Gestion de projet

Module M2109
Gestion de projet
Jérôme MARTIN, [email protected]
2016-2017
Table des matières
1 Mon Projet
4
2 Projet
2.1 Définition . . . . . . . . . .
2.2 Caractéristiques d’un projet
2.3 Acteurs d’un projet . . . . .
2.4 Membres d’un projet . . . .
2.5 Cycle de vie d’un projet . .
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3 Gestion de projet
3.1 Management de projet . .
3.2 Planification . . . . . . . .
3.3 Estimation . . . . . . . . .
3.4 Pilotage . . . . . . . . . .
3.5 Gestion des modifications
3.6 Gestion du risque . . . . .
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4 Principes sur les projets
4.1 Principes intrinsèques au projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Principes inhérents aux personnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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23
23
5 Outils
5.1 Outils de planification . . . . . . . .
5.2 Outils collaboratifs documentaires .
5.3 Outils de gestion de source de code
5.4 Outils génériques . . . . . . . . . . .
5.5 Autres outils . . . . . . . . . . . . . .
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6 Conclusion
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7 Projet ”Puissance 4”
7.1 Objectif . . . . . . . . .
7.2 Eléments fournis . . . .
7.3 Réalisation . . . . . . .
7.4 Organisation du module
7.5 Évaluation . . . . . . . .
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8 Exercice
8.1 Liste des opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2 Travail à réaliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.3 Correction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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F IGURE 1 – Copie d’écran du jeu Puissance 4
Introduction
Ce cours est une introduction à la gestion de projet et au rôle du chef de projet.
Nous verrons de nombreuses définitions vous permettant, lorsque vous serez en stage ou dans la
vie professionnelle, de comprendre tous les éléments de la gestion de projet. L’objectif de ce cours n’est
donc pas de faire de vous des chefs de projet.
Ce cours a une durée de 2h. Dans la suite du module, nous vous demanderons de réaliser un projet
de développement logiciel (en python) : un jeu de Puissance 4 (cf copie d’écran du jeu sur la figure 1).
Même si l’objectif principal du module est le développement du jeu, nous vous demanderons de réaliser
quelques actions de gestion de projet qui seront détaillées à la fin de ce cours.
3
1
Mon Projet
Ce cours sera illustré par un projet indépendant de nos métiers : refaire ma salle de bain
Contraintes, exigences
Ce projet, nommé ”projet Salle de Bain” présente quelques exigences ou contraintes :
—
—
—
—
—
parquet
une baignoire et une douche
une place pour le lave linge
financière/budget
salle de bain actuelle
— fenêtre
— évacuations
— ...
— 3 enfants dont une ado
— délais
— calendrier
— ...
4
2
Projet
Commençons par la définition d’un projet selon l’organisme de normalisation.
2.1
Définition
Définition 2.1 (ISO 10006).
Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble
d’activités coordonnées et maı̂trisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans
le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes
de délais, de coûts et de ressources
C’est-à-dire, par rapport au projet ”Salle de bain” :
— processus unique : je ne refais pas ma salle de bain tous les mois
— activités coordonnées : intervention de plusieurs corps de métier
— objectif : une nouvelle salle de bain
— dates de début et de fin : calendrier
— délais : quand ma salle de bain sera terminée ?
— coûts : mon budget
— ressources : plombier, carreleur, électricien éventuellement
2.2
Caractéristiques d’un projet
La définition du projet sous entend un ensemble de caractéristiques :
— fonctionnel : répondre à un besoin
— technique : respecter des spécifications et contraintes
— organisationnel : respecter un mode de fonctionnement de la structure cible (rôles, fonctions,
culture, résistance au changement)
— délais : respecter des échéances
— coûts : respecter un budget
2.3
2.3.1
Acteurs d’un projet
Maı̂tre d’ouvrage et maı̂tre d’œuvre
Dans les petits projets, les acteurs sont limités à la relation client - fournisseur.
On distingue deux rôles : le maı̂tre d’ouvrage et le maı̂tre d’œuvre.
Définition 2.2. Le Maı̂tre d’ouvrage (MOA) est une personne physique ou morale propriétaire de
l’ouvrage. Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation.
Définition 2.3. Un Maı̂tre œuvre (MOE) est une personne physique ou morale qui reçoit mission de la
maı̂trise d’ouvrage pour assurer la conception et la réalisation de l’ouvrage
Ainsi, le maı̂tre d’ouvrage est le client. Alors que le maı̂tre d’œuvre est le fournisseur.
2.3.2
Les autres acteurs
Dans les projets de plus grande envergure, plusieurs acteurs interviennent (cf figure ??).
Dans notre exemple de rénovation de salle de bain, les acteurs sont identifiés :
— Maı̂tre d’ouvrage : moi
— Maı̂tre d’œuvre : l’architecte
— Sous-traitants : artisans (plombier, carreleur, électricien)
Imaginons un projet un peu plus ambitieux où nous décidions d’agrandir la fenêtre. Trois autres
acteurs vont intervenir :
— un bureau d’étude pour vérifier que l’ouverture d’un mur porteur est possible
— la mairie puisqu’une autorisation sera nécessaire
— les copropriétaires si j’habite dans un immeuble,
5
Client
Maı̂tre d’ouvrage
Bureau d’études
Réalisateur
Partenaires
Maı̂tre d’œuvre
Administration
Organismes de
contrôle
Fournisseurs
Sous traitants
F IGURE 2 – Autres acteurs d’un projet
2.3.3
Les sous-traitants
Les sous-traitants intervenant dans un projet, peuvent-être de plusieurs types :
Définition 2.4. Une sous-traitance forfaitaire est un engagement contractuel entre le sous-traitant et
le donneur d’ordres sur le résultat attendu. Ainsi,
— le travail doit être clairement défini dans un cahier des charges
— le sous-traitant assume les risques
— les livrables sont clairement définis
Définition 2.5. Une sous-traitance en régie consiste à acheter une ressource pendant un temps
donné. Ainsi,
— il s’agit d’un engagement de moyen
— le donneur d’ordre assume les risques
Définition 2.6. Une sous-traitance d’expertise consiste à acheter une compétence dans un domaine
pour traiter un problème précis. Ainsi
— il s’agit d’une intervention ponctuelle
— le résultat est un ensemble de recommandations
2.4
Membres d’un projet
Au sein de ces acteurs, nous allons trouver les groupes et personnes suivantes : l’équipe projet, le
chef de projet et le comité de pilotage.
