - La remise en cause de la rationalité : solution satisfaisante et non optimale ................................................
77
Chapitre 8 - L’approche systémique (la théorie de la contingence et l’approche évolutionniste) .....................................
87
Chapitre 9 - L’approche contractuelle ............................................................................................................................. 103
Partie 3 - Les éléments fondamentaux de la stratégie
Chapitre 10 - La stratégie et la décision stratégique ......................................................................................................... 115
Chapitre 11 - Le diagnostic externe .................................................................................................................................. 123
Chapitre 12 - Le diagnostic interne................................................................................................................................... 133
Chapitre 13 - Les choix stratégiques ................................................................................................................................ 139
Chapitre 14 - Voies et modes de croissance ..................................................................................................................... 147
Partie 4 - Les différentes fonctions au sein des organisations
Chapitre 15 - La chaîne de valeur, un moyen d’optimiser l’interdépendance ................................................................... 153
Chapitre 16 - La fonction commerciale ........................................................................................................................... 159
Chapitre 17 - La fonction de production et la fonction logistique .................................................................................... 175
Chapitre 18 - La gestion des ressources humaines ........................................................................................................... 193
Chapitre 19 - La fonction Recherche et Développement et l’innovation .......................................................................... 205
Partie 5 - Comportement humain dans l’organisation
Chapitre 20 - L’individu dans l’organisation .................................................................................................................... 217
Chapitre 21 - Le groupe dans l’organisation .................................................................................................................... 229
Partie 6 - Communication
Chapitre 22 - La communication ..................................................................................................................................... 241
Chapitre 23 - Communication interne : outils et méthodes .............................................................................................. 251
Chapitre 24 - Communication externe (clients, institutions, rôle des médias) .................................................................. 261
Partie 7 - Décision, direction et animation
Chapitre 25 - Maîtriser les organisations à travers les décisions ....................................................................................... 273
Chapitre 26 - Maîtriser les organisations à travers les hommes ......................................................................................... 285
Partie 8 - Synthèses et méthodes
• 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 .......................................................................................................... 293
• 15, 16, 17, 18,19 ................................................................................................................................................
Études de cas en ligne sur www.fontainepicard.com - Espace ENSEIGNANT - Référence UE7 - Livre du professeur
CD prescripteur
Taoufik Ben Hamza - Céline Bottega - Alain Derray - Myriam Danvin - Francine Gespach
Hervé Jahier - Pascal Lépine - Danielle Leydon-Schemer - Michèle Melloul - Pascale Schoenauer
INTRODUCTION
Cet ouvrage traite de l’intégralité du programme de l’unité d’enseignement n° 7, du diplôme de comptabilité et gestion (DCG), cursus
conduisant au diplôme d’expertise comptable :
• les théories des organisations,
• la stratégie,
• les fonctions au sein des organisations,
• le comportement humain,
• la communication, et
• la direction des organisations.
L’ouvrage propose pour chaque chapitre :
• un exposé de l’essentiel des connaissances, illustré par de nombreux exemples et applications afin de rendre l’étudiant acteur
de sa propre formation,
• un contrôle de connaissances,
• des applications progressives.
Chaque chapitre est étayé, d’un contrôle de connaissances, afin de tester l’écoute et l’assimilation des concepts essentiels par les
étudiants dès la fin de la séquence de cours, ainsi que des applications progressives pour la mise en pratique de ces connaissances
et des compétences des étudiants.
En fin d’ouvrage, on trouvera de nombreuses applications de synthèse permettant d’une part aux étudiants d’acquérir les méthodes
nécessaires à la résolution des sujets d’examen et d’autre part de vérifier que l’ensemble des connaissances est compris et assimilé.
Enfin, 3 sujets-type, pour permettre à l’étudiant de bien comprendre la règle du jeu de l’examen qui peuvent être donnés à l’UE 7, et
pour réviser l’ensemble du programme, complètent l’ouvrage.
Le CD, très complet, propose :
• des réponses aux mises en situation du cours,
• le corrigé des contrôles de connaissances,
• des solutions aux applications progressives et aux synthèses et méthodes,
ainsi que plusieurs synthèses et méthodes complémentaires et sujets-type examen.
Il se termine par 2 sujets d’examen inédits avec leur corrigé qui peuvent être utilisés pour l’évaluation des étudiants de la classe en
cours de formation.
Le CD contient, au format pdf, le cours présenté dans l’ouvrage des élèves pour être utilisés en séance par le professeur, ainsi que
l’intégralité des corrigés des contrôles de connaissance, applications, exercices de synthèse et méthodes ainsi que des sujets type
examen.
2
La correspondance entre le programme officiel et les chapitres de l’ouvrage est la suivante :
UE 7 - MANAGEMENT - RÉFÉRENCE AU PROGRAMME OFFICIEL
Niveau L : 210 heures - 18 ECTS
THÈMES
NOTIONS ET CONTENUS
CHAPITRES DE L’OUVRAGE
1. Introduction
au
management
(20 heures)
Cette introduction permet de définir les entreprises et
d’une façon plus large les organisations publiques et
privées, de les situer dans leur environnement et de
montrer les approches multidimensionnelles du management.
