centre africain d`etudes superieures en gestion

CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES
EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR EN MANAGEMENT
DES ENTREPRISES ET ORGANISATIONS
(ISMEO)
Centre Africain d'Etudes
Supérieures en Gestion
Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées en Administration
et en Gestion (D E S A G)
THEME : Management opérationnel des équipes.
Utilisation des outils du management opérationnel dans le cadre
du développement des contenus numériques.
Cas du Réseau Africain de Formation à Distance
(RESAFAD)
Sous la direction de Monsieur
Présenté par:
AIioune Mawa FAYE,
Professeur associé au CESAG
Babacar GUEYE
,2006-2007
M0065DESAG08
2
111111111111
Je dédie ce mémoire à mon père Feu El hadji
Moussa
GUEYE, qui
éducation.
m'a
donné
une
bonne
Je tiens à remercier :
.M Alioune Mawa FAYE pour le soutien qu'il
m'a apporté dans la réalisation de ce mémoire;
.Monsieur Papa Youga DIENG et tous les
membres du RESAFAD pour leur collaboration
sincère.
RESAFAD: Réseau Africain de Formation à distance.
NTIC : Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication.
TRA: Tableau de Répartition des Activités.
TCA : Tableau des Compétences Acquises.
IUFM : Institut Universitaire de Formation des Maîtres.
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement.
TIC: Les technologies de l'Information et de la communication.
APC : Association for progressive communion.
USAID: US Agency for International Developpement.
FOAD: Formation Ouverte et à Distance.
IGEN : Inspecteur Général de l'Education National.
BFEM : Brevet de Fin d'Etudes Moyen.
DEMSG : Direction de l'Enseignement Moyen et Secondaire Général.
SUMEF: Supports Médiatisés Pour l'Education et la Formation.
RESAFAD- TICE: Réseau d'Appui Francophone pour l'Adaptation et le
Développement des Technologies de l'Information et de la Communication.
TICE ; Technologie de l'Information et de la Communication.
Présentation de L'étude
Introduction
1
Problématique
4
O~d
4
Objectifs
4
Intérêt de l'étude
5
Revue de littérature
5
Sommaire
10
Première partie: les concepts et outils
du management opérationnel
11
Chapitre 1 : le management des équipes
12
A~
Notion du management
1- Management stratégique
12
2- Management opérationnel
13
B- Le concept d'équipe
14
1- Importance des équipes dans une organisation
14
2- développement des équipes hautement performantes
16
3- Les différents rôles au sein d'une équipe
17
Chapitre 2- Les outils utilisés en management opérationnel
A~
12
Les outils de planification
1- Le cahier des charges de création de création d'une équipe
19
19
19
a) Définition
19
b) Réalisation des cahiers de charge
19
2- Le diagnostique externe de l'équipe
22
3- Le diagnostique interne de l'équipe
23
4- Le plan d'action
24
B-Les outils d'organisation de l'équipe
25
1- Le tableau de répartition des activités
26
2-Le tableau des compétences
25
C- Les outils de suivi et de contrôle de l'équipe
27
1- portefeuille d'activité de l'équipe
27
2-le bilan d'action et de suivi de l'équipe
27
3-le tableau de bord de l'équipe
29
Deuxième partie: Etude du management opérationnel
auRESAFAD
31
Chapitre 1 : Historique et présentation générale du RESAFAD.
32
A- Historique
32
B- Pertinence de la création du projet RESAFAD
33
C- Organisation interne du RESAFAD
34
1- Le comité scientifique
34
2- Le consortium d'appui
35
3- La coordination
35
Chapitre 2: Présentation du RESAFAD- Sénégal
36
A- Espace RESAFAD à Dakar
36
B- Organisation de la structure
36
C- Activités de la structure
36
Chapitre 3 : Résultats et analyse des résultats.
A- Les résultats de l'étude.
40
40
1-Planification
2-Sur le plan organisationnel
40
3- Suivi et contrôle
41
4- Communication et information
41
5- Formation
41
6- Changement dans l'équipe
42
B- Analyse des résultats
42
1- Au niveau de la planification
42
2- Au niveau de l'organisation
43
3- Au niveau du suivi et contrôle
43
Chapitre 4 : Recommandations
A- Planification
44
44
1-Fixation des objectifs
44
2- Indicateurs des mesures
44
3- Les cahiers des charges
45
B- Sur le plan organisationnel
45
1- La démarche organisationnelle
45
2-Répartition des tâches
45
3- Le tableau des compétences acquises
45
C- Suivi et contrôle
Conclusion
45
47
Annexes
48
Bibliographie
64
Le présent mémoire a pour objectif de partager avec ceux qui s'intéressent au
management des organisations, les concepts et les outils du management
opérationnel des équipes.
La compétitivité des organisations passe irréversiblement par la création de
structures souples, prêtes à affronter le changement continuel imposé par la
mondialisation;
Ainsi, la recherche des parts de marché pour les entreprises, l'appropriation des
technologies de pointe par les organisations des NTIC, pousse les organisations
à créer des équipes, à les piloter, à les contrôler dans le but d'obtenir une
performance durable.
Il est évident que performance durable et satisfaction ne peuvent être obtenues
que dans l'utilisation rationnelle des outils. Nous nous limiterons dans ce
mémoire à certains outils de planification, d'organisation et, de suivi et contrôle.
En annexe, nous présenterons pour le lecteur, certains outils de communication,
de formation et de changement.
Le management opérationnel des équipes peut créer dans les organisations
(surtout les administrations publiques) un climat de travail basé sur la rigueur et
la confiance mutuelle entre équipiers.
Nous espérons que ce travail sera approfondi par d'autres pour une efficacité
dans les organisations.
PRESENTATION DE L'ETUDE
Introduction
Les hommes exercent des activités organisées depuis des milliers d'années, peut être même
d'avantage. Les paléontologues, dans leurs recherches, ont trouvé des traces de taillage de silex
à la chaîne du temps de l'homme de cro-Magnon. Les pyramides d'Egypte et la grande Muraille
de chine sont des projets d'une envergure phénoménale conçus et mis en œuvre avant l'ère
moderne.
Ces Projets impliquaient des milliers de personnes. Il fallait donc que quelqu'un planifie le
travail, organise la main- d' œuvre, gère les approvisionnements et dirige les ouvriers. Ces
exemples montrent bien que l'organisation des activités ainsi que la fonction managériale sont
apparues bien avant la révolution industrielle.
Adam Smith, pionnier du management, à travers son livre la richesse des nations (1776) a
mis en exergue les bénéfices économiques que la division du travail peut apporter aux
entreprises. Avec l'avènement de la révolution industrielle en Grande Bretagne à la fin du ISe
siècle, l'énergie mécanique se substitue à l'énergie humaine et l'utilisation des machines
augmente la productivité des entreprises.
L'utilisation de l'énergie mécanique, la production de masse, combinées avec la réduction
des coûts de transport et l'absence de réglementation, entraînent la croissance des grandes
entreprises (Standard oil, l'industrie de la sidérurgie). Le besoin d'une théorie formelle
permettant de guider les managers dans la gestion de leurs affaires se fait sentir. C'est l'école
classique du management subdivisée en deux catégories: le management scientifique d'une part
et la théorie administrative d'autre part. Les théoriciens du management scientifique (Taylor,
Gilbreth, Gantt) envisagent la question du management sous l'angle de l'augmentation de la
productivité ouvrière, tandis que les fondateurs de la théorie administrative (Fayol, Weber)
s'intéressent à l'organisation globale de l'entreprise et aux moyens de la rendre plus efficace.
La collaboration du manager avec d'autres personnes permet d'atteindre une bonne
performance dans le travail. C'est la raison pour laquelle certains auteurs ont choisi d'étudier le
1
management sous l'angle des relations humaines. Les promoteurs de cette école sont Elton
Mayo, Mary Parker Follet, Hugo Munster Berg etc. La prise en compte de tous ces aspects du
management permet à l'entreprise d'être productive, performante et compétitive.
Aujourd'hui le constat est que les organisations peu actives et repliées sur leurs traditions
perdent peu à peu du terrain. Le contexte évolutif entraîne une grande capacité d'adaptation. A
l'échelle mondiale, les économies subissent désormais des changements radicaux: la
libéralisation des marchés, l'avènement de l'information avec l'innovation technologique.
Depuis plusieurs années la question du management de la performance se pose avec plus de
force que dans le passé au sein de toutes les organisations, privées, publiques ou relevant même
de ce que l'on appelle désormais les tiers secteurs (associations, coopératives, mutuelles). Le
management est progressivement devenu une activité humaine porteuse de nombreux enjeux
qui se cristallisent dans un contexte fortement marqué par quatre grandes mutations majeures:
la mondialisation, la Financiarisation, l'impact des nouvelles technologies et les transformations
du travail.
Les organisations sont confrontées à la mondialisation des économies et des entreprises. Celle-
ci crée de nouvelles contraintes, mais offre potentiellement de nouvelles perspectives de
croissance et de développement Du point de vue de la concurrence des organisations, la
mondialisation se concrétise par un phénomène d'hyper compétition inter entreprise, théorisée
par R. D'Aveni, il y a quelques années. L'hyper compétition, c'est l'idée qu'il y a sur le marché
mondial des compétiteurs qui s'inscrivent dans une logique de compétitivité, logique qui
implique de soutenir durablement la concurrence en restant apte à conquérir des parts de
marché. L'hyper compétition, c'est aussi un contexte au sein duquel il n'y a plus d'avantage
concurrentiel unique, mais plutôt une recherche de combinaisons éphémères d'avantages
concurrentiels variés tels que le coût, le temps, la qualité, la capacité financière, la technologie,
l'innovation, etc. La mondialisation, c'est aussi considérer qu'il y a mondialisation des hommes
ce qui se traduit dans les faits par le développement de nouvelles carrières dans les entreprises:
les carrières nomades. Cela entraîne de nouvelles formes d'implication et un renouvellement
des rapports sociaux dans les organisations.
Les observateurs de la vie économique et sociale s'accordent à dire qu'il y a aUSSI une
Financiarisation de la vie des entreprises et des organisations. Parler de Financiarisation des
entreprises et de leurs stratégies, c'est admettre le renouveau de l'actionnariat, sa volonté
2
d'influencer réellement les politiques générales d'entreprises et les choix managériaux qui en
résultent.
Les technologies de l'information et de la communication transforment le travail humain.
L'Internet modifie sensiblement les rapports au temps et à l'espace. Il y a contraction de
l'espace puisque les nouvelles technologies dynamisent les échanges et relativisent l'espace de
transaction. Il y a aussi
simultanément une dilatation du temps de travail puisqu'il est
désormais possible d'intervenir à toute heure dans un espace virtuel. En milieu industriel, le
travail déqualifié tend à disparaître pour laisser place à une activité humaine de régulation et de
maintenance: c'est l'avènement du travail dit immatériel fondé sur le savoir et la compétence
de l'ouvrier hautement qualifié.
Aujourd'hui les salariés cherchent de l'employabilité qui passe par le développement de
nouvelles compétences au travail, mais aussi par une élévation de leur niveau de qualification.
C'est aussi un défi majeur pour les organisations. Comment faire évoluer les salariés?
Le management n'est plus limité par le cadre des frontières. Le monde est donc devenu un
véritable village mondial, dans lequel les managers doivent s'adapter à des cultures, des
systèmes et des techniques étrangers aux leurs. Que faire pour répondre à des impératifs de
production, de compétence? En jouant sur plusieurs atouts:
}i>
Investir sur la formation pour le développement des compétences.
}i>
Rendre flexible la gestion des organisations pour optimiser les résultats.
}i>
Mettre en place un système d'encadrement, d'animation des hommes de manière
à permettre à l'entreprise de répondre aux exigences de son environnement
Après avoir élaboré la stratégie, mis en place les structures adéquates, que reste- t-il à faire? Il
reste à se doter de compétences individuelles et collectives au service de la stratégie. Des
individus compétents sont alors regroupés dans des équipes soudées caractérisées par:
}i>
une confiance mutuelle régnant entre les membres
}i>
un engagement global
}i>
une bonne communication
}i>
des compétences clés
}i>
une autonomie
Actuellement pour les entreprises la voie royale pour améliorer leur performance est dans
la constitution d'équipes. Ces équipes sont des entités plus souples et plus réactives face à un
3
environnement changeant, comparées aux traditionnels départements ou autres formes figées de
regroupement.
Plus spécifiquement, les équipes de nouvelles technologies de l'information et de la
communication jouent un rôle très important dans l'amélioration de la performance dans les
organisations. En général ces équipes sont constituées de membres possédant des compétences
techniques très élevées. Il convient néanmoins de diviser et de coordonner leurs actions dans le
cadre d'un management opérationneL Nous nous proposons donc dans cette
étude d'utiliser et d'améliorer certains outils du management opérationnel dans une équipe du
RESAFAD.
Problématique
Le RESAFAD utilise-t-il des outils pour définir ses objectifs? Les objectifs sont-ils clairement
définis, pertinents et partagés avec les autres membres de l'équipe? Les indicateurs de mesure
de performance sont-ils utilisés dans le cadre des projets du RESAF AD ?
