II. La société SMART ADVICE

DUPLOYE Marie
PRUD’HOMME Julie
JANNIC Yves
FERRERO Guillaume
BUSINESS PLAN
DE LA SOCIETE SMART ADVICE
MARKETING RELATIONNEL
OPTION CREATION D'ENTREPRISE ISEP 2005
I.
EXECUTIVE SUMMARY
1. OBJECTIF
2. MARCHE
3. MARKETING
4. PRODUIT
a. Concept
b. Le produit
5. DISTRIBUTION
6. SUPPORT
7. LOGISTIQUE
8. BUSINESS PLAN
II. La société SMART ADVICE
1. Structure Juridique
2. Structure sociale
3. Structure du personnel
4. Phase d’amorçage
III.
L’offre de SMART ADVICE
1. Contexte
2. Produit / Service
a. Le produit
b. Le processus de fonctionnement
c. Segmentation, Cibles
3. Analyse
a. Schéma des forces de Porter
b. Schéma SWOT
c. Avantage Clients/Utilisateurs
4. Acteurs
a. L’utilisateur
b. Le client
c. Smart Advice
IV.
Le marché
1. Le contexte économique
a. Le contexte environnemental
b. Le contexte technologique
2. La demande
3. La concurrence
a. La pénétration du marché
b. Analyse de l’environnement concurrentiel
4. Avantage Concurrentiel
V. Stratégies de développement et plans d'action
1. Le Business Modèle
2. La stratégie produit
a. Adéquation Produit / Marché
2
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
6
6
6
6
8
8
8
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9
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10
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11
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13
13
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14
15
15
15
16
17
19
19
21
23
23
23
26
26
b.
c.
d.
Positionnement et prix
Programme de R&D
La protection industrielle
3. La stratégie de production
a. Organisation de la production
b. Sous-traitance
4. Stratégie commerciale
a. Objectifs commerciaux
b. Mise sur le marché
c. Plan d’action commerciale
VI.
L’ORGANISATION DES MOYENS A METTRE EN OEUVRE
1. Equipe créatrice
2. Organisation et Moyens humains
3. Les moyens techniques
VII. BILAN DES RISQUES ET DES OPPORTUNITES
1. Gestion des ressources humaines
2. Gestion des risques financiers
3. Phénomène « d’effet de mode » et ses risques
4. Risques d’exploitation
VIII. Plan Financier
1.Hypothèse
2. Prévision du Chiffres d’Affaires
a. Hypothèses
b. Chiffres d’affaires
3. Investissement
4. Les dépenses
5. Le Besoin en Fond de Roulement
6. Le Compte de résultat prévisionnel
7. Le plan de trésorerie prévisionnel
8. Financement
9. Valorisation
3
26
27
28
28
28
28
28
28
28
29
30
30
31
32
32
32
32
32
33
33
33
34
34
34
35
35
37
38
39
42
42
I.
EXECUTIVE SUMMARY
1. OBJECTIF
Créer une société leader dans le marketing relationnel, réalisant un chiffre d’affaire de
1,2 M€ de ventes en 2008 et profitable dès la deuxième année.
2. MARCHE
Le marketing relationnel obtient et renforce la fidélité du client, grâce à son
consentement volontaire, à une communication personnalisée et à des offres sur-mesure.
Cette approche est l'évolution naturelle, poussée par les apports des nouvelles technologies,
d'un marketing transactionnel traditionnel, intrusif et focalisé sur l'offre.
Ce marché est en pleine explosion, comme en témoigne la forte croissance de
Néolane (plus de 100% de son CA en 2004), société qui commercialise des logiciels de
marketing relationnel depuis mai 2001.
De plus on observe que :
 91% des entreprises font de la connaissance du client une priorité
 59% déclarent avoir une faible connaissance de leurs clients
ce qui laisse imaginer une ouverture assez alléchante sur le marché que nous
souhaitons aborder.
3. MARKETING
Smart Advice ne connaît pas de concurrence directe car aucune autre entreprise ne
propose exactement le même produit, ni les mêmes services associés. En effet, proposer
une borne en magasin capable de conseiller en temps réel le client en fonction de son
profil, de ses goûts et ses achats précédent, est innovant sur le marché du marketing
relationnel.
Le prix : Smart Advice loue son système complet (bornes + logiciel). Cette location ce
fait au mois.
4. PRODUIT
a. Concept
Le concept est d’amener dans les magasins les systèmes déjà développés sur
Internet et performants d’e-commerce. Système qui donne des conseils spécialisés à ses
clients en fonction de leurs achats précédents, leurs goûts et profils.
4
b. Le produit
Smart Advice propose le produit suivant :
 Un logiciel de caisse perfectionné avec une intelligence artificielle poussée
implémentée sur les serveurs déjà en place dans les magasins
distributeurs.
Ce logiciel aura les fonctionnalités suivantes :
 fonctions de data mining
 algorithmes d’intelligence permettant l’analyse de la clientèle
5. DISTRIBUTION
Smart Advice démarchera elle-même ses clients et fera elle-même son propre réseau
de distribution.