2.4.1 Équipe projet
Définition 2.7. L’équipe projet est désignée par le MOE pour assurer la réalisation et le suivi technique.
Elle regroupe des acteurs et des compétences diverses.
Les personnes peuvent être interne au MOE ou externes : experts et sous traitants.
2.4.2
Chef de projet
Définition 2.8. Un chef de projet est la personne chargée de mener le projet et de gérer son bon
déroulement. Il a la charge d’animer et coordonner les travaux de l’équipe projet.
6
2.4.3
Comité de pilotage
Définition 2.9. Le comité de pilotage ou copil assure l’interface entre le MOE et le MAO. Il assure un
suivi régulier du projet et une communication entre les différents partenaires. Il regroupe les décideurs
capable de rendre les arbitrages (allocations de ressources ou de budget, révision du périmètre du
projet, révision des délais etc.). Il est souvent présidé par MOA et animé par le MOE par l’intermédiaire
du chef de projet ou d’un directeur de projet.
2.5
Cycle de vie d’un projet
Après avoir vu les acteurs du projet, intéressons nous au déroulement d’un projet.
2.5.1
Déroulement du projet ”Salle de bain”
Le déroulement probable du projet ”Salle de bain” est :
1. Réfléchir à nos besoins et souhaits
2. Contacter un architecte
3. Réalisation d’un plan avec devis
4. Intervention des artisans
5. Ma nouvelle salle de bain est terminée : ”livraison”
2.5.2
Phasage standard d’un projet
En généralisant à partir de cet exemple, nous trouvons les phases suivantes :
1. idée
2. étude de faisabilité
3. appel d’offre
4. définition des solutions
5. conception détaillée
6. réalisation
7. livraison
Graphiquement, nous pouvons représenter le phasage standard d’un projet par la figure ??. Dans
ce graphique, la ligne centrale donne les différentes phases du projet en commençant par le recueil des
idées jusqu’à l’exploitation. En haut, sont représentées les jalons du projet. En bas, nous retrouvons les
livrables. Nous définirons les termes ”jalon” et ”livrable” plus loin dans cette section. Dans ce graphique,
les parties qui incombent au maı̂tre d’ouvrage sont en gris et celles du maı̂tres d’œuvre en blanc.
Ce graphique fait apparaı̂tre plusieurs éléments :
— cahier des charges
— dossier de définition ou spécifications
— réception ou recette
— jalon
— livrables
Nous allons à présent définir ces termes.
Définition 2.10. Le cahier des charges est l’expression d’un besoin à satisfaire, en terme de fonctions
à assurer et d’objectifs à atteindre.
Il est rédigé par le maı̂tre d’ouvrage. Il servira de base de contrat entre les deux parties et fera
référence au moment de la recette
Définition 2.11. Le dossier de définitions ou spécifications indique comment réaliser le besoin.
Ils reprennent les besoins du cahier des charges mais exprimés par le maı̂tre d’œuvre qui réalisera
le produit.
7
Mission
Besoins
Objectifs
Légende
Business
Plan
CdC fonc.
MOA
CdC
Contrat
Mise en service
Réalisation
Dossier
de
définition
Produit
achevé
Réception
J6
Fin Projet
J5
Décision Lancement
Définition
Conception
J4
Choix technlogique
et MOE
Offre
Avant projet
Faisabilité
Fiche d’
opportunité
J3
Décision de lancement
J2
Sélection des projets
Opportunité
J1
Idée de projet
J0
Recueil
des idées
Exploitation
Produit
exploité
MOE
F IGURE 3 – Phasage standard d’un projet (d’après )
Définition 2.12. La réception ou recette vise à assurer formellement que le produit est conforme aux
spécifications. (réponse donnée à un instant t aux attentes formulées).
Cette étape implique, en la présence effective des différents acteurs du projet, maı̂trise d’œuvre et
maı̂trise d’ouvrage, le déroulement rigoureux de procédures de tests préalablement décrits, et l’identification
de tout écart fonctionnel ou technique.
Il donne lieu à la rédaction d’un procès verbal. Celui-ci a pour objet de prononcer la réception et
de mentionner les réserves émises par chacune des parties.
Définition 2.13. Un jalon (milestone) est un évènement/date particulier et prédéterminé dans le planning
du projet.
Il marque le début ou la fin d’une partie bien identifiée. Des opérations de contrôle ou de validation y
sont généralement associées ainsi que la production de livrables.
Définition 2.14. Les livrables (delivrables) sont les attendus du projet.
Parmi les livrables, on trouve :
— le produit ou service lui-même
— les manuels utilisateur
— les notices techniques
— ...
2.5.3
Phasage d’un projet informatique : cycle en V
Dans le cadre d’un projet informatique, le phasage d’un projet est représenté par un V (cf figure ??).
A chaque phase de spécification de la partie gauche, une phase de test est associée.
Il existe également des variantes dites en W ou en Y.
Le W représente une succession de cycle en V alors que dans la variante en Y, la barre du Y
représente la récupération d’un historique.
L’application réelle du cycle en V est très difficile. Le modèle est très contraint et il est difficile d’obtenir
des spécifications qui ne seront pas impactées par la suite. Avec la conséquence que plus l’impact arrive
tardivement dans le cycle et plus le coût de retour est important.
8
Cahier des charges
Recette
Test d’intégration
Spécification
Conception
Tests fonctionnels
Tests unitaires
Réalisation
Codage
F IGURE 4 – Cycle en V pour un projet informatique
2.5.4
Phasage d’un projet informatique : itératif
Pour contourner les problèmes du cycle en V, un second type de phasage d’un projet informatique a
été développée. Il s’agit du cycle itératif, représenté par la figure ??.
Expression du besoin
Développement
Spécification
Validation
Evaluation
Déploiement
F IGURE 5 – Cycle itératif
À partir de l’expression des besoins un certain nombre d’itérations spécification/développement/validation/évaluation
vont se succéder jusqu’à aboutir à la version finale et le déploiement du logiciel.
Le modèle est plus souple puisque les retours sont prévus.
Ce modèle est utilisé dans les ”méthodes agiles” poussé à son paroxysme en faisant des itérations
très courtes.
9
3
Gestion de projet
Après avoir défini les éléments d’un projet, regardons à présent la gestion ou management d’un
projet.
