DUPLOYE Marie PRUD’HOMME Julie JANNIC Yves FERRERO Guillaume BUSINESS PLAN DE LA SOCIETE SMART ADVICE MARKETING RELATIONNEL OPTION CREATION D'ENTREPRISE ISEP 2005 I. EXECUTIVE SUMMARY 1. OBJECTIF 2. MARCHE 3. MARKETING 4. PRODUIT a. Concept b. Le produit 5. DISTRIBUTION 6. SUPPORT 7. LOGISTIQUE 8. BUSINESS PLAN II. La société SMART ADVICE 1. Structure Juridique 2. Structure sociale 3. Structure du personnel 4. Phase d’amorçage III. L’offre de SMART ADVICE 1. Contexte 2. Produit / Service a. Le produit b. Le processus de fonctionnement c. Segmentation, Cibles 3. Analyse a. Schéma des forces de Porter b. Schéma SWOT c. Avantage Clients/Utilisateurs 4. Acteurs a. L’utilisateur b. Le client c. Smart Advice IV. Le marché 1. Le contexte économique a. Le contexte environnemental b. Le contexte technologique 2. La demande 3. La concurrence a. La pénétration du marché b. Analyse de l’environnement concurrentiel 4. Avantage Concurrentiel V. Stratégies de développement et plans d'action 1. Le Business Modèle 2. La stratégie produit a. Adéquation Produit / Marché 2 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 8 8 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 13 14 14 15 15 15 16 17 19 19 21 23 23 23 25 25 b. c. d. Positionnement et prix Programme de R&D La protection industrielle 3. La stratégie de production a. Organisation de la production b. Sous-traitance 4. Stratégie commerciale a. Objectifs commerciaux b. Mise sur le marché c. Plan d’action commerciale VI. L’ORGANISATION DES MOYENS A METTRE EN OEUVRE 1. Equipe créatrice 2. Organisation et Moyens humains 3. Les moyens techniques VII. BILAN DES RISQUES ET DES OPPORTUNITES 1. Gestion des ressources humaines 2. Gestion des risques financiers 3. Phénomène « d’effet de mode » et ses risques 4. Risques d’exploitation VIII. Plan Financier 1.Hypothèse 2. Prévision du Chiffres d’Affaires a. Hypothèses b. Chiffres d’affaires 3. Investissement 4. Les dépenses 5. Le Besoin en Fond de Roulement 6. Le Compte de résultat prévisionnel 7. Le plan de trésorerie prévisionnel 8. Financement 9. Valorisation 3 25 26 27 27 27 27 27 27 27 28 29 29 30 31 31 31 31 31 32 33 33 34 34 35 35 36 38 38 39 42 42 I. EXECUTIVE SUMMARY 1. OBJECTIF Créer une société leader dans le marketing relationnel, réalisant un chiffre d’affaire de 1,2 M€ de ventes en 2008 et profitable dès la deuxième année. 2. MARCHE Le marketing relationnel obtient et renforce la fidélité du client, grâce à son consentement volontaire, à une communication personnalisée et à des offres sur-mesure. Cette approche est l'évolution naturelle, poussée par les apports des nouvelles technologies, d'un marketing transactionnel traditionnel, intrusif et focalisé sur l'offre. Ce marché est en pleine explosion, comme en témoigne la forte croissance de Néolane (plus de 100% de son CA en 2004), société qui commercialise des logiciels de marketing relationnel depuis mai 2001. De plus on observe que : 91% des entreprises font de la connaissance du client une priorité 59% déclarent avoir une faible connaissance de leurs clients ce qui laisse imaginer une ouverture assez alléchante sur le marché que nous souhaitons aborder. 3. MARKETING Smart Advice ne connaît pas de concurrence directe car aucune autre entreprise ne propose exactement le même produit, ni les mêmes services associés. En effet, proposer une borne en magasin capable de conseiller en temps réel le client en fonction de son profil, de ses goûts et ses achats précédent, est innovant sur le marché du marketing relationnel. Le prix : Smart Advice loue son système complet (bornes + logiciel). Cette location ce fait au mois. 4. PRODUIT a. Concept Le concept est d’amener dans les magasins les systèmes déjà développés sur Internet et performants d’e-commerce. Système qui donne des conseils spécialisés à ses clients en fonction de leurs achats précédents, leurs goûts et profils. 4 b. Le produit Smart Advice propose le produit suivant : Un logiciel de caisse perfectionné avec une intelligence artificielle poussée implémentée sur les serveurs déjà en place dans les magasins distributeurs. Ce logiciel aura les fonctionnalités suivantes : fonctions de data mining algorithmes d’intelligence permettant l’analyse de la clientèle 5. DISTRIBUTION Smart Advice démarchera elle-même ses clients et fera elle-même son propre réseau de distribution. Elle concentrera dans un premier temps ses démarchages sur les produits culturels (magasin de type FNAC ou VIRGIN) puis s’élargira à d’autre secteur comme le secteur de la grande distribution, ou même les bibliothèques etc... 6. SUPPORT Smart Advice assurera la vente du SAV, hardware et software auprès de ses clients. Le SAV sera une hot line gratuite sur les logiciels destinée aux clients. 7. LOGISTIQUE La logistique est très simplifiée car nous vendons avant tout des logiciels. Smart Advice prend en charge toute la logistique vis à vis du client. 8. BUSINESS PLAN Année 2006 2007 2008 CA (€) 26632 946306 1209145 5 RESULTAT (€) -6639 323405 491990 II. La société SMART ADVICE 1. Structure Juridique La société SMART ADVICE est initialement constituée sous le régime de la SAS ( société par action simplifiée ). Cette forme juridique remet l’essentiel du fonctionnement à la volonté des partis au contrat de société, en l’occurrence aux quatre membres fondateurs, en s’affranchissant de la contrainte des 7 actionnaires minimum nécessaires à la fondation d’une SA classique. La société SMART ADVICE, ses associés et ses dirigeants sont donc soumis aux règles fiscales et sociales régissant les SA et SAS. Les fondateurs ont toute liberté pour prévoir dans les statuts l’organisation de la désignation des dirigeants sociaux, leur nombre, leur rémunération, leurs pouvoirs ainsi que les conditions de leurs révocations. Tous mécanismes suffisants pour garantir l’information des associés, et les statuts qui fixent les conditions dans lesquelles la société sera dirigée, seront définis par les fondateurs de la société comme le permet le régime des SAS. 2. Structure sociale La société SMART ADVICE est déclarée sous le régime d’une société à actions simplifiées. Les quatre fondateurs vont apporter la somme de 20000€ nécessaires à la création d’une SAS, dont la moitié sera libérable et représentera la liquidité dont disposera la société dans un premier temps. Les parts de la société seront réparties de la manière suivante : Actionnaires Parts (Euro) % FERRERO Guillaume JANNIC Yves PRUD’HOMME Julie DUPLOYE Marie 8000 4000 4000 4000 40 20 20 20 Total 20 000 100 3. Structure du personnel 1ère année d’activité : Le personnel sera composé de 4 ingénieurs (créateurs). _1 ingénieur chargé de la partie communication et marketing produit/distribution _1 ingénieur qui s’occupe de la partie commerciale _1 directeur technique _1 directeur général : vente et partie finance 6 2ème année d’activité : Le personnel sera composé de 4 ingénieurs (créateurs), un vendeur et un spécialiste technique _1 ingénieur chargé de la partie communication et du marketing produit/distribution _1 directeur technique _1 spécialiste technique _1 ingénieur qui s’occupe de la partie commerciale _1 directeur général qui s’occupe également de l’aspect financier _1 vendeur 3ème année d’activité : Il n’y a pas de changement de personnel. Missions assignées à chaque poste Missions ingénieur qualité support hot line : _ fournir le meilleur du support clients/distributeurs, voir des magasins. technique par téléphone auprès des Missions directeur technique : _ assurer l’ensemble des besoins de formation tant au niveau des distributeurs qu’au niveau des clients finaux. Missions du marketing produit _ développer les ventes de produits Smart Advice _ Maintien à jour des prix liste _ documentation support à la vente etc.… _ collecter et analyser les prévisions de ventes commerciales _ responsabilité des achats _ gestion des stocks _ analyse de la concurrence _ responsabilité de la liaison fournisseur Missions du marketing distribution _ fidéliser et animer le réseau _ assurer le flux d’informations commerciales et techniques _ catalogue solution _ mise à jour et maintien des fichiers revendeurs Missions du vendeur _ recrutement des distributeurs _ gestion des clients/distributeurs _ support du distributeur auprès de ses clients finaux et présentations _ donner des prévisions de vente auprès de son encadrement marketing _ assister le distributeur lors de participation à des expositions, foires… _ promouvoir le service Smart Advice auprès des distributeurs. Missions du responsable communication _ faire connaître Smart Advice _ Communiqués de presse _ Présence dans les salons spécifiques _ Gestion du site Internet _ Mise en place d’une lettre d’information mensuelle par courrier et par mail. 7 4. Phase d’amorçage Les besoins à l’amorçage de SMART ADVICE sont évalués à 60000€ correspondants a ce qui est nécessaire pour payer les charges et les bornes la première année. Ceci sera détaillé dans le plan financier. Smart Advice débutera avec un capital de départ de 20000€ apporté par les fondateurs, représentant 5000 actions a 4€. Une fois la société créée administrativement nous allons procéder à une augmentation de capital de 40000€ apporté par des investisseurs privés correspondant à une émission de 1000 actions de 4 € chacune avec une prime d’émission totale de 36000€, soit 36€ par action. Le capital de la société Smart Advice s’élèvera donc à 60000€ détenus : pour 83.34% par ses créateurs. pour 16.66% par des investisseurs. Compte tenu de nos prévisions de résultat (obtention d’un contrat avec une grosse enseigne) nous pensons faire une 2ème augmentation de capital de 200 000€ au début de la 2ème année. Nous allons pour cela émettre 1000 actions de 200€. Le capital de la société s’élèvera alors à 