Les taches sont-elles bien définies et bien réparties au sein de l'équipe?
LE RESAFAD dispose-t-il d'outils de suivi et de contrôle des résultats de l'équipe et des
performances individuelles?
Les outils proposés par le management opérationnel sont-ils adaptés au fonctionnement d'une
telle structure?
Des telles questions nous ont poussé à choisir le thème de mémoire: Management opérationnel
des équipes. Utilisation des outils de management opérationnel dans le cadre du développement
de contenus numériques éducatifs. Cas du RESAF AD
Objet:
L'étude porte sur l'amélioration du management opérationnel dans une équipe de NTIC qui se
propose d'élaborer des contenus numériques éducatifs en Mathématiques. Cette étude porte
spécifiquement sur l'utilisation des outils du management opérationnel dans une équipe.
Objectifs:
Objectif général
Contribuer à l'amélioration du management opérationnel d'une équipe du RESAF AD
4
Objectifs spécifiques
~ réfléchir sur le management d'une équipe dans le cadre des NTIC
~
Mettre en place des outils de management opérationnel d'une équipe pédagogique
~
Faire des propositions concrètes dans le sens d'une transformation du mode de
management de l'équipe pédagogique
Intérêt de l'étude
Pour le RESAFAD
Cette étude pourra permettre à cette structure d'utiliser plus efficacement les outils du
management opérationnel.
Pour le stagiaire
L'étude permet au stagiaire d'approfondir ses connaissances sur le management opérationnel.
Pour le CESAG
D'avoir dans son répertoire de documents une étude sur le management opérationnel dans une
structure sénégalaise qui travaille sur les NTIC.
Revue de littérature
Dans le cadre de notre étude documentaire, nous avons lu cmq livres qui étudient le
fonctionnement des équipes. Nous présentons ici quelques aspects importants abordés par ces
auteurs.
Dans le premier livre « De l'individu à l'équipe. Techniques et outils de management », Richard
BREARD et Pierre PASTOR, insistent tout au début de l'ouvrage sur la construction d'une vision
commune.
Par la suite les auteurs estiment que la culture de l'entreprise porte la marque des fondateurs et
des hommes clés de l'entreprise; de son histoire, des relations internes et des relations avec son
environnement.
Après la construction de l'équipe, les auteurs insistent sur la direction de l'équipe.
Les auteurs mettent l'accent, dans ce livre, sur la fixation d'objectifs et l'appréciation d'équipe.
Les auteurs montrent aussi que l'implication du collaborateur dans les décisions est une des
principales motivations au sein d'une équipe. Ils relatent les différentes théories sur la
motivation élaborées par Maslow, Aldefer, Herzberg etc.
Pour ces auteurs la communication est un aspect important dans le fonctionnement d'une
équipe.
Dans la dernière partie du livre, les auteurs insistent sur les conflits au sein d'une équipe. La
lecture de ce livre permettra au manager de comprendre la notion de conflit et de voir dans le
5
conflit ses aspects positifs, de distinguer les types de conflits, d'en connaître les causes et les
images qui leur sont liées. Il est important pour le manager de découvrir les règles pour prévenir
les conflits et d'adopter des attitudes efficaces face au conflit, de connaître les méthodes et
techniques de résolution de conflits
Dans son livre «Le Management opérationnel Direction et Animation des équipes »,
Philipe Ramond tente de répondre à la question: qu'est-ce manager une équipe au quotidien?
Après avoir mis en évidence les dysfonctionnements qui peuvent entraver le fonctionnement de
l'équipe. Philipe Ramond estime que pour développer l'implication individuelle et renforcer la
cohésion de l'équipe, le management opérationnel s'appuie sur les dix principes du
management opérationnel.
Dans le livre l'auteur présente les outils suivants:
~
les diagnostics internes et externes qui permettent de définir respectivement les
objectifs de fonctionnement et les objectifs d'activité
~
le tableau de répartition des taches et le tableau des compétences acquises
~
le plan d'action et le tableau de bord
~
les briefings, les réunions, les entretiens individuels
~
le plan interne de formation.
Dans la conclusion, l'auteur insiste sur trois notions, le temps de l'action, le style dans l'action,
et le plan d'action managérial
Les actions essentielles du management requièrent deux conditions pour la mise en œuvre:
~
avoir le temps de l'action
~
avoir le style d'action ( ni brouillon, ni technocratique, trouver une voie médiane
sans pour autant être neutre, séduire sans manipuler, être reconnu sans démagogie, rester
authentique, tout en contrôlant sa spontanéité)
Dans la partie style dans l'action l'auteur, fait d'abord la classification des styles de
management: le Laisser-faire, le paternaliste, l'autocrate, l'alternatif, le participatif
II insiste aussi sur l'approche situationnelle, développée par Hersey et Blanchard. Cette
approche a le mérite de sortir des classifications modélisantes.
Dans le Plan d'action Managérial, l'auteur propose à tout manager opérationnel, une mise en
ordre des priorités. Quel chemin suivre pour mettre en œuvre un management opérationnel
performant ?
Dans son livre,« Gestion Opérationnelle des équipes. La boite à outUs. », Gérard Séguin
part de l'idée selon laquelle les organisations quel que soit leur taille et leur niveau de
6
développement, maîtrisent de façon incertaine la gestion de leurs ressources humaines. Cette
gestion est une activité clé de l'organisation car elle nécessite des savoir- faire multiples: de la
définition des profils, à la formation professionnelle en passant par le recrutement, l'articulation
des compétences aux fonctions occupées par les salariés, la gestion des carrières,
l'accompagnement des salariés dans la gestion de leur activé.
Le développement des activités des organisations favorise la mIse en place de nouvelles
équipes, l'émergence de nouvelles techniques de management très interactives avec les
collaborateurs: les techniques de management par objectifs le leadership situationnel ou le
management participatif constituent aujourd'hui les piliers de la gestion opérationnelle des
équipes.
Selon Gérard Séguin il existe un fossé terrible entre la manière dont ces organisations sont
managées et leurs attentes globales en matière d'organisation et de développement. On note un
défaut de réactivité des départements de gestion de Ressources humaines aux attentes des
managers d'équipes. Pour Séguin il est indispensable d'apporter aux équipes les outils et
moyens qui leurs permettront d'optimiser le travail.
Ainsi l'auteur propose dans ce livre un catalogue de nouveaux outils pratiques et indispensables
pour
)i>
Créer de nouvelles équipes
)i>
Assurer leur suivi et leur animation
)i>
Contrôler leurs activités
)i> Améliorer
l'utilisation des outils et moyens traditionnellement en place en gestion
opérationnelle
)i> Il
présente dans son ouvrage deux catégories de nouveaux outils :
:> Les outils utilisables en coopération avec les Ressources humaines
)i> Le
cahier des charges de création d'une équipe
)i> La
mise en place et la gestion d'une banque de compétences
)i> Le
plan de changement
)i> Le
plan de Formation de l'équipe
)i> Le
plan de formation individuelle
:> Les outils et moyens utilisés en management autonome des équipes
)i> Le
diagnostic d'équipe
)i> Le plan
)i> Le
d'action de l'équipe
portefeuille d'activité de l'équipe
7
~
L'étoile de fonctionnement de l'équipe
~
Le bilan d'action et de suivi
~
Le tableau de bord de l'équipe.
La mise en place de ces outils sera accompagnée par différentes techniques de management, la
conduite de réunion, la stratégie de négociation. Ces outils et les techniques de management qui
les accompagnent sont répartis dans douze chapitres.
Lionel Bellenger dans son livre « Piloter une équipe projet. Des outils pour anticiper
l'action et le futur» étudie la dynamique des équipes projets et leurs caractéristiques.
Pour l'auteur, piloter et animer une équipe projet, c'est donner un aiguillon aux initiatives
individuelles et collectives en leur fournissant un cadre de référence, des outils, des moyens de
contrôle pour augmenter les chances d'aboutir.
Dans ce livre l'auteur montre que le projet est capable de donner une nouvelle jeunesse au
management épuisé par les modes (participatif, situationnel, interculturel etc.)
Manager par projet ouvre des perspectives pour les managers soucieux d'être un facteur d'unité,
tout en créant les conditions d'une autonomie renouvelée. La Ressource humaine est en voie de
trouver son meilleur allié : le projet.
Cet ouvrage a pour but de donner à penser sur l'importance d'une reconsidération du
management des équipes sous l'angle du projet, ainsi que de fournir des instruments rigoureux
pour anticiper le futur.
L'auteur constate que les équipes projet et les responsables de projet n'ont pas toujours
bénéficié des formations ou d'un minimum de préparation capable de garantir un peu plus de
réussite des projets. Les grandes écoles, y compris les écoles d'ingénieurs ne font que
sensibiliser dans le meilleur des cas au sujet ou n'éclairent que le volet technique de
planification, délaissant trop la dimension humaine du management par projet. Par ailleurs, la
véritable psychose des délais traumatise les équipes projet confrontées à la dure loi de la gestion
des priorités. Les responsables de projets sont de plus en plus engagés dans une course au
temps, aux moyens et aux résultats.
Piloter et animer une équipe projet demande aujourd'hui un réel professionnalisme.
Le but de ce livre est de fournir autant des éléments de réflexion qui encourage à travailler par
projet que des outils pour relever les multiples défis que la conduite d'un projet ne manque pas
de susciter.
Dans le livre « Management, l'essentiel des concepts et des pratiques» Stephen Robbins et
David De Cenzo évoque la popularité croissante du travail en équipe au sein des organisations.
8
En effet les équipes ont gagné en popularité car elles affichent généralement de meilleures
performances que des individus isolés, dés lors que les taches demandent des compétences ,des
jugements et des expériences multiples. Les équipes sont plus flexibles et réactives à un
environnement évolutif.
Les auteurs décrivent les cinq phases de développement d'une équipe. Il s'agit de la formation,
l'agitation, la stabilisation, l'action et la dispersion.
Ils mettent aussi l'accent sur la différence entre groupe de travail et équipe de travaiL
Dans cet ouvrage les auteurs ont identifié les quatre types les plus courants d'équipes de
travail: l'équipe fonctionnelle, l'équipe de résolution de problème, l'équipe autonome, l'équipe
transversale inter fonctionnelle.
Par la suite, les auteurs exposent l'importance des équipes pour les chefs d'entreprise,
répertorient les caractéristiques des équipes de travail hautement performantes, expliquent
comment les organisations peuvent transformer des individus en équipier, expliquent comment
les managers peuvent éviter la stagnation des équipes matures.
Délimitation du champ de l'étude
Dans le cadre de cette étude, nous nous limiterons à l'équipe de mathématique composée:
~ Du
responsable de la structure
~ Du
coordonnateur du projet
~ De trois
~ De
professeurs de Mathématiques
deux Web masters
~ D'un
infographiste
L'équipe se propose dans le cadre du projet www .examen.sn de développer des contenus
numériques éducatifs.
Démarche de l'étude
Pour réaliser cette étude, nous avons utilisé la démarche suivante :
~
Une observation active, consistant à observer, mais en prenant part aux réunions
organisées par la structure.
~
Un entretien avec le coordonnateur du Projet
~
L'élaboration d'un guide d'entretien.
~
La lecture de certains livres présentés dans la revue de littérature
~
Certaines difficultés rencontrées sont:
~
La dispersion des membres de l'équipe.
~
La flexibilité des heures de travail
~
Absence sur le plan formel d'un management d'équipe.
9
Sommaire
Le management opérationnel des équipes repose sur des concepts liés à la planification,
l'organisation, le suivi et contrôle, la communication et la formation. Ces concepts sont
concrétisés par l'utilisation des outils de management (première partie: cadre théorique). Les
nouvelles technologies de l'information et de la communication occupent une place importante
dans la vie des organisations et plus particulièrement des équipes. Le RESAF AD, comportant
en son sein des équipes, se fixe pour objectif l'élaboration de contenus numériques éducatifs
(Deuxième partie: Cadre contextuel). Le management opérationnel de ces équipes, à travers
l'utilisation d'outils pose de nombreux problèmes. Un certain nombre de recommandations
pourrait aider cette structure à améliorer ses performances (Troisième partie: Résultats et
Recommandations) .
10
Les concepts et outils du Management opérationnel
11
CHAPITRE -1 : LE MANAGEMENT DES EQUIPES
A- NOTION DE MANAGEMENT
Pour mieux cerner la notion de mangement, il conviendrait de la comparer à une autre notion
avec laquelle on la confond souvent: la gestion
La gestion est la recherche de l'allocation optimale des ressources rares. Dans un contexte de
rareté économique, il est important de gérer. Le gestionnaire utilise des outils visant à
rationaliser les dépenses, maîtriser les coûts.
Le management est une activité de pilotage des structures et des comportements humains d'une
organisation en vue d'atteindre un certain niveau de performance.
La dimension humaine est beaucoup plus présente dans le management que dans la gestion.
La finalité du management c'est la recherche de la performance.