3.1
Management de projet
Le management se découpe en 4 parties telles que représentées par la figure ??
Direction
projet
Conduite
Pilotage
Synthèse et décision
Analyse et réporting
Gestion
des hommes
Gestion
technique
Gestion
des moyens
Organisation
Communication
Animation
Objectif
Méthode
Qualité
Planification
Contrôle
Coût-Délais
F IGURE 6 – Management de projet
3.1.1
Direction de projet
La direction consiste à :
— Définir les objectifs, la stratégie, les moyens, l’organisation
— Décider
3.1.2
Gestion des hommes
Le management humain implique :
— Définir clairement les responsabilités
— Délimiter les zones conflictuelles
— Motiver
— Animer
3.1.3
Gestion technique
La gestion technique est la gestion du projet sur la base des éléments techniques. Elle est donc très
dépendante du projet.
3.1.4
Gestion des moyens
Nous allons nous intéresser à la gestion des moyens et les deux actions qui en découlent : la
planification et le contrôle.
10
Temps
Coût
Objectif
F IGURE 7 – Dilemme du chef de projet
3.1.4.A Planification La première étape est la planification.
La planification permet de construire un scénario de référence décrivant :
— les objectifs
— les activités
— les moyens humains, financiers, matériel
— l’organisation
3.1.4.B Pilotage La seconde étape est le contrôle. Il s’agit de détecter et anticiper les problèmes
Cette étape est liée à la planification.
— Mesurer la situation du projet par rapport à la planification
— Prévoir les conséquences (délais, coût, qualité)
Définir les actions correctives si nécessaire
Dilemme du chef de projet Le contrôle va impliquer des contraintes au chef de projet pour trouver
des actions correctives. Ceci est représenté par le ”triangle projet” ou ”triangle contrainte” illustré par la
figure ??.
Les paramètres côtés (coût, temps, objectifs) sont liés : on ne peut en modifier un sans affecter au
moins un des autres.
Dans ce triangle :
— Le coût concerne les ressources (personnes, équipement, ...).
— Le temps est fortement lié à la planification que nous verrons plus loin.
— L’objectif dans un projet informatique est les fonctionnalités attendues.
Quelques exemples d’impacts :
— Pour avancer une date ou combler un retard, il faudra soit ajouter des ressources (coût) ou réduire
les fonctionnalités (objectif).
— Pour réduire le budget (coût), il faudra réduire les fonctionnalités (objectif) ou supprimer les heures
supplémentaires et allonger la durée du projet (temps)
— Pour ajouter des fonctionnalités (objectif), il faudra soit allonger les délais (temps) ou ajouter des
personnes (coût)
Dans la plupart des projets, au moins un côté est immuable.
Lorsque le problème survient au niveau du côté immuable : les actions concernent les 2 autres côtés.
Par exemple, une fonctionnalité obligatoire (objectif), plus longue que prévue, vous pouvez modifier les
délais (temps) ou les ressources (coût).
Lorsque le problème est différent du côté immuable, vous devez alors travailler sur le 3ième côté.
Par exemple, la livraison est fixe mais l’objectif à changer, vous pouvez encore ajouter des ressources.
Si les trois côtés sont immuables, ça devient compliqué mais vous le savez !
3.2
Planification
Dans cette section, nous présentons des outils permettant de faire la planification d’un projet.
11
3.2.1
Questionnement
Pour ne rien oublier, on peut utiliser la méthode de questionnement QQOCCP.
Définition 3.1. Le QQOQCCP est méthode empirique de questionnement
Qui responsable, acteur, ...
Quoi objet, méthode, opération, ...
Où lieu, service, ...
Quand date, durée fréquence, planning, ...
Comment moyens, matériel, procédure, ...
Combien temps, argent, quantité, ...
Pourquoi cause, facteur déclenchant, ...
En anglais, cette méthode est appelée les ”five W’s” : Who, What, Where, When, Why.
Une méthode pour se rappeler est la phrase mnémotechnique : ”C’est cucul, c’est occupé” (CQQCOQP)
Voyons à présents quels outils pour répondre à ces questions.
3.2.2
Product Breakdown Structure
Le premier outils est le Product Breakdown Structure.
Définition 3.2. Le Product Breakdown Structure (PBS) est la décomposition arborescente du produit
en éléments plus ou moins fin. Il répond à la question Quoi.
La figure ?? représente la décomposition de manière générale.
Système
Sous-Système 1
Sous-Système 2
Sous-Système 3
Ensemble 1
Ensemble 2
Ensemble 3
F IGURE 8 – Product Breakdown Structure
Pour le projet ”salle de bain”, le PBS est représenté à la figure ??.
3.2.3
Work Breakdown Structure
Définition 3.3. Le Work Breakdown Structure (WBS) est la décomposition arborescente des tâches
à effectuer . Il répond à la question Comment.
Pour le projet ”salle de bain”, le WBS est illustré à la figure ??.
12
Salle de bain
Baignoire
Carrelage
Pose baignoire
Meuble
Electricité
Raccordement eaux
F IGURE 9 – Product Breakdown Structure pour le projet ”salle de bain”
Projet
Définition
Système
Définition
Système
Réalisation
Sous-Système 1
Réalisation
Sous-Système 1
Réalisation
Sous-Système 2
Réalisation
Ensemble 2
Réalisation
Sous-Système 3
Réalisation
Sous-Système 3
Intégration
Sous-Systèmes
Intégration
Sous-Systèmes
F IGURE 10 – Work Breakdown Structure
3.2.4
Organization Breakdown Structure
Définition 3.4. Le Organization Breakdown Structure (OBS) fait le lien entre les tâches et les personnes.
Il répond à la question Qui : qui est responsable, qui fait quoi.
Dans la pratique, le OBS n’est pas une arborescence calquée sur le WBS mais un tableau où, pour
chaque tâche, les ressources sont associées.
Dans les plus grands projets, d’autres personnes peuvent intervenir. On peut alors utiliser la méthode
de RACI.
Définition 3.5. La méthode RACI considère le type de personnes suivantes :
Réalisateur(s) : réalise(nt) l’action
Approbateur : responsable, rend des comptes
Consultés : personnes consultées
Informés : suit l’état du projet mais n’a pas d’action
Dans la phase de réalisation du projet, le commercial pourra par exemple être dans la liste de
personnes informées.