Elle concentrera dans un premier temps ses démarchages sur les produits culturels
(magasin de type FNAC ou VIRGIN) puis s’élargira à d’autre secteur comme le secteur de la
grande distribution, ou même les bibliothèques etc...
6. SUPPORT
 Smart Advice assurera la vente du SAV, hardware et software auprès de ses clients.
 Le SAV sera une hot line gratuite sur les logiciels destinée aux clients.
7. LOGISTIQUE
La logistique est très simplifiée car nous vendons avant tout des logiciels. Smart Advice
prend en charge toute la logistique vis à vis du client.
8. BUSINESS PLAN
Année
2006
2007
2008
CA (€)
26632
946306
1209145
5
RESULTAT (€)
-6639
323405
491990
II.
La société SMART ADVICE
1. Structure Juridique
La société SMART ADVICE est initialement constituée sous le régime de la SAS (
société par action simplifiée ). Cette forme juridique remet l’essentiel du fonctionnement à la
volonté des partis au contrat de société, en l’occurrence aux quatre membres fondateurs, en
s’affranchissant de la contrainte des 7 actionnaires minimum nécessaires à la fondation
d’une SA classique. La société SMART ADVICE, ses associés et ses dirigeants sont donc
soumis aux règles fiscales et sociales régissant les SA et SAS.
Les fondateurs ont toute liberté pour prévoir dans les statuts l’organisation de la
désignation des dirigeants sociaux, leur nombre, leur rémunération, leurs pouvoirs ainsi que
les conditions de leurs révocations.
Tous mécanismes suffisants pour garantir l’information des associés, et les statuts
qui fixent les conditions dans lesquelles la société sera dirigée, seront définis par les
fondateurs de la société comme le permet le régime des SAS.
2. Structure sociale
La société SMART ADVICE est déclarée sous le régime d’une société à actions
simplifiées. Les quatre fondateurs vont apporter la somme de 20000€ nécessaires à la
création d’une SAS, dont la moitié sera libérable et représentera la liquidité dont disposera la
société dans un premier temps.
Les parts de la société seront réparties de la manière suivante :
Actionnaires
Parts (Euro)
%
FERRERO Guillaume
JANNIC Yves
PRUD’HOMME Julie
DUPLOYE Marie
8000
4000
4000
4000
40
20
20
20
Total
20 000
100
3. Structure du personnel
1ère année d’activité :
Le personnel sera composé de 4 ingénieurs (créateurs).
_1 ingénieur chargé de la partie commerciale et du marketing produit/distribution
_1 ingénieur qui s’occupe de l’aspect financier
_1 directeur technique
_1 directeur général : vente
6
2ème année d’activité :
Le personnel sera composé de 4 ingénieurs (créateurs), un vendeur et un spécialiste
technique
_1 ingénieur chargé de la partie commerciale et du marketing produit/distribution
_1 directeur technique
_1 spécialiste technique
_1 ingénieur
_1 directeur général qui s’occupe également de l’aspect financier
_1 vendeur
3ème année d’activité :
Il n’y a pas de changement de personnel.
Missions assignées à chaque poste
Missions ingénieur qualité support hot line :
_ fournir le meilleur du support
clients/distributeurs, voir des magasins.
technique
par
téléphone
auprès
des
Missions directeur technique :
_ assurer l’ensemble des besoins de formation tant au niveau des distributeurs qu’au
niveau des clients finaux.
Missions du marketing produit
_ développer les ventes de produits Smart Advice
_ Maintien à jour des prix liste
_ documentation support à la vente etc.…
_ collecter et analyser les prévisions de ventes commerciales
_ responsabilité des achats
_ gestion des stocks
_ analyse de la concurrence
_ responsabilité de la liaison fournisseur
Missions du marketing distribution
_ fidéliser et animer le réseau
_ assurer le flux d’informations commerciales et techniques
_ catalogue solution
_ mise à jour et maintien des fichiers revendeurs
Missions du vendeur
_ recrutement des distributeurs
_ gestion des clients/distributeurs
_ support du distributeur auprès de ses clients finaux et présentations
_ donner des prévisions de vente auprès de son encadrement marketing
_ assister le distributeur lors de participation à des expositions, foires…
_ promouvoir le service Smart Advice auprès des distributeurs.
Missions du responsable communication
_ faire connaître Smart Advice
_ Communiqués de presse
_ Présence dans les salons spécifiques
_ Gestion du site Internet
_ Mise en place d’une lettre d’information mensuelle par courrier et par mail.
7
4. Phase d’amorçage
Les besoins à l’amorçage de SMART ADVICE sont évalués à 60000€
correspondants a ce qui est nécessaire pour payer les charges et les bornes la première
année. Ceci sera détaillé dans le plan financier.
Smart Advice débutera avec un capital de départ de 20000€ apporté par les fondateurs,
représentant 5000 actions a 4€.
Une fois la société créée administrativement nous allons procéder à une
augmentation de capital de 40000€ apporté par des investisseurs privés correspondant à
une émission de 1000 actions de 4 € chacune avec une prime d’émission totale de 36000€,
soit 36€ par action.