Dans cette notion de management une précaution consiste à la scinder en deux pour en
distinguer les deux dimensions
;... La dimension stratégique ou le management stratégique
;... La dimension opérationnelle ou le management opérationnel
1- Le Management stratégique
C'est une lapalissade de dire que le management stratégique fait référence à l'utilisation de
la stratégie. Qu'est-ce que la stratégie?
La stratégie est la détennination des buts et objectifs à long terme d'une organisation et le
choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre( Chandler)
Le management stratégique consiste en la combinaison des objectifs qu'elle se donne et des
moyens qu'elle choisit pour les atteindre
Pour une décision stratégique on peut retenir les caractéristiques suivantes:
)i>
la stratégie positionne l'entreprise par rapport à l'environnement
;... La stratégie engage l'entreprise à long terme. Elle concerne à la fois les activités
et les structures.
;... La stratégie engage l'entreprise dans sa totalité contrairement aux décisions
tactiques.
;... La stratégie suppose toujours un investissement.
;... L'intérêt de la stratégie se manifeste à trois niveaux:
;... Elle oblige l'entreprise à étudier et à prévoir les évolutions de l'entreprise.
;... Elle permet la définition des axes de développement de l'entreprise
12
)i.>
Elle donne un cadre de référence et des finalités cohérentes; ce qui facilite la
gestion courante de l'entreprise.
)i.>
La formulation de la stratégie peut se faire à deux niveaux étroitement articulés:
)i.>
La stratégie d'ensemble, corporate strategy, engage la totalité de l'organisation et
consiste à définir les grands axes de croissance et de développement: c'est la
gestion du portefeuille d'activités stratégiques.
)i.>
La stratégie d'activité ou business strategy fait des choix de positionnement
concurrentiel, c'est-à-dire de s'assurer d'un avantage compétitif par rapport aux
concurrents.
La démarche stratégique repose sur les éléments suivants, d'après Igor
Ansoff:
)i.>
Le Diagnostic
). L'écart stratégique
)i.>
La décision stratégique
)i.>
Les plans opérationnels
). Les budgets
Dans le management stratégique le système d'objectifs se présente comme une chaîne de couple
fin moyen qui permet à l'entreprise de décider à tous les niveaux de façon cohérente. Il part
d'un objectif général et se traduit par des objectifs plus opérationnels au fur et à mesure que l'on
descend dans la hiérarchie.
Le management stratégique est le fait du sommet stratégique. D'après
H. Mintzberg, la
fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de
façon efficace, et qu'elle serve les besoins de ceux qui contrôlent l'organisation ou qui ont sur
elle un pouvoir. Il n'en est pas de même pour ce qui concerne le management opérationnel.
2- Le Management opérationnel
Le management opérationnel est plus pratique. Le manager est avant tout un meneur d'hommes,
responsable de la motivation et de l'efficacité de son équipe. Le management opérationnel a
pour vocation d'organiser le travail au niveau de la définition et la répartition des taches, à la
conception des méthodes et des procédures.
Le management opérationnel rassemble les membres de l'équipe autour d'objectifs pertinents et
acceptés, s'appuie sur une organisation claire, souple et légère, favorise le partage
d'informations, d'expériences et de responsabilité, reste le facteur clé de la régulation des
conflits.
Le management opérationnel s'appuie sur dix principes essentiels :
13
);- Mener des diagnostics portant sur les réalisations de l'équipe, son fonctionnement
interne et la maturité professionnelle des collaborateurs.
);- Définir des objectifs et des indicateurs de mesure de la performance, clairs,
pertinents et acceptés.
);- Définir et hiérarchiser les taches devant être réalisées par chaque collaborateur.
);- Répartir les taches de manière équilibrée et adaptée tant sur le plan qualitatif que
quantitatif
);- Mettre en place des méthodes et des procédures de travail souples, légères et
permettant de larges délégations.
);- Suivre et contrôler les résultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif
);- Informer régulièrement et de manière interactive.
);- Former ses collaborateurs « sur le tas », pour transmettre son savoir, son savoirfaire et mener des entretiens de bilans réguliers.
);- Apprécier et valoriser les résultats obtenus par chaque collaborateur.
);- Faire participer les personnes concernées aux prises de décision :(consultation,
concertation, co-décision) (philipe RAMOND )
Le management opérationnel s'applique à une équipe.
B- Le concept d'équipe
l-Importance des équipes dans une organisation.
Une équipe est avant tout un ensemble de personnes qui se rassemblent pour développer une
activité en commun. Les individus s'organisent en fonction de la situation qu'ils rencontrent. Ils
se fédèrent soit autour d'un leader naturel, soit autour d'un leader structuré. ( ..... )
Une fois mise en place, l'équipe est confrontée à deux contraintes:
);- sa durée de vie
);- la diversité des taches à accomplir.
L'équipe peut être définie comme un ensemble constitué d'un responsable opérationnel
(Manager) et ses collaborateurs lui étant directement rattachés hiérarchiquement. C'est lui seul
qui les encadre, les motive et les apprécie. (Gérard Seguin)
Certains auteurs définissent l'équipe comme l'ensemble des collaborateurs sur lesquels s'appuie
le responsable pour définir et atteindre des objectifs.
Les équipes sont définies comme des groupes restreints qui permettent aux membres des
relations directes, personnalisées sans avoir à faire éclater en permanence le groupe.
La mission de l'équipe
14
Comme l'organisation, toute équipe a un but fondamental, une mission de base, qui peut être
déclinée en objectifs hiérarchisés.
Par exemple, une équipe de recherche et développement aura pour mission le développement
d'un nouveau produit.
Une équipe de production doit faire en sorte de fabriquer un produit conformément à un cahier
des charges.
Une équipe de vendeurs est chargée des contacts avec les clients dans une zone géographique
donnée.
Pour réaliser cette mission chaque équipe doit combiner les moyens matériels (locaux,
machines, matières premières), immatériels (budgets, informations) et humains (Energie
physique et intellectuelle).
Pour atteindre l 'objectif fondamental, il faut:
~
choisir un mode d'organisation
~
définir des méthodes de travail
~
Préciser le mode de prise de décision
~
Tenir des réunions
~
Mettre en œuvre les décisions prises en répartissant les taches suivant les
compétences au sien de l'équipe.
Différences entre groupes et équipes de travail
Les groupes de travail et équipes de travail ne constituent pas des concepts identiques.
Un groupe naît de deux individus ou plus qui décident de s'associer afin d'atteindre des
objectifs. Un groupe de travail interagit donc principalement pour partager des informations et
prendre des décisions qui aideront chaque membre à intervenir ensuite dans son domaine de
responsabilité. Les groupes de travail n'ont ni le besoin ni l'occasion d'effectuer un travail
collectif demandant la réunion d'efforts. Par conséquent, leurs performances sont équivalentes à
la somme des contributions individuelles. Aucune synergie n'intervient pour gonfler le niveau
global des performances au delà de cette somme.
L'équipe de travail génère bien cette synergie positive grâce à la coordination des efforts. Le
niveau de performances obtenues excède alors la somme des seuls apports individuels. Le
tableau suivant montre les différences entre un groupe de travail et une équipe de travai1.( ....... )
15
Synergie
Objectif
Groupes
travail
Equipes
de Partage
d'information
de Performances
Responsabilité
Compétences
Aléatoire
Neutre (parfois Individuelle
!
négative)
• variées
Positive
Individuelle
et
et Complémentaires
i
travail
collectives
1
mutuelle
Le Management opérationnel cherche cette synergIe positive permettant d'augmenter les
performances, car le recours aux équipes offre un potentiel de rendement accru avec autant,
voire moins, de ressources.
Les types d'équipes de travail
On classe les équipes de travail en cinq types principaux, en fonction des objectifs qu'elles
poursuivent: l'équipe fonctionnelle, l'équipe de résolution de problème, l'équipe autonome,
l'équipe transversale ou inter fonctionnelle et l'équipe virtuelle.
Les équipes fonctionnelles sont des équipes de travail composées d'un manager et des
employés sous sa responsabilité et impliquées dans l'amélioration des activités ou dans la
résolution de problèmes spécifiques au sein d'une unité fonctionnelle donnée.
Les équipes de résolution de problèmes sont des équipes de travail généralement composées
de cinq à douze membres issus du même service et se réunissent chaque semaine pour trouver
comment améliorer la qualité, l'efficacité et l'environnement du travail.
Les équipes autonomes sont des groupes formels d'employés fonctionnant sans manager et
responsable d'un processus de travail ou segment complet pour fournir un produit ou un service
à un client externe ou interne.
Les équipes transversales sont des équipes composées d'employés de niveau hiérarchique
équivalent, mais issus de divers services de l'organisation et rassemblés pour réaliser une tache
ou un projet précis.
Les équipes virtuelles sont des équipes se réunissant de façon électronique et permettant à des
groupes de communiquer sans contraintes temporelles ou spatiales
2-Développement des équipes hautement performantes
Le processus de développement d'une équipe est dynamique en ce sens qu'elle se trouve dans
un état de changement. Le modèle de développement d'une équipe comporte cinq phases:
formation, agitation, stabilisation, action et dispersion.
16
La phase de formation (forming) se caractérise par une dose importante d'incertitude
concernant le but, la structure et la direction de l'équipe. Les membres testent le terrain pour
identifier les comportements acceptables. Cette phase s'achève dés lors qu'ils prennent
conscience qu'ils sont partie intégrante de l'équipe.
La phase d'agitation ( storming ) est celle des conflits au sein du groupe. Les membres
acceptent certes l'équipe en tant que telle, mais opposent une résistance au contrôle du groupe
sur l'individualité. Le conflit porte également sur l'attribution de la responsabilité du contrôle
sur l'équipe. Qui doit diriger? Au terme de cette étape, la structure de leadership se dessine de
façon claire.
Dans la phase de stabilisation, des relations étroites s'établissent et les membres commencent
à afficher une certaine cohésion. Cette phase est une phase de normalisation. Elle s'achève
lorsque la structure de l'équipe s'est solidifiée et que les membres ont intégré une série
d'attentes quant au comportement professionnel approprié.
La phase de l'action (performing) : la structure étant désormais totalement opérationnelle et
acceptée par les membres, l'énergie commune n'est plus dépensée à se connaître et à se
comprendre mutuellement, mais plutôt à réaliser les taches qui s'imposent.
Dans la phase de dispersion (adjourning ) l'équipe se prépare alors à son démantèlement et la
priorité n'est plus aux performances élevées. L'attention de ses membres porte essentiellement
sur la conclusion des activités.
Les équipes ne constituent pas une garantie automatique de gain de productivité. A quoi se
reconnaissent les équipes hautement performantes? Les études apportent des caractéristiques
communes résumées ci-dessous
)0>
Objectifs précis
)0>
Engagement global
»
Bonne communication
)0>
Confiance mutuelle
)0>
Direction efficace
)0>
Soutien interne et externe
)0>
Talents de négociation
)0>
Compétences clés.
3-Les différents rôles au sein d'une équipe
Dans les équipes performantes, les membres doivent pouvoir jouer des rôles variés. Les études
ont démontré la pertinence de neuf rôles clés potentiels:
)0>
Créateur innovateur : lance des idées innovatrices
17
)i>
Explorateur promoteur: défend les idées lancées
)i>
Expert développeur: offie une analyse perspicace des options
)i>
Entrepreneur- organisateur: élabore une structure
)i>
Décideur producteur : détermine une orientation et assure un suivi
)i>
Contrôleur inspecteur: examine les détails et applique les règles
)i>
Défenseur conservateur:encourage la recherche de compléments d'informations
)i>
Agent de liaison : coordonne et intègre
Chaque membre d'une équipe peut jouer chacun de ces rôles. Tout individu aura une préférence
pour seulement deux ou trois d'entre eux. Le manager d'équipe doit en priorité détecter les
forces que chaque individu peut apporter à l'équipe et assurer le recrutement en conséquence.
Les responsabilités attribuées doivent alors coller au style préféré pour chaque individu. C'est
précisément cette concordance entre préférences personnelles et exigences du poste qUI
favorisera ultérieurement une bonne collaboration entre les membres. Les équipes qUI
fonctionnent mal disposent d'un portefeuille déséquilibré de talents individuels, trop d'énergie
étant dépensée dans un domaine et pas assez dans d'autres.
Les équipes matures peuvent stagner en adoptant une attitude de suffisance .Les managers
doivent alors apporter les conseils opportuns, fournir une orientation, offiir des formations aux
membres afin que ces équipes continuent à s'améliorer.
Pour dynamiser une équipe mature il faut :
)i>
Préparer les membres à gérer les problèmes liés à la maturité
)i>
Offiir des formations de recyclage
)i>
Offiir des formations avancées
)i>
Apprendre aux équipes à voir leur développement comme une expérience
continue d'apprentissage.
18
CHAPITRE 2-
LES
OUTILS
UTILISES
EN
MANAGEMENT
OPERATIONNEL
Dans le cadre de cette étude nous allons présenter quelques outils indispensables pour le
fonctionnement d'une équipe.