Partie 1 Introduction au management
Chapitre 1 - Les organisations
Chapitre 2 - Finalités des organisations et les différentes parties prenantes
Chapitre 3 - Le management et le manager
Chapitre 4 - Manager aujourd’hui
2. Théorie des
organisations
(35 heures)
L’enjeu est de mettre en évidence l’évolution de la
représentation des organisations au cours du temps.
La démarche historique est privilégiée, permettant de
souligner le caractère relatif et la construction sociale
des modèles, des méthodes et des outils de management.
Partie 2 Les théories des organisations au cours de l’histoire
Chapitre 5 - L’approche classique et sa remise en cause
Chapitre 6 - L’approche sociologique, politique et culturelle des organisations
Chapitre 7 - La remise en cause de la rationalité
Chapitre 8 - L’approche systémique
Chapitre 9 - L’approche contractuelle
3. Les
différentes
fonctions
au sein des
organisations
(40 heures)
Partie 4 Les différentes fonctions au sein des organisations
Chapitre 15 - La chaîne de valeur, un moyen d’optimiser l’interdépendance
Il s’agit de caractériser les différentes fonctions au sein
Chapitre 16 - La fonction commerciale
d’une organisation et leurs interactions dans une persChapitre 17 - La fonction production et la fonction logistique
pective systémique.
Chapitre 18 - La GRH
Chapitre 19 - La fonction Recherche et Développement et l’innovation
4. Éléments
fondamentaux
de stratégie
(40 heures)
L’objectif de cette partie est de fournir une première
sensibilisation des étudiants à la stratégie des entreprises et des organisations.
Dans cette perspective, il focalise plutôt l’attention
sur la démarche stratégique et l’analyse stratégique.
Partie 3 Les éléments fondamentaux de la stratégie
Chapitre 10 - La décision stratégique
Chapitre 11 - Le diagnostic externe
Chapitre 12 - Le diagnostic interne
Chapitre 13 - Les choix stratégiques
Chapitre 14 - Les modes et voies de croissance
5. Comportement
humain dans
l’organisation
(25 heures)
Au-delà d’une entité technico-économique, l’organi- Partie 5 Comportement humain dans l’organisation
sation est également une réalité sociopolitique ; on Chapitre 20 - L’individu dans l’organisation
aborde cette facette par les dimensions sociocultu- Chapitre 21 - Le groupe dans l’organisation
relle et psychosociale, en partant de l’individu pour
aller vers le groupe.
6. Communication
(25 heures)
Cette partie aborde les bases de la communication et
ses dimensions stratégique et organisationnelle dans
le cadre de contextes professionnels.
Les outils étudiés doivent permettre de repérer et
d’analyser les dysfonctionnements, mais aussi mettre
en place des éléments de réponse concrets.
7. Décision,
direction et
animation
(25 heures)
L’étude des processus de décision au sein des organisations conduit à compléter les approches rationnelles par des analyses plus organisationnelles et
politiques.
7.1 Les
processus
décisionnels
Caractériser le processus décisionnel en soulignant Partie 7 Décision direction et animation
que la décision est insérée dans un contexte où s’af- Chapitre 25 - Maîtriser les organisations à travers les décisions
frontent des intérêts divergents et où prennent place
de nombreux conflits et jeux de pouvoir. S’interroger
sur la rationalité des décisions managériales.
7.2 Animation,
modes de
coordination
et leadership
Une organisation rassemble des personnes différentes Partie 7 Décision direction et animation
quant à leur culture, leur statut et leurs fonctions. Il est Chapitre 26 - Maîtriser les organisations à travers les hommes
nécessaire de les fédérer pour satisfaire les objectifs
de l’organisation, d’où l’étude des modes de coordination et de la notion de leadership.
Partie 6 Communication
Chapitre 22 - La communication
Chapitre 23 - Communication interne : outils et méthodes
Chapitre 24 - Communication externe (clients, Institutions, rôle des médias)
Partie 8 : Synthèses et méthodes
Partie 9 : SUJETS TYPE EXAMEN (Étude de cas – Développement structuré)
3
Indications complémentaires :
1. Les défis contemporains du management visent en particulier le développement durable et la responsabilité sociale de l’entreprise,
le management des risques. Le management dans différents contextes fait référence à des situations différenciées de développement et à la diversité des finalités : entreprise en création, petite et moyenne entreprise, entreprise multinationale ; production de
biens, production de services ; management d’organisations privées (à but lucratif et à but non lucratif), management d’organisations publiques ; le cas des cabinets d’experts ou de conseil.
2. Dans l’approche classique, on vise en particulier les apports de Fayol, Taylor et Weber. Les apports des théories contractuelles à
étudier sont les analyses fondées sur les coûts de transaction, les droits de propriété et la relation d’agence.
Les auteurs :
• Taoufik Ben Hamza, Docteur en Sciences économiques, Chargé de cours à l’Université de Cergy-Pontoise, à l’ESCG - Paris, à
l’ISC-Paris, au CFA Bessières et à l’INTEC du CNAM.
• Céline Bottega, Agrégée d’économie et gestion, ancienne élève de l’ENS de Cachan, professeur de classe préparatoire au DCG Lycée Marie Curie - Marseille.
• Alain Derray, Agrégé d’économie et gestion, professeur de classe préparatoire au DCG - Lycée Alienor d’Aquitaine, Poitiers.
• Myriam Danvin, Agrégée d’économie et gestion, professeur au lycée Olympe de Gouges - Noisy le sec - Chargée de cours à
l’université Paris IX-Dauphine.