260000€ détenus : pour 71.43% par ses créateurs pour 14.285% par les investisseurs de la première levée de capitaux. pour 14.285% par les investisseurs de la deuxième levée de capitaux. III. L’offre de SMART ADVICE 1. Contexte Le marketing relationnel suscite aujourd’hui un réel engouement de la part des enseignes de la grande distribution. « Le marketing relationnel souhaite obtenir et renforcer la fidélité du client, grâce à son consentement volontaire ("Opt-in"), à une communication personnalisée ("One to One") et des offres sur-mesure ("Mass Customization"). Cette approche est l'évolution naturelle, poussée par les apports des nouvelles technologies, d'un marketing transactionnel traditionnel, intrusif et focalisé sur l'offre. » (Définition du Dico du net) C’est un marché est en pleine explosion, comme en témoigne la croissance à trois chiffres de la société Néolane (cf annexes), qui commercialise des logiciels de marketing relationnel depuis mai 2001. Il est intéressant de noter que FNAC.COM est récemment devenu client de Néolane, ce qui montre l’intérêt que porte le groupe FNAC à la personnalisation de ses relations avec ses clients (cf annexes). Les systèmes de recommandations d’achat personnalisées présents sur les sites de commerce électronique sont une forme de marketing relationnel qui a fait ses preuves. Le taux de conversion des ces recommandations, c'est-à-dire le pourcentage de visiteurs achetant les produits ainsi proposés, est en effet largement supérieur au taux de conversion des bannières publicitaires ou des listes de meilleures ventes. 8 2. Produit / Service a. Le produit Le principe est de transposer dans les magasins les systèmes de recommandation qui sont aujourd’hui très répandus sur les sites de commerce électroniques tel Amazon. Le taux de conversion de ces système est en effet bien supérieur à celui des bannière publicitaires ou des listes des meilleures ventes (taux de conversion = pourcentage de clients exposés à la suggestion d’achat qui achètent le produit suggéré). Le marketing relationnel est en pleine expansion et plusieurs sociétés proposent déjà ce type de logiciels mais nous allons nous démarquer en proposant un module original permettant de fournir des conseils d’achats personnalisés aux clients à même le magasin. Nous commercialiserons en effet une borne multimédia à écran tactile auprès de laquelle les clients pourront s’identifier à l’aide de leur carte de fidélité. Cette borne interrogera le serveur du magasin où les algorithmes de data-mining fonctionneront en permanence afin de fournir des conseils d’achats aux clients. Ces conseils d’achats sont générés en recoupant les listes d’achats des clients pour définir des profils d’acheteurs, et les clients auront en outre la possibilité d’attribuer une note sur 5 aux produits qu’ils ont déjà acheté afin de permettre aux algorithmes de recommandation d’être encore plus pertinents. Nous vendons à des magasins distributeurs de produits culturels un système de recommandations d’achats personnalisées à même le magasin, accessibles en interrogeant une borne multimédia. Processus de vente et déploiement : - prospection client - proposition commerciale - cahier des charges - étude de faisabilité - conception - phase test - phase de déploiement exemple: Nous allons démarcher la FNAC et leur présenter notre produit et les résultats d’un test grandeur nature. La FNAC est une entreprise possédant une base de données de produits extrêmement vaste. Nous allons lui proposer de guider ses clients de façon personnalisé afin de les orienter vers les produits qui leurs sont le plus adapté. Pour se faire nous allons développer des algorithmes qui, grâce à la connaissances des achats précédents du client, et grâce aux appréciations qu’il aura formulé à l’égard de ces achats, le dirigeront vers les produits qui sont le plus susceptible de lui plaire. 9 b. Le processus de fonctionnement L’interaction entre les clients du magasin et le système de recommandation aura lieu à deux endroits : lors du passage en caisse de la carte de fidélité les achats du clients sont mémorisé, et lors du passage de la carte de fidélité dans la borne multimédia du magasin les recommandations d’achat seront formulées. Déroulement d’une consultation de la borne multimédia : 1) L’utilisateur passe sa carte de fidélité magnétique dans le lecteur de cartes de la borne multimédia. 2) La borne identifie le client et envoie au serveur du magasin une demande de recommandations pour ce client. 3) Le serveur produit des recommandations en fonction du profil du client et de la base de donnée de produits du magasin. 4) L’utilisateur voit alors s’afficher sur l’écran une liste de produits qui sont susceptible de lui plaire. 5) L’utilisateur peut arrêter sa consultation de la borne mais il a également la possibilité de noter les produits qu’il a déjà acheté grâce à l’interface à écran tactile de la borne. Ces notations permettront d’améliorer la qualité des conseils formulés ultérieurement. c. Segmentation, Cibles Notre produit s’adresse en priorité aux magasins commercialisant des produits culturels, c'est-à-dire des disques, des livres ou des DVD. Dans un premier temps nous nous adresserons uniquement aux magasins possédant déjà un système de cartes de fidélité. Les cinémas sont également une des cibles principales puisque l’utilisation des cartes « illimitées » permet également l’implantation de notre système. 10 3. Analyse a. Schéma des forces de Porter Fournisseurs : Fabricants de composants pour les bornes multimédia Nouvelles technologies - RFID - SmartPhones - QR-code Concurrents externes Concurrents : Vendeurs de solutions de Marketing relationnel Entrants potentiels : Vendeurs de systèmes de cartes de fidélités Marketing relationnel sur le point de vente : SmartAdvice · · Contraintes légales (CNIL) Sécurité de l’information - Conseils des vendeurs - Critiques sur internet - Magazines culturels - Coach culturel Clients : Magasins de produits culturels Les goulots d’étranglement (en bleu) sont au niveau : · · · · Des clients, sans lesquels l’entreprise ne peut bien évidemment pas prospérer. Il faudra veiller à ce que les grandes enseignes n’aient pas un avantage à développer elles mêmes leur solution de marketing relationnel Des utilisateurs, qu’il faut intéresser à notre borne multimédia, et qui doivent trouver le produit ergonomique. De la concurrence d’autres solutions technologiques : d’autres technologies pourront peut-être fournir des conseils d’achat personnalisés aux clients des magasins à même les magasins, comme par exemple en utilisant les smartphones. De la concurrence directe des société de marketing relationnel, mais le marché étant encore loin de la saturation (cf croissance à 3 chiffres de Néolane), cela ne devrait pas nous poser problème. 11 b. Schéma SWOT Interne Externe Forces : - Augmentation des ventes pour les magasins - Service pratique pour les acheteurs - Accessibilité - 1er à commercialiser ce genre d’offres Opportunités : - Marché en évolution - Extension de notre marché (bornes promotionnelles pour la grande distribution) - Extension de notre offres (services associés) Faiblesses : - Préjugés, mentalités sur l’intrusion dans la vie privée - Dépendance aux magasins Menaces : - Concurrence à venir importante (sociétés de marketing relationnel…) Stratégie Court terme : - Phases de test avec nos premiers clients afin de se faire connaître et rassurer, à la fois nos clients et les utilisateurs du point de vue sécurité. - Attaque intensive du marché de la distribution de produits culturels - Proposition de services supplémentaires Moyen/long terme : - Diversification à tous les domaines du marketing relationnel. 12 c. Avantage Clients/Utilisateurs - pour l’utilisateur : - recevoir des conseils d’achats très pertinents - avoir la possibilité de donner son avis sur les produits achetés - pour notre client : - transformer les visiteurs indécis du magasin en acheteur - augmenter les ventes croisées (« cross-selling ») - améliorer la fidélisation des clients Il faut souligner l'importance des avantages pour nos clients : Le système de recommandation améliorera leurs ventes de trois manières : - - - En transformant les visiteurs indécis du magasin en acheteurs : les visiteurs du magasins ressortent souvent sans rien avoir acheté. Le système de recommandation peut aider les clients à trouver les produits qu’ils aimeraient acheter En augmentant les ventes croisées (Cross-selling) : Si un client a acheté un produit, le système lui suggérera des produits supplémentaires susceptibles de lui plaire également. Si les recommandations sont bonnes, le volume d’achat du client devrait augmenter. En fidélisant les clients : Le système de recommandation améliore la fidélisation en créant une relation à forte valeur ajoutée entre le client et le magasin. Le magasin investit dans la connaissance de ses clients et applique cette connaissance au travers du système de recommandation. Le client de son côté va revenir dans le magasin où il a été le mieux conseillé dans ses achats. Plus le client utilise le système de recommandation, plus il va être fidèle au magasin. En effet pour utiliser le système de recommandation d’un magasin concurrent le client devra recommencer à établir son profil à partir de zéro. 4. Acteurs a. L’utilisateur Les utilisateurs de notre système sont les clients des magasins culturels qui possèdent une carte de fidélité électronique. C’est une part de la clientèle qui ne cesse de croître, la Fnac comptant pour donner un ordre d’idée 1,5 million d’adhérents. C’est en outre une part de la clientèle qui consomme beaucoup plus que la moyenne. Ils génèrent à eux seuls 35% du chiffre d’affaire de la Fnac ! On peut considérer qu’une partie de ces utilisateurs ont été exposés aux recommandations d’achat des sites de e-commerce et sont familiarisés avec le concept. Les adhérents Fnac représentent par exemple la moitié des ventes du site de e-commerce Fnac.com, qui implémente un système de ce type. L’intérêt majeur de s’adresser aux possesseurs de cartes de fidélités, outre le fait que ces dernières sont le moyen le plus simple d’identifier le client auprès de notre système, réside dans le fait que l’inscription à un programme de fidélisation relève de la démarche volontaire. Le risque que l’utilisateur ressente notre système comme une intrusion dans sa vie privé est donc nul. En effet en souscrivant à la carte de fidélité il autorise le magasin à enregistrer ses achats afin de recevoir des avantages. 