A- LES OUTILS DE PLANIFICATION
1- Le cahier des Charges de création d'une équipe
a- définition
Le cahier des charges est un outil pour construire l'équipe de manière efficace. Il permet au
manager de pouvoir choisir les meilleures compétences et les potentiels les plus intéressants
pour constituer une équipe.
La réalisation d'un cahier des charges pour la création d'une équipe est indispensable si l'on
veut éviter :
.:. D'avoir des compétences trop diversifiées
.:. Des personnalités trop antagonistes
.:. Des profils techniques déséquilibres etc ..
•:. Il faudra identifier les attentes de chacun. Trois niveaux de besoins devront être
satisfaits :
.:. Les besoins de l'organisation en tant qu'entité
.:. Les besoins de l'équipe
.:. Les besoins des individus qui la composent.
b- Réalisation du cahier des charges
En général on distingue huit étapes dans la réalisation du cahier des charges ;
Etape 1 : composition de l'équipe
Les
Poste:
Taches
Liaisons
Acteurs
Fonctions
principales
autres Membres
avec
les Positionnement
hiérarchique
19
Etape 2 définition des Postes
Pour chaque poste on dresse le tableau suivant:
Profil nécessaire
Fonctions occupées
Compétences requises
-
-
I-
I
Etape 3 : organieramme possible de l'éguipe
Etape 4 : Fonctionnement de l'éguipe
Missions collectives de l'équipe
Missions proposées
Priorités
Moyens apportés
Délais
i
•
Missions individuelles
Missions proposées
Priorités
Responsable
Délais
-
Objectifs collectifs
Objectifs prioritaires Objectifs secondaires Moyens fournis Délais
-
-
1
20
Objectifs individuels
Objectifs prioritaires Objectifs secondaires Suivi Délai
-
Etape 5: Système de communication de l'équipe
Fonctionnement normal Forme de communication Intervention du Manager
-
i
1
Les types d'information et les outils de communication sont utilisés dans cette étape.
Etape 6 : Management de l'équipe, outils et moyens
Management collectif de l'équipe
Animation suivi contrôle
Périodicité Moyens et outils
Management individuel
Animation -suivi -i:ontrôle Périodicité Moyens et outils
i
Etape-7 : Evolution probable des fonctions et des postes
Poste occupé Fonction Type d'évolution Délai Conditions d'évolution
21
Etape 8 : Eléments contractuels
Poste' Type
de Coefficient de 1 Niveau
contrat
1:
1
de 1 Avantages en Avancement
1
rémunération
: départ
i
i
Nature
et
expériences
i
1
2- Diagnostic externe de l'équipe
Le diagnostic externe favorise la définition des objectifs d'activité .C'est un outil d'analyse
entre l'équipe et l'ensemble des interlocuteurs externes. C'est un moyen pour identifier les
points forts de l'équipe sur lesquels il faut s'appuyer et les points faibles qu'il faut remédier. Il
faut donc identifier les flux entrants et sortant de l'équipe afin de déterminer le volume de
valeur ajoutée qu'elle produit (ou qu'elle développe) (philipe RAMOND)
Le diagnostic externe de l'équipe nous permet de répondre à trois questions
A quoi servons nous?
.:.
Quelles sont les réalisations qui nous
sont confiées et celles que nos
interlocuteurs attendent de nous ?
.:.
Sommes- nous en phase avec nos interlocuteurs?
.:.
Pour réaliser le diagnostic externe, il faut:
.:.
Lister, regrouper et hiérarchiser les interlocuteurs
.:.
Définir pour chaque interlocuteur, le flux entrant (input) dans l'équipe
(quantité,
forme, périodicité) .
•:.
Définir le Flux sortant (output) (produits, services dossiers.)
.:.
Repérer l'écart entre ce qui est attendu et ce qui est fourni (c'est l'analyse des
dysfonctionnements)
.:.
Hiérarchiser
les
dysfonctionnements
(écarts
négatifs
générateurs
d'insatisfaction) et déterminer les 3 ou 2 dysfonctionnements principaux à traiter en
priorité dans l'année .
•:.
Formuler des objectifs: les priorités sont traduites par le responsable en
objectifs sur lesquels il s'appuiera pour mobiliser son équipe.
22
Relations
Interlocuteurs
!
i
!
i
Dysfonctionnement Hiérarchisation
Input Output i
Choix des priorités et formulation des objectifs
3- Le diagnostic interne de l'équipe
Le diagnostic interne de l'équipe permet de définir les objectifs de fonctionnement de l'équipe.
Pour réaliser le diagnostic interne de l'équipe il faut:
.:.
Indiquer le nom et le poste de chaque collaborateur de l'équipe
.:.
Préciser les 3 à 5 activité ou taches essentielles que le responsable attend de
chacun
.:.
Tenter de définir ce que chaque collaborateur attend de son responsable
(formation, stimulation et récompense, contrat managérial.. .)
.:.
Définir, pour chaque activité ou tache confiée, les dysfonctionnements
constatés en terme de quantité, qualité coût, délai.
.:.
Repérer les dysfonctionnements communs, c'est à dire ceux que l'on
retrouve chez l'ensemble des collaborateurs et, en particulier, chez ceux qui
exercent le même emploi.
.:.
Formuler les objectifs d'amélioration du fonctionnement de l'équipe
Collaborateur de Ce que j'attends de Ce
l'équipe
lui (activités, taches)
attend
qu'il Dysfonctionnement (quantité,
de qualité, coût, délai)
moi
-
23
Repérage des
éventuels dysfonctionnements communs,
choix des objectifs et
formulation des objectifs d'amélioration du fonctionnement.
4-Le plan d'action
!
Actions à réaliser' Responsable Echéance Comment
Début Fin (méthode, procédure,Moyens
1
Le plan d'action est un outil de prévision et de planification. Il est élaboré immédiatement après
la formulation des objectifs de l'équipe. Il anticipe les actions à mettre en œuvre pour
maximiser les chances d'atteindre le résultat escompté.
La conception du plan d'action n'est en soi pas compliquée lorsqu'il est négocié avec les
membres de l'équipe. La valeur d'un plan d'action se mesure par la capacité du manager à
assurer son pilotage au jour le jour
Objectifs Pour élaborer le plan d'action il faut:
.:. Définir les actions à mettre en œuvre pour y répondre efficacement
.:. Formuler les actions d'une manière univoque: il faut pouvoir dire d'une action,
sans contestation, si elle a été réalisée ou non .
•:. Affecter à chaque action: une personne responsable de sa mise en œuvre, une
date de réalisation (début et fin de l'action)
.:. Envisager concrètement le comment, le mode de réalisation de l'action
(Méthode, procédure à respecter, les moyens spécifiques nécessaires).
Un plan d'action moyen comprend 8 à 12 actions. La méthode de recherche d'idées est «Q, Q,
0, Q, C, P, C »; Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi, Combien pour la vérification
de l'exhaustivité et la pertinence du plan d'action.
24
Le plan d'action sert de guide. Les réunions mensuelles et les entretiens individuels permettent
une analyse régulière et une prise de décision concernant les éventuels correctifs, ajustements
ou compléments.
B-les outils d'organisation de l'éguipe
I-L e Tableau de répartition des activités (TRA)
C'est un tableau à double entrée présentant, en pourcentage de temps consacré, la répartition des
activités de l'équipe par collaborateur.
Collaborateurs
Ml
M2
M3
1
M4.............. Mn
Total
en
•pourcentage
1
Activités
1
Al
Activité
!
A2
A3
An
Total
Les métiers de l'équipe doivent être clairement identifiés et définis à l'aide du référentiel
d'activités.
Dans les cases de chaque colonne, on indiquera l'estimation en % de temps consacré par le
collaborateur à chaque activité
Il est nécessaire de choisir un cycle de référence qui tienne compte de la périodicité: par
exemple une semaine et faire l'évaluation du pourcentage de temps consacré à chaque activité
par les collaborateurs
L'Equivalent Temps Plein (E T P) a pour base 100 %
Une journée de travail ~ 20010
Une demi-journée de travail ~ 10 %
2 heures de travail ~ 5% est la limite.
Exploitation du TRA
25
Lecture en ligne : Existe-t-il une cohérence entre le degré d'importance de l'activité pour
l'équipe et le pourcentage de temps que les membres de l'équipe y consacrent?
Lecture en colonne.
Qui est dans le cœur de son métier et qui ne l'est pas?
2-Le Tableau des compétences acquises
C'est un tableau à double entrée présentant l'indice de compétence de chaque collaborateur sur
chaque activité de l'équipe.
( voir tableau ci-dessous)
Ml, M2, M3, ........ ,Mn désignent les membres de l'équipe; Cl, C2, C3, ..... , Cn les
compétences au sein de l'équipe.
Lecture en Ligne: en totalisant les compétences de chacun, on obtient l'indice de polyvalence.
Cette information est utile pour une meilleure gestion du potentiel humain. Elle permet d'alerter
le manager sur le risque de marginalisation de certaines personnes enfermées dans un seul
domaine de compétence. Elle peut offrir un point de départ à l'analyse des besoins de formation
dans la perspective d'un plan de développement des compétences.
Lecture en colonne
En totalisant les compétences disponibles dans l'équipe, pour une même activité, on obtient
l'indice de recouvrement des activités.
Indice <2 pour une activité donnée exprime une vulnérabilité de l'équipe: le collaborateur
malade, absent pour formation ou quittant l'équipe ne peut être complètement remplacé.
Dans la totalisation des compétences disponibles pour une même activité, il est préférable de
n'additionner entre elle que les compétences complètes.
Un indice de recouvrement égal ou supérieur à 2 pour toutes les activités signifierait qu'il est
d'ores déjà possible d'envisager un plan de rotation des différents postes de travail.
Notation:
1 = la personne maîtrise de façon complète et de manière autonome l'activité.
0,5 = la personne maîtrise en partie l'activité.
0= la personne ne sait pas traiter l'activité.
Gestion courante
Cl
C2
C3
Gestion développement
CS
C6
C4
Indice
de
polyvalence
Ml
M2
M3
26
IM4
Mn
!
!
Indice
de
•recouvrement
1
La partie Gestion développement nous permet de prévoir les possibilités de formation au sein de
l'équipe.
c- Les outils de suivi et de contrôle de l'équipe.
l-Le Portefeuille d'activité de l'équipe.
C'est un outil indispensable à la gestion de l'équipe. Il sert à mesurer la densité d'activité des
membres du groupe. Il permet aussi de voir l'engagement de chaque salarié en fonction de la
programmation des actions à accomplir dans la période. C'est un document utile pour gérer
l'avancement des taches à réaliser par l'équipe.
Le portefeuille d'activité doit être élaboré individuellement par chaque membre et validé par le
manager qui réalise ensuite le portefeuille d'activité de l'équipe.
Activité Objectifs
à
atteindre
Actions à réaliser Demande
Misions à Moyens Autonomie
Engagement
accomplir
de réalisation IntemeJExteme
de
observatio
d'assistance ns
réalisation
2-Le bilan d'action et de suivi de l'équipe
La notion de bilan d'action et de suivi de l'équipe est importante car elle permet d'analyser le
fonctionnement du groupe en situation intermédiaire par rapport au niveau d'avancement d'un
projet. Cet outil complète la gestion du portefeuille d'activités. On utilise cet outil pour chaque
membre de l'équipe, de manière à pouvoir rassembler les informations et construire un bilan
global d'activités, dans le cadre de l'avancement du projet.
La démarche d'élaboration du bilan d'action est organisée en deux étapes
27
Etape 1 : Des entretiens individuels destinés à mesurer:
.:. Le degré d'implication de chaque acteur
.:. Son niveau de performance par rapport à l'avancement du projet
.:. Les actions non réalisées
.:. Les écarts par rapport aux objectifs et aux missions et leur analyse .
•:. Ces entretiens permettent aussi la mise en œuvre d'un programme individuel pour la
suite du projet. Ce programme comprend:
.:. les actions individuelles à entreprendre
.:. Les actions collectives à organiser
Etape 2 : un entretien de groupe avec l'équipe
La validation des entretiens individuels permet au manager de recueillir les informations
nécessaires à l'analyse du fonctionnement de l'équipe. Cette analyse repose aussi sur les
éléments contenus dans le portefeuille d'activité de l'équipe et
dans le plan d'action
préalablement définis. La gestion de ces outils donne au manager les moyens de construire un
tableau de bord de l'équipe qui sera l'instrument permettant de mesurer l'avancement des
taches, les écarts de fonctionnement et surtout le degré d'harmonisation et de cohérence
nécessaire à la finalisation des objectifs et des missions programmés.
L'entretien de groupe permettra au manager de faire le constat du fonctionnement de l'équipe,
des points forts,des points faibles, des signaux d'alarme, de la nécessité de développer
(Densifier ou poursuivre normalement) l'activité du groupe et les activités individuelles.
Nous présentons ici un modèle de bilan individuel d'action et de suivi.