• Francine Gespach, Maître de conférences, Docteur en sciences de gestion - Agrégée d’économie et gestion.
• Hervé Jahier, Agrégé d’économie et gestion, diplômé expert comptable, professeur de classe préparatoire au DCG/DSCG - École
Nationale de Commerce.
• Pascal Lépine, Agrégé d’économie et gestion, diplômé expert-comptable, professeur de classe préparatoire au DCG/DSCG Lycée Beau Site Nice.
• Danielle Leydon-Schemer, Agrégée d’économie et gestion.
• Michèle Melloul, Agrégée d’économie et gestion, professeur de classe préparatoire au DCG/DSCG - École Nationale de
Commerce.
• Pascale Schoenauer, Agrégée d’économie et gestion, professeur de classe préparatoire au DCG - École Nationale de
Commerce.
L’ouvrage a été coordonné par Michèle Melloul
Responsable de la collection : Hervé Jahier
Crédits photographiques :
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p. 1
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p. 12
p. 12
p. 17
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FP
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p. 147
p. 153
p. 158
p. 159
p. 193
Illustrations.fr
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Fotolia©ioannis kounadeas
p. 196
p. 205
p. 229
p. 251
p. 285
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responsable des sites tiers visibles et consultables sur les pages proposées dans cet ouvrage scolaire. Le contenu de ces sites n’engage pas la responsabilité de l’éditeur ; FontainePicard n’exerçant
aucun contrôle quant au contenu des sites tiers.
4
Chapitre
1
Les organisations
Henry Mintzberg
« Notre monde est devenu, pour le meilleur et pour le pire,
une société faite d’organisations ».
Qu’est-ce qu’une organisation ?
Quels sont leurs points communs ? Leurs différences ?
Quelles classifications peut-on réaliser ?
1 LES SENS DU TERME « ORGANISATION »
A – Une organisation, pourquoi ?
Caractérisez l’action collective décrite puis, imaginez les problèmes soulevés.
Des étudiants de DCG 1, Loïc, Tina, Pauline et Quentin ressentent la nécessité d’exprimer leurs idées. Tina propose à ses amis
de créer un journal de la section DCG du lycée. Loïc, Pauline et Quentin trouvent l’idée géniale et très vite les quatre amis
définissent dans les grandes lignes les thèmes qu’ils souhaitent traiter, la périodicité du journal, le public visé, le mode de diffusion, les moyens nécessaires en matériels,… Puis, comme chacun ne va pas tout faire, il s’agit de répartir les rôles, certains
souhaiteront être rédacteurs, d’autres iront vers les tâches relationnelles ou administratives. Enfin, il est nécessaire de coordonner l’ensemble des actions pour vérifier que les efforts fournis par chacun vont effectivement vers la réalisation de l’objectif :
la création de leur journal.
1 – UN MOYEN D’AGIR COLLECTIVEMENT
Dans l’action individuelle, une personne agit seule et poursuit un objectif personnel.
Dans l’action collective, plusieurs personnes agissent ensemble et poursuivent un objectif commun.
La réalisation de l’objectif par plusieurs personnes nécessite de répartir les tâches : l’organisation permet cette action
collective.
2 – UN MOYEN D’ATTEINDRE UN OBJECTIF COMMUN
Comme il n’existe qu’un objectif partagé, il faut coordonner l’ensemble des actions individuelles afin que chacun contribue
effectivement à cet objectif commun.
Cependant, tout groupe humain n’est pas une organisation.
B - Une organisation, comment ?
Pour atteindre un but commun, les membres d’un groupe doivent s’organiser, c’est-à-dire mettre en place un processus d’actions pour permettre l’action collective.
Ce processus consiste :
- à opérer une répartition des tâches et des moyens,
- et à envisager des modes de coordination afin que les objectifs soient atteints au moindre coût par l’ensemble des membres.
Chapitre 1 - Les organisations
5
D’ailleurs, le terme organisation vient du grec organon, qui signifie outil, c’est-à-dire un moyen de combiner des ressources
pour un objectif à atteindre.
Le terme organisation désigne à la fois :
- le processus d’action mis en place pour permettre l’action collective : organiser une soirée,
- le résultat de ce processus qui est la structure représentée dans les organisations par l’organigramme,
- le cadre dans lequel s’exerce l’action collective dans la durée : le groupe humain, l’entité.
L’organisation comme processus
L’organisation d’une soirée entre amis nécessite en général une répartition des rôles et une coordination de la part d’une
personne désignée en tant que responsable pour la circonstance. Cependant, l’organisation (répartition et coordination des
tâches) mise en place est éphémère, l’action collective cessera dès que l’objectif sera atteint. Dans ce cas, le groupe n’a pas
d’existence durable.
L’organisation comme résultat d’un processus ou comme cadre de l’action collective.
Une entreprise, une association, une administration,… , dont l’action collective s’inscrit dans la durée, constituent des
« organisations ».
Amitaï Etzioni définit en 1971 l’organisation comme un groupement humain construit pour promouvoir des buts spécifiques
et réaménagés en permanence pour atteindre ces buts.
En 1987, SP Robbins définit l’organisation comme un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination
ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par l’ensemble
des membres.
2 CARACTÉRISTIQUES D’UNE ORGANISATION
A – Quel mode d’organisation ou de fonctionnement ?