Le capital de la société Smart Advice s’élèvera donc à 60000€ détenus :
 pour 83.34% par ses créateurs.
 pour 16.66% par des investisseurs.
Compte tenu de nos prévisions de résultat (obtention d’un contrat avec une grosse
enseigne) nous pensons faire une 2ème augmentation de capital de 200 000€ au début de la
2ème année. Nous allons pour cela émettre 1000 actions de 200€.
Le capital de la société s’élèvera alors à 260000€ détenus :
 pour 71.43% par ses créateurs
 pour 14.285% par les investisseurs de la première levée de capitaux.
 pour 14.285% par les investisseurs de la deuxième levée de capitaux.
III. L’offre de SMART ADVICE
1. Contexte
Le marketing relationnel suscite aujourd’hui un réel engouement de la part des
enseignes de la grande distribution.
« Le marketing relationnel souhaite obtenir et renforcer la fidélité du client, grâce à son
consentement volontaire ("Opt-in"), à une communication personnalisée ("One to One") et
des offres sur-mesure ("Mass Customization"). Cette approche est l'évolution naturelle,
poussée par les apports des nouvelles technologies, d'un marketing transactionnel
traditionnel, intrusif et focalisé sur l'offre. » (Définition du Dico du net)
C’est un marché est en pleine explosion, comme en témoigne la croissance à trois
chiffres de la société Néolane (cf annexes), qui commercialise des logiciels de marketing
relationnel depuis mai 2001. Il est intéressant de noter que FNAC.COM est récemment
devenu client de Néolane, ce qui montre l’intérêt que porte le groupe FNAC à la
personnalisation de ses relations avec ses clients (cf annexes).
Les systèmes de recommandations d’achat personnalisées présents sur les sites
de commerce électronique sont une forme de marketing relationnel qui a fait ses
preuves. Le taux de conversion des ces recommandations, c'est-à-dire le pourcentage de
visiteurs achetant les produits ainsi proposés, est en effet largement supérieur au taux de
conversion des bannières publicitaires ou des listes de meilleures ventes.
8
2. Produit / Service
a. Le produit
Le principe est de transposer dans les magasins les systèmes de recommandation
qui sont aujourd’hui très répandus sur les sites de commerce électroniques tel Amazon. Le
taux de conversion de ces système est en effet bien supérieur à celui des bannière
publicitaires ou des listes des meilleures ventes (taux de conversion = pourcentage de
clients exposés à la suggestion d’achat qui achètent le produit suggéré).
Le marketing relationnel est en pleine expansion et plusieurs sociétés proposent déjà
ce type de logiciels mais nous allons nous démarquer en proposant un module original
permettant de fournir des conseils d’achats personnalisés aux clients à même le magasin.
Nous commercialiserons en effet une borne multimédia à écran tactile auprès de laquelle les
clients pourront s’identifier à l’aide de leur carte de fidélité. Cette borne interrogera le serveur
du magasin où les algorithmes de data-mining fonctionneront en permanence afin de fournir
des conseils d’achats aux clients. Ces conseils d’achats sont générés en recoupant les listes
d’achats des clients pour définir des profils d’acheteurs, et les clients auront en outre la
possibilité d’attribuer une note sur 5 aux produits qu’ils ont déjà acheté afin de permettre aux
algorithmes de recommandation d’être encore plus pertinents.
Nous vendons à des magasins distributeurs de produits culturels un système de
recommandations d’achats personnalisées à même le magasin, accessibles en
interrogeant une borne multimédia.
Processus de vente et déploiement :
- prospection client
- proposition commerciale
- cahier des charges
- étude de faisabilité
- conception
- phase test
- phase de déploiement
exemple:
Nous allons démarcher la FNAC et leur présenter notre produit et les résultats d’un
test grandeur nature. La FNAC est une entreprise possédant une base de données
de produits extrêmement vaste. Nous allons lui proposer de guider ses clients de
façon personnalisé afin de les orienter vers les produits qui leurs sont le plus adapté.
Pour se faire nous allons développer des algorithmes qui, grâce à la connaissances
des achats précédents du client, et grâce aux appréciations qu’il aura formulé à
l’égard de ces achats, le dirigeront vers les produits qui sont le plus susceptible de lui
plaire.
9
b. Le processus de fonctionnement
L’interaction entre les clients du magasin et le système de recommandation aura lieu
à deux endroits : lors du passage en caisse de la carte de fidélité les achats du clients sont
mémorisé, et lors du passage de la carte de fidélité dans la borne multimédia du magasin les
recommandations d’achat seront formulées.
Déroulement d’une consultation de la borne multimédia :
1) L’utilisateur passe sa carte de fidélité magnétique dans le lecteur de cartes de la borne
multimédia.
2) La borne identifie le client et envoie au serveur du magasin une demande de
recommandations pour ce client.
3) Le serveur produit des recommandations en fonction du profil du client et de la base de
donnée de produits du magasin.