28
Résultats du mois précédent
Actions développées individuellement
Obj ectifs atteints :------------------------------------------ ---------------------------------------------------
Obj ectifs partiellement atteints :------------------------- ---------------------------------------------------
Objectifs non atteints :------------------------------------- ---------------------------------------------------
Missions réalisées :---------------------------------------- Actions développées en partenariat
Missions partiellement réalisées :------------------------
Missions non réal isées :-----------------------------------
Ecarts par rapport aux engagements pris pour la Explication des écarts
période
---------------------------------------------------
Engagement pour la prochaine Période .............. .
Actions à réaliser
Individuellement :-----------------------------
Objectifs prioritaires à atteindre ............... .
Objectifs secondaires: ------------------------------------ -------En équipe: ------------------------------
------------------------------------------ ............
Missions à accomplir :-----------------------------------
,
"
Moyens :-------------------------------------Asslstance
necessalre-------------------------------------
3-Le Tableau de Bord
Le tableau de bord est un instrument de pilotage et de suivi de l'équipe, regroupant un ensemble
d'indicateurs significatifs de la progression des résultats vers l'atteinte des objectifs.
Il mesure exclusivement la performance de l'équipe vis à vis des trois objectifs fixés pour
l'année.
29
Il fait apparaître, en général mensuellement, des écarts entre les résultats obtenus et les résultats
attendus.
Les causes possibles des écarts sont:
.:. un environnement instable et imprévisible
.:. Absence de moyens ou de renforts attendus
.:. La mise en œuvre partielle ou totale du plan d'action
.:. L'inefficacité ou la non- pertinence des actions
.:. Le tableau de bord est un instrument de mesure, mais sa vocation est d'être un outil
de communication et de décision .
•:. Pour élaborer le tableau de bord il faut:
.:. Retenir pour chaque objectif d'activité ou de fonctionnement, des indicateurs
pertinents, reflétant la progression de l'équipe vers l'atteinte du résultat escompté .
•:. choisir l'échéancier du tableau de bord (en général le mois)
.:. Déterminer l'expression mathématique de chaque indicateur: valeur brute, indice,
pourcentage, ratio
.:. Evaluer le niveau actuel de chaque indicateur retenu. Ce premier niveau repère
détermine la performance actuelle de l'équipe sur cet indicateur
.:. Evaluer le niveau à atteindre pour chaque indicateur pour réaliser les objectifs
définis.
Echéancier mensuel
Mois 1
Mois 2
Mois 3
............
Moisn
Indicateurs
30
ETUDE DU MANAGEMENT OPERATIONNEL D'UNE EQUIPE AU
RESAFAD
31
CHAPITRE 1 HISTORIQUE ET PRESENTATION GENERALE DU
RESAFAD
A - Historique
Dés 1995, la coopération Française a pris la mesure de l'importance des nouvelles technologies
de l'information et de la communication (NTIC) et du réseau Internet, estimant qu'il s'agissait
d'un enjeu majeur afin que les pays en développement ne restent pas à l'écart de ce mouvement
qui participe au premier chef de la mondialisation. Elle s'est voulu partie prenante dans le
mouvement d'aide internationale, attentive à ce que les NTIC et notamment le réseau Internet,
puissent être un outil d'échange, de transfert de connaissance et de capitalisation en vue d'une
meilleure appropriation des NTIC par l'Afrique, sur le plan des techniques comme de la
maîtrise des contenus
Le Ministère de la coopération s'engage dans une réflexion action sur l'utilisation des NTIC
pour la formation à distance dont l'idée directrice sera de faire émerger une expertise en
matière de NTIC au sud et de favoriser l'utilisation de ces technologies en réseau de façon à
mettre en commun les problèmes et les ressources. Il s'agit, ce faisant, de contribuer à la
satisfaction des besoins de formation initiale et continue aux différents niveaux du système
éducatif.
En décembre 2000, même si les objectifs sont reciblés sectorielle ment en faveur prioritairement
du secteur primaire et secondaire et élargis à la gestion du système éducatif, la préoccupation du
secteur de former une expertise nationale et celle de l'utilisation des réseaux demeurent au
premier plan.
Le projet RESAFAD s'inscrit ainsi, dés sa conception, dans la logique des préconisations
émises déjà lors de la conférence mondiale pour l'éducation pour tous, tenue à JOMTIEN en
mars 1990. Ces mêmes recommandations se retrouvent indiquées, à la même époque, en tant
que priorités pour la décennie suivante, dans le livre de Jacques Hallak édité par le PNUD en
partenariat avec L'UNESCO et l'IIPE, sous le titre «Investir dans l'avenir, définir les priorités
de l'éducation dans le monde en développement» .Le chapitre 3 insiste sur l'importance de la
formation des ressources humaines à propos du progrès technologique, l'auteur insiste sur le fait
que former en nombre suffisant de chercheurs nationaux de haut niveau, des formateurs, des
ingénieurs, et des techniciens en TIC est, pour un pays en développement, une démarche
indispensable pour pouvoir tirer efficacement parti des avantages du progrès technologique, être
maître de ses stratégies de développement et acteur de J'innovation en fonction des spécificités
du contexte. Il ajoute que si, dans un premier temps, le recours à une assistance extérieure peut
32
s'avérer nécessaire, ce type de coopération bilatérale ou internationale, doit aboutir à la
formation, au plan national, de spécialiste, de gestionnaires, de techniciens . Ce développement
du potentiel humain est en effet source de progrès économique tout à la fois pour les pays et les
individus qui en bénéficient.
Le projet RESAF AD, établi dan le droit fil de ces préoccupations, présente encore un atout de
taille; la formation sur place qui élimine le risque non négligeable d'une déperdition des
ressources humaines formées.
B- Pertinence de La création du projet RESAFAD
RESAF AD a été initié pour répondre à des besoins jugés comme prioritaires et non satisfaits.
Le projet de formation à distance des directeurs d'école élémentaire, premier test de fiabilité du
dispositif, s'est mis en place, en 1996, à la demande de quatre pays dont trois: le Burkina-Faso,
la Guinée et le Mali étaient alors classés dans le groupe des pays les plus pauvres.
Dés avant la seconde phase, débutée en l'an 2000, d'autres initiatives, nées d'une écoute
attentive des besoins du terrain, s'étaient déjà mise en place. Ainsi, apparaissent, en 1999, la
formation à distance de communicateurs multimédias, en partenariat avec l'université du Mans,
et la mise en route, cette même année, d'un séminaire interactif sur Internet des responsables de
la planification scolaire (SIRP)
La mise en place d'une seconde phase à partir de l'an 2000 à été la conséquence logique.
Pourtant le changement significatif du sigle en réseau d'appui Francophone pour l'adaptation et
le développement des technologies de l'information et de la communication en éducation, sans
référence particulière à la formation à distance, prioritaire lors de la première phase et devenue
maintenant un simple moyen de formation, montre une volonté de changement d'orientation.
Il marque un souci d'élargissement du programme à l'ensemble du système éducatif, une
volonté de recadrage sur l'extension des usages des TIC pour une meilleure intégration à la
réalité économique mondiale, tout en ciblant explicitement sa dimension francophone au service
de l'éducation.
Dans les années 90 les grandes organisations internationales s'étaient d'abord prioritairement
intéressées à la mise en place technique des TIC et d'Internet, à la fin de la décennie se sont
multipliées les offres de formation. Des agences internationales, comme L'AUF, de grandes
universités d'Amérique du Nord ou la Banque Mondiale,initiatrice du projet de l'université
virtuelle Africaine,intéressées par le secteur éducatif, créent, avec ou sans l'appui des bailleurs
de fonds, des dispositifs de formation à distance, offrent des modules pédagogiques diffusables
33
dans le monde entier par l'Internet, sur des cédéroms et via les canaux de la radio ou de la
télévision.
Cette oille,de plus en plus abondante, arrive le plus souvent en ordre dispersé, quelques fois de
façon redondante mais ne couvre pourtant pas deux besoins fondamentaux des pays en
développement: la formation d'une expertise nationale capable l'appropriation de ces
technologies pour répondre aux besoins spécifiques des pays et la mise à disposition des outils
offerts par les technologies de l'information et de la communication au service des systèmes
éducatifs nationaux pour une meilleure efficacité de la gestion, de l'administration et des appuis
pédagogiques.
L'évolution de RESAFAD, devenu RESAFAD- TICE, va tenir compte de ces facteurs, en se
structurant autour de quatre composantes :
1. La formation de spécialistes nationaux de l'utilisation des TIC dans l'éducation.
2. Le renforcement des capacités institutionnelles des ministères de l'éducation nationale
3. Le soutien à des innovations liées aux nouvelles technologies.
4. La création de services en ligne d'information et d'échanges
Ce programme de mobilisation pour la formation des ressources humaines nationales sur leur
lieu de vie habituelle, contractualisé par des protocoles d'accord entre le ministère des affaires
étrangères français et les différents Minstères de l'éducation des pays partenaires est
actuellement en action, à des degrés divers, dans neufs pays africains francophones.
c- L'organisation Interne de RESAFAD
Comme tous les projets d'une certaine importance, l'organisation de celui-ci s'appuie sur des
ressources humaines qui agissent à différents niveaux d'action et de responsabilité.
1. Le Comité Scientifigne: ses membres sont les représentants de grands opérateurs
français comme le centre National d'enseignement à distance (CNED) , la fédération
internationale d'enseignement à distance (FIED) , le réseau groupement pour
l'enseignement supérieur sur mesure médiatisé (GEMME), le réseau universitaire des
centres d'auto formation (RUCA), des organismes internationaux comme l'Agence
intergouvernementale de la francophonie (AIF), l'Agence Universitaire de la
Francophonie (AUF), l'UNESCO, le Ministère de l'enseignement Supérieur et de la
recherche et trois universités africaines, Cheikh Anta Diop de Dakar, Lomé et
Ouagadougou qui interviennent à tour de rôle.
34
2 Le Consortium d'appui: cinq universités et deux UJFM sont membres de ce
consortium. Ce consortium interuniversitaire d'appui se réunit une à deux fois par an .
3 La Coordination (base arrière): Trois personnes composent cette coordination, un
coordinateur, consultant expert au Ministère des affaires étrangères et à l'UNESCO et deux
universitaires, conseillers scientifiques.
3S
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE RESAFAD-SENEGAL
A- L'espace RESAFAD à Dakar
Le centre RESAF AD du Sénégal est hébergé à la coordination Nationale de la fOlmation Continuée
des enseignants, situé à la zone B. Dans un rayon de 2km, on trouve l'université Cheikh Anta Diop,
l'école Normale Supérieure, et 4 lycées.
Les local est constitué de :
.:. Salle de formation à distance et présidentielle: 10 postes HP (950 MHz, 2000, 128 Mo
Ram, écran 17 ") + vidéo projecteur + Split
.:. Point d'eau
.:. Bureau du responsable du centre: serveur HP Netserver (128 Mo Ram, 3 disques SCSI ),
annoire de brassage ( switch, routeur, baie de brassage) annoire médiathèque + split
.:. Salle de production multimédia et de recherche (3 postes + graveur + imprimante laser +
imprimante jet d'encre couleur + scanner + Webcam + split)
.:. Salle de réunion- bibliothèque
B- Organisation de la structure:
.:. Un coordonnateur (IGEN en informatique)
.:. Un assistant administratif
.:. 5 enseignants chercheurs non détachés
.:. Des enseignants contractuels pour l'exécution des projets de la structure ~
.:. Des techniciens en informatique, des stagiaires en informatique non permanents, sollicités
pour la réalisation des projets de la structure.
c- Les activités de la structure.
L'un des objectifs du plan décennal du Ministère de l'Education du Sénégal vise à revaloriser
l'enseignement des disciplines scientifiques. Pour atteindre cet objectif et susciter l'engouement de la
population scolaire à choisir les disciplines scientifiques, il est en particulier nécessaire de préparer les
élèves des classes d'examen à réussir.
Ainsi pour pallier le manque d'annales deBFEM (Brevet fin d'étude moyen) et de baccalauréat adapté
au programmes en vigueur au Sénégal, la Direction Générale de l'Enseignement Moyen et Secondaire
(DEMSG) a mis en ligne les sujets et corrigés des six dernières années dans les disciplines suivantes:
sciences et vie de la terre, sciences Physiques et Mathématiques .Ces contenus éducatifs sont
consuhables sur le site www.examen.Sn. hébergé par le serveur de RESAFAD Sénégal.
36
En plus des corrigés de ces examens, sont intégrés au site des conseils pour l'orientation scolaire.
L'ensemble est piloté par le concepteur du projet, assisté de développeurs (élèves ingénieurs en
informatique, dernière année), d'enseignants proposés pour la rédaction des corrigés, des conseillers
pédagogiques, des secrétaires et d'un conseiller d'orientation.
Ce site a été développé avec l'appui du programme SUMEF de RESAFAD.
I-Présentaûon du site
www.examen.sn est un site dynamique très structuré, avec un système d'entrée par niveau et une
organisation en rubriques selon les chapitres du programme. Les sujets corrigés sont découpés en
exercices accessibles à partir des rubriques.
Le site développé avec le logiciel libre Système de publication pour l'Internet ( SPlP ) , une interface
administrateur qui permet de faire des mises à jour à distance. Pour faciliter le chargement des pages,
le site ne comporte pas d'animations ou d'illustration inutiles.