Face aux différentes contraintes de temps, de ressources et de résultats, la manière dont les organisations se structurent est
différente, néanmoins, elle repose toujours sur les caractéristiques suivantes :
- le degré de spécialisation des tâches,
- le mode de coordination,
- le degré de formalisation des modes de fonctionnement,
- la répartition du pouvoir de décision.
1 – LE DEGRÉ DE SPÉCIALISATION DES TÂCHES
Dans certaines organisations, le travail présente un découpage poussé, le personnel est très spécialisé ; dans d’autres, on
demande au personnel une polyvalence c’est-à-dire une capacité à exécuter différentes tâches.
2 – LE MODE DE COORDINATION
La coordination des tâches peut notamment être réalisée soit par :
- Supervision directe : le supérieur donne des instructions et contrôle le travail. C’est une coordination hiérarchique.
- Ajustement mutuel : la communication informelle entre les personnes permet un ajustement du travail de chacun pour
réaliser l’objectif commun.
Plusieurs modes de coordination différents peuvent coexister dans une organisation, mais on constate souvent que l’un
d’entre eux à tendance à dominer.
3 – LE DEGRÉ DE FORMALISATION DES RÈGLES ET LES PROCÉDURES
Certaines organisations présentent les rôles de chacun définis de manière précise. Dans d’autres, les règles et procédures
sont plus floues pour répondre à une demande changeante.
4 – LA RÉPARTITION DU POUVOIR DE DÉCISION
Le pouvoir de décision peut être confié seulement à un nombre limité de personnes ou au contraire être réparti sur l’ensemble du personnel. Les conflits peuvent être réglés par le supérieur hiérarchique ou par l’interaction des personnes
elles-mêmes.
6
Chapitre 1 - Les organisations
B – Quel objectif ?
Poursuivre un objectif lucratif ou non ?
Produire de biens et services marchands ou non ?
Satisfaire en priorité une partie prenante ?
1 – UN OBJECTIF LUCRATIF OU NON LUCRATIF
Donnez un exemple d’organisation poursuivant un objectif lucratif.
Existe-t-il des organisations poursuivant un objectif non lucratif ? Si oui, lesquelles ?
2 – LA PRODUCTION DE BIENS ET SERVICES MARCHANDS ET NON MARCHANDS
L’appareil productif est constitué d’un ensemble d’agents économiques produisant des biens ou des services. Cette population est analysée en distinguant :
- les entreprises qui produisent des biens ou des services marchands, c’est-à-dire destinés à être vendus sur le marché,
- des organismes produisant des services non marchands. Ces organismes sont qualifiés de publics ou de privés selon qu’ils
sont financés par des prélèvements obligatoires, ou par des contributions volontaires.
3 – SATISFAIRE LES ACTIONNAIRES EN PRIORITÉ OU D’AUTRES PARTIES PRENANTES
Donnez des exemples d’organisation qui privilégient l’intérêt des actionnaires :
C – Diversité des représentations
L’organisation peut apparaître sous des images différentes. Dans son ouvrage Images de l’organisation, Gareth Morgan (1989)
décrit 8 figures représentant les organisations.
L’organisation
vue comme :
Description
Domaine
Une machine
Un organisme
Un cerveau
Un système
politique
Chacun a un rôle
défini pour garantir efficacité et
contrôle optimal
Ensemble d’éléments en interaction s’adaptant
à l’environnement
C’est un système
de communication et de prise de
décision
Lieu de
gouvernement
avec alliances et
oppositions
physique
biologie
cybernétique
politique
Un phénomène
culturel
Groupe qui
secrète des
valeurs
communes
anthropologie
Une prison du
psychisme
Lieu créant plaisir
et angoisse,
pulsions,
passions, stress,
inconscient
psychanalyse
Un instrument de
domination
Outil au service
d’une oligarchie
pouvoir
Un flux de
transformation
L’organisation
vue comme un
système
systémique
Auteurs
Replacez ces auteurs à leur place dans le tableau : Edgar Morin, Enriquez, Simon, March, Von Bertallanffy,
Ouchi, Taylor, Marx.
Edgar Morin est philosophe et sociologue. Son travail exerce une forte influence sur la réflexion contemporaine. Il a créé et préside
l’Association pour la pensée complexe. La théorie des systèmes constitue selon lui « les bases d’une pensée de l’organisation » et
« la première leçon systémique est que « le tout est plus que la somme des parties ». Cela signifie « qu’il existe des qualités émergentes, c’est-à-dire qui naissent de l’organisation d’un tout, et qui peuvent rétroagir sur les parties », et que « le tout est également
moins que la somme des parties car les parties peuvent avoir des qualités qui sont inhibées par l’organisation de l’ensemble ».
Eugène Enriquez a mis en évidence la structure fondamentale de l’appareil inconscient de l’organisation (instances mythique,
sociale, historique, institutionnelle, groupale, individuelle et pulsionnelle).
Herbert Alexander Simon (1916-2001) prix nobel en 1978 est connu pour ses études sur la rationalité limitée qui l’ont conduit à
s’intéresser aux organisations et aux procédures de décisions.
Dans un premier livre écrit avec Cyert en 1963, March, né en 1928 propose une critique radicale du modèle microéconomique de
la firme en soulignant le caractère politique du fonctionnement d’une organisation : celle-ci est un champ d’affrontements entre
des rationalités multiples, affrontements qui se résolvent par la constitution d’alliances.