4) L’utilisateur voit alors s’afficher sur l’écran une liste de produits qui sont susceptible de lui
plaire.
5) L’utilisateur peut arrêter sa consultation de la borne mais il a également la possibilité de
noter les produits qu’il a déjà acheté grâce à l’interface à écran tactile de la borne. Ces
notations permettront d’améliorer la qualité des conseils formulés ultérieurement.
c. Segmentation, Cibles
Notre produit s’adresse en priorité aux magasins commercialisant des produits
culturels, c'est-à-dire des disques, des livres ou des DVD. Dans un premier temps nous nous
adresserons uniquement aux magasins possédant déjà un système de cartes de fidélité. Les
cinémas sont également une des cibles principales puisque l’utilisation des cartes
« illimitées » permet également l’implantation de notre système.
10
3. Analyse
a. Schéma des forces de Porter
Fournisseurs :
Fabricants de
composants pour les
bornes multimédia
Nouvelles technologies
- RFID
- SmartPhones
- QR-code
Concurrents externes
Concurrents :
Vendeurs de
solutions de
Marketing relationnel
Entrants potentiels :
Vendeurs de
systèmes de cartes
de fidélités
Marketing relationnel
sur le point de vente :
SmartAdvice
·
·
Contraintes légales
(CNIL)
Sécurité de
l’information
- Conseils des vendeurs
- Critiques sur internet
- Magazines culturels
- Coach culturel
Clients :
Magasins de produits
culturels
Les goulots d’étranglement (en bleu) sont au niveau :
·
·
·
·
Des clients, sans lesquels l’entreprise ne peut bien évidemment pas prospérer. Il
faudra veiller à ce que les grandes enseignes n’aient pas un avantage à développer
elles mêmes leur solution de marketing relationnel
Des utilisateurs, qu’il faut intéresser à notre borne multimédia, et qui doivent trouver
le produit ergonomique.
De la concurrence d’autres solutions technologiques : d’autres technologies pourront
peut-être fournir des conseils d’achat personnalisés aux clients des magasins à
même les magasins, comme par exemple en utilisant les smartphones.
De la concurrence directe des société de marketing relationnel, mais le marché étant
encore loin de la saturation (cf croissance à 3 chiffres de Néolane), cela ne devrait
pas nous poser problème.
11
b. Schéma SWOT
Interne
Externe
Forces :
- Augmentation des ventes
pour les magasins
- Service pratique pour les
acheteurs
- Accessibilité
- 1er à commercialiser ce
genre d’offres
Opportunités :
- Marché en évolution
- Extension de notre marché
(bornes promotionnelles
pour la grande distribution)
- Extension de notre offres
(services associés)
Faiblesses :
- Préjugés, mentalités sur
l’intrusion dans la vie
privée
- Dépendance aux magasins
Menaces :
- Concurrence à venir
importante (sociétés de
marketing relationnel…)
Stratégie
Court terme :
- Phases de test avec nos premiers clients afin de se faire connaître
et rassurer, à la fois nos clients et les utilisateurs du point de vue
sécurité.
- Attaque intensive du marché de la distribution de produits
culturels
- Proposition de services supplémentaires
Moyen/long terme :
- Diversification à tous les domaines du marketing relationnel.
12
c. Avantage Clients/Utilisateurs
- pour l’utilisateur :
- recevoir des conseils d’achats très pertinents
- avoir la possibilité de donner son avis sur les produits achetés
- pour notre client :
- transformer les visiteurs indécis du magasin en acheteur
- augmenter les ventes croisées (« cross-selling »)
- améliorer la fidélisation des clients
Il faut souligner l'importance des avantages pour nos clients :
Le système de recommandation améliorera leurs ventes de trois manières :
-
-
-
En transformant les visiteurs indécis du magasin en acheteurs : les visiteurs du
magasins ressortent souvent sans rien avoir acheté. Le système de recommandation
peut aider les clients à trouver les produits qu’ils aimeraient acheter
En augmentant les ventes croisées (Cross-selling) : Si un client a acheté un produit,
le système lui suggérera des produits supplémentaires susceptibles de lui plaire
également. Si les recommandations sont bonnes, le volume d’achat du client devrait
augmenter.
En fidélisant les clients : Le système de recommandation améliore la fidélisation en
créant une relation à forte valeur ajoutée entre le client et le magasin. Le magasin
investit dans la connaissance de ses clients et applique cette connaissance au
travers du système de recommandation. Le client de son côté va revenir dans le
magasin où il a été le mieux conseillé dans ses achats. Plus le client utilise le
système de recommandation, plus il va être fidèle au magasin. En effet pour utiliser le
système de recommandation d’un magasin concurrent le client devra recommencer à
établir son profil à partir de zéro.
4. Acteurs
a. L’utilisateur
Les utilisateurs de notre système sont les clients des magasins culturels qui
possèdent une carte de fidélité électronique. C’est une part de la clientèle qui ne cesse de
croître, la Fnac comptant pour donner un ordre d’idée 1,5 million d’adhérents. C’est en outre
une part de la clientèle qui consomme beaucoup plus que la moyenne. Ils génèrent à eux
seuls 35% du chiffre d’affaire de la Fnac !