13
WBS 1 - Démolition
WBS 3.1 - Attente livraison
WBS 2 - Electricité
WBS 3.2 - Pose baignoire
Salle de bain
WBS 3 - Baignoire
WBS 3.3 - Raccordement eaux
WBS 4 - Carrelage
Raccordement
WBS 3.4 évacuation
WBS 5 - Meuble
F IGURE 11 – Work Breakdown Structure pour le projet ”salle de bain”
3.2.5
Cost Breakdown Structure
Définition 3.6. Le Cost Breakdown Structure (CBS) est la décomposition arborescente des coûts du
projet. Il répond à la question Combien.
La structure du CBS est construit sur le PBS ou le WBS auquel on ajoute une information de coût.
Nous verrons plus loin dans ce cours la notion de coût.
3.2.6
Calendrier
Définition 3.7. Le Calendrier ou Planning ordonne les tâches définies dans le WBS dans le temps en
gérant les dépendances et les contraintes. Il répond à la question Quand.
3.2.7
Tâche
Nous avons jusque-là parlé de tâche ou d’activité sans la définir. Nous avons maintenant suffisamment
d’éléments pour le faire.
Définition 3.8. Une tâche ou activité est l’opération de décomposition élémentaire d’un projet caractérisée
par :
— un nom et une description
— un responsable
— une date de début
— une durée
— les objectifs et livrables
— les risques
— indice de priorité
— indice de criticité
A partir de cette définition, il est possible de rédiger une ”fiche tâche”.
3.2.8
Criticité
Définition 3.9. Une tâche est dites critique lorsque’elle est :
— nécessaire et incontournable
— coûteuse en ressources (il n’y a pas d’erreur possible)
— non maı̂trisée
On calcule la criticité par : criticité = impact * probabilité
Cette criticité peut être représentée par un matrice illustrée par la figure ??.
Cette matrice est défini par les deux axes : impact et probabilité. Lorsque la impact et la probabilité
sont importantes, la criticité est inacceptable. La tâche doit donc être revue.
Une tâche indésirable devrait être évitée mais elle peut exister dans mon projet. Dans la phase de
pilotage, il faudra les observer avec attention.
14
Impact
Très Important
Indésirable
Indésirable
Inacceptable
Inacceptable
Important
Acceptable
Indésirable
Indésirable
Inacceptable
Moyen
Négligeable
Acceptable
Indésirable
Indésirable
Faible
Négligeable
Négligeable
Acceptable
Indésirable
Très Improbable
Improbable
Probable
Très Probable
Probabilité
F IGURE 12 – Matrice de criticité
3.2.9
Contraintes des tâches
Lors de la définition du calendrier, nous avons dit que les tâches avaient des contraintes. Détaillons
cette question.
Les contraintes existant sur les tâches sont :
— durée
— antériorité entre tâches
— localisation temporelle : tâche devant débuter avant une date donnée
— sur les ressources :
— cumulative : une ressource peut travailler sur plusieurs tâches en même temps
— disjonctive : une ressource ne peut être utilisée que sur une seule tâche en même temps.
Les contraintes sur les ressources vont être définis par l’occupation de celles-ci vue au travers du plan
de charge que nous verrons plus loin.
3.2.10
Inventaire des tâches
A partir du Work Breakdown Structure et du Cost Breakdown Structure, nous pouvons définir la liste
des tâche.
Le tableau ?? liste toutes les tâches du projet ”salle de bain”
L’inventaire peut être complété avec les tâches précédentes (cf tableau ??).
Pour calculer le niveau de la tâche, nous recherchons les tâches n’ayant pas déjà associées à un
niveau.
3.2.11
Réseau de tâches
L’inventaire des tâches peut être mis sous forme graphique dans un réseau de tâches (cf figure
??).
Ce graphique a été réalisé de telle sorte que les niveaux soient sur la même colonnes.
On peut voir que les tâches 3.3 et 3.4 impliquent la même ressource. L’utilisation du plan de charge
permet d’identifier ces problèmes.
15
Tâche
Description
WBS 1
démolition de l’existant
1j
Ressources
auto-entrepreneur (A)
WBS 2
déplacement des éclairages
attente de livraison de la
baignoire
1j
électricien (E)
pose de la baignoire
1j
WBS 3.1
WBS 3.2
Durée
5j
WBS 4
raccordement de la baignoire
aux réseaux d’eau
raccordement évacuation de la
baignoire
pose du carrelage
WBS 5
installation des meubles
WBS 3.3
WBS 3.4)
1j
plombier (P) +
auto-entrepreneur (A)
plombier (P)
1j
plombier (P)
2j
carreleur (C)
1j
auto-entrepreneur (A)
TABLE 1 – Inventaire des tâches du projet ”salle de bain”
Tâche
1
2
3.1
3.2
3.3
3.4
4
5
Prédécesseur
1
1, 3.1
3.2
3.2
3.2
2, 4
durée
1
x
1
5
1
1
1
1
1
1
Niveau
2 3 4
Resources
A
E
x
x
x
x
x
x
x
P+A
P
P
C
A
TABLE 2 – Inventaire des tâches du projet ”salle de bain” avec prédécesseurs
3.2.12
Plan de charge d’une ressource
Définition 3.10. Le plan de charge d’un ressource donne son taux d’occupation au cours du projet.
Remarque : Une ressource ne peut être chargée à plus de 100% !
Le graphique ?? illustre le plan de charge par tâche pour la ressource ”plombier”. Dans le réseau
de tâches, la tâches WBS 3.3 et 3.4 se trouvaient au même niveau. Comme il n’est pas possible que la
ressource soit occupée à plus de 100%, les tâches correspondantes ont été positionnées sur les jours
7 et 8. Elles n’ont cependant pas d’autres, et nous aurions pu mettre la tâche 3.3 le jour 8 et la tâche
3.4 le jour 7.
3.2.13
Chemin critique
Définition 3.11. Le chemin critique d’un projet est la plus longue séquence de tâches qui doit être
accomplie pour que le projet soit terminé à la date due.
Le chemin critique permet de déterminer la durée du projet.
Dans le projet ”salle de bain”, il y a deux chemins critiques illustrés sur la figure ??.
La durée minimum du projet est de 8 jours.
La conséquence est que si la durée d’une tâche du chemin critique est allongée, alors la fin du projet
sera décalé.