2- Méthodologie de développement du site
La répartition des taches s'est faite en tenant compte des compétences des différents acteurs.
aM Les contraintes
les professeurs ne sont pas initiés à l'informatique en général. Les stagiaires en informatique ne
connaissent pas SPlP et sont faibles. Les secrétaires chargés de la saisie n'ont pas d'expérience sur le
traitement des textes scientifiques.
b- Les avantages
Deux professeurs sont avancés dans la mise en page de texte scientifique. Le chef de projet a une bonne
maîtrise de SPlP et de la structuration des contenus multimédias. Les professeurs sont expérimentés, ils
ont une bonne maîtrise de l'enseignement de leur discipline. Tous les membres de l'équipe de
développement sont très motivés.
c- Répartition des taches
Par souci d'efficacité, la répartition des taches suivante à été adoptée:
37
.:. les équipes de professeurs sont chargées de rédiger le plan de la rubrique correspondant à
leur discipline, les titres et corrigés des exercices. Pour leur faciliter le travail, il leur a été
demandé de fournir un manuscrit. Certains professeurs avancés en informatique ont fait
eux-mêmes les schémas des exercices.
•:. Les secrétaires sont chargés de la saisie des exercices sur un traitement de texte, de
l'impression des documents pour correction par les professeurs et du suivi des corrections.
•:. Les stagiaires en informatique supervisent le travail des secrétaires, réalisent les schémas,
assurent la conversion des documents au format HTML, créent les rubriques et les liens
vers les exercices.
•:. Le chef de projet assure le suivi des activités des différentes équipes et la formation des
informaticiens, la coordination du développement de l'architecture du site..
3- Les différentes phases de développement du site
CoUecte des sujets d'examen
Les équipes de professeurs se sont chargées de la collecte des sujets. Tous les sujets étaient disponibles
au niveau du RESAFAD au bout d'une dizaine de jours.
Défmition de l'architecture du site
Cette activité a été réalisée en tenant compte des éléments principaux suivants:
.:. le public cible; élèves en classe d'examen avec une faible maîtrise d'Internet
.:. les moyens matériels d'accès; les élèves accèdent à Internet avec des débits faibles et un
ordinateur de configuration matérielle minimale de type PC 486.
La saisie des énoncés
Les énoncés sont saisis sur un traitement de texte avec insertion des images. Les formules sont réalisées
avec l'éditeur d'équation intégré au traitement de texte. Cette activité a été menée par les secrétaires,
avec l'aide des informaticiens et de deux professeurs.
38
La correction des exercices Dar les professeurs
La correction des exercices se déroule en trois phases: réunion de concertation pour le partage du
travail et la stratégie de correction, correction individuelle, correction pour vérifier les travaux
individuels. Les enseignants rendent les corrigés sous forme d'un manuscrit.
Saisie des corrigés, relecture et modification
Les corrigés sont saisis par les secrétaires. Une relecture est faite par les professeurs et des
modifications sont apportées si nécessaire.
Conversion au fonnat HTML et intégration des éléments du site
Ce travail mobilise tous les acteurs du projet mais il repose essentiellement sur les informaticiens et
chef de projet. A chaque fois qu'un document saisi est validé par un professeur, il est converti au
format HfML et intégré au site.
Premier test
Ce premier test est effectué par des professeurs de l'équipe de développement et d'une dizaine de
professeurs en vue de vérifier la validité des liens. Des liens morts ou aberrants ainsi que des erreurs de
contenus sont identifiés. Les informaticiens apportent les modifications nécessaires.
Second test
Ce second test est réalisé en situation réelle. La structure recueille les remarques d'une vingtaine
d'élèves qui se connecte à partir des salles informatiques des établissements.
Promotion du site
Pour l'information des utilisateurs potentiels sur l'existence du site, il faut procéder au référencement
sur les moteurs de recherche principaux et les portails ( africains, éducatifs) , à la distribution de
plaquettes de présentation dans les établissements scolaires et les cybercafés, à l'information dans la
presse .
39
CHAPITRE 3 - RESULTATS ET ANALYSE DES RESULTATS
Dans le première section nous présentons les résultats de nos entretiens. La deuxième section
relate les analyses de ces résultats.
A- Les Résultats de l'étude
1-Planification
Fixation des objectifs
Les objectifs sont fixés par le coordonnateur de l'équipe en rapport avec le responsable de la
structure, puis sont proposés aux partenaires. Ces objectifs sont définis au début du projet, mais ne
sont pas partagés et négociés avec les autres membres de l'équipe.
Les types d'objectifs définis dans le cadre du projet peuvent être situés à trois niveaux:
.:. Pour le site: au niveau de la cartographie du site, l'aspect du site.
•:. Au niveau du contenu du site
.:. Au niveau des membres de l'équipe pour mieux clarifier les objectifs de délai.
Le nombre d'objectifs définis est généralement supérieur à trois. Il n'existe pas d'outils pour définir les
objectifs.
Indicateurs de mesure
L'équipe n'utilise pas fotmellement les indicateurs de mesure pour la réalisation des objectifs.
Donc il n'existe pas de différenciation entre indicateur de mesure de progression et indicateur de
résultat.
Le cahier des chatles de l'éguipe
Fotmellement le cahier des charges de l'équipe n'existe pas.
Le plan d'action
Le plan d'action est utilisé, mais sa structure ne reflète pas les modèles standard
le diagnostic interne et externe n'est pas utilisé.
2-Sur le plan organisationnel
Démarche organisatignnelle
La démarche organisationnelle n'est pas adoptée fotmellement.
Répartition des taches
Des instructions orales sont données aux membres de l'équipe concernant la correction des exercices et
le dépôt au niveau du secrétaire dans les délais. La répartition des taches se fait entre professeurs.
L'équipe n'utilise pas le tableau de répartition des activités
40
Le tableau des compétences acquises
Les compétences exigées aux collaborateurs se limitent uniquement aux contenus académiques en
mathématique. L'outil de gestion des compétences n'est pas utilisé.
3·Suivi et Contrôle
Le suivi et contrôle se fait au niveau du secrétariat. C'est à ce niveau qu'on vérifie si les collaborateurs
ont apporté les exercices corrigés.
Les outils comme le portefeuille d'activités, le bilan d'action et le tableau de bord ne sont pas utilisés.
On accorde une certaine indépendance aux membres de l'équipe dans la gestion des activités de
l'équipe.
4·Communication et Information
L'essentiel de la communication et de l'information se fait avec des réunions. Les réunions ne sont pas
périodiques. La première réunion est tenue pour une imprégnation des collaborateurs concernant le
projet. Ensuite une deuxième réunion est programmée par les collaborateurs eux·mêmes pour la
répartition des taches.
La préparation des réunions consiste:
.:. A un entretien individuel
.:. A la convocation des réunions
Le local utilisé est le bureau du responsable si c'est un petit nombre. Dans le cas contraire, l'équipe
utilise la grande salle.
L'organisation matérielle pour tenir ces réunions se résume à l'utilisation de papier, de chaises, tables.
L'animation des réunions consiste pour le responsable à poser une question ouverte; les collaborateurs
posent des questions sur les méthodes de travail.
5-Formation
Le responsable prévoit une formation pour les membres de l'équipe concernant le volet numérique.
Cette formation est ponctuelle.
Les collaborateurs expriment souvent le besoin d'être formé. L'équipe n'utilise pas un plan de
fonnation.
41
6-Changement dans l'équipe
On note le plus souvent des changements au niveau de la structure (élargissement), de la technologie
avec l'acquisition de matériel sophistiqué (amélioration des logiciels). Mais l'équipe n'a pas un plan de
changement.
B- Analyse des résultats
1- Au niveau de la Planification
On constate que les objectifs de l'équipe sont fixés par le coordonnateur et le responsable de la
structure. Aucun outil de diagnostic( interne ou externe) n'est utilisé. Les objectifs choisis risquent de
ne pas etre en adéquation avec les attentes des membres de l'équipe et les collaborateurs externes
En effet le diagnostic interne fait ressortir les dysfonctionnements internes au sein de l'équipe,tandis
que le diagnostic externe met en évidence les objectifs d'activités
L'équipe n'utilise pas ces outils. Les responsables ne peuvent pas classer par ordre de priorité les
objectifs et ainsi faire un choix d'un nombre limité d'objectifs (par exemple 3 pour garantir une
efficacité)
Les objectifs n'étant pas partagés avec les autres membres et bien définis, les indicateurs qui sont
associés à ces objectifs ne sont pas fiables. L'équipe ne fait pas la distinction entre indicateurs de
progression et indicateurs de résultat. Cette situation entraîne une confusion dans le suivi et la
réalisation du projet. Le plus souvent les retards constatés dans l'avancement du projet sont du à une
mauvaise articulation objectifs- indicateurs
L'équipe n'élabore pas un chier des charges, elle ne peut pas gérer efficacement ses compétences,
maîtriser les personnalités trop antagonistes, éviter les profils techniques déséquilibrés. L'équipe
rencontre des difficultés dans l'inventaire des compétences des membres de l'équipe pour faire
fonctionner celle-ci.
La composante interpersonnelle n'étant pas prise en compte, les responsables de l'équipe rencontrent
des difficultés pour identifier les axes de communication adaptés à la personnalité de chacun.
La non utilisation de cet outil a entraîné des difficultés:
.:. Dans le pilotage de l'équipe
.:. Dans le suivi du développement des activités de l'équipe
.:. Dans la gestion de l'équipe de façon structurée
Le modèle de plan d' action utilisé ne dégage pas les missions et objectifs, les dates de début
d'exécution et de fin de réalisation. Les activités ne sont pas clairement exprimées. Les responsables
42
pour l'exécution de ces activités ne sont pas désignés. Ces manquements entraînent nécessairement des
retards dans la réalisation des taches (correction des exercices, saisie etc. )
Au total l'équipe rencontre des difficultés au niveau de la planification du fait de la non
utilisation des outils de diagnostic pour choisir des objectifs clairs et précis,des indicateurs
mesurables pour assurer un bon suivi des activités. La non utilisation du cahier des charges fait
perdre à l'équipe l'opportunité de bien gérer ses compétences et de définir des axes de
communication adaptés
2- Au niveau de l'Oraanisation
La non adoption fonnelle d'une démarche organisationnelle entraîne nécessairement une certaine
confusion dans l'utilisation des concepts de base tels que: la raison d'être de l'équipe, les activités de
l'équipe, les taches, la méthode et les procédures.
La non utilisation d'un diagnostic externe empêche l'équipe de définir d'une manière précise la raison
d'être de l'équipe. Et ce même diagnostic externe à travers les objectifs d'activité, permet de cerner les
grands domaines de réalisation à mettre en œuvre c'est-à..<fire les activités.
La définition des taches résulte de la division d'une activité en une fiaction susceptible d'être exécutée
en continu par une même personne en une unité de temps significative.
Le responsable de l'équipe n'utilisant pas une démarche organisationnelle, rencontre des difficultés
dans l'affectation des taches aux différents membres
La non utilisation du tableau de répartition des activités entraîne un déséquilibre sur la répartition des
taches. L'avancement hannonieux dans l'exécution des taches par les membres de l'équipe n'est pas
optimal. Certains terminent avant les délais, d'autres du fait d'une charge élevée de travail ne
parviennent pas à respecter les délais.
Une absence de suivi des compétences à travers le tableau des compétences acquises empêche l'équipe
d'inter changer les rôles au maximum.
J.. Au niveau du Suivi et contrôle
Les outils de suivi et de contrôle ne sont pas utilisés par l'équipe. Donc il est difficile pour le
responsable de l'équipe de décliner un système de contrôle de l'équipe. Ce système de contrôle étant
basé sur l'adéquation entre les objectifs,les missions et les résuhats obtenus, la mise en place d'un
ensemble d'actions correctives, le responsable de l'équipe ne peut donc pas prévoir,mesurer et agir. De
ce fait l'équipe ne peut pas analyser ses perfonnances. Le responsable de l'équipe n'a pas les moyens
appropriés pour construire les actions et programmer les activités.
43
CHAPITRE 4: RECOMMANDATIONS
A- Planification
1 Fixation des objectifs
Nous invitons les responsables du RESAFAD à :
.:. Insister sur la définition et la formulation des objectifs.
•:. Limiter le nombre d'objectifs, puisqu'un nombre élevé d'objectifs entraîne un suivi assez
difficile.
•:. Partager et négocier avec les autres membres de l'équipe ces objectifs. Le coordonnateur
de l'équipe doit à partir des objectifs généraux définir des objectifs spécifiques et des
missions qui doivent être appréciés en fonction de certains critères. Mais le coordonnateur
doit écouter les différentes propositions faites par son équipe et parfois négocier avec ses
collaborateurs. Le coordonnateur peut tenir compte des suggestions formulées par l'équipe
avant de prendre une décision concernant l'objectif à atteindre.