Karl Ludwig von Bertallaanffy (1901-1972) est un biologiste fondateur de la théorie générale des systèmes.
Ouchi (1981) a fait du climat de confiance un des pivots de la théorie Z. Pour être productif, l’homme doit être impliqué.
Chapitre 1 - Les organisations
7
3 CLASSIFICATION DES ORGANISATIONS
Les critères de classification des organisations sont nombreux. Ils traduisent la grande diversité des organisations.
Le tableau ci-dessous présente une liste non exhaustive de ces critères.
Critères
Personnalité juridique
Exemples
Personne morale de droit privé ou de droit public ou personne physique
Champ d’action
Activités marchandes ou non marchandes
Statut juridique
Association loi 1901, SA, SARL, SNC…
Secteur d’activité
Taille (effectif, CA, total du bilan)
Primaire, secondaire, tertiaire
PME, grande entreprise, entreprise mondiale
Nationalité
Organisation nationale ou internationale
Ressources
Ressources privées ou publiques
A – Les organisations publiques
Elles ont le plus souvent une activité de service marchands ou non marchands avec une taille importante opérant dans un
environnement complexe et contraignant.
On distingue :
• Les administrations de l’État : ministères.
• Les collectivités territoriales : régions, départements, communes.
• EPA : Établissements publics administratifs & autres organismes publics administratifs (Pôle emploi, universités, lycées,
collèges, caisse des écoles, hôpitaux publics, chambre de commerce, caisses nationales de Sécurité sociale…).
• EPIC : Établissements publics à caractère industriel & commercial (RATP, SNCF, ports autonomes, offices du tourisme,
musées nationaux…).
Les organisations publiques se caractérisent par :
La nature du service fourni
• Les administrations de l’État et les collectivités territoriales fournissent des services non marchands.
• Les établissements publics administratifs et les autres organismes publics administratifs (EPA) fournissent à 95 % des services non marchands et 5 % des services marchands.
• Les établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC) fournissent des services marchands dans 95 % des cas.
Leur finalité
• La satisfaction des besoins sociaux non satisfaits par l’initiative privée.
• Les missions associées à cette finalité ont donc un caractère non lucratif même si certaines dégagent des profits et développent des activités marchandes.
Leurs missions
• La production de services publics est la première mission.
On entend par « service public » toute activité d’intérêt général assurée par un organisme public ou privé sous le contrôle
de la puissance publique.
Leur financement
• Les services publics sont financés soit par l’impôt, soit par la contribution de l’usager, soit pour partie par chacun de ces
deux moyens.
- Les impôts constituent 87 % des recettes de l’État et 83 % des recettes des collectivités locales.
- La protection sociale est financée aux deux tiers par les cotisations sociales.
- Les services publics industriels et commerciaux sont majoritairement financés par les usagers.
Deux types de missions au sein des organisations publiques
• Les missions destinées à répondre à la demande des citoyens :
- Missions de sécurité ou souveraineté : défense, police, justice…
- Missions économiques : travaux publics, transports, urbanisme, aménagement du territoire…
- Missions sociales : éducation, santé, culture, sports, aide sociale…
• Les missions de support de l’administration destinées à assurer le fonctionnement : recrutement, formation, gestion des
agents, contrôle de l’administration…
8
Chapitre 1 - Les organisations
• La L.O.L.F. ou la Loi organique relative aux lois de finances votée à l’unanimité par le Parlement le 1er août 2001 s’applique
à tout le budget de l’État. Cette loi précise le mode de gestion des finances publiques avec une culture de la performance au
sein de l’administration publique.
De même, la révision générale des politiques publiques (RGPP) lancée en 2007 a pour ambition de remettre à plat, l’ensemble des missions de l’État, pour dépenser mieux tout en améliorant la qualité du service rendu. Profitant de la dynamique
créée par la LOLF et s’appuyant sur la vague d’audits de modernisation qui s’est étendue de 2005 à 2007, la RGPP a trois
grands objectifs :
- adapter les politiques publiques aux besoins des citoyens,
- valoriser le potentiel humain de l’administration,
- dégager des marges de manœuvre pour financer les priorités.
• Le budget de l’État se présente en missions interministérielles. Les parlementaires doivent approuver la totalité du budget.
@ Quels sont les besoins
et les attentes collectives ?
! Que faisons-nous ?
• Quels sont les objectifs de la politique publique ?
• Quels services assure-t-elle ? Que garantit-elle ?
À quoi contribue-t-elle ? À quoi remédie-t-elle ?
• Qui sont les bénéficiaires visés et leurs caractéristiques ?
• Cette politique sert-elle toujours l’intérêt public ?
• Les services répondent-ils aux besoins ? Quelles
sont les nouvelles attentes ? Quelle nouvelle offre
de services proposer ?
• Comment les bénéficiaires ont-ils évolué ? Qui sont
les bénéficiaires effectifs ?
• Cette politique présente-t-elle des effets pervers ou
des effets d’aubaine ?
# Faut-il continuer à faire de la sorte ?
• Faut-il maintenir cette politique ?
• Faut-il revoir les objectifs ?
• Faut-il modifier les services rendus ?
• Faut-il faire évoluer le champ des bénéficiaires ?
% Comment faire mieux
et moins cher ?
$ Qui doit le faire ?