16
Début
1
2
1j - A
1j - E
3.1
3.2
4
5
5j
1j - P+A
1j - C
1j - A
Fin
3.3
1j - P
3.4
1j - P
100
50
WBS 3.2
8
Jo
ur
r7
6
WBS 3.3
Jo
u
Jo
ur
r5
Jo
u
3
ur
4
Jo
ur
2
ur
Jo
Jo
Jo
1
0
ur
% occupation
F IGURE 13 – Réseau de tâches du projet ”salle de bain”
WBS 3.4
F IGURE 14 – Plan de charge de la ressource plombier
3.2.14
Diagramme de Gantt
Définition 3.12. Le diagramme de Gantt est un outil pour représenter visuellement l’état d’avancement
des différentes tâches qui constituent un projet
Ce diagramme permet donc de visualiser d’un seul coup d’œil :
— Les différentes tâches à envisager
— La date de début et la date de fin de chaque tâche
— La durée escomptée de chaque tâche
— Le chevauchement éventuel des tâches, et sa durée
— La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble
La figure ?? représente le diagramme de Gantt du projet ”salle de bain”. Cette figure fait apparaı̂tre :
— la ligne ”Aujourd’hui” indiquant que le projet est en cours, elle est positionnée à la fin du 7ième
jour ;
— l’élément ”WBS 3 - Baignoire”, correspondant à la seule tâche de niveau 1 a avoir été décomposée ;
— un losange représentant le seul jalon du projet : la livraison ;
— le pourcentage de réalisation de chacune des tâches
— la tâche ”WBS 3.3 - Raccordement eaux” est à 50% alors que la date du jour se trouve après.
Ceci indique que cette tâche est en retard.
Lorsqu’on planifie les tâches d’un projet, on peut le faire selon deux modes : ”au plus tôt” ou ”au plus
17
Début
Début
3.1
3.2
4
5
5j
1j - P+A
1j - C
1j - A
3.1
3.2
3.3
3.4
5j
1j - P+A
1j - P
1j - P
Fin
Fin
F IGURE 15 – Chemins critique du projet ”salle de bain”
Jours :
WBS 1.1 (a) - Démolition (A)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
100% complete
WBS 2.1 (b) - Électricité (E)
100% complete
WBS 3 - Baignoire
88% complete
WBS 3.1 (c) - Attente baignoire
100% complete
WBS 3.2 (d) - Pose baignoire (P+A)
100% complete
WBS 3.3 (e) - Raccordement eaux (P)
50% complete
WBS 3.4 (f) - Raccordement évacuation (P)
0% complete
WBS 4.1 (g) - Pose carrelage (A)
100% complete
WBS 5.1 (h) - Pose meuble (A)
0% complete
Livraison
Aujourd’hui
F IGURE 16 – Diagramme de Gantt du projet ”salle de bain”
tard”.
3.2.15
Planification ”au plus tôt”/”au plus tard”
3.2.15.A
Planification ”au plus tôt” en considérant le début du projet et des tâches (cf figure ??).
3.2.15.B Planification ”au plus tard” en considérant la fin du projet ou d’un jalon et en insérant par
la fin des tâches. Il s’agit d’un rétro planning.
3.3
Estimation
Jusqu’à présent nous avions parlé de coût sans dire comment l’estimer. Dans cette section, nous
présenterons rapidement l’estimation des coûts d’un projet. Le sujet étant large et complexe, nous
n’avons pas le temps dans ce cours de l’approfondir.
18
Jours :
1
WBS 1.1 (a) - Démolition (A)
2
3
4
5
6
7
8
9
100% complete
””
WBS 2.1 (b) - Électricité (E)
100% complete
””
WBS 3.1 (c) - Attente baignoire
100% complete
””
WBS 3.2 (d) - Pose baignoire (P+A)
100% complete
F IGURE 17 – Diagramme de Gantt avec planification au plus tôt
Jours :
1
2
WBS 1.1 (a) - Démolition (A)
3
4
5
6
7
8
9
100% complete
finish-to-start
WBS 2.1 (b) - Électricité (E)
100% complete
finish-to-start
WBS 3.1 (c) - Attente baignoire
100% complete
finish-to-start
WBS 3.2 (d) - Pose baignoire (P+A)
100% complete
F IGURE 18 – Diagramme de Gantt avec planification au plus tard
3.3.1
Définition
Définition 3.13. le coût du projet est la somme des coûts :
— des ressources humaines du projet basé sur le tarif journalier
— des ressources matérielles et logicielles du projet
Le tarif journalier est calculé en fonction du profil de la ressource éventuellement de la mission ou
des tâches à réaliser. Ainsi une même personne peut avoir un tarif si elle est vendue en tant qu’experte
ou en simple ressource.
Ce tarif est estimé par la société en intégrant le salaire chargé de la personne, les frais annexes liés
à celle-ci (comme par exemple avantages en nature) et les coûts de la société (locaux, salaires des nonproductifs). Les frais de déplacement éventuels (transport, hôtel, repas) sont également incorporés.
3.3.2
Méthodes d’estimation
Plusieurs méthodes existent pour estimer le coût d’un projet ou d’une tâche :
— méthode par analogie : le coût est estimé en comparant avec d’autres projets similaires terminées
— méthode ”à dire d’expert” : il s’agit d’une variante de la méthode par analogie où un expert
effectue la comparaison
— méthode paramétrique , deux familles existent :
— utilisation de barèmes : le coût est estimé à partir d’une métrique du projet, par exemple le
coût au m2
— statistiques : le coût est à partir de modèles mathématiques. On utilise dans ce cas des
logiciels spécialisés
3.4
Pilotage
Maintenant que le projet est planifié et budgété, il nous reste plus qu’à le ”piloter”
19
3.4.1
Définition
Définition 3.14. Le pilotage va permettre de comparer le réalisé avec le prévisionnel, éventuellement
de réviser les plannings et les charges.
Le pilotage est décomposé en différentes actions :
1. Mesure l’avancement pour chaque tâche par rapport au prévisionnel
2. Identifier les conséquences sur les tâches dépendantes
3. Déterminer les modifications
4. Ré-estimation des délais et des coûts
A noter que la mesure de l’avancement ne suffit pas, il faut également l’expliquer en terme d’écart,
de dérive et de tendances.
3.4.2
Tableau de bord
Pour réaliser ce pilotage, le chef de projet utilise un tableau de bord.