•:. Faire une distinction entre objectifs d'activité et objectifs de fonctionnement. L'utilisation
efficiente du diagnostic externe permet de mesurer les rapports entre l'équipe et les
interlocuteurs de l'équipe. Cette analyse permet de définir de bons objectifs d'activité et les
classer par ordre de priorité. Le diagnostic interne au sein de l'équipe permet de clarifier les
rapports
entre
les responsables et les collaborateurs. Cette analyse permet à l'équipe de
définir et de formuler les objectifs de fonctionnement à partir des dysfonctionnements
constatés dans les rapports entre responsable et collaborateurs. Au niveau individueL il est
indispensable de définir des objectifs d'activité, opérationnels et de progrès pour suivre le
collaborateur dans sa mission et ainsi l'aider à s'améliorer.
2-Indicateurs de mesure
.:. L'équipe doit nécessairement formaliser l'utilisation des indicateurs pour mesurer la
progression de l'équipe dans la réalisation du projet, et aussi évaluer les réalisations
concrètes des collaborateurs.
•:. Le coordonnateur de l'équipe doit s'efforcer de respecter les règles pour le choix
d'indicateurs fiables et mesurables (le nombre d'épreuves corrigés, le nombre d'exercices
insérés dans le site etc.). La définition de ces indicateurs permet de suivre l'évolution des
taches dans la phase suivi et contrôle.
44
3- Le cahier des charges
L'équipe doit s'efforcer à mettre en œuvre un cahier des charges permettant d'assurer la mise
en place et l'accompagnement de l'équipe en fonction des objectifs et des missions que l'on souhaite
lui confier. En amont de la réalisation du projet, le cahier des charges permet d'avoir une idée de la
composition éventuelle de l'équipe, du fonctionnement de l'équipe, de la communication de l'équipe et
de l'évolution possible de l'équipe. La structure peut s'appuyer sur les cahiers de charges antérieurs
pour l'élaboration des futurs cahiers des charges.
B- Sur le plan organisationnel
1- La démarche organisationneUe
Les membres de l'équipe doivent être sensibilisés à la démarche organisationnelle qui consiste:
.:. A bien préciser la raison d'être de l'équipe c'est à dire le développement des contenus
numériques éducatifs.
•:. A préciser les activités et taches de chaque collaborateur
.:. A répartir les taches d'une manière équilibrée
.:. A préciser les procédures à adopter.
2- Répartition des taches
Cette activité doit être formalisée en utilisant le tableau de répartition des taches. Ce tableau
permet au coordonnateur de l'équipe de voir, si la répartition des taches est équilibrée, dans le
cas contraire rectifier en redistribuant les taches.
3- Le Tableau des compétences acquises
L'équipe gagnerait à utiliser ce tableau dans le but d'améliorer la performance des collaborateurs. Car
ce tableau est une première étape pour la conception du plan de formation. Ce tableau peut être utilisé
pour mieux visualiser les compétences des collaborateurs et ainsi proposer des formations adaptées
dans le but de renforcer les compétences de ces collaborateurs en informatique.
c- Suivi et Contrôle
L'équipe doit utiliser le portefeuille d'activité, le bilan d'action et le tableau de bord pour suivre
l'avancement des travaux de chaque collaborateur et respecter les délais. Ces outils permettent aux
collaborateurs de réaliser leurs activités et d'annuler les écarts constatés si l'équipe s'éloigne des
objectifs fixés.
45
Communication et Infonnation
.:. Il est nécessaire pour l'équipe de tenir régulièrement des réunions pour favoriser la
diffusion des informations, l'expression des collaborateurs et les échanges entre eux. Ces
échanges réguliers pennettent aux collaborateurs de se familiariser à la structure et ainsi
mieux intégrer sa culture.
•:. Distinguer les types de réunion tant sur le plan de la préparation que sur le plan de
l'animation.
Fonnation
Il faut élaborer des plans de fonnation pour pennettre aux collaborateurs d'acquérir des compétences
pointues en informatique surtout pour la conception de site web, l'infographie etc. Ces formations
pourront à long terme pennettre à la structure d'être autonome sur le plan des compétences.
Plan de Changement
Pour mieux gérer les changements dans la structure, le responsable doit élaborer des plans de
changement.
46
CONCLUSION
En résumé, le management opérationnel repose sur les fonctions suivantes:
La prévision qui s'articule autour de la définition des objectifs, du choix des indicateurs de mesure
,de l'élaboration du plan d'action pennet à l'équipe d'avoir une vision claire du futur. A partir du
diagnostic de l'équipe, le manager est à mesure de déceler des dysfonctionnements et partant
projeter une situation satisfaisante en formulant des objectifs d'activité et de fonctionnement.
L'atteinte de ces objectifs peut être facilitée par un bon choix des indicateurs et l'élaboration d'un
bon plan d'action.
L'organisation d'une equlpe en management opérationnel s'appuie sur une démarche
organisationnelle claire, une bonne répartition des taches grâce à l'utilisation du tableau de
répartition des taches (TRA), une utilisation optimale des compétences avec la mise en œuvre du
tableau des compétences acquises (TCA).
Le suivi et contrôle de l'équipe pennet de faire des bilans d'étapes et ainsi corriger éventuellement
les écarts observés par rapport aux objectifs fixés. Le portefeuille d'activité de l'équipe, le bilan
d'action et le tableau de bord constituent des éléments incontournables d'un management
opérationnel moderne.
La communication et l'information, la formation jouent un rôle important dans la recherche de la
cohésion de l'équipe, la valorisation des membres à travers l'élaboration de plans de formation.
L'utilisation et la maîtrise de ces outils de management opérationnel pennettent au RESAFAD
d'améliorer la performance de ces équipes, en réduisant les délais, en optimisant le potentiel
humain. Avec l'élargissement de ses structures et de son personnel, le management opérationnel à
travers un bon plan de changement, pennet à la structure de conduire dans de bonnes conditions les
changements.
Les organisations pour fonctionner efficacement doivent constituer des équipes. Les entreprises, les
administrations publiques doivent rompre avec les méthodes traditionnelles d'une administration
statique, lourde, lente. Le management opérationnel est à mesure de favoriser une certaine
flexibilité dans le comportement des groupes. La complémentarité des compétences dans une
équipe, la prise de décision rapide permettraient à ces organisations d'évoluer en s'adaptant au
contexte changeant imposé par la mondialisation
L'utilisation des outils du management opérationnel otrre une possibilité à nos organisations de
sortir du carcan de l'informel
47
ANNEXES
Cahier des charges de l'équipe
Etape -1 Composition de l'équipe
,..--.--.
Les
Acteurs
Poste:
, Fonctions
Taches
Liaisons
principales
autres Membres
avec
les Positionnement
hiérarchique
1
i
Etape 2 : définition des Postes
Pour chaque poste on dresse le tableau suivant:
Fonctions occupées Profil nécessaire Compétences requises
-
Etape 4 : Fonctionnement de l'équine
Missions collectives de l'équipe
Missions proposées Priorités Moyens apportés Délais
-
-
L
Missions individueUes
48
s proposées Priorités Responsable 1 Délai
1
Objectifs collectifs
Objectifs prioritaires Objectifs secondaires Moyens fournis Délais
Objectifs individuels
Objectifs prioritaires ! Objectifs secondaires Suivi Délais!
-
-
1
Etape 5 : Système de communication de l'équipe
Fonctionnement normal Forme de communication Intervention du Manager
-
-
Les types d'informations, les outils de communication sont utilisés dans cette étape.
Etape 6 : Management de l'équipe, outils et moyens
Management collectif de l'équipe
Animation suivi contrôle Périodicité Moyens et outils
-
Management individuel
49
Animation -suivi -contrôle Périodicité Moyens et outils
-
Etape-7 : Evolution probable des fonctions et des postes
Poste occupé Fonction' Type d'évolution Délai 1 Conditions d'évolution
1
-
-
1
Etape 8 : Eléments contractuels
Poste Type
de Coefficient de Niveau
contrat
rémunération
départ
de Avantages en Avancemen
Nature
expériences
1
T~-
~
-
Diagnostic Externe de l'équipe
Relations
Interlocuteurs
Input Output
Dysfonctionnement Hiérarchisation
Choix des priorités et formulation des objectifs
50
Diagnostic interne de l'équipe
Collaborateur de Ce que j'attend de Ce qu'il attend Dysfonctionnement(quantité,
l'équipe
lui
de moi
qualité,coût, délai)
(activités,taches)
-
-
l
Repérage des éventuels dysfonctionnements communs, choix des objectifs et
1.
1
formulation des objectifs d'amélioration du fonctionnement.
1
----~-----------------------------------------------------~
Plan d'action de l'équipe
Objectif
Actions
réaliser
à Responsable
Echéance
Début
Comment?(méthode,
procédure,moyens)
Fin
Tableau de Répartition des activités
1
Ml
M2
M4 .............. Mn
M3
Total
en
pourcentage
Activité
Al
A2
A3
An
Total
1
51
Tableau des Compétences acquises
Gestion courante
1
Cl
C2
Gestion développement
C3
C4
C5
Ml
de 1
Indice
polyvalence 1
~-
IC6
1
M2
M3
1
M4
Mn
Indice
de
recouvrement
L-----.
1
Portefeuille d'activité
Activité Objectifs Misions à Moyens Autonomie Engagement Actions
accomplir
à
atteindre
de
de
réaliser
réalisation réalisation
i
à Demande
observations
d'assistance
IntemelExteme
1
Réunion Mensuelle de suivi des résultats
rnlème général
Les résultats et performances de l'équipe pour
le mois concerné
Objectif général
Déterminer les actions correctives ou de
dynamisation à mettre en œuvre
Plan type
2- Les résultats et les performances pour
le mois
3- Les écarts par rapport aux objectifs
4- Analyse des causes et de la mise en
œuvre du plan d'action
5- Actions nouvelles à mettre en œuvre
(décisions)
52
Le Plan de formation
Situation Fnture
Situation actuelle
Collaborateur Ancienneté
dans
poste
Activités 1Niveaux
Niveaux
le ou taches 1 d'_nomie de
contrôle
Actions de Niveau
de Niveaux Activités
formation compétence
de
taches ou
contrôle nouvelles
1
1
1
1
Le Plan de Changement
Plan de changement: ------ Equipe :--------Programmation :------- Echéance :---------- Responsable: ----------
Points Forts Points Faibles. Dysfonctionnement Commentaires
i Constatés
l-Objectifs
Objectifs
l'équipe
de Objectifs
d'organisation
Objectifs
de
développement
Organisation Actuelle .................................................................................. ..
Nom Position Fonctions Qualification Lien d'activité avec
53
Organisation Souhaitée
Schéma interne! Schéma relationnel avec les autres équipes
~-[~~-,
Liens hiérarchiques souhaités dans l'équipe
Liens fonctionnels souhaités dans l'équipe
i
I-Profil Souhaite des collaborateurs
1Compétences
1
Expériences Capacité
Polyvalence
relationnelle ou spécialisation
Indépendance ou Présent dans l'équipe ou
dépendance
banque de compétence
1
1
2
3
4
~--
5
6
l
-- _.
-1
2-Pilotage du changement d'une équipe
Organisation
Changement souhaité Moyens à mettre en place Résultats prévus Echéance
54
Pilotage
l
lObjectifs
Salarié Salarié Salarié Salarié
l
1
1
Accompagnement
1
Suivi
1Conlrôle
1
1
j
1
Observations
La formulation des objectifs
a- Définition
Un objectif est un résultat mesurable attendu à une échéance précise grâce à la mise en œuvre
d'actions appropriées.( Philipe RAMOND)
b- La formulation de l'objectif
L'objectif exprime soit la résolution d'un dysfonctionnement soit la prise en compte
d'opportunité ou de menaces liées à l'environnement. Ainsi on distingue deux sortes
d'objectifs: les objectifs de fonctionnement et les objectifs d'activités. La prospection et le
diagnostic permettent de définir en quoi la situation actuelle est insatisfaisante. Ensuite il
convient, alors, de préciser la situation future satisfaisante recherchée, puis déterminer
qualitativement le chemin à parcourir.
Les objectifs guident l'action collective et individuelle des collaborateurs de l'équipe. La
formulation de l'objectif assure le passage de la situation actuelle insatisfaisante à la situation
future satisfaisante.
Les objectifs précisent les résultats attendus dont les critères d'évaluation, tant sur le plan
quantitatif que qualitatif, sont précisés par les indicateurs.
L'objectif est toujours formulé avec:
.:. Un verbe
.:. Une mesure quantitative ou évaluable
.:. Une échéance de réalisation
L'objectif exprime un mouvement, un passage d'une situation insatisfaisante à une situation
satisfaisante, une amélioration.
55
La formulation de l'objectif doit être précise et univoque pour éviter les piéges de l'intention et
du floue (philipe RAMOND)
Pour éviter un risque de dispersion ou de confusion chez les membres de l'équipe, il est
préférable de ne pas définir plus de trois objectifs prioritaires pour une équipe.
L'objectif doit être réalisable sous peine d'entraîner l'anticipation d'un échec certain. Un
objectif impossible ne motive pas.
