Sept fausses-vérités qui retardent la maturité de

Sept fausses-vérités qui retardent la maturité de la gestion
d'un projet
Par Harold Kerzner, Ph.D.
Trop souvent, des entreprises s'embarquent dans l'aventure d'implémenter la gestion d'un
projet, pour découvrir rapidement que, sur le parcours qu'ils avaient jugé d'une grande
simplicité, se dressent de nombreux obstacles et fausses-vérités. Sans la compréhension
suffisante des obstacles émergents et des solutions possibles pour les affronter, une
organisation risque de ne jamais atteindre un haut niveau de maturité de gestion de projet.
D'autre part, leurs concurrents peuvent n'avoir besoin que de quelques années pour
implémenter au sein de leur organisation, une stratégie apte à permettre l'aboutissement
régulier de projets réussis.
Un obstacle fondamental à la maturité de la gestion des projets est que les activités
d'implantation sont souvent réalisées par des personnes détenant le pouvoir au sein d'une
organisation. Ces personnes ont souvent une mauvaise entente de la gestion des projets, n'ont
pas le désir de participer à des programmes de formation, même de courte durée, permettant
de comprendre ce qui est nécessaire pour conduire l'implémentation de la gestion d'un projet à
maturité. Un deuxième obstacle crucial est que ces mêmes personnes prennent souvent des
décisions d'implémentation selon des intérêts personnels ou des intentions cachées. Ces deux
obstacles entraînent des problèmes au niveau de l'implémentation de la gestion des projets.
Les fausses-vérités affectant la maturité d'une implémentation de la gestion de projet n'arrêtent
pas forcément la gestion d'un projet. Mais ces convictions erronées prolongent le temps
d'implémentation et créent une amertume dans les rangs des gestionnaires des projets. Les
fausses-vérités les plus courantes sont expliquées ci-dessous.
Fausse-vérité 1 : Notre objectif final est d'implémenter la gestion du
projet. Objectif erroné ! L'objectif final doit être le développement des systèmes et des
procédés de gestion des projets résultant, de façon constante et prévisible, en un flux continu
de projets réussis. Une implémentation réussie se produit dans une durée la plus courte
possible et entraîne aucune perturbation sur le flux de travail en cours. N'importe qui peut
acheter un progiciel et implémenter la gestion d'un projet au coup par coup. Mais cette
approche n'aboutit pas nécessairement à des systèmes et des procédés de gestion de projets
efficaces. Et la réussite d'un ou de plusieurs projets ne signifie pas que seuls des projets bien
gérés vont suivre.
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En outre, l'achat du meilleur progiciel de gestion de projet du monde ne remplace pas la
nécessité de devoir faire travailler les personnes ensemble dans un environnement de gestion
de projet. Un progiciel de gestion de projet n'est pas :
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la panacée ou un correctif rapide pour remédier aux problèmes de gestion de projet ;
une solution de rechange au côté humain de gestion de projet ;
un remplacement des connaissances, des compétences et de l'expérience indispensables
à la gestion des projets ;
un substitut pour la prise décisionnelle à l'échelon humain ;
un remplacement pour l'attention à la gestion quand elle s'avère nécessaire.
L'objectif exact est essentiel pour atteindra la maturité de la gestion de projet dans un temps le
plus court possible.
Fausse-vérité 2 : Nous avons besoin d'établir un nombre impératif de
formulaires, de modèles, de directives et de listes de vérification à un
certain moment donné. Critères erronés ! La maturité de la gestion de projet peut être
évaluée uniquement en établissant des niveaux de maturité basés sur le temps et en utilisant
des instruments d'évaluation pour la mesure. Bien qu'il soit évident que les formulaires, les
modèles, les directives et les listes de vérification sont nécessaires, leur multiplication et leur
mise en place ne sont pas équivalentes à la maturité de la gestion de projet. De nombreux
directeurs de gestion de projet (moi inclus) croient que la maturité de la gestion de projet peut
être accélérée si l'orientation est placée, au niveau de l'organisation tout entière, sur une
méthodologie de la gestion de projet à laquelle tout le monde adhère et que tout le monde
soutient.
Les méthodologies doivent être conçues pour rationaliser la façon dont l'organisation gère les
projets. Par exemple, quand un projet est terminé, l'équipe doit être soumise à un debriefing
pour réunir les leçons apprises et établir les meilleures pratiques. Souvent, la session de
debriefing permet de découvrir des façons de réduire ou de combiner des processus et
d'améliorer l'efficacité et la rentabilité sans augmenter les coûts.
Fausse-vérité 3 : Nous devons acheter un progiciel de gestion de projet
pour accélérer le processus de maturité. Approche erronée ! L'achat d'un progiciel
dans le but unique d'avoir un logiciel de gestion de projet est une mauvaise idée. Trop souvent,
les décideurs achètent un progiciel de gestion de projet selon les options qui sont incluses,
croyant qu'un progiciel de gestion de projet va accélérer la maturité. Il se peut qu'un logiciel de
200 000 $ soit utile à une entreprise qui construit des centrales nucléaires mais quel est le
pourcentage de projets exigeant une telle richesse fonctionnelle ? Dans mes séminaires, les
gestionnaires de projets admettent clairement qu'ils utilisent moins de 20 pour cent des
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capacités de leur logiciel de gestion de projet. Ils semblent voir le logiciel comme un outil de
planification et non pas un outil gérant les projets de façon proactive.