13 L’ergonomie de notre borne multimédia devra être irréprochable afin de séduire l’utilisateur, mais nous pensons que l’interactivité de la borne sera un aspect crucial de son succès. La possibilité de donner son avis sur les produits qu’il a acheté devrait attirer l’utilisateur, si on en juge par le succès des sites Internet où les visiteurs peuvent donner leur avis sur des produits culturels (ex : IMDB) b. Les clients Les clients seront dans un premier temps les magasins de produits culturels. La distribution de produits culturels est un secteur qui se porte bien, et les enseignes de distribution seront donc probablement ouvertes à notre proposition. La vente d’albums de musique est cependant en perte de vitesse, et si les majors du disque accusent le piratage beaucoup de gens pensent que c’est plutôt là la conséquence d’une stratégie marketing basée sur le matraquage de produits formatés, cherchant à pousser à une uniformisation des goûts des consommateurs d’albums de musique. Cette stratégie commencerait à repousser le consommateur. En personnalisant le marketing en magasin notre système pourrait donc aller à l’encontre de ce phénomène… L’enseigne de distribution de produits culturels (La Fnac, Virgin, Cultura…) est notre client direct. Pour lui, l’avantage est évident : augmenter son volume de vente. Le succès des recommandations d’achats sur les sites de e-commerce devraient inspirer sa confiance dans notre système, et les résultats obtenus après quelques mois d’exploitations devraient le conforter dans ce sens. Un point à soigner tout particulièrement dans notre communication est la clarification de la relation entre notre système et les vendeurs dont le rôle est déjà de guider les clients en magasins. Il faut bien prendre en compte le fait que les possesseurs de cartes de fidélité sont loin de représenter la majorité des acheteurs fréquentant les magasins. De plus la borne ne fournit que des références d’articles ayant de très fortes chances de plaire à l’acheteur, ce qui n’est pas comparable avec un échange avec un vendeur. La borne à l’avantage de s’appuyer sur des algorithmes de data-mining qui donnent des résultats très pertinents mais elle ne peut pas par exemple conseiller de produit dont le thème est radicalement différents des thèmes auxquels l’acheteur s’est intéressé par le passé. La borne n’a aucunement vocation à remplacer le vendeur. Enfin les cinémas proposant des cartes d’abonnement illimitées sont également des clients potentiels que nous démarcherons le plus vite possible. Ils pourraient être intéressés par le déploiement de bornes dans leur hall afin de conseiller les films en fonction des profils des spectateurs. c. Smart Advice Nous prospectons nos cibles activement et nous leur proposons notre technologie. S’ils sont d’accord pour utiliser notre système, nous faisons une étude de faisabilité puis nous effectuons l’adaptation de notre système à leur réseau de caisses informatiques. Nous effectuons alors une phase test avec quelques bornes et si celle-ci s’avère concluante une phase de déploiement s’en suit. 14 Modèle financier : L’utilisateur final ne paye bien évidemment rien du tout. Le distributeur paye des frais de déploiement puis nous paie une location de la/les bornes chaque mois. Notre stratégie : A court terme, nous aurons une politique de partenariat/communication/réseau très poussée car nous avons constaté qu’il suffisait « d’un coup gagnant » pour que tout démarre. Nous comptons donc faire nos preuves en commençant par proposer notre offre à un prix extrêmement avantageux (phase de tests); une fois, nos preuves faites, nous entretiendrons cette politique dynamique de prospection et de communication et nous rééquilibrerons les tarifs de notre offre. A long terme, nous souhaiterions être un acteur incontournable des technologies de marketing relationnel, et valorisant nos premiers acquis, déployer notre technologie au delà de nos cibles initiales (proposer des bornes d’édition de coupons de réduction personnalisés aux magasins de la grande distribution). IV. Le marché 1. Le contexte économique a. Le contexte environnemental Le marché du marketing relationnel Smart Advice axe son marché sur celui du marketing relationnel, il est important de se demander quels sont la taille et le potentiel de ce marché, ainsi que ses perspectives dans les années à venir. Les programmes de fidélisation sont devenus des outils incontournables de la gestion de la relation client, quel que soit le secteur d’activité. Pour qu’ils remplissent pleinement leur objectifs, Smart Advice a mis au point une offre permettant au distributeur de connaître mieux son client dans ses goûts et dans comportements d’achat et permettant au client d’être mieux guider et dirigé vers des produits adéquat à ses envies. En effet mieux connaître les clients est le cheval de bataille quotidien de toutes les entreprises puisque c’est une façon de les comprendre et d’essayer de les fidéliser. Rappelons quelque chose de très important : un client fidèle coûte deux fois moins cher qu’un nouveau client. Qui sont mes clients actuels et potentiels ? Que consomment-ils ? Quels sont leurs besoins ? Comment appréhender mon potentiel client et le valoriser ? Quel canal utiliser, pour quelle offre et à quel moment ? De plus, il est indiscutable que les nouveaux médias numériques sont des canaux d'interaction client plus performants, moins coûteux et plus réactifs. En revanche, la révolution interactive a fait bien plus que d'ajouter de nouveaux canaux performants à ceux déjà en place : elle a ouvert la porte à une nouvelle génération de marketing relationnel. 15 Le saut qualitatif réel n’est pas de rajouter le Web et l'e-mailing aux vagues Off Line existantes, mais de penser et construire des campagnes de marketing relationnel dynamiques, orchestrant l'ensemble des canaux Off Line et On Line en fonction des profils individuels par cible. Le bouleversement n’est donc pas un nouvel espace d'interaction, mais surtout un nouveau type d'interaction client : l’Hyper-Marketing. Un marketing de règles, fondé sur l’intelligence client et la personnalisation totale des séquences en temps réel. Alors que les annonceurs recherchent des performances accrues par euro investi, cette nouvelle génération du marketing relationnel apporte une réponse structurelle et alternative aux recettes traditionnelles du marketing direct. En effet, le passage d’une diffusion préplanifiée de messages de masse par micro-segments de consommateurs à une démarche d’Hyper-Marketing peut améliorer l’efficacité de l’euro investi de 20 à 30 % dès la première année ! Efficacité accrue via la réduction des gaspillages, grâce à la possibilité nouvelle d’adapter le stimuli marketing individuel en fonction du potentiel business. Mais aussi à travers la multiplication structurelle des occasions de contact et la capacité à (ré)agir en fonction des réactions consommateur mesurées en temps réel. Cette boucle itérative (action / mesure / réaction) permet d'améliorer en permanence les taux de transformation et de faire des choix éclairés par le datamining. Dans une nouvelle réalité de marché, les agences interactives ont l’avantage de la maîtrise des concepts clés, ayant construit talents et méthodes autour de l'intelligence client. Les agences de marketing relationnel traditionnel ont une légitimité historique. Un exemple significatif est celui du Groupe :PagesJaunes qui avait annoncé l'acquisition, via sa filiale Wanadoo Data, de 100 % de la société e-sama, spécialisée dans l'hébergement de bases de données et les prestations de Customer Relationship Management (CRM). e-sama a réalisé en 2004 un chiffre d'affaires de 8,4 millions d'euros, en croissance de + 22 % ; la société est rentable avec une marge de REAA (Résultat d'Exploitation Avant Amortissement des immobilisations) de 20 %. Le rapprochement d'e-sama avec Wanadoo Data renforce significativement le pôle marketing relationnel de PagesJaunes Groupe, avec un chiffre d'affaires cumulé de 20 millions d'euros en 2004. " L'acquisition d'e-sama permet à PagesJaunes Groupe de créer autour de Wanadoo Data, un acteur majeur sur le marché du marketing relationnel. L'activité d'hébergement de bases de données développée au sein d'e-sama apporte un relais de croissance sur un segment de marché porteur dans le domaine du marketing relationnel en France . b. Le contexte technologique 1. Pertinence de l’utilisation des cartes de fidélité et de bornes interactives (grand public déjà habitué avec par exemple borne ticket de train..) 