Définition 3.15. Le tableau de bord est un outil permettant de
— suivre l’avancement des différentes étapes.
— suivre les écarts entre les prévisions et les réalisations en terme de ressources financières, de
délais et de livrables.
— permet en outre une communication avec l’équipe et les parties prenantes à travers des réunions
de suivi.
Le diagramme de Gantt fait partie de ce tableau de bord.
3.4.3
Mesure de l’avancement
Définition 3.16. Il s’agit de déterminer un indicateur caractérisant une tâche en cours de réalisation en
pourcentage.
L’avancement peut être mesuré selon plusieurs méthodes :
— avancement en temps : il s’agit de comparer les durées réelle et prévue :
durée écoulée
A% = durée écoulée
+ durée restante x100
— avancement technique : on mesure le résultat produit par rapport à la production totale. Par
exemple, si la tâche consiste à peindre une pièce, on peut mesurer la surface couverte par rapport
à la surface de la pièce.
— avancement en charge : on mesure alors le travail humain selon la formule
travail f ait
A% = travail
total x100
— avancement 0/100 : l’avancement est à 0% jusqu’à la réalisation de la tâche. Cet avancement est
souvent utilisé pour les tâches courtes ou de faible importance
Le choix de la méthode va dépendre de la tâche.
Attention lors de la consolidation des avancements sur le projet.
Soit par exemple, la tâche T1, d’une durée de 10 jours réalisées à 75% et soit la tâche T2, d’une
durée de 100 jours réalisées à 25%. L’avancement de ces deux tâches n’est pas 50% !
3.5
Gestion des modifications
Les modifications sont inhérentes à la vie d’un projet.
Il est important de maı̂triser les modifications afin des maı̂triser les délais et les coûts (cf le triangle
projet)
20
3.5.1
Processus décisionnel de modification
Le processus décisionnel de modification est composé de plusieurs étapes :
1. Étude d’impact technique : est-ce que la solution technique est pertinente
2. Étude de l’impact sur les délais et le coût , c’est-à dire chiffrer la solution
3. Décision de la modification : GO/NO GO généralement faite par le comité de pilotage si la modification
est importante et sinon par le chef de projet
4. Mise en œuvre de la modification
Pour aider à prendre cette décision, on peut utiliser la méthode Eisenhower.
3.5.2
Méthode Eisenhower
La méthode Eisenhower est un outil d’analyse qui permet de classer les tâches à faire en fonction
de leur urgence ainsi que de leur importance.
Elle peut être utilisée lors la détermination des modifications mais également lors de la planification
Elle aurait été inspirée par une citation du président Eisenhower :
Ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent rarement important
Urgence
C
A
Importance
D
B
F IGURE 19 – Méthode Eisenhoer pour la classer les tâches
La figure ?? présente cette méthode. L’espace est coupé en 4 zones selon l’importance et l’urgence
de la tâche :
A Tâche importante et urgente : à exécuter immédiatement soi-même
B Tâche importante mais peu urgente : attendre ou délégués
C Tâche urgente et peu importante : à exécuter rapidement
D Tâche inutile pouvant être abandonnée
3.6
Gestion du risque
Le pilotage et la gestion des modifications vont aboutir à une nouvelle gestion : celle du risque.
Définition 3.17. Un risque est tout événement futur et incertain susceptible d’avoir un impact défavorable
sur l’atteinte de l’objectif du projet (délai, coûts ou performance)
La figure ?? donne un exemple de processus de gestion des risques.
Dans le projet ”salle de bain”, plusieurs risques peuvent arriver. Nous avons par exemple :
— un retard de livraison de la baignoire. Les solutions possibles sont :
— attendre
— changer de modèle de baignoire qui est livrable rapidement
— inverser la priorité entre la baignoire et la douche
21
Inventorier les risques
Evaluer en fonction de la criticité
Hierarchiser
Rechercher et chiffrer des solutions
Définir un plan d’action
F IGURE 20 – Processus de gestion des risques
— une défection d’un artisan : maladie, démission du salarié, ... Ceci est vrai pour toute ressource
d’un projet.
— un incident technique par exemple détection d’une fuite après rebouchage du passage des
arrivées d’eau. Les conséquences seront alors que le travail du carreleur est interrompu et que
le plombier devra revenir. Des problèmes de disponibilités des ressources vont alors apparaı̂tre.
22
4
Principes sur les projets
Nous allons à présent voir quelques principes intéressants concernant les projets.
4.1
Principes intrinsèques au projet
Définition 4.1. Le principe de Pareto ou principe des 80/20 a deux implications :
— 20% de nos efforts produisent 80% des résultats
— En démarche qualité : 20% des causes produisent 80% des défauts.
Ainsi, il est important de s’intéresser en priorité aux 20%.
Définition 4.2. La loi de Parkison dit que
tout travail tend à se dilater pour utiliser toutes les ressources qui lui sont imparties
Ainsi, si vous surestimez la durée d’une tâche, il y a peu de chance qu’elle dure moins longtemps.
Définition 4.3. La loi de Murphy, connue sous le nom de loi de l’ emmerdement maximum , dit que
Si quelque chose doit rater, alors ça ratera.
Ainsi, prévoyez des marges à vos estimations de durée : entre 30% à 50% pour une tâche connue
et doublez pour les tâches risquées ou critiques. Attention à ne pas trop surestimer en lien avec la loi
de Parkison.
Définition 4.4. La loi de Brooks dit
Ajouter des personnes à un projet en retard accroı̂t son retard
Cette loi entend :
1. les tâches ne sont pas forcément partitionables. Ainsi, du temps sera perdu pour trouver comment
partager puis fusionner le travail
2. les nouvelles ressources devront être formées. Il est parfois plus rapide de faire que d’expliquer
quoi faire
3. plus la taille de l’équipe est grande, plus la coordination est coûteuse.
4.2
Principes inhérents aux personnes
Définition 4.5. La loi de Fraisse explique qu’une tâche morcellée ou pénible semble plus longue qu’une
tâche plaisante.
Ainsi, les deux lois suivantes en découlent :
Définition 4.6. La loi de Carlson indique qu’un travail interrompu est plus long qu’un travail continu.
Définition 4.7. La loi de Laborit explique qu’un tâche difficile ou peu motivante est plus longue.
Ainsi, il est préférable de commencer par celles-ci
Enfin,
Définition 4.8. Selon la loi d’Illich, une personne ne peut se concentrer plus de 45mn sur une même
tâche.