Considérez l'exemple suivant qui peut représenter une année moyenne dans une organisation
de taille intermédiaire :
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Nombre de réunions par projet : 60
Nombre de personnes participant à chaque réunion : 10
Durée de chaque réunion : 1,5 heures
Coût d'une heure-personne entière : 125 $
Nombre de projets par an : 20
Ces informations nous permettent de calculer que l'organisation dépense en un an une
moyenne de 2,25 millions $ (US) pour que des personnes participent à des réunions d'équipe !
Maintenant, que dire si nous pouvions acheter un progiciel qui aiderait à réduire le nombre de
réunions de 10 pour cent ? L'organisation économiserait 225 000 $ chaque année !
Le but de la sélection du progiciel de gestion de projet doit se concentrer sur les avantages que
le logiciel procure au projet et à l'organisation, par exemple, les réductions des coûts par
l'efficacité, la rentabilité, la standardisation et l'homogénéité. La plupart du temps, un progiciel
de 500 $ peut réduire les coûts des projets de façon aussi efficace qu'un progiciel à 200 000 $.
La maturité de la gestion de projet peut être prise en charge par l'achat d'un progiciel
uniquement si les personnes qui sélectionnent le progiciel tiennent compte des économies que
le logiciel va permettre de réaliser et non pas des options que le logiciel propose.
Fausse-vérité 4 : Nous devons implémenter la gestion de projet par
petites étapes avec un projet de percée que chacun peut suivre. Méthode
erronée ! Ceci peut marcher si le temps n'est pas une contrainte. Le meilleur pari est d'utiliser
un grand projet en tant que projet de percée. Un grand projet géré avec succès implique que
les mêmes procédés fonctionneront sur des petits projets, alors que l'inverse n'est pas
forcément vrai.
Sur de petits projets de percée, certaines personnes risquent de toujours s'opposer à
l'implémentation de la gestion de projet et trouveront de nombreux arguments pour indiquer
que cette gestion ne marchera pas. En général, l'utilisation d'un grand projet atténue les
résistances, spécialement si l'exécution du projet de percée s'effectue sans problème.
Fausse-vérité 5 : Nous devons suivre et diffuser les résultats du projet
de percée. Action erronée ! La présentation des bons résultats d'un projet ne bénéficie qu'à
ce projet. Alors que toute l'organisation peut tirer parti de la mise en évidence de la liaison de la
gestion d'un projet à sa réussite. Tout le monde comprend alors que la gestion de projet peut
être un élément primordial de la réussite et qu'elle peut être utilisée sur plusieurs projets.
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Fausse-vérité 6 : Nous avons besoin du soutien de la direction. Presque
vrai ! Il faut un soutien visible de la direction. On peut facilement faire la différence entre le
soutien vrai et le soutien apparent. Les cadres de direction doivent prêcher par l'exemple. Ils
doivent tenir des réunions pour montrer leur soutien de la gestion de projet et participer à
différentes réunions d'équipe du projet. Ils doivent être facilement accessibles et réceptifs aux
problèmes qui surviennent au cours de l'implémentation de la gestion du projet.
Fausse-vérité 7 : Nous avons besoin d'un cours sur la gestion de projet
afin que notre personnel puisse devenir des professionnels de la
gestion de projet. Une nouvelle fois, c'est presque vrai ! Ce qu'il faut c'est une éducation
de longue durée sur la gestion de projet. Le fait de devenir un professionnel de la gestion de
projet n'est qu'un début. Il existe d'autres situations qui dépassent celles décrites dans le Guide
du PMBOK. L'éducation continue sur la gestion de projet au niveau de toute l'organisation est la
façon la plus rapide d'accélérer la maturité de la gestion de projet.
Ce n'est pas la peine de mentionner que d'autres fausses-vérités non présentées dans cet
article vous attendent et qu'elles risquent de bloquer l'implémentation de la gestion de projet et
d'en retarder la maturité. Le point crucial est que votre organisation implémente la gestion de
projet par un plan bien réfléchi, accepté et soutenu par toute l'organisation. Les fausses-vérités
créent des retards non nécessaires. L'identification des défaillances de vision et leur correction
peuvent aider votre organisation à atteindre rapidement la maturité de la gestion de projet.
Harold Kerzner (Ph.D.; MS, Technique ; MBA) est directeur de
l'International Institute for Learning, Inc., et professeur de gestion des
systèmes à Baldwin-Wallace College. Il est un spécialiste des domaines de la
gestion de projet, de la gestion générale de la qualité et de la planification
stratégique. Le Docteur Kerzner est l'auteur de plusieurs livres d'études très
répandus, notamment le livre Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling qui en est à sa neuvième édition.
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