On peut considérer qu’une partie de ces utilisateurs ont été exposés aux
recommandations d’achat des sites de e-commerce et sont familiarisés avec le concept. Les
adhérents Fnac représentent par exemple la moitié des ventes du site de e-commerce
Fnac.com, qui implémente un système de ce type.
L’intérêt majeur de s’adresser aux possesseurs de cartes de fidélités, outre le fait que
ces dernières sont le moyen le plus simple d’identifier le client auprès de notre système,
réside dans le fait que l’inscription à un programme de fidélisation relève de la démarche
volontaire. Le risque que l’utilisateur ressente notre système comme une intrusion dans sa
vie privé est donc nul. En effet en souscrivant à la carte de fidélité il autorise le magasin à
enregistrer ses achats afin de recevoir des avantages.
13
L’ergonomie de notre borne multimédia devra être irréprochable afin de séduire
l’utilisateur, mais nous pensons que l’interactivité de la borne sera un aspect crucial de son
succès. La possibilité de donner son avis sur les produits qu’il a acheté devrait attirer
l’utilisateur, si on en juge par le succès des sites Internet où les visiteurs peuvent donner leur
avis sur des produits culturels (ex : IMDB)
b. Les clients
Les clients seront dans un premier temps les magasins de produits culturels. La
distribution de produits culturels est un secteur qui se porte bien, et les enseignes de
distribution seront donc probablement ouvertes à notre proposition.
La vente d’albums de musique est cependant en perte de vitesse, et si les majors du disque
accusent le piratage beaucoup de gens pensent que c’est plutôt là la conséquence d’une
stratégie marketing basée sur le matraquage de produits formatés, cherchant à pousser à
une uniformisation des goûts des consommateurs d’albums de musique. Cette stratégie
commencerait à repousser le consommateur. En personnalisant le marketing en magasin
notre système pourrait donc aller à l’encontre de ce phénomène…
L’enseigne de distribution de produits culturels (La Fnac, Virgin, Cultura…) est notre
client direct. Pour lui, l’avantage est évident : augmenter son volume de vente. Le succès
des recommandations d’achats sur les sites de e-commerce devraient inspirer sa confiance
dans notre système, et les résultats obtenus après quelques mois d’exploitations devraient
le conforter dans ce sens.
Un point à soigner tout particulièrement dans notre communication est la clarification
de la relation entre notre système et les vendeurs dont le rôle est déjà de guider les clients
en magasins. Il faut bien prendre en compte le fait que les possesseurs de cartes de fidélité
sont loin de représenter la majorité des acheteurs fréquentant les magasins. De plus la
borne ne fournit que des références d’articles ayant de très fortes chances de plaire à
l’acheteur, ce qui n’est pas comparable avec un échange avec un vendeur. La borne à
l’avantage de s’appuyer sur des algorithmes de data-mining qui donnent des résultats très
pertinents mais elle ne peut pas par exemple conseiller de produit dont le thème est
radicalement différents des thèmes auxquels l’acheteur s’est intéressé par le passé. La
borne n’a aucunement vocation à remplacer le vendeur.
Enfin les cinémas proposant des cartes d’abonnement illimitées sont également des
clients potentiels que nous démarcherons le plus vite possible. Ils pourraient être intéressés
par le déploiement de bornes dans leur hall afin de conseiller les films en fonction des profils
des spectateurs.
c. Smart Advice
Nous prospectons nos cibles activement et nous leur proposons notre technologie.
S’ils sont d’accord pour utiliser notre système, nous faisons une étude de faisabilité puis
nous effectuons l’adaptation de notre système à leur réseau de caisses informatiques. Nous
effectuons alors une phase test avec quelques bornes et si celle-ci s’avère concluante une
phase de déploiement s’en suit.
14
Modèle financier :
L’utilisateur final ne paye bien évidemment rien du tout.
Le distributeur paye des frais de déploiement puis nous paie une location de la/les bornes
chaque mois.
Notre stratégie :
A court terme, nous aurons une politique de partenariat/communication/réseau très poussée
car nous avons constaté qu’il suffisait « d’un coup gagnant » pour que tout démarre. Nous
comptons donc faire nos preuves en commençant par proposer notre offre à un prix
extrêmement avantageux (phase de tests); une fois, nos preuves faites, nous entretiendrons
cette politique dynamique de prospection et de communication et nous rééquilibrerons les
tarifs de notre offre.
A long terme, nous souhaiterions être un acteur incontournable des technologies de
marketing relationnel, et valorisant nos premiers acquis, déployer notre technologie au delà
de nos cibles initiales (proposer des bornes d’édition de coupons de réduction personnalisés
aux magasins de la grande distribution).
IV. Le marché
1. Le contexte économique
a. Le contexte environnemental
Le marché du marketing relationnel
Smart Advice axe son marché sur celui du marketing relationnel, il est important de se
demander quels sont la taille et le potentiel de ce marché, ainsi que ses perspectives dans
les années à venir.