Ce qui implique que plus on travaille, moins on est performant et plus les erreurs sont probables et
importantes.
Pour les projets étudiants qui se déroule sur une longue période, il n’est pas rare d’avoir des étudiants
ne faisant rien sur la première partie du projet puis effectuant un énorme travail à la fin du projet
pour rattraper le retard. Ce n’est évidement pas une solution puisque la qualité pourra être affectée
ou l’objectif réduit par manque de temps.
23
F IGURE 21 – Carte heuristique
5
Outils
Nous vous proposons dans cette section quelques outils pour la gestion de projet. Il s’agit d’une liste
non exhaustive.
5.1
Outils de planification
— Microsoft Project (application Windows, payant)
— GanttProject (application Java, libre)
— OpenProject (application Web + en ligne)
—
5.2
—
—
—
—
5.3
Outils collaboratifs documentaires
GoogleDocs
Chamillo
Microsoft Share Point
wiki (mediawiki, dokuwiki, ...)
Outils de gestion de source de code
— Git
— Subversion / SVN
— mercural
5.4
Outils génériques
— redmine
— codendi
— trac
— FusionForge
Ces logiciels proposent plusieurs outils : wiki, gestionnaire de bug, gestion de source de code, Gantt,
gestionnaire de jalons, ... Ils sont principalement utilisés pour des projets informatiques. On parle de
Forge logicielle.
5.5
Autres outils
— Cartes heuristiques / Cartes mentales (cf figure?? )
— XMind
— Connected Mind
24
6
Conclusion
Nous avons vu dans ce cours les éléments suivants :
— Vocabulaire de la gestion de projet
— Outils , pour permettre
— la planification
— le pilotage du projet
Nous avons pu voir que les compétences du chef de projet doivent être étendues, en particulier dans
les domaines :
— Maı̂trise technique
— Maı̂trise de gestion
— Capacité à gérer une équipe
Nous avons donné dans ce cours des outils techniques pour le gestion de projet cependant, la
technique est nécessaire mais loin d’être suffisante pour garantir le succès du projet : les problèmes
humains dominent.
Un chef de projet doit avoir les compétences suivantes :
— Avoir de l’expérience (ou beaucoup d’imagination pour compenser)
— Avoir de la rigueur
— Anticiper les problèmes
— Communiquer fréquemment et efficacement
25
F IGURE 22 – Copie d’écran du jeu Puissance 4
7
7.1
Projet ”Puissance 4”
Objectif
Ce cours est une introduction au module Gestion de projet dont l’objectif est un projet de développement
d’un logiciel de Puissance 4.
L’objectif de ce projet est d’appliquer les notions de gestion de projet à un projet de développement
informatique, c’est-à-dire :
— Suivre des spécifications
— Mise en place d’outils de Gestion de projet
— Organisation en équipe
— Développement python sur une ”vraie” application
7.2
Eléments fournis
Les enseignants vous fournissent :
— le cahier des charges
— les spécifications fonctionnelles c’est-à-dire les définitions des fonctions à réaliser
— un Gantt avec les WBS de niveau 1
A noter qu’une partie du développement concernera une amélioration ”libre”.
26
7.3
Réalisation
En plus du développement du logiciel, nous vous demandons certains éléments de gestion de projet :
— Compléter le Gantt avec les WBS de niveaux inférieurs et affecter les ressources
— Réaliser le Gantt complet sur l’amélioration libre
7.3.1
Exemples de Gantt
Les exemples suivants sont issus des réalisations d’étudiants sur le projet Bataille Navale de 2015.
7.3.1.A Utilisation d’un outil en ligne Dans cet exemple, les étudiants ont utilisés le site http:
//ganttpro.com qui permet un accès gratuit avec des fonctionnalités limitées.
GeneratedwithonlineserviceGanttPro.com
March2016
Taskname
Starttime
Durationday
Progr…
Assigned
April2016
12Week
13Week
14Week
21Mar 22Mar 23Mar 24Mar 25Mar 26Mar 27Mar 28Mar 29Mar 30Mar 31Mar 01Apr 02Apr 03Apr 04Apr 05Apr 06Apr 07Apr 08Apr
TotalEstimate
TroncCommun
23/03/1600:00
14.46
23/03/1600:00
14.46
100%
Répartitiondestâches 23/03/1600:00
1.00
100%
Jeufonctionnelavecflotte“endur”
24/03/1600:00
TroncCommun
Group
Répartitiondestâches
Répartitiondestâches
13.46
100%
24/03/1600:00
13.46
90%
24/03/1600:00
1.00
100%
Ajdor
saisieCibleValideOuCommande
24/03/1607:00
1.00
100%
Pierret
flotte2D
1.00
100%
Group
saisieModeInitialisationDesFlottes
26/03/1600:00
1.00
100%
Pierret
choixBateauAPositionner
26/03/1600:00
1.00
100%
Pierret
saisieCibleValideOuCommande
25/03/1600:00
1.00
100%
Pierret
saisieDirectionValide
25/03/1600:00
1.00
100%
Ajdor
choixFlotteManuelConsole
27/03/1600:00
1.00
100%
Pierret
initFlotte2D
24/03/1600:00
1.00
100%
Ajdor
initFlotte2DinitFlotte2D
textcolors
24/03/1600:00
1.00
100%
Pierret
textcolors textcolors
24/03/1600:00
4.00
100%
positionsDesBateaux
24/03/1600:00
terminal
flotteTextuelle
25/03/1600:00
Jeufonctionnelavecflotte“endur”
terminal
flotteTextuelle
flotteTextuelle
saisieCibleValideOuCommande
saisieCibleValideOuCommande
flotte2D
flotte2D
saisieModeInitialisationDesFlottes
saisieModeInitialisationDesFlottes
choixBateauAPositionner
choixBateauAPositionner
saisieCibleValideOuCommande
saisieCibleValideOuCommande
saisieDirectionValide
saisieDirectionValide
choixFlotteManuelConsole
choixFlotteManuelConsole
choixModeIA
choixModeIA
flottes
flottes
1.00
100%
Pierret
initialisationFlottesParDictionnairesFixes
25/03/1600:00
1.00
100%
Pierret
analyseTir
positionsDesBateaux