• La politique peut-elle être assurée plus efficacement
par d’autres acteurs ?
• Est-ce à l’État de conduire cette politique ? À quel
niveau ?
• Avec quelles coopérations et articulations avec
d’autres acteurs publics ou privés ?
• Quelles évolutions permettent d’optimiser les
moyens de cette politique tout en assurant le respect
de ses objectifs et l’amélioration du cadre de travail
des agents ?
• Comment simplifier les structures et les procédures ?
Y
Qui doit payer ?
• Le financement de cette politique par l’État est-il
justifié ?
• Qui doit payer ?
• Quels cofinancements sont envisageables ?
& Quel scénario de transformation ?
• Quels scénarios d’évolution pour obtenir une politique publique plus efficace et moins coûteuse ?
Organisations
publiques
Composantes
Ressources en prélèvements
obligatoires en 2009 en % du
PIB
Personnel
Administration centrale
L’État au sens strict (Ministères, Parlement, Tribunaux) ;
les organismes divers d'administration centrale (INSERM,
Pôle Emploi, CNRS)
Administration territoriale
Administration
de Sécurité sociale
Région,
Département,
Commune
Les différentes caisses,
hôpitaux
6,1 % du PIB
22,6 % du PIB
12,7 % du PIB
Fonction publique qui se ré- Fonction territoriale
partit entre les administrations
centrales de l’État et les services
déconcentrés (Préfecture…)
46 % des agents
Nombre : 5,27 millions
d’agents au 31 décembre 2008,
hors contrats aidés,
soit un salarié sur cinq
34 % des agents
Fonction hospitalière
20 % des agents
Chapitre 1 - Les organisations
9
B – Les organisations privées à but non lucratif
Les principales organisations sans but lucratif sont les associations. En 2006, on recensait 1 100 000 associations en activité.
60 000 associations se créent chaque année. 1 600 000 personnes (soit 8 % des emplois) y travaillent. 13 millions de bénévoles
les font fonctionner.
LEURS ACTIVITÉS
Répartition des associations en activité, selon leur secteur.
Associations sans salarié
Associations employeurs
TOTAL
Action caritative et humanitaire
3,8 %
3,1 %
3,7 %
Action sociale/santé
9,5 %
20,8 %
11,3 %
17,6 %
4,1 %
15,5 %
Défense des droits et des causes
Éducation/Formation/Insertion
3,2 %
9,0 %
4,1 %
Sports
23,3 %
28,3 %
24,1 %
Culture
18,7 %
18,3 %
18,6 %
Loisirs et vie sociale
19,4 %
9,4 %
17,8 %
Économie, développement local
3,2 %
6,4 %
3,7 %
Autres
1,4 %
0,7 %
1,2 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
928 000
172 000
TOTAL en %
Nombre d’associations
1 100 000
Enquête CNRS - Matisse/Centre d’économie de la Sorbonne - 2005-2006
LEURS RESSOURCES
Nature et origine privée ou publique des ressources.
Associations sans salarié
Associations employeurs
Financement privé, dont :
73,5 %
43,8 %
49,3 %
Cotisations
25,8 %
9,0 %
12,1 %
9,7 %
3,8 %
4,9 %
Dons et mécénat
TOTAL
Recettes d’activités privées
38,0 %
31,0 %
32,3 %
Financement public*, dont
26,5 %
56,2 %
50,7 %
Communes
17,9 %
13,3 %
14,1 %
Départements
3,4 %
11,5 %
10,0 %
Régions
1,3 %
4,1 %
3,5 %
État
1,2 %
14,7 %
12,2 %
Europe
0,2 %
1,1 %
0,9 %
Organismes sociaux
0,6 %
8,4 %
7,0 %
Autres financeurs publics
1,9 %
3,1 %
3,0 %
Total en %
100 %
100 %
100 %
10 871,5
48 519,7
59 391,2
Total en millions d’euros
Enquête CNRS - Matisse/Centre d’économie de la Sorbonne - 2005-2006
10
Chapitre 1 - Les organisations
C – Les entreprises (organisations privées à but lucratif)
Les entreprises privées sont nombreuses et diverses, de l’entreprise mondiale employant des milliers de salariés à l’artisan.
QUE FONT LES ENTREPRISES ?
L’INSEE évalue chaque année et chaque trimestre les comptes des entreprises et publie différents indicateurs et ratios de leur
activité et de leurs résultats :
• Produire et vendre : en combinant différents facteurs de production (travail et capital) chaque entreprise produit et vend certains biens et services. En multipliant les quantités produites et vendues par leur prix, on obtient le chiffre d’affaires (CA).
• Ajouter de la valeur : pour produire, les entreprises achètent des biens et services à d’autres entreprises : ce sont les consommations intermédiaires (CI). La contribution de chaque entreprise à la création de richesses se mesure en faisant la différence
entre la valeur de la production et la valeur des CI ; c’est ce qu’on appelle la valeur ajoutée (VA).
• Partager la valeur ajoutée : entre les salariés, les prêteurs, l’État et les actionnaires.
• Obtenir des résultats : les entreprises recherchent un profit dont le résultat (bénéfice ou perte) est un indicateur de performance partiel car il est économique et à court terme.
• Gérer des coûts : les entreprises doivent tenir compte de la conjoncture, elles cherchent à rendre variables les coûts fixes.