Les programmes de fidélisation sont devenus des outils incontournables de la gestion de la
relation client, quel que soit le secteur d’activité. Pour qu’ils remplissent pleinement leur
objectifs, Smart Advice a mis au point une offre permettant au distributeur de connaître
mieux son client dans ses goûts et dans comportements d’achat et permettant au client
d’être mieux guider et dirigé vers des produits adéquat à ses envies.
En effet mieux connaître les clients est le cheval de bataille quotidien de toutes les
entreprises puisque c’est une façon de les comprendre et d’essayer de les fidéliser.
Rappelons quelque chose de très important : un client fidèle coûte deux fois moins cher
qu’un nouveau client.
Qui sont mes clients actuels et potentiels ? Que consomment-ils ? Quels sont leurs besoins
? Comment appréhender mon potentiel client et le valoriser ? Quel canal utiliser, pour quelle
offre et à quel moment ?
De plus, il est indiscutable que les nouveaux médias numériques sont des canaux
d'interaction client plus performants, moins coûteux et plus réactifs. En revanche, la
révolution interactive a fait bien plus que d'ajouter de nouveaux canaux performants à ceux
déjà en place : elle a ouvert la porte à une nouvelle génération de marketing relationnel.
15
Le saut qualitatif réel n’est pas de rajouter le Web et l'e-mailing aux vagues Off Line
existantes, mais de penser et construire des campagnes de marketing relationnel
dynamiques, orchestrant l'ensemble des canaux Off Line et On Line en fonction des profils
individuels par cible.
Le bouleversement n’est donc pas un nouvel espace d'interaction, mais surtout un nouveau
type d'interaction client : l’Hyper-Marketing. Un marketing de règles, fondé sur l’intelligence
client et la personnalisation totale des séquences en temps réel.
Alors que les annonceurs recherchent des performances accrues par euro investi, cette
nouvelle génération du marketing relationnel apporte une réponse structurelle et alternative
aux recettes traditionnelles du marketing direct.
En effet, le passage d’une diffusion préplanifiée de messages de masse par micro-segments
de consommateurs à une démarche d’Hyper-Marketing peut améliorer l’efficacité de l’euro
investi de 20 à 30 % dès la première année !
Efficacité accrue via la réduction des gaspillages, grâce à la possibilité nouvelle d’adapter le
stimuli marketing individuel en fonction du potentiel business. Mais aussi à travers la
multiplication structurelle des occasions de contact et la capacité à (ré)agir en fonction des
réactions consommateur mesurées en temps réel.
Cette boucle itérative (action / mesure / réaction) permet d'améliorer en permanence les taux
de transformation et de faire des choix éclairés par le datamining.
Dans une nouvelle réalité de marché, les agences interactives ont l’avantage de la maîtrise
des concepts clés, ayant construit talents et méthodes autour de l'intelligence client. Les
agences de marketing relationnel traditionnel ont une légitimité historique.
Un exemple significatif est celui du Groupe :PagesJaunes qui avait annoncé l'acquisition, via
sa filiale Wanadoo Data, de 100 % de la société e-sama, spécialisée dans l'hébergement de
bases de données et les prestations de Customer Relationship Management (CRM).
e-sama a réalisé en 2004 un chiffre d'affaires de 8,4 millions d'euros, en croissance de + 22
% ; la société est rentable avec une marge de REAA (Résultat d'Exploitation Avant
Amortissement des immobilisations) de 20 %. Le rapprochement d'e-sama avec Wanadoo
Data renforce significativement le pôle marketing relationnel de PagesJaunes Groupe, avec
un chiffre d'affaires cumulé de 20 millions d'euros en 2004.
" L'acquisition d'e-sama permet à PagesJaunes Groupe de créer autour de Wanadoo Data,
un acteur majeur sur le marché du marketing relationnel. L'activité d'hébergement de bases
de données développée au sein d'e-sama apporte un relais de croissance sur un segment
de marché porteur dans le domaine du marketing relationnel en France .
b. Le contexte technologique
1. Pertinence de l’utilisation des cartes de fidélité et de bornes interactives (grand public déjà
habitué avec par exemple borne ticket de train..)
2. Projet réaliste et réalisable car on utilise les architectures déjà existant dans les magasins
3. Quelques logiciels de marketing relationnel existants
4. Développement de logiciel avec des algorithmes collaboratifs permettant de conseiller le
clients sur ses achats
16
2. La demande
Les programmes de fidélisation sont devenus des outils incontournables de la gestion
de la relation client, quelque soit le secteur d’activité. Pour qu’ils remplissent pleinement leur
objectifs, Smart Advice met au point une offre permettant au distributeur de connaître mieux
son client dans ses goûts et dans son comportements d’achat et permettant au client d’être
mieux guidé et dirigé vers des produit adéquat à ses envies.