2. Projet réaliste et réalisable car on utilise les architectures déjà existant dans les magasins 3. Quelques logiciels de marketing relationnel existants 4. Développement de logiciel avec des algorithmes collaboratifs permettant de conseiller le clients sur ses achats 16 2. La demande Les programmes de fidélisation sont devenus des outils incontournables de la gestion de la relation client, quelque soit le secteur d’activité. Pour qu’ils remplissent pleinement leur objectifs, Smart Advice met au point une offre permettant au distributeur de connaître mieux son client dans ses goûts et dans son comportements d’achat et permettant au client d’être mieux guidé et dirigé vers des produit adéquat à ses envies. Smart Advice vous propose une aide pour analyser la valeur client, identifier les cibles à potentiel et bâtir les segmentations appropriées pour mettre en oeuvre des plans de fidélisation différenciés. L’objectif : augmenter les ventes pour le distributeur et augmenter la satisfaction du client afin de le fidéliser. Systèmes de cartes, gestion de bases de données, outils de qualification, d’analyse (algorithme) et d’enrichissement de données constituent les supports opérationnels du programme, paramétrables selon vos besoins. Des services complémentaires, tels que système de cartes de fidélité. En effet mieux connaître les clients est le cheval de bataille quotidien de toutes les entreprises puisque c’est une façon de les comprendre et d’essayer de les fidéliser. Rappelons quelque chose de très important : un client fidèle coûte deux fois moins cher qu’un nouveau client. A toutes ces problématiques, cruciales pour les entreprises désireuses de conquérir de nouveaux clients, de les fidéliser ou de leur proposer de nouveaux produits, les solutions de marketing client développées par Smart Advice constituent une arme efficace. 1. analyse qualitative et segmentation Les Magasins de produits culturels (type FNAC et VIRGIN) Ils sont nos cibles privilégiées pour développer notre produit. Ce sera grâce à cette vitrine commerciale que nous ferons connaître la pertinence et bon fonctionnement de notre produit. C ‘est pour ce eux un moyen de fidéliser leurs clients qui seront davantage satisfait car n’oublions pas qu’un client fidélisé coûte deux fois moins cher qu’acquérir un nouveau client. De plus cela leur permettra d’augmenter leurs ventes et donc leur chiffre d’affaire. Le marché des bibliothèques et des médiathèques Une autre cible non négligeable sont les bibliothèques qui sont nombreuses et notamment celles qui sont déjà informatisée. En 1998 il y avait 1156 bibliothèques informatisées sur 2200. En effet, cela pour pallier au manque de personnel dans les bibliothèques pour nous conseiller sur des livres. Les distributeurs automatiques par exemple VidéoClub Jusqu’en 1995, le marché de la vente de cassettes vidéos enregistrées connaissait un taux de progression annuel supérieur à celui de la location, tout en constatant que le marché de la location était en baisse, on enregistrait une évolution de son volume. Mais dès 1996, la tendance s’est inversée. L’activité est rentable si elle est bien managée. Bien qu’il se soit plus tardivement développé que la plupart des pays européens, le marché de la location de cassettes vidéo en France ne cesse de progresser (en distribution automatique). Deux raisons semblent être la cause de ce ralentissement. D’abord, à cause de la réglementation française a priori plus contraignante pour ce qui concerne les délais de sortie des films en vidéo, ensuite, en raison du manque d’intervenants structurés. 17 Longtemps, la location vidéo est restée une activité de “vidéoclubs” d’indépendants plus ou moins sérieux. Actuellement le marché de la distribution automatique représente près de 3.000 vidéoclubs (toutes formes confondues) en France. Ainsi donc pour empêcher le ralentissement des locations de casettes vidéos notre solution pourrait apporter un plus en conseillant les clients sur leurs locations en fonction de leurs goûts. 2. étude de marché A l’heure actuelle, une nouvelle tendance, le coaching, tend à s’imposer très fortement et dans des domaines allant du sport à la culture. Elle démontre bien le fait qu’aujourd’hui, les gens aiment, et recherchent même, à être guidé dans leur vie de tous les jours. Notre solution s’inscrit parfaitement dans cette mouvance. Notre étude montre que l’outil de communication choisi entre les clients et notre système, la carte de fidélité, est considéré comme simple et fiable. Les gens possédant déjà un nombre important de cartes différentes, apprécie un outil combiné. Notre système existe déjà sur Internet depuis un certain temps et se porte très bien. La plupart des acheteurs sont donc déjà habitué à cette forme de marketing et lui font confiance. Notre produit pourra de plus séduire la majorité des gens qui hésitent encore à acheter sur internet. Notre enquête a été élaboré sur un échantillon de plus de 200 personnes, toutes ressortissantes de la France métropolitaine. Cette étude portait sur la fréquence d’utilisation des cartes de fidélité pour les consommateurs et leur position par rapport à l’offre de Smart Advice. Age des personnes interrogées 10,40% 5%0% 16,30% 57,90% 10,40% - de 18 ans 18 - 24 ans 25 - 34 ans 35 - 50 ans + de 50 ans sans réponse 18 Fréquenced'utilisation d'une carte de fidélité 4%2% 4% 35% 22% 33% Tout le temps Souvent De temps en temps Rarement Jamais Sans réponse Seriez vous intéréssé par notre système 13,60% 2,70% 83,70% OUI NON Sans réponse Les résultats de l’enquête et les constatations faites sur le succès que rencontre actuellement les cartes de fidélité, nous mènent à évaluer la proportion du nombre de transactions réalisées grâce à notre système : 1% les 2 premiers mois, puis 5%; nous pensons que 10% des transactions du parc équipé de notre technologie est un objectif raisonnable d'ici 4 ans. Ces chiffres sont des estimations : sur les 221 personnes interrogées, 142 ont répondu très positivement, 52 ont répondu pourquoi pas, 17 pas du tout optimistes quant à l’utilité et la pertinence de conseils personnalisés. Il est par ailleurs important de noter que l'enthousiasme se retrouve y compris chez les plus de 35 ans ce qui est un phénomène très encourageant concernant l'évolution des mentalités et la démocratisation de notre système. 3. La concurrence a. La pénétration du marché La fidélisation du client est plus que jamais au cœur de la stratégie des entreprises. Si elle présente l’avantage d’être beaucoup moins coûteuse que le recrutement de clientèle, ce n’est cependant pas une démarche simple à mettre en oeuvre. Récompenses, reconnaissance, services, contact client... figurent parmi les principaux leviers, qu’il faut conjuguer et personnaliser pour obtenir un résultat à la hauteur des objectifs fixés. Ainsi, les mécanismes de fidélisation prennent différentes formes, en fonction du secteur d’activité, du type d’offre ou encore de contraintes réglementaires ou culturelles. 19 Ainsi fleurissent les entreprises qui proposent des logiciels de marketing relationnel. Ce marketing met en route des processus qui peuvent trouver des utilités à chaque étape : 1.Collecter les informations L'objectif est de réunir un maximum de données clients dans un entrepôt de données (ou data warehouse), véritable centre nerveux du dispositif. Cet outil permet d'archiver de façon organisée des données issues de sources différentes, internes ou externes à l'entreprise ( client ou produits ). Peut-être faudra t-il à ce stade intégrer la nécessaire gestion d'une certaine confidentialité, et faire preuve de prudence dans la collecte et l'utilisation d'informations personnelles. 2.Enrichir l'information Cette étape vise à enrichir l'entrepôt de données par des sources d'information complémentaires, le plus souvent externes : autres sociétés du groupe, distributeurs, prestataires de services spécialisés, partenaires... L'intérêt en est double : - identifier une cible élargie de prospects. A titre d'exemple, plusieurs marques très prestigieuses de l'automobile, la couture et de la joaillerie ont mis en commun 100.000 adresses de consommateurs ; - mieux connaître ses clients. L'échange d'informations entre fabricants et distributeurs est souvent indispensable pour réaliser un simple mailing ; mais l'enrichissement de l'information permet surtout de développer une connaissance approfondie des clients. 3.Exploiter l'information Cette étape sert à valoriser la connaissance clients et à la décliner en actions opérationnelles. Elle s'appuie sur un large éventail d'outils d'analyse, de modélisation et d'aide à la décision, et comporte schématiquement trois phases : - la segmentation des clients selon leur valeur pour l'entreprise. L'entrepôt de données permet à l'entreprise d'identifier ses « 20/80 », et de construire une segmentation permettant d'isoler les clients rentables justifiant un traitement particulier ; - l'adaptation du niveau de service de l'entreprise à la valeur client. Il s'agit de déterminer un niveau de service (ou, plus généralement, de dépenses) permettant, pour chaque segment de clientèle, d'optimiser le profit de l'entreprise sur la durée de vie du client ; - le pilotage de la chaîne marketing et commerciale. L'efficacité du marketing relationnel reposera sur la gestion de campagnes créatives dans leur conception et rigoureuses dans leur gestion, avec l'aide d'outils toujours plus sophistiqués. L'entrepôt de données sert d'interface entre ces outils : en collectant, traitant et redistribuant les données nécessaires à leur bon pilotage, il contribue puissamment à leur efficacité. Nos algorithmes collaboratifs joueront un rôle important ici. 20 b. Analyse de l’environnement concurrentiel Neolane Neolane est un éditeur de logiciel français qui développe et commercialise des solutions dédiées au Marketing et à la Communication Client. Neolane permet aux organisations de constituer et gérer des bases de données clients-prospects puis de planifier, exécuter et automatiser des campagnes de communication directe multi-canaux (e-mail, courrier, web, call-center, SMS, Fax…). CEV Group Créé sur une idée originale de son PDG actuel, Pascal BAISNEE, CEV