La détermination de l'objectif suppose une démarche participative dans laquelle le manager et
ses collaborateurs confrontent leur position respective et négocie une quantification réaliste et
acceptée.
c- Les différentes catéaories d'objectifs
Au niveau de l'équipe
.:. L'objectif d'activité porte directement sur la production de l'équipe, sur la
contribution directe aux résultats de l'organisation. Il s'exprime toujours en termes
de quantité, qualité, coût, délai .
•:. L'objectif de fonctionnement porte sur l'organisation interne de l'équipe, sur les
conditions de la production. Très souvent l'atteinte d'un objectif d'activité est
subordonnée à la résolution d'un problème de fonctionnement
Au niveau individuel
.:. L' obj ectif de production porte sur les résultats attendus du collaborateur, sur sa
contribution directe aux résultats de l'équipe. Il s'exprime en terme de qualité coût,
délai .
•:. L'objectif opérationnel porte sur les activités et les taches réalisées. Il s'exprime
en nombre d'opérations à effectuer et représente l'effort demandé au collaborateur.
•:. L'objectif de progrès porte sur les compétences et s'exprime en terme de savoir,
savoir-faire, savoir être. Il constitue les axes de progression d'un collaborateur pour
une meilleur maîtrise de son emploi .
Ex : améliorer ses capacités de développement de site Web
Il est difficile pour les emplois à dominante administrative de définir des objectifs individuels
de production mais les objectifs opérationnels et de progrès peuvent être définis quelque soit
l'emploi tenu.
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La règle de trois objectifs maximum, sur le plan collectif reste valable au plan individuel.
d- Les indicateurs de mesure de l'objectif
L'indicateur est lié à l'objectif Trois étapes constituent la démarche de définition des objectifs.
•:. L'analyse et le diagnostic qui conduisent à la formulation de l'objectif
.:. L'élaboration du plan d'action .
•:. La détermination des indicateurs
Un indicateur est une information quantitative portant sur la mesure d'une production, d'une
réalisation ou bien reflétant l'état de fonctionnement d'une équipe.
On distingue deux types d'indicateurs:
.:. Les indicateurs de résultat qui sont des données quantitatives permettant de mesurer
une progression vers l'atteinte de l'objectif
.:. Les indicateurs de réalisation sont des données mesurables permettant d'obtenir une
information sur la réalisation des actions mises en œuvre concrètement afin
d'atteindre un obj ectif
.:. On classe ces indicateurs en quatre catégories: quantité, qualité, délai, coût
.:. Un certain nombre de règles doit être prises par le manager pour effectuer son
choix:
.:. Les indicateurs doivent être en nombre limité 2 à 3 indicateurs par objectif
.:. Les indicateurs doivent mesurer le résultat et la réalisation du plan d'action .
•:. Les indicateurs doivent être fiables .
•:. Les indicateurs doivent être simples à renseigner et à comprendre.
•:. Les indicateurs servent à mesurer périodiquement (en général mensuellement)
l'avancement de l'unité vers l'atteinte de ses objectifs. Le tableau de bord,
regroupant l'ensemble des objectifs de l'équipe permet le pilotage managérial des
résultats.
Pour les objectifs individuels, l'entretien individuel de régulation peut suffire. Le manager
mesure l'effort entrepris et apprécie les actions.
Le concept de contrôle
1- Définition
le contrôle désigne la fonction managériale par laquelle s'opère le suivi des activités, qui visent
à garantir leur conformité aux préconisations de départ et à corriger tout écart trop important. Le
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tenne de contrôle recouvre ce double processus qui, d'une part, pennet d'évaluer le rendement
d'une équipe, et d'autre part, d'intervenir afin d'obtenir les résultats recherchés .Les managers
ne peuvent pas vraiment savoir si leurs services fonctionnent correctement tant qu'ils n'ont pas
évaluer les taches accomplies ni comparé les performances réalisées avec les objectifs
fixés.( ....... )
2- Les différents types de contrôle
Les différent types de contrôle utilisés par le management sont: le contrôle préventif, le
contrôle continu et le contrôle rétroactif
Le contrôle préventif ou préliminaire permet d'anticiper les problèmes, car il intervient en
amont de l'activité.Il est orienté vers l'avenir.
L'essence du contrôle préventif consiste à entreprendre des actions managériales avant qu'une
difficulté ne surgisse.
Le management peut ainsi prévenir les problèmes, au lieu d'être obligé d'y remédier
ultérieurement. Le contrôle préventif doit s'appuyer sur une acquisition rigoureuse et opportune
de l'information, qu'il est souvent difficile de mettre en œuvre.
Le contrôle continu ou de suivi intervient pendant le déroulement de l'activité. Il permet au
management de résoudre les problèmes en cours de production, avant qu'ils ne coûtent trop
cher. La surveillance directe en représente la forme la plus connue.
Le contrôle rétroactif intervient en aval de l'activité. Pour de nombreuses activités, le contrôle
rétroactif demeure la seule solution viable. Les rapports financiers en sont un exemple. Si le
compte de résultat révèle une baisse des bénéfices, cette baisse a déjà eu lieu. Dés lors, le
manager n'a plus d'autres choix que d'essayer d'en déterminer la raison et de rétablir la
situation. Le contrôle rétroactif fournit au manager de précieuses informations sur l'efficacité de
sa planification; Un faible écart entre les performances mesurées et les nonnes fixées démontre
la pertinence générale. Si l'écart est plus important, le manager pourra s'appuyer sur ces
informations pour améliorer sa stratégie. Le contrôle rétroactif permet d'augmenter la
motivation des employés. Les travailleurs aiment savoir s'ils ont bien travaillé ou non.
Le concept de formation et délégation
Former c'est transmettre et faciliter l'appropriation des connaissances, des méthodes et
techniques et à la fin développer les capacités d'une personne.
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La formation est conçue comme un moyen d'adaptation et de développement par
l'accroissement des compétences des collaborateurs .Les finalités attendues sont :
.:. Contribuer à l'efficacité collective
.:. Préparer aux évolutions
.:. Prévenir les inadaptations .
•:. La formation pour le manager opérationnel consiste à transmettre au quotidien son
expérience pour:
.:. Développer et renforcer les compétences des membres de l'équipe
.:. Corriger et réajuster les savoirs, les savoir-faire, les savoir- être et ainsi prévenir les
erreurs et les non qualités.
Déléguer consiste à confier à un collaborateur, une tache, une activité ou une mission avec les
pouvoirs de décision y afférents, selon les règles de fonctionnement et de contrôle clairement
précisées
La délégation est un choix organisationnel conduisant à une plus grande efficacité (réduction du
délai entre l'exécution d'une tache et la décision, l'amélioration des services, le gain de temps
issu de la disparition du contrôle à priori.
La délégation est aussi un levier motivationnel essentiel. Elle responsabilise les collaborateurs
et développe progressivement leur autonomie. Il s'agit d'une sanction positive, qui témoigne de
la reconnaissance des efforts et des résultats d'une personne.
Formation et Délégation sont complémentaires. La formation est un investissement sans retour
si elle ne se finalise pas par un accroissement des délégations.
La délégation n'aura pas les bénéfices escomptés, au contraire elle présentera de nombreux
risques, si elle ne s'appuie pas sur la formation comme moyen de sa mise en œuvre.
La gestion du changement dans l'équipe
I-Définition
Le changement est une modification durable apportée à l'environnement, la structure, la
technologie ou au personnel d'une organisation en vue d'une amélioration significative de
son fonctionnement et de sa performance.
2-Les situations possibles de l'équipe face au changement
L'équipe subit le changement
L'équipe n'est pas impliquée dans le processus et se trouve en situation d'exécutante.
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Dans ces conditions plusieurs indicateurs apparaissent dans son fonctionnement pour
marquer son hostilité à la situation vécue :
.:. éclatement de la cohésion d'équipe face au changement
.:. rébellion collective du groupe face au changement
.:. perte de confiance dans l'organisation et ses responsables
.:. accroissement du phénomène de rumeur
.:. angoisse, maladie, absentéisme
.:. recherche d'autres opportunités
.:. opposition et refus du programme
.:. Perte d'implication
.:. Déficit de performance dans le travail
.:. Désolidarisation du groupe devant les dysfonctionnements éventuels
L'équipe négocie le changement: elle l'accompagne
Dans ces conditions, l'autonomie de fonctionnement peut devenir un élément moteur de la
situation d'accompagnement dans laquelle se trouve le groupe; Les facteurs clés à observer
concernent :
.:. la capacité des acteurs à se mobiliser
.:. la volonté de montrer une cohérence dans la prise de décision du groupe
.:. la possibilité de faire évoluer la répartition des fonctions dans l'équipe
.:. le choix du développement des compétences nécessaires aux nouvelles missions
.:. la volonté d'un management participatif
.:. la proposition de plan d'actions
L'équipe provoque le changement
C'est la situation la plus attractive, mais aussi la plus risquée, pour l'équipe et son manager. Le
phénomène de changement provoqué par l'équipe, implique souvent des bouleversements dans
les habitudes de l'équipe, mais peut avoir des conséquences sur le fonctionnement général de
l'organisation
3-Les Fonnes de changement
Çhangement brutal
Il est initié par une situation difficile connue dans l'organisation, et implique la direction
générale, le manager de l'équipe et l'équipe elle même.
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Ce changement nécessite, souvent, une mise à plat de l'organisation de l'équipe, une
redéfinition des fonctions du manager et la mise en œuvre d'un système nouveau ou adapté
de relations avec le reste de l'organisation. L'équipe pilote souvent le changement, en
partenariat avec le management et la direction de l'organisation. Elle s'implique dans la
définition des objectifs et des missions du groupe et de chacun, propose des solutions, se
donne les moyens d'acquérir les compétences associées au processus du changement et aux
nouvelles fonctions.
Changement progressif
Le changement progressif est souvent initié par un plan de progrès dans l'organisation ou
dans l'activité de l'équipe. Il se traduit par une modification de fonction, de postes, une
recomposition de l'activité des équipes. Dans ce cas l'investissement du manager est
important, en particulier pour la mise en œuvre d'un plan de changement initié avec
l'équipe.
GUIDE D'ENTRETIEN
Fixation des objectifs
Quelle Périodicité adoptez-vous pour fixer vos objectifS ?
.:. Une fois par semestre
.:. une fois par an
.:. plus
.:. au début du projet
Quels outils utilisez-vous pour fixer vos objectifs?
Quels sont les types d'objectifs que vous formulez au sein de l'équipe?
Faites-vous la distinction entre les objectifs au niveau de l'équipe et les objectifs au niveau
individuel?
Combien d'objectifs définissez-vous pour la réalisation du projet ?bg
Les objectifs que vous définissez sont-ils négociés, partagés avec les autres membres de
l'équipe?
Indicateurs de mesure de l'objectif
Utilisez-vous des indicataJfs pour mesurer la réalisation des objectifs?
Si oui quels sont les types d'indicateurs que vous utilisez ?
Quelles sont les règles que vous utilisez pour choisir vos indicateurs ?
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Combien d'indicateurs?
Le Cahier des Charges de l'équipe
Le cahier des charges est un outil indispensable pour construire une équipe de manière
Efficace, utilisez-vous cet outil ?
Si oui quelle méthodologie utilisez-vous pour la réalisation du cahier des charges?
Utilisez-vous pour chaque objectif?
Diaanostic externe et interne de l'équipe
Pour définir vos objectifs d'activités et de fonctionnement, faites -vous une analyse ou un
diagnostic ?
Si oui quelle est la méthodologie utilisée pour réaliser ce diagnostic ou analyse?
Sur le plan organisationnel
Adoptez-vous une démarche organisationnelle particulière pour la réalisation du projet?
Quelles sont les différentes étapes?
Comment faites-vous la répartition des taches?
Quel outil utilisez-vous pour faire cette répartition des taches ?
Comment gérez-vous le potentiel humain dans votre équipe ?
Utilisez-vous un outil particulier pour la gestion de ce potentiel ?
Le plan d'action est un outil de planification et de prévision, élaborez-vous un plan d'action
pour anticiper les actions à mettre en œuvre?
Si oui quelle est la méthodologie utilisée pour élaborer le plan d'action ? Quels autres outils
utilisez-vous sur le plan organisationnel?
Communication et Infonnation
Pour gérer l'infonnation dans le projet quels types de réunions organisez-vous ?
Quelle est la périodicité de ces réunions?
Comment préparez-vous ces réunions ?
Quel local utilisez-vous pour tenir ces réunions?
Quelle est l'organisation matérielle lors de vos réunions?
Quelles sont les techniques d'animation de réunion que vous utilisez?
Pour une réunion d'expression quelle méthode de conduite d'une réunion utilisez-vous?
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FOnna'ÔOn
Organisez-vous des formations pour les membres de l'équipe?
Les membres de l'équipe expriment-ils souvent le besoin d'être formés?
Elaborez-vous un plan de formation?
Changement dans l'équipe
Dans le cadre de la gestion des projets de l'équipe êtes vous confronté à des changements?
Quelles formes?
Pour gérer ces changements utilisez-vous un plan de changement?
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BIBLIOGRAPHIE
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