SOUS QUELLES FORMES ?
Le système productif est composé d’un grand nombre d’unités de production de différentes tailles, de différents statuts, ayant
des activités diverses. Le nombre obtenu dépendra de la définition choisie. On distingue :
• Établissements : l’établissement est la plus petite unité de production, localisée géographiquement, individualisée. Elle
dépend juridiquement d’une entreprise. Sa production est relativement homogène (3 089 174 établissements au 1er janvier
2006).
• Entreprises : une entreprise dispose d’une certaine autonomie, elle peut comprendre un ou plusieurs établissements.
L’entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour produire des biens ou des services pour le
marché. On distingue :
- l’entreprise individuelle, personne physique qui ne possède pas de personnalité juridique distincte de celle de son exploitant ;
- l’entreprise sociétaire, Société Anonyme (SA), Société à Responsabilité Limitée (SARL)…
On distinguera les entrepreneurs individuels et les sociétés non financières (2 651 194 entreprises en 2006).
• Groupes : un groupe d’entreprises est un ensemble de sociétés contrôlées majoritairement, directement ou indirectement,
par une même société dite « mère ». Celle-ci n’est contrôlée par aucune autre société mais elle fait partie du groupe (environ
30 000, mais avec plus de la moitié des salariés des entreprises (56 %) et 62 % de la valeur ajoutée).
• Multinationales : d’origine française ou étrangère, elles ont des filiales dans différents pays.
- La FTN (firme transnationale) : firme qui intervient en traversant les frontières mais qui conserve sa base dans un pays
donné. Coca-cola et Ford sont américaines, Toyota et Honda japonaises…
• Entreprises globales : entreprise multinationale qui a effectué une intégration de ses activités industrielles, commerciales,
financières à l’échelle de la planète tel que Nestlé (Suisse).
Chapitre 1 - Les organisations
11
Applications
Contrôle de connaissances
L’organisation
Les organisations
1 - À quoi sert une organisation ?
1 - Énumérez les critères permettant de classer les
organisations.
2 - Quels sont les différents sens du terme organisation ?
2 - Proposez une classification.
3 - Donnez une définition complète du terme
organisation.
3 - Caractérisez les organisations publiques et les
organisations privées.
4 - Quel est le mode de fonctionnement d’une organisation ?
4 - Parmi les organisations privées, quelle distinction peut-on opérer ?
5 - Citez des modes de coordination possibles d’une
organisation.
5 - Montrez la diversité des entreprises.
6 - Quelles sont les finalités possibles d’une organisation ?
7 - Citez 4 manières de représenter une organisation.
marchandes
publiques
EPA
privées
Sociétés
Entreprises
Coopératives
Unités
productives
État
publiques
Sécurité sociale
non marchandes
Administrations
Associations
privées
Partis politiques
6 - Complétez le schéma ci-dessus avec les mots suivants :
- EPIC
- Associations
- Entreprises individuelles
- Sécurité sociale
- Collectivités territoriales
- Entreprises nationales
- Syndicats
12
Chapitre 1 - Les organisations
Contrôle des compétences
Application 1
1 - M. Martel, au cours de sa journée, s’est rendu dans différentes organisations.
2 - L’entreprise de Mme Carline a embauché du personnel. Mme Carline doit
réfléchir à une nouvelle organisation du service.
1 - Dans les différentes phrases énoncées ci-contre, retrouvez le sens
donné au terme « organisation ».
3 - M. Janet procède à l’organisation du travail entre les différentes personnes de
son service.
4 - Deux entreprises viennent de fusionner, les services comptables vont être restructurés. Il est nécessaire de
procéder à l’organisation du changement.
5 - Le changement d’organisation demande au personnel de l’entreprise une grande capacité d’adaptation.
6 - Cette secrétaire a fait preuve d’une grande mobilité, elle a changé plusieurs fois d’organisation.
Application 2
2 - Identifiez chacune des organisations citées ci-dessous et explicitez son objectif, son rôle ou sa mission : pour
cela, complétez le tableau ci-dessous :
Nature de l’objectif
Entité
Lucratif
Non lucratif
Économique
Autres
Compagnie AthénaThéâtre
Renault
Sécurité sociale
Médecins du monde
Éducation nationale
Armée
Application 3
À partir du document page suivante et de vos connaissances, répondez aux questions ci-dessous :
1 - Quel est le changement de statut pour La Poste ? Pourquoi ? Quelles sont les conséquences en
matière de management ?
2 - Pour quelles raisons ce changement de statut provoque-t-il l’inquiétude des usagers ? Y aura-t-il
toujours égalité devant le service public ? Quels arguments peuvent être avancés pour les rassurer ?
Chapitre 1 - Les organisations
13
la Poste s’ouvre à la concurrence 6 février 2011 | Par Coraline Moro
http://bordeaux.eurosblog.eu
En mars 2010, le changement définitif du statut de La Poste était voté. « D’établissement public industriel et commercial », elle
devenait « Société Anonyme à capitaux publics ».
Ce changement de statut allait permettre un apport en fonds propres s’élevant à 2,7 milliards d’euros (1,2 milliard par l’État et 1,4
par la Caisse des dépôts). La réforme n’a toutefois pas contredit la vocation de service universel confié à la Poste à travers sa mission d’intérêt général. L’État reste l’actionnaire majoritaire et les personnels conservent leur statut de fonctionnaires. Ce premier
volet de la réforme témoigne sensiblement d’un attachement au rôle historique que joue la Poste en France. Elle dispose en effet
d’un monopole du transport du courrier qui remonte à Louis XIV, en 1672 plus exactement.