GROUP développe CARTAPLUS Tirelire (programme de fidélisation pour les associations de commerces de proximité) qui devient très rapidement la référence en matière d’outil de fidélisation et de plate-forme de transaction. Aujourd’hui leader dans le secteur de la fidélisation, CEV GROUP a acquis une grande expérience dans la prestation de service, en amont et en aval, liée à la gestion de Transactions électroniques (télé-collecte et paiement privatif) CEV GROUP devient le relais technologique du recrutement et du traitement de l’information, médiateur entre la politique et les moyens à mettre en œuvre. Avomark • Fondée en janvier 1988, AVOMARK est une société de marketing direct spécialisée dans la fidélisation de clientèle. L’entreprise a mis au point des systèmes adaptables au cas spécifique de chaque métier du commerce. • Au travers de sa gamme de services « j’Achète donc j’Epargne® », AVOMARK poursuit un objectif prioritaire : favoriser le retour des consommateurs chez les commerçants afin de susciter de leur part de nouveaux achats. • A l’origine créé pour les commerces indépendants, «j’Achète donc j’Epargne®», système nécessitant peu d’investissement et dont la rentabilité est vérifiable, séduit aujourd’hui de nombreux réseaux nationaux et internationaux Golden Eyes Les programmes de fidélisation, dans le secteur de la Distribution, se situent à la frontière des métiers du marketing, de la communication et des systèmes d’information. Ils requièrent une forte implication de la part des points de vente qui doivent s’approprier le système. Ils demandent en outre des investissements matériels (serveurs informatiques, logiciels) et humains qui peuvent s’avérer très difficiles à rentabiliser. GOLDEN EYES propose aux enseignes de distribution des programmes de fidélisation "clé en main". Pionnier de l’infogérance CRM (modèle ASP), GOLDEN EYES dispose aujourd’hui d’un savoir-faire éprouvé dans ce domaine et dispose des équipements informatiques et de télécommunication nécessaire à l'outsourcing d’un programme de fidélité au travers de nos différents pôles d'expertises. 21 IER IER conçoit et fabrique des bornes interactives, standards ou spécifiques : - Borne d'information - Borne de promotion - Borne transactionnelle, sécurisée et équipée de moyens de paiement, délivrant tickets de spectacles, coupons de réduction, cartes prépayées et personnalisées ou autres documents administratifs. De l'analyse fonctionnelle du cahier des charges à la production et à la recette du matériel de série, IER met en œuvre un éventail de compétences : - conduite de projet et maîtrise d'ouvrage - analyse fonctionnelle du cahier des charges - production et recette du matériel de série - design et ergonomie des solutions - connectique et applicatifs logiciels - maintenance, formation... Afin de répondre au mieux aux attentes et exigences de ses clients et de proposer des solutions sur mesure, IER s'est doté d'un bureau d'études dédié au développement de bornes interactives. La conception et le développement des terminaux s'inscrivent dans une démarche de qualité rigoureuse illustrée par la certification ISO 9001 d'IER. Experian Experian est une filiale à 100% de GUS plc, groupe britannique de distribution et de services aux entreprises coté à la Bourse de Londres. Le groupe Experian a réalisé en 2003/2004 un chiffre d’affaires de près de 2 milliards d’euros, en augmentation de 14% par rapport à l’exercice précédent. Le siège social du groupe Experian est basé à Londres. La France est le troisième pays du groupe - après les USA et le Royaume-Uni - en termes d’effectif (2 500 collaborateurs) et de chiffre d’affaires, réalisant 80% de ce dernier dans le domaine de l’externalisation de fonctions. Les chiffres clés Répartition du chiffre d’affaires par secteurs d’activité : Présent dans 33 villes métropolitaines, Experian a renforcé sa position en France grâce à plusieurs opérations de croissance externe réalisées dans les métiers clés de l’entreprise : · · · · 2003 : acquisition de DMS, l’activité Traitement de chèques, encaissements et documents d’Atos Origin 2003 : suite au rachat par le groupe Experian de 100% des parts détenues par Scorex dans la joint-venture qui liait les deux sociétés, création d’Experian-Scorex, qui devient division « solutions décisionnelles » d’Experian au niveau international 2002 : rachat de la société On line, qui assure la gestion et la diffusion de l’information du GIE Greftel et de l’association Agora, regroupant 140 greffes en France 2001 : regroupement des activités d’Experian et de Setib (via sa filiale CNTP) dans le domaine du traitement des chèques et des encaissements 22 Segmentaction SEGMENTACTION utilise son outil propriétaire SIMILEX©. Eprouvée par 3 années d'usage en analyse et en datamining auprès d’ entreprises B to C comme B to B, Similex FullTree(c) la solution propriétaire "Marketing" & "Décisionnelle" de la société d'études et de modélisation clients Segmentaction, est jugée innovante et mise à disposition des entreprises. Original et né de l’expérimentation des outils du marché comme des besoins de nos clients, Similex © se révèle comme une solution capable de combiner la puissance d’un outil de reporting aux richesses des outils d’analyse dans un seul et même environnement de travail. Similex© se positionne comme une solution accesssible, multi-fonctionnelle et réductrice de complexité applicative comme de coûts. Similex FullTree© a déjà démontré sa robustesse en hébergement et traitement de volumes importants de données : au delà du million de fiches clients associées à des dizaines de millions de lignes d'historique de transactions. 4. Avantage Concurrentiel Notre offre repose sur différents avantages concurrentiels : Notre produit ne bouleverse ni la structure du magasin (la majeure partie des équipements existent déjà), ni les habitudes des clients. C’est un produit facile à installer et sa mise en place est quasi transparente pour les clients. Les technologies utilisées sont simples et donc fiables. Notre produit a la caractéristique de pouvoir évoluer facilement et à faible coût, ce qui nous permettra de rester compétitif. A terme, et ce grâce à un effort en R&D, notre produit est destiné à toucher de nombreux domaines de la distribution. V. Stratégies de développement et plans d'action 1. Le Business Modèle Le business modèle de Smart Advice consiste en une offre produit /service (et maintenance) vendue à différents distributeurs par le département commercial de Smart Advice. 23 L’offre comprend : - l’étude de faisabilité l’adaptation éventuelle de notre système à la technologie des caisses installées chez le client un service d’assistance : hot line et contrôle satisfaction (1/mois pendant les 3 premiers mois puis 2/an) Nous pourrions également proposer des offres associées une fois notre offre principale bien rodée. · · · Profiling : la possibilité pour le gérant du magasin d’avoir des informations précises sur les habitudes d’achat de ses clients. Marketing : la possibilité pour le gérant du magasin de proposer des services supplémentaires à ses fournisseurs comme par exemple une opération commerciale à l’occasion de la sortie d’un produit. Mais c’est surtout pour lui, l’opportunité de développer des opérations de promotion d’envergure et aux possibilités multiples. Information et Entertainment : la possibilité pour le gérant du magasin de proposer à ses clients des services supplémentaires en utilisant ses bornes interactives comme vecteur d’accueil et moyen d’information en plus de sa fonction initiale qui conseille le client (situation dans le magasin d’un article qu’il recherche par exemple). Chronologie de la mise sur le marché : · Dans un premier temps, Smart Advice fera une expérience pilote en partenariat avec un magasins ou une structure volontaire, expérience que nous médiatiserons au maximum et que nous vendrons à prix coûtant. Expérience qui nous permettra de légitimer notre savoir-faire, d’attirer l’attention mais aussi de supprimer les surcoûts. · Dans un second temps, le service commercial de Smart Advice fera de la prospection sa priorité numéro 1. Nous essaierons de vendre notre offre à une grande enseigne pour faire croître notre légitimité et devenir un acteur incontournable de ce marché. · Enfin, tout en poursuivant cette prospection et la commercialisation de notre offre basique, nous démarrerons une prospection pour commercialiser nos services associés. 