Smart Advice vous propose une aide pour analyser la valeur client, identifier les cibles à
potentiel et bâtir les segmentations appropriées pour mettre en oeuvre des plans de
fidélisation différenciés. L’objectif : augmenter les ventes pour le distributeur et augmenter la
satisfaction du client afin de le fidéliser.
Systèmes de cartes, gestion de bases de données, outils de qualification, d’analyse
(algorithme) et d’enrichissement de données constituent les supports opérationnels du
programme, paramétrables selon vos besoins. Des services complémentaires, tels que
système de cartes de fidélité.
En effet mieux connaître les clients est le cheval de bataille quotidien de toutes les
entreprises puisque c’est une façon de les comprendre et d’essayer de les fidéliser.
Rappelons quelque chose de très important : un client fidèle coûte deux fois moins cher
qu’un nouveau client.
A toutes ces problématiques, cruciales pour les entreprises désireuses de conquérir de
nouveaux clients, de les fidéliser ou de leur proposer de nouveaux produits, les solutions de
marketing client développées par Smart Advice constituent une arme efficace.
1. analyse qualitative et segmentation
Les Magasins de produits culturels (type FNAC et VIRGIN)
Ils sont nos cibles privilégiées pour développer notre produit. Ce sera grâce à cette vitrine
commerciale que nous ferons connaître la pertinence et bon fonctionnement de notre
produit. C ‘est pour ce eux un moyen de fidéliser leurs clients qui seront davantage satisfait
car n’oublions pas qu’un client fidélisé coûte deux fois moins cher qu’acquérir un nouveau
client. De plus cela leur permettra d’augmenter leurs ventes et donc leur chiffre d’affaire.
Le marché des bibliothèques et des médiathèques
Une autre cible non négligeable sont les bibliothèques qui sont nombreuses et notamment
celles qui sont déjà informatisée. En 1998 il y avait 1156 bibliothèques informatisées sur
2200. En effet, cela pour pallier au manque de personnel dans les bibliothèques pour nous
conseiller sur des livres.
Les distributeurs automatiques par exemple VidéoClub
Jusqu’en 1995, le marché de la vente de cassettes vidéos enregistrées connaissait un taux
de progression annuel supérieur à celui de la location, tout en constatant que le marché de
la location était en baisse, on enregistrait une évolution de son volume. Mais dès 1996, la
tendance s’est inversée. L’activité est rentable si elle est bien managée.
Bien qu’il se soit plus tardivement développé que la plupart des pays européens, le marché
de la location de cassettes vidéo en France ne cesse de progresser (en distribution
automatique). Deux raisons semblent être la cause de ce ralentissement. D’abord, à cause
de la réglementation française a priori plus contraignante pour ce qui concerne les délais de
sortie des films en vidéo, ensuite, en raison du manque d’intervenants structurés.
17
Longtemps, la location vidéo est restée une activité de “vidéoclubs” d’indépendants plus ou
moins sérieux.
Actuellement le marché de la distribution automatique représente près de 3.000 vidéoclubs
(toutes formes confondues) en France.
Ainsi donc pour empêcher le ralentissement des locations de casettes vidéos notre solution
pourrait apporter un plus en conseillant les clients sur leurs locations en fonction de leurs
goûts.
2. étude de marché
A l’heure actuelle, une nouvelle tendance, le coaching, tend à s’imposer très
fortement et dans des domaines allant du sport à la culture. Elle démontre bien le fait
qu’aujourd’hui, les gens aiment, et recherchent même, à être guidé dans leur vie de tous les
jours. Notre solution s’inscrit parfaitement dans cette mouvance.
Notre étude montre que l’outil de communication choisi entre les clients et notre
système, la carte de fidélité, est considéré comme simple et fiable. Les gens possédant déjà
un nombre important de cartes différentes, apprécie un outil combiné.
Notre système existe déjà sur Internet depuis un certain temps et se porte très bien.
La plupart des acheteurs sont donc déjà habitué à cette forme de marketing et lui font
confiance. Notre produit pourra de plus séduire la majorité des gens qui hésitent encore à
acheter sur internet.
Notre enquête a été élaboré sur un échantillon de plus de 200 personnes, toutes
ressortissantes de la France métropolitaine.
Cette étude portait sur la fréquence d’utilisation des cartes de fidélité pour les
consommateurs et leur position par rapport à l’offre de Smart Advice.
Age des personnes interrogées
10,40%
5%0%
16,30%
57,90%
10,40%
- de 18 ans
18 - 24 ans
25 - 34 ans
35 - 50 ans
+ de 50 ans
sans réponse
18
Fréquenced'utilisation d'une carte de
fidélité
4%2% 4%
35%
22%
33%
Tout le temps
Souvent
De temps en temps
Rarement
Jamais
Sans réponse
Seriez vous intéréssé par notre
système
13,60%
2,70%
83,70%
OUI
NON
Sans réponse
Les résultats de l’enquête et les constatations faites sur le succès que rencontre
actuellement les cartes de fidélité, nous mènent à évaluer la proportion du nombre de
transactions réalisées grâce à notre système : 1% les 2 premiers mois, puis 5%; nous
pensons que 10% des transactions du parc équipé de notre technologie est un objectif
raisonnable d'ici 4 ans. Ces chiffres sont des estimations : sur les 221 personnes
interrogées, 142 ont répondu très positivement, 52 ont répondu pourquoi pas, 17 pas du tout
optimistes quant à l’utilité et la pertinence de conseils personnalisés.