Malgré une forte protestation de la part des usagers lors de l’organisation d’une votation citoyenne, au cours de laquelle 2,3 millions de personnes se sont clairement opposées à ce changement de statut, le président de la Poste Jean-Paul Bailly a réaffirmé sa
nécessité et a insisté sur le fait que « l’essentiel des postiers est beaucoup moins préoccupé par ce changement de statut que par
les enjeux et l’avenir de La Poste et du courrier face à l’avènement de la société numérique ». En effet, la part du courrier transporté
de manière traditionnelle n’a cessé de diminuer au cours de ces dernières années. D’autres modes, dont notamment le marché
du courrier électronique, se sont affirmés comme de nouveaux concurrents sérieux. On envisage d’ailleurs un recul de 30 % du
nombre de lettres postées d’ici à 2015, du fait de l’essor de l’outil numérique.
Mais si le changement de statut de la Poste semble répondre à la nécessité pour le groupe de s’adapter aux évolutions du marché,
il s’inscrit également dans un processus d’ouverture totale à la concurrence du secteur postal européen en 2011. En effet, la réforme transpose la directive européenne selon laquelle « il est garanti à tous les usagers de disposer de manière permanente et sur
tout l’ensemble du territoire national, des services postaux répondant à des normes de qualité ». Ainsi l’UE va pouvoir conclure
la libéralisation de son secteur postal, un marché pour le moins stratégique puisque représentant un chiffre d’affaires de quelque
88 milliards d’euros et représentant 5,2 millions d’emplois.
Le processus est entamé depuis 12 ans. En juin 1999, il fut décidé que les lettres de plus de 350 grammes ne seraient plus soumises au monopole ; au 1er janvier 2003, la mesure s’est appliquée aux lettres de plus de 100 grammes ; en 2006, ce fut au tour des
lettres de plus de 50 grammes. Au 1er janvier dernier, le monopole légal de la Poste disparaissait totalement puisque le marché des
lettres de moins de 50 grammes devenait également soumis à la concurrence.
Si la France a toujours tenté de freiner ce processus par la réticence affichée à transposer les directives européennes dans ce
domaine, d’autres pays font figure de bons élèves. La Finlande, la Suède, les Pays-Bas ou encore l’Allemagne ont intégralement
ouvert leur marché postal. Pour éviter toutefois une détérioration trop forte des prestations de qualité offertes par le traditionnel
service postal, des obligations de service général ont été imposées. Ainsi, même dans les régions les plus reculées, la levée du
courrier doit pouvoir être assurée au moins 5 jours par semaine.
Si depuis le 1er janvier 2011, la Poste ne détient plus officiellement le monopole sur le service du postal, il semble toutefois peu
probable que de fortes évolutions soient constatées dans les temps à venir. En effet, le transport de lettres ordinaires échangées par
les ménages pose de lourds problèmes logistiques et humains pour tout concurrent éventuel. Enfin la Poste continue de bénéficier
de l’appui des services publics et des médias qui se font les relais de sa mission d’intérêt général. À l’inverse des lettres ordinaires,
la publicité ou encore les entreprises utilisant de manière accrue le service postal pourraient constituer des niches de clients tout
à fait intéressantes pour d’éventuels concurrents.
Ainsi, même s’il apparaît peu probable qu’une concurrence forte s’empare sous peu des créneaux traditionnels de la Poste, il est
hautement souhaitable que celle-ci s’adapte en amont aux nouvelles exigences du marché. Un lourd choix s’imposera alors entre
conservation d’un maximum d’emplois ou délocalisation des services postaux dans d’autres structures telles que les commerces
de proximité comme ce fut le cas en Suède.
Application 4
Document
Dans le document ci-dessous, Xénophon, un riche propriétaire terrien grec
(427-355 av. JC), disciple du philosophe
Socrate, explique comment Cyrus (roi de
Perse, vainqueur de Crésus), organisait
la préparation des repas pour régaler
ses invités.
Après avoir rappelé les caractéristiques
d’une organisation, vous mettrez en évidence les solutions trouvées par Cyrus
pour fournir à ses nombreux invités des
repas de qualité.
14
Chapitre 1 - Les organisations
Xénophon explique comment Cyrus obtient l’affection de ses
concitoyens. Il les régale de mets de sa table. Or sa cuisine était
la meilleure parce qu’elle fournissait beaucoup de personnes. Le
travail y était organisé de telle manière que chaque plat soit exécuté
par un cuisinier différent. Ce cuisinier atteignait alors « une particulière perfection ». Ainsi la spécialisation dans la cuisine pour atteindre à l’excellence gustative est argumentée par la comparaison
avec la division du travail artisanal. L’aspect qualitatif est obtenu
par la spécialisation et aussi par la surveillance. Xénophon dit que
« l’œil du maître fait exécuter le plus efficacement des travaux de
bonne qualité ». Cet accent mis sur la qualité indique sans doute
que c’était le souci le plus important.
Extrait de l’article « autres temps, autres lieux de Jean-Louis Peaucelle
dans la revue GERER et COMPRENDRE de septembre 2002 n° 69