24 2. La stratégie produit a. Adéquation Produit / Marché L’offre de Smart Advice a été élaborée spécialement pour s’adapter au marché spécifique des caisses enregistreuses. Elle prend donc en compte les impératifs de ce marché ; sa polyvalence et sa simplicité de déploiement en font l’échelon suivant dans l’évolution technologique des moyens de fidélisation de la clientèle. · Smart Advice s’adapte aux exigences de chacun de ses clients : sécurité, simplicité d’utilisation, interactivité, évolutivité. Son dynamisme et son équipe d’ingénieurs lui permettent d’adapter son offre à chaque client et donc d’offrir une solution sur mesure à chaque type de magasin. · Smart Advice permet à ses clients d’envisager de nouvelles utilisations de leur service de fidélisation et éventuellement d’en faire de nouvelles sources de revenus. · La phase de test proposée par Smart Advice permet à ses clients d’être rassurés sur le bon fonctionnement de notre solution et sur l’intérêt de la déployer. · L’essor des technologies utilisées par Smart Advice et la standardisation de celles-ci assurent une grande interopérabilité et évolutivité aux caisses enregistreuses du client. Le déploiement de Smart Advice repose donc moins sur un produit sédentaire à développer que sur une gamme de besoins d'entreprise à bien cerner dès la phase d'amorçage pour concentrer le business sur des besoins où la compétitivité de Smart Advice sera maximum. b. Positionnement et prix Produits concurrents Positionnement Advice relatif de Logiciel de marketing Interface client qui est la borne relationnel existant Sites Internet Vendeurs Smart Avantage concurrentiel de Smart Advice Traiter en direct et en temps réel avec la clientèle Smart Advice est présent directement Traiter en direct et en temps réel dans le magasin avec la clientèle dans le magasin Smart Advice peut utiliser a travers ses Connaissance du caractère, des logiciels intelligents sa force de calcul et goûts et de l’historique d’achat du de mémoire pour assurer un conseil très client précis et adapté au client 25 En résumé l’offre de Smart Advice présente des avantages différents selon les marchés, mais sur chaque marché, elle présente un avantage fort : _ simplicité et fiabilité _ présence au cœur du magasin _ moins cher qu’un vendeur et bonne connaissance du client Notre politique de prix consiste à proposer la conception et le déploiement à des coûts proches de celui du coût de revient pour encourager un marché encore naissant et de faire payer une location mensuelle au gérant, location basée sur le nombre de bornes loués et leurs prix. Ces prix sont calculés d'une part, par rapport à notre coût de revient et d'autre part, par rapport à ce que notre système fait gagner au gérant. Nous voulons avoir une politique de prix claire et avantageuse pour le gérant, prix dont nous démontrerons l'attractivité lors des phases tests. c. Programme de R&D En phase 1 (phase d'amorçage, exercice 1 et 2) : conception et mise en production des bornes Le rodage de notre système se fera durant la phase test. Cette phase test nous permettra d’identifier les surcoûts, de mettre en place les processus précis d’installation et de déploiement. Ce travail sera effectué par le Directeur Technique. En parallèle à ce travail seront recrutés 1 technicien qui travaillera à la mise en place technique du système et à la rédaction des processus techniques de bas niveau. En phase 2 (exercice 2 et 3) : Adaptation du système Smart Advice aux diverses conditions de marché Suite à l’expérience pilote, l’équipe commerciale trouvera les nouveaux contrats que l’équipe R&D aura en charge de développer. Durant cette phase, l’équipe R&D devra faire une étude poussée des différents systèmes utilisés et faire les propositions technologiques adéquates pour devenir des arguments de vente supplémentaires pour l’équipe commerciale. Chacun des contrats ayant ses propres caractéristiques techniques, un dictionnaire des processus et technologies utilisées et utilisables sera alimenté au fur et à mesure par l’équipe technique et R&D. L’adaptabilité et la vitesse de réaction seront alors des éléments essentiels de notre réussite. Marché des magasins de produits culturels Ce marché vise les magasins type FNAC ou VIRGIN afin de proposer aux clients des conseils personnalisés et adaptés pour leurs achats. C’est une forme de marketing relationnel. Cela est intéressant à la fois pour le consommateur mieux guidé dans ses achats mais aussi pour le magasin distributeur qui verra ses ventes augmenter et ses clients se fidéliser car ils seront plus satisfait. Il y a aussi le marché des bibliothèques, des vidéothèques mais aussi nous comptons nous élargir entre autre aux magasins de grande distribution alimentaire par exemple, car nous comptons diversifier et adapter notre offre dans une optique de développement durable à long terme. 26 d. La protection industrielle Après au moins 2 implantations réussies de notre offre, nous étudierons la possibilité de breveter notre technologie s’il y a lieu. 3. La stratégie de production a. Organisation de la production Après la vente d'un contrat par l'équipe commerciale, la production de Smart Advice repose sur un processus en 5 étapes. Etape 1 Etape 2 Description du processus idéal Etape 3 Installation sur les caisses étude de faisabilité Conception Etape 4 Déploiement Progressif des bornes Etape 5 Maintenance Installation sur le serveur Equipe ingénieur, technicien sur le terrain Hot line b. Sous-traitance La fabrication des modules et éventuellement certaines étapes de la conception seront sous-traitées à des entités très performantes et compétitives telles que les laboratoires d'universités et les Juniors Entreprises. 4. Stratégie commerciale a. Objectifs commerciaux Lors du premier exercice, le PDG et le directeur commercial formeront l’équipe commerciale. Lors du second exercice, et au vu des résultats de l’exercice 1 et perspectives de l’année à venir, le directeur commercial proposera l’embauche d’un vendeur. b. Mise sur le marché La mise sur le marché de l'offre Smart Advice se fera de manière directe, sans intermédiaire. Les membres fondateurs de Smart Advice feront la prospection du contrat test. Cette phase test sera médiatisée par Smart Advice. En parallèle, la prospection se poursuivra activement pour profiter de l'effet boule de neige. 27 c. Plan d’action commerciale Les différentes actions de promotion et de communication sont développées ci-dessous par nature. Communiqués de presse. · Annoncer l’arrivée de l’offre Smart Advice dans la presse spécialisée. · Annoncer le lancement de la première phase de test (dans le cadre d’une phase test à l’échelle d’une grand magasin type FNAC ou VIRGIN). · Communiquer sur les partenariats de Smart Advice. Marketing direct. · Organisation d’information avec les entreprises cibles concernées sur le produit que nous proposons afin de leur montrer son intérêt et de les convaincre de l’importance des enjeux financiers que cela représente pour eux. Web · Création d’un site Smart Advice : Information en ligne, FAQ. Lettre d’information · Elle est mensuelle, par courrier et par mail, elle traite de l’évolution de Smart Advice, des nouveaux contrats, partenariats et opportunités. 28 VI. L’ORGANISATION OEUVRE DES MOYENS A METTRE EN 1. Equipe créatrice Guillaume Ferrero (Président Directeur Général et Directeur Financier) Yves Jannic (Responsable Produit et Directeur Technique) Julie Prud’homme (Directeur Marketing et Communication) Marie Duployé (Directeur Commercial) Expérience Organisateur du voyage au ski pour les étudiant de l’isep Il a géré un budget de 45 000 € sur une année. Il a su gérer l’organisation d’un voyage regroupant 105 étudiants a prouvé ses qualités managériales et ses capacité de prise de responsabilité. Organisateur du voyage au ski pour les étudiant de l’isep Il a géré un budget de 45 000 € sur une année. Il a su gérer l’organisation d’un voyage regroupant 105 étudiants a prouvé ses qualités managériales et ses capacité de prise de responsabilité. Secrétaire Générale dans l’organisation d’un voyage humanitaire au Maroc, emmenant un groupe de 50 étudiants. Responsable communication dans la branche étudiante de l’association IEEE de son école avec réalisation de conférences et de workshop avec de grands scientifiques internationaux Organisation de bourses et de réunions aquariophiles plusieurs années de suite Membre de la Junior Isep de l’école en première année Qualités Bon relationnel, dynamisme, persévérance, ambition, Rigueur, sens de l’organisation et des responsabilités Diplomatie, dynamisme, ambition, adaptable, pragmatique, sens des réalités. Dynamisme, ambition, bon relationnel, persévérance, sens des responsabilités, sens de l’organisation. Dynamisme, ambition, bon relationnel, persévérance, sens des responsabilités, sens de l’organisation. Chaque membre de l’équipe a acquis une expérience précieuse dans des domaines très variés (communication, marketing, management, technique, gestion de projet…) et a fait ses preuves en menant de front ses études. 29 2. Organisation et Moyens humains - Président Directeur Général et financier (Créateur) Représente Smart Advice Dirige le conseil d’administration Manage l’équipe et discute de la stratégie avec elle. S’occupe de la gestion financière de Smart Advice. - Directeur Responsable Marketing / Communication (Créateur) S’occupe des relations extérieures Chargé de la prospection des entreprises. Chargé de l’ensemble des activités de marketing de la société Positionnement de la stratégie, discours de l’entreprise - Directeur Technique / produit (Créateur) Gère le système informatique de Smart Advice S’assure de la compatibilité des installations avec les infrastructures du client Chargé des relations avec nos fournisseurs Choisi les modules techniques, en relation avec le service marketing Supervise la veille technologique - Directeur Commercial (Créateur) Décide de l’offre Décide de la stratégie de l’entreprise et discute des moyens à mettre en oeuvre avec l’équipe. DG et financier (créateur) Technique et produit Dir. Technique et produit (Créateur) Marketing et vente Dir. Marketing/Communication (Créateur) Directeur Commercial (créateur) La structure ainsi définie représente le squelette de la société Smart Advice. L’équipe a estimé que durant les 3 premiers mois, les quatre créateurs vont se consacrer au R&D des technologies et des différents softwares nécessaires pour le lancement du produit (voir explications donnés précédemment). La société va également se consacrer à la prospection de nouveaux clients et produits. la mise en place, la maintenance et la hotline du produit seront assurées par les créateurs dans un premier temps. 