positionsDesBateaux
initialisationFlottesParDictionnairesFixes
initialisationFlottesParDictionnairesFixes
25/03/1600:00
1.00
100%
Pierret
estUnBateauCoule24/03/1600:00
1.00
100%
Pierret
estUneFlotteComplete
25/03/1600:00
1.00
100%
Pierret
estUneFlotteComplete
estUneFlotteComplete
positionneBateauParDirection
25/03/1600:00
1.00
100%
Pierret
positionneBateauParDirection
positionneBateauParDirection
initialisationDUneFlotteVide
25/03/1600:00
1.00
100%
Ajdor
positionneBateauParDirection
26/03/1600:00
1.00
100%
Pierret
calculPositionsDUnBateau
25/03/1600:00
1.00
100%
Ajdor
calculPositionsDUnBateau
calculPositionsDUnBateau
donneLongueurDUnBateau
25/03/1600:00
1.00
100%
Pierret
donneLongueurDUnBateau
donneLongueurDUnBateau
choixFlotteAleatoire
25/03/1600:00
1.00
100%
Ajdor
choixFlotteAleatoire
choixFlotteAleatoire
estUneFlotteCoulee
25/03/1600:00
1.00
100%
Ajdor
estUneFlotteCoulee
estUneFlotteCoulee
restaurationPartie26/03/1600:00
2.00
100%
Ajdor
sauvegardePartie 26/03/1600:00
2.00
100%
Ajdor
24/03/1600:00
1.00
100%
indicesVersCaseLn
24/03/1600:00
1.00
100%
Ajdor
indicesVersCaseLn
indicesVersCaseLn
caseLnVersIndices
24/03/1600:00
1.00
100%
Ajdor
caseLnVersIndices
caseLnVersIndices
caseAleatoire
24/03/1600:00
1.00
100%
Ajdor
caseAleatoire
caseAleatoire
estUneCaseValide24/03/1600:00
1.00
100%
Ajdor
estUneCaseValide
estUneCaseValide
0.00
0%
29/03/1600:00
7.00
100%
Statistiques
01/04/1600:00
2.00
100%
Ajdor
IA
29/03/1600:00
7.00
100%
Pierret
outils
jeuConsole
28/03/1600:00
analyseTir analyseTir
estUnBateauCoule
estUnBateauCoule
initialisationDUneFlotteVide
initialisationDUneFlotteVide
positionneBateauParDirection
positionneBateauParDirection
restaurationPartie restaurationPartie
sauvegardePartie sauvegardePartie
outils
jeuConsole
Jeuconsoleachevé
28/03/1600:00
Ameliorations
7.3.1.B
Jeuconsoleachevé
Ameliorations
Statistiques
IA
Utilisation d’un Excel/OpenOffice
27
7.4
—
—
—
—
7.5
Organisation du module
9 semaines de projet (S15 à S24)
5 séances TD encadrées
60 heures de travail perso
forum sous Chamillo
Évaluation
Ce comprend deux parties évaluées séparément : les aspects gestion de projet et le projet informatique.
7.5.1
Gestion de projet
Pour ce projet, un cycle itératif est utilisé correspondant aux différentes étapes. A chaque étape,
vous devrez réaliser :
— le réseau de tâches (une tâche correspondant à l’implémentation d’une fonction)
— le diagramme de Gantt prévisionnel pour l’étape à venir
— En fin d’étape, le diagramme de Gantt mis à jour suivant l’évolution de votre projet (ajout de tâche,
changement de durée, ...)
7.5.2
Projet Informatique
— Réalisation technique : nombre et respect des fonctionnalités attendues du jeu, propreté du code,
optimisation du code (travail par fonctions)
— Compétence technique : présentation claire et maitrisée à chaque TD de l’avancement de votre
projet à l’oral + implémentation d’une fonctionnalité supplémentaire à la demande du jury lors de
la dernière soutenance
28
8
Exercice
Cet exercice concerne un projet d’installation d’une pompe.
8.1
Liste des opérations
La liste des opérations à réaliser dans ce projet ont été déterminées à partir du Work Breakdown
Structure (cf. section 3) et de l’estimation faite par un expert.
A Études et calculs des besoins en composants et matières (durée : 1 jour)
B Délai de livraison de l’ensemble de tuyauterie (durée : 5 jours)
C Appel d’offre pour l’ensemble des composants (durée : 10 jours)
D Délai de livraison de la pompe (durée : 5 jours)
E Délai de livraison de l’ensemble électrique (durée : 3 jours)
F Installation et montage de la partie hydraulique (tuyauterie + pompe) (durée : 4 jours)
G Branchements et raccordements électriques de la pompe et ses tuyauteries (durée : 2 jours
H Mise en route de l’ensemble (durée : 1 jour)
8.2
Travail à réaliser
Vous devez réaliser :
1. l’inventaire des tâches avec gestion des prédécesseurs
2. le réseau de tâches et en déduire le chemin critique et la durée du projet
3. le diagramme de Gantt
8.3
8.3.1
Correction
Inventaire des tâches
Tâche
A
B
C
D
E
F
G
H
Description
Préd.
Études et calculs des besoins en
composants et matières
Délai de livraison de l’ensemble de
tuyauterie
Appel d’offre pour l’ensemble des
composants
Délai de livraison de la pompe
Délai de livraison de l’ensemble
électrique
Installation et montage de la partie
hydraulique
Branchements
et
raccordements
électriques de la pompe et ses
tuyauteries
Mise en route de l’ensemble
durée
-
1
C
5
A
10
C
C
5
3
B/D
4
E/F
2
G
1
1
x
2
Niveau
3 4 5
6
x
x
x
x
x
x
x
TABLE 3 – Inventaire des tâches du projet ”installation d’une pompe”
8.3.2
Réseau des tâches
La figure ?? représente le réseau de tâches. Les tâches en rouge se trouvent sur le chemin critique.
La durée du projet est donc de 23 jours
29
Début
A
C
B
F
G
H
1j
10j
5j
4j
2j
1j
Fin
D
5j
E
3j
F IGURE 23 – Réseau de tâches du projet ”installation d’une pompe”
8.3.3
Diagramme de Gantt
La figure ?? représente le diagramme des Gantt du projet ”installation d’une pompe”. Comme dans
le réseau de tâches, les tâches en rouge se trouvent sur le chemin critique.
Jours :
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
A
B
C
D
E
F
G
H
Livraison
F IGURE 24 – Diagramme de Gantt du projet ”installation d’une pompe”
30
21
22
23