Il est par ailleurs important de noter que l'enthousiasme se retrouve y compris chez
les plus de 35 ans ce qui est un phénomène très encourageant concernant l'évolution des
mentalités et la démocratisation de notre système.
3. La concurrence
a. La pénétration du marché
La fidélisation du client est plus que jamais au cœur de la stratégie des entreprises.
Si elle présente l’avantage d’être beaucoup moins coûteuse que le recrutement de clientèle,
ce n’est cependant pas une démarche simple à mettre en oeuvre.
Récompenses, reconnaissance, services, contact client ... figurent parmi les principaux
leviers, qu’il faut conjuguer et personnaliser pour obtenir un résultat à la hauteur des objectifs
fixés. Ainsi, les mécanismes de fidélisation prennent différentes formes, en fonction du
secteur d’activité, du type d’offre ou encore de contraintes réglementaires ou culturelles.
19
Ainsi fleurissent les entreprises qui proposent des logiciels de marketing relationnel.
Ce marketing met en route des processus qui peuvent trouver des utilités à chaque étape :
1.Collecter les informations
L'objectif est de réunir un maximum de données clients dans un entrepôt de données (ou
data warehouse), véritable centre nerveux du dispositif. Cet outil permet d'archiver de façon
organisée des données issues de sources différentes, internes ou externes à l'entreprise (
client ou produits ). Peut-être faudra t-il à ce stade intégrer la nécessaire gestion d'une
certaine confidentialité, et faire preuve de prudence dans la collecte et l'utilisation
d'informations personnelles.
2.Enrichir l'information
Cette étape vise à enrichir l'entrepôt de données par des sources d'information
complémentaires, le plus souvent externes : autres sociétés du groupe, distributeurs,
prestataires de services spécialisés, partenaires... L'intérêt en est double :
- identifier une cible élargie de prospects. A titre d'exemple, plusieurs marques très
prestigieuses de l'automobile, la couture et de la joaillerie ont mis en commun 100.000
adresses de consommateurs ;
- mieux connaître ses clients. L'échange d'informations entre fabricants et distributeurs est
souvent indispensable pour réaliser un simple mailing ; mais l'enrichissement de l'information
permet surtout de développer une connaissance approfondie des clients.
3.Exploiter l'information
Cette étape sert à valoriser la connaissance clients et à la décliner en actions
opérationnelles. Elle s'appuie sur un large éventail d'outils d'analyse, de modélisation et
d'aide à la décision, et comporte schématiquement trois phases :
- la segmentation des clients selon leur valeur pour l'entreprise. L'entrepôt de données
permet à l'entreprise d'identifier ses « 20/80 », et de construire une segmentation permettant
d'isoler les clients rentables justifiant un traitement particulier ;
- l'adaptation du niveau de service de l'entreprise à la valeur client. Il s'agit de déterminer un
niveau de service (ou, plus généralement, de dépenses) permettant, pour chaque segment
de clientèle, d'optimiser le profit de l'entreprise sur la durée de vie du client ;
- le pilotage de la chaîne marketing et commerciale. L'efficacité du marketing relationnel
reposera sur la gestion de campagnes créatives dans leur conception et rigoureuses dans
leur gestion, avec l'aide d'outils toujours plus sophistiqués. L'entrepôt de données sert
d'interface entre ces outils : en collectant, traitant et redistribuant les données nécessaires à
leur bon pilotage, il contribue puissamment à leur efficacité. Nos algorithmes collaboratifs
joueront un rôle important ici.
20
b. Analyse de l’environnement concurrentiel
Neolane
Neolane est un éditeur de logiciel français qui développe et commercialise des solutions
dédiées au Marketing et à la Communication Client. Neolane permet aux organisations de
constituer et gérer des bases de données clients-prospects puis de planifier, exécuter et
automatiser des campagnes de communication directe multi-canaux (e-mail, courrier, web,
call-center, SMS, Fax…).
CEV Group
Créé sur une idée originale de son PDG actuel, Pascal BAISNEE, CEV GROUP développe
CARTAPLUS Tirelire (programme de fidélisation pour les associations de commerces de
proximité) qui devient très rapidement la référence en matière d’outil de fidélisation et de
plate-forme de transaction.
Aujourd’hui leader dans le secteur de la fidélisation, CEV GROUP a acquis une grande
expérience dans la prestation de service, en amont et en aval, liée à la gestion de
Transactions électroniques (télé-collecte et paiement privatif) CEV GROUP devient le relais
technologique du recrutement et du traitement de l’information, médiateur entre la politique
et les moyens à mettre en œuvre.
Avomark
• Fondée en janvier 1988, AVOMARK est une société de marketing direct spécialisée dans la
fidélisation de clientèle. L