30 3. Les moyens techniques Pour mettre en place notre service, nous reposerons sur l’architecture réseau déjà en place dans nos magasins clients. Nous ajouterons la borne interactive et nous installerons notre logiciel sur les serveurs déjà présents. Il suffira à l’utilisateur de passer sa carte sur la borne pour pouvoir bénéficier d ‘un conseil personnalisé. VII. BILAN DES RISQUES ET DES OPPORTUNITES 1. Gestion des ressources humaines Les risques liés aux ressources humaines sont limités de part notre organisation, en effet, le démarrage de la société est assuré en première année par les créateurs. La seconde et la troisième année, l’emploi des salariés se fera en contrat à durée indéterminée mais avec un intéressement suffisamment important pour garder la motivation nécessaire à notre développement. Par ailleurs, nous ne sous-estimons pas un éventuel recours à la sous-traitance plus large lors de la deuxième et de la troisième année, cela nous assure une flexibilité plus forte et un risque dans ce domaine plus faible. En effet, nos contacts avec les Junior Entreprises et certaines universités (notamment le laboratoire des sciences de l’Université de Prague) nous permettront de déléguer certaines taches à des personnes motivés, très compétentes et pour un coût moindre par exemple le développement de nos algorithmes. 2. Gestion des risques financiers Notre offre s’adresse dans un premier temps aux magasins de produits culturels, marché à la fois sectorisé et large. On mettra en place une phase de test avant toute négociation avec notre client. Cela limitera les risques d’erreurs au départ, permettra de convaincre le client et d’adapter ainsi une stratégie adéquate. Pour s’assurer des bases solides en trésorerie nous faisons une levée de fond de 40K€ afin d’assurer une éventuelle baisse d’activité. Le plan de financement de la société prévoit la distribution de dividendes substantiels à partir de la deuxième année, ce qui assure d’une certaine manière l’engagement des membres fondateurs jusqu’à cette échéance. 3. Phénomène « d’effet de mode » et ses risques L’offre de Smart Advice étant liée au marketing relationnel et à la notion de fidélisation des clients limite le risque d’effet de mode. Il est vrai que pour des raisons déjà évoquées auparavant ce sont deux notion très importante dans les entreprises et qui cherchent à être développés et améliorées à long terme par les pôles marketing des entreprises de distribution. De plus pour ne pas se retrouver obsolète dans quelques 31 années, nous pensons innover et rechercher sans cesse de nouveaux algorithmes encore plus poussés et peut être des évolutions au niveau de la mise en place dans les magasins (QR-code, RFID…) 4. Risques d’exploitation Compte tenu de la stabilité des technologies employées, l’offre de Smart Advice ne semble, en aucun cas, tributaire de la défaillance de l’une d’elles. Par ailleurs notre intention de nous implanter sur différents secteurs d’activité à long terme rend l’entreprise indépendante des évolutions de chacun des segments du marché. 32 VIII. Plan Financier 1.Hypothèse Le plan financier est réalisé sur 3 ans Le premier exercice sur 12 mois débute le 01/01/2006 Les prix TTC facturés au client seront les suivants : Phase de déploiement (par site): 200€ Location borne magasin (par borne et par mois) : 271 € Location borne bibliothèque (par borne et par mois) : 199.74€ Notre service sera propre à chaque client dans le sens où nous allons nous adapter aux systèmes déjà en place dans le magasin/bibliothèque/cinéma s’ il y en a un. Notre logiciel sera donc propre au client (pas pour la partie algorithme mais pour la partie qui gère la base de données). Nous allons donc facturer au client cette phase de mise en place. Pour évaluer le prix d’une borne de type magasin nous nous sommes basé sur les chiffres que nous possédions sur le groupe FNAC. Nous savons que le chiffre d’affaire de la FNAC est de 3,812 Milliards d’euros et que 78% du CA est réalisé sur le territoire français, soit 2,97336 Milliards d’euros. On estime également que 35% du CA est réalisé auprès des adhérents FNAC soit 1,04068 Milliards d’euros. Grâce à notre système de conseil personnalisé nous pensons pouvoir générer 5% de chiffres en plus auprès des adhérents soit 52,0338 Millions d’euros de chiffres supplémentaires. Comme il y a 1.5Millions d’adhérents cela correspond à leur faire dépenser 34.68€ de plus par an, ce qui semble tout à fait réalisable. Considérant que la FNAC réalise une marge de 20% en moyenne, nous générons ainsi 10,4068 Millions de bénéfice pour la FNAC par an. Il semble raisonnable de prendre 10% des bénéfices que nous avons généré, soit 1,04068 Millions d’euros par an. Sachant qu’en France il y a 64 magasins FNAC et qu’il faut compter 5 bornes pour équiper un magasins, nous allons devoir déployer 320 bornes pour équiper le territoire français. Nous pensons donc pouvoir louer une borne de type magasin à 271€ TTC par mois. Concernant les bornes s’adressant aux bibliothèques nous pensons les facturer moins cher car les bases de données et les calculs à gérer sont moins complexes. De plus nous ne leur faisons pas gagné d’argent, nous leur permettons uniquement de proposer un service en plus à leurs clients. Nous pensons donc pouvoir leur louer 199.74€ TTC par mois. 33 2. Prévision du Chiffre d’Affaire a. Hypothèses Les premiers mois permettront à Smart Advice de développer un premier prototype et de réaliser une veille technique poussée afin de fournir la solution la plus aboutie. Le chiffre d’affaires de Smart Advice est basé sur des prévisions plutôt optimistes. Nous prévoyons en effet de réussir à vendre notre produit à une grande enseigne la FNAC. Nous allons tout d’abord installer notre borne dans des bibliothèques afin d’avoir un test grandeur nature et de mener une enquête de satisfaction auprès des utilisateurs. Par la suite, nous pensons pouvoir convaincre la FNAC de tester notre produit sur 1 magasin pendant 3 mois. Elle nous louerait donc 5 bornes (c’est le nombre de borne a prévoir pour équiper un magasin) pendant 3 mois. Puis nous prévoyons qu’elle teste notre système dans un 2ème magasins pendant 2 mois. Convaincu par l’efficacité de nos produits nous prévoyons que la FNAC souhaite équiper ses 64 grands magasins des la 2ème année. Nous pensons pouvoir déployer notre système sur l’ensemble de leur réseau en 3 mois. Pendant la 3ème année, une fois que le marché de la FNAC sera stabilisé nous pensons commencer à prospecter auprès des autres grandes enseignes. Pour le secteur des bibliothèques, pour la 1ère année nous pensons prospecter uniquement les bibliothèques municipales informatisées de la région Ile de France. Ce qui représente a peu prés un marché de 240 bibliothèques. Nous pensons parvenir à équiper 24 bibliothèques avec une borne la 1ère année. Pour les années suivantes nous désirons nous attaquer à tout le territoire français en ciblant dans un premier temps les grandes villes et leurs banlieues proches. . 34 Chiffres d’affaires b. Prevision du CA sur 3ans 1400 1200 1000 Location de borne bibliotheque 800 CA en K€ Location de borne magasin 600 déploiement (installation + module) 400 200 0 Année 2006 Année 2007 Année 2008 Chiffres d'affaires déploiement (installation + module) Location bornes magasin Location bornes bibliothèque CHIFFRES D'AFFAIRES 3,600 7,928 15,030 26,558 19,200 774,630 150,300 944,130 16,500 842,580 348,195 1207,275 3. Investissements Dès le lancement de la société nous aurons besoin des outils nécessaires au développement de l’application. Les frais pour ces premiers investissements s’élèvent à 4000 € : ils comprennent l’achat de quatre ordinateurs et de logiciels. Puis il faudra prévoir l’achat des bornes à 1100€ HT pièce. Compte tenu de nos prévisions il faudra acheter 33 bornes la première année soit 33600€. Pour la 2ème année, nous prévoyons l’achat de 336 bornes soit 402600€ Enfin pour la 3ème année, nous prévoyons l’achat de 110 bornes soit 121000€ Ces investissements sont de types « équipement informatique » : nous les amortissons sur trois ans. 35 4. Les dépenses 4.1 Les frais fixes Année Frais Fixes 2006 Loyers 6,000 Charges locatives 0,600 Connexion ADSL 0,360 Entretiens et réparations (locaux, matériel) 1,200 Dépenses énergie (eau, électricité, gaz) 0,840 Assurances (locaux, RC prof.) 1,200 Fournitures de bureau, petit équipement 1,000 Honoraires (comptable et juriste) 1,000 Frais autos (essence, entretien, assurance...) 3,000 Frais de déplacement 2,000 Frais de poste 0,300 Frais de téléphone, fax et portable 2,400 Service Bancaire 0,240 Année 2007 12,000 1,220 0,360 10,000 0,870 2,400 1,200 1,200 3,500 3,000 0,350 2,400 0,240 Année 2008 12,000 1,250 0,360 12,000 0,910 2,400 1,400 1,200 4,000 4,000 0,450 2,400 0,240 4.2 Salaires et charges sociales Les prévisions d’embauche ont été décrites dans la partie ressources humaines; avec chaque salaire on compte de plus 45% de charges sociales sur salaire brut (pour la part patronale). Les créateurs ne se rémunèrent pas durant le premier exercice. Lors du second et du troisième exercice, ils s’attribuent des salaires peu élevés mais n’attendent pas les premiers dividendes pour se rémunérer car ceux-ci seront réinvestis ou redistribués aux investisseurs en priorité. Le Président s’attribue le même salaire que les autres créateurs et les charges sont les mêmes (45% du salaire brut), car il est considéré comme gérant minoritaire. Smart Advice embauche dès la deuxième année un technicien, dont la tache principale est l’installation et la maintenance des bornes ainsi qu’un vendeur dont le travail sera la prospection des bibliothèques municipales. Nous ne prévoyons pas d’embauche supplémentaire pour la 3ème année. Salaires et charges sociales Charges du personnel Rémunération dirigeant Charges sociales sur salaire brut Charges sociales sur rémunération dirigeant Total année 2006 Montant montant mensuel annuel K(euros) K(euros) (HT) (HT) 0 0 0 0 année 2007 montant montant mensuel annuel K(euros) K(euros) (HT) (HT) 13 156 2,5 30 année 2008 montant montant mensuel annuel K(euros) K(euros) (HT) (HT) 13 156 2,5 30 0 0 5,85 70,2 5,85 70,2 0 0 0 0 1,125 22,475 13,5 269,7 1,125 22,475 13,5 269,7 36 4.3. Les taxes La taxe professionnelle (16% des biens corporels). La taxe sur la formation continue (1,5% de la masse salariale globale).La taxe d'apprentissage (0,5% de la masse salariale globale). Taxes Année 2006 montant montant mensuel annuel K(euros) K(euros) (HT) (HT) Taxe professionnelle (16% des biens corporels) 0 Taxe d'apprentissage (0,5% de la masse salariale) 0 Taxe formation continue (1,5% de la masse salariale globale) 0 Année 2007 montant montant mensuel annuel K(euros) K(euros) (HT) (HT) Année 2008 montant montant mensuel annuel K(euros) K(euros) (HT) (HT) 0 0 0 0 0 0 0,065 0,78 0,065 0,78 0 0,195 2,34 0,195 2,34 Etude de la TVA : elle est intéressante pour notre société compte tenu des investissements en matériel qui génère des crédits de TVA la première année. 37 5. Le Besoin en Fond de Roulement Evaluation du BFR Compte tenu de notre système de fonctionnement par location notre BFR va être proportionnel au nombre de location que nous réalisons nous l’estimons à 50k€ pour la première année. Pour la deuxième année, nous prévoyons un pic du BFR à 400k€. 6. Le Compte de résultat prévisionnel POSTES Hors Taxe Chiffres d'affaires déploiement (installation + module) Location bornes magasins Location bornes bibliothèques CHIFFRES D'AFFAIRES (A) Année 2006 Année 2007 Année 2008 3,674 7,928 15,030 26,632 21,376 774,630 150,300 946,306 18,370 842,580 348,195 1209,145 402,600 543,706 121,000 1088,145 12,000 1,220 0,360 10,000 0,870 2,400 1,200 1,200 3,500 3,000 0,350 2,400 0,240 3,120 0,030 12,000 1,250 0,360 12,000 0,910 2,400 1,400 1,200 4,000 4,000 0,450 2,400 0,240 3,120 0,030 156,000 70,200 30,000 13,500 142,050 63,920 12,000 5,400 Achats directs Achat du matériel à installer (bornes amorties sur 3ans) 36,300 MARGE COMMERCIALE -9,669 Charges externes Loyers 6,000 Charges locatives 0,600 Connexion ADSL 0,360 Entretiens et réparations (locaux, matériel) 1,200 Dépenses énergie (eau, électricité, gaz) 0,840 Assurances (locaux, RC prof.) 1,200 Fournitures de bureau, petit équipement 1,000 Honoraires (comptable et juriste) 2,000 Frais autos (essence, entretien, assurance...) 3,000 Frais de déplacement 2,000 Frais de poste 0,300 Frais de téléphone, fax et portable 2,400 Service Bancaire 0,240 Impôts et taxes 0,000 nom de domaine .com 0,030 Charges de personnel Salaires bruts (salaire net + part salariale) 0,000 Charges sociales (part patronale) 0,000 Rémunération du dirigeant 0,000 Charges sociales dirigeant 0,000 38 Charges financières Agios sur découvert bancaire Intérêts sur emprunts Charges exceptionnelles Dotations aux amortissements Total des CHARGES (B) Résultat avant Impôt (A)-(B) Impôt sur les bénéfices (taux de 33,33%) RESULTAT NET COMPTABLE Pourcentage par rapport au Chiffre d'affaires 0,000 0,000 0,000 0,000 12,100 33,270 -6,639 0,000 -6,639 -24,93% 0,000 0,000 3,333 0,000 146,300 461,223 485,083 161,678 323,405 34,18% 0,000 0,000 3,333 0,000 198,733 471,196 737,949 245,958 491,990 40,69% 7. Le plan de trésorerie prévisionnel Année 2006 - 1er semestre Janvier février PLAN DE TRESORERIE ENCAISSEMENTS Exploitation (K)euros (K)euros (K)euros (K)euros (K)euros (K)euros déploiement (installation sur site) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,334 0,000 Location borne magasin 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Location borne bibliotheque Hors Exploitation (financement) Apport en capital Apport en compte courant Emprunt Total des ENCAISSEMENTS 0,000 0,000 0,000 0,000 0,334 0,334 60,000 0,000 0,000 60,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,668 0,000 0,000 0,000 0,334 1,100 0,500 0,050 0,030 0,000 0,500 0,050 0,030 0,000 0,500 0,050 0,030 0,000 0,500 0,050 0,030 2,200 0,500 0,050 0,030 0,000 0,500 0,050 0,030 0,120 0,120 0,120 0,120 0,120 0,120 DECAISSEMENTS Exploitation Achats liés au chiffre d'affaires Loyers Charges locatives Connexion ADSL Entretiens et réparations (locaux, matériel) 39 Mars Avril Mai Juin Dépenses énergie (eau, électricité, gaz) 0,070 Assurances (locaux, RC prof.) 0,100 Fournitures de bureau, petit équipement 0,340 Honoraires (comptable et juriste) 1,000 0,070 0,100 0,060 0,000 0,070 0,100 0,060 0,000 0,070 0,100 0,060 0,000 0,070 0,100 0,060 0,000 0,070 0,100 0,060 0,000 Frais autos (essence, entretien, 0,000 0,000 0,000 0,200 0,250 0,250 assurance...) Frais de déplacement Frais de poste Frais de téléphone, fax et portable Impôts et taxes Salaires nets versés 0,000 0,060 0,200 0,000 0,000 0,000 0,060 0,200 0,000 0,000 0,200 0,060 0,200 0,000 0,000 0,200 0,060 0,200 0,000 0,000 0,200 0,060 0,200 0,000 0,000 0,200 0,060 0,200 0,000 0,000 Charges sociales (part salariale 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 4,000 0,400 1,550 2,000 0,030 0,500 0,000 12,050 47,950 47,950 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 1,190 -1,190 46,760 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 1,390 -1,390 45,370 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 1,590 -1,590 43,780 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 3,840 -3,172 40,608 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 1,640 -1,306 39,302 + part patronale) Rémunération dirigeant Charges sociales dirigeant TVA à payer Hors Exploitation (investissements) Ordinateurs et serveur Fax, téléphones Mobilier de bureau Plaquette nom de domaine .com Dépôt de garantie sur loyer Remboursement du crédit Total des DECAISSEMENTS Solde du MOIS Solde BANCAIRE cumulé Année 2006 - 2eme semestre Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre PLAN DE TRESORERIE ENCAISSEMENTS Exploitation (K)euros (K)euros (K)euros (K)euros (K)euros (K)euros déploiement (installation sur site) 0,668 0,501 1,002 0,668 0,501 0,334 4,008 Location borne magasin 0,000 1,133 1,133 1,133 2,265 2,265 7,928 40 Total 1,002 1,336 2,004 3,006 3,340 3,674 15,030 0,000 0,000 0,000 1,670 0,000 0,000 0,000 2,970 0,000 0,000 0,000 4,139 0,000 0,000 0,000 4,807 0,000 0,000 0,000 6,106 0,000 0,000 0,000 6,273 60,000 0,000 0,000 86,966 4,400 0,500 0,050 0,030 7,700 0,500 0,050 0,030 4,400 0,500 0,050 0,030 6,600 0,500 0,050 0,030 7,700 0,500 0,050 0,030 2,200 0,500 0,050 0,030 36,300 6,000 0,600 0,360 Entretiens et réparations (locaux, 0,120 matériel) Dépenses énergie (eau, électricité, gaz) 0,070 Assurances (locaux, RC prof.) 0,100 Fournitures de bureau, petit équipement 0,060 Honoraires (comptable et juriste) 0,000 0,120 0,120 0,120 0,120 0,120 1,440 0,070 0,100 0,060 0,000 0,070 0,100 0,060 0,000 0,070 0,100 0,060 0,000 0,070 0,100 0,060 0,000 0,070 0,100 0,060 1,000 0,840 1,200 1,000 2,000 Frais autos (essence, entretien, 0,400 0,350 0,500 0,400 0,350 0,300 3,000 assurance...) Frais de déplacement Frais de poste Frais de téléphone, fax et portable Impôts et taxes Salaires nets versés 0,200 0,06 0,200 0,000 0,000 0,200 0,06 0,200 0,000 0,000 0,200 0,06 0,200 0,000 0,000 0,200 0,06 0,200 0,000 0,000 0,200 0,06 0,200 0,000 0,000 0,200 0,06 0,200 0,000 0,000 2,000 0,72 2,400 0,000 0,000 Charges sociales (part salariale 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 4,000 0,400 1,550 2,000 0,030 Location borne bibliotheque Hors Exploitation (financement) Apport en capital Apport en compte courant Emprunt Total des ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS Exploitation Achats liés au chiffre d'affaires Loyers Charges locatives Connexion ADSL + part patronale) Rémunération dirigeant Charges sociales dirigeant TVA à payer Hors Exploitation (investissements) Ordinateurs et serveur Fax,téléphones Mobilier de bureau Plaquette nom de domaine .com 41 Dépôt de garantie sur loyer Remboursement du crédit Total des DECAISSEMENTS Solde du MOIS Solde BANCAIRE cumulé 0,000 0,000 6,130 -4,460 34,842 0,000 0,000 9,380 -6,411 28,432 0,000 0,000 6,230 -2,092 26,340 0,000 0,000 8,330 -3,524 22,817 0,000 0,000 9,380 -3,274 19,543 0,000 0,000 4,830 1,443 20,986 0,500 0,000 65,980 20,986 8. Financement Les besoins à l’amorçage de SMART ADVICE sont évalués à 60000€ correspondants a ce qui est nécessaire pour payer les charges et les bornes la première année. Ceci sera détaillé dans le plan financier. Smart Advice débutera avec un capital de départ de 20000€ apporté par les fondateurs, représentant 5000 actions a 4€. Une fois la société créée administrativement nous allons procéder à une augmentation de capital de 40000€ apporté par des investisseurs privés correspondant à une émission de 1000 actions de 4 € chacune avec une prime d’émission totale de 36000€, soit 36€ par action. Le capital de la société Smart Advice s’élèvera donc à 60000€ détenus : pour 83.34% par ses créateurs. pour 16.66% par des investisseurs. Compte tenu de nos prévisions de résultat (obtention d’un contrat avec une grosse enseigne) nous pensons faire une 2ème augmentation de capital de 200 000€ au début de la 2ème année. Nous allons pour cela émettre 1000 actions de 200€. Le capital de la société s’élèvera alors à 260000€ détenus : pour 71.43% par ses créateurs pour 14.285% par les investisseurs de la première levée de capitaux. pour 14.285% par les investisseurs la deuxième levée de capitaux. Nous prévoyons de plus de réaliser au début de la deuxième année un emprunt de 200000€ sur 3 ans à 5% d’intérêt afin de pouvoir acheter suffisamment de bornes pour faire face à une demande importante. Bien sur, si nous nous ne parvenons pas à signer avec une grande enseigne et que donc nous ne parvenons pas à nous approcher suffisamment de nos prévisions, nous ne procéderons pas à la deuxième augmentation de capital et nous ne réaliserons pas d’emprunt. 9. Valorisation D’après notre résultat net de la 3ème année, nous estimons la valeur de Smart Advice après 3 ans d’exercice à 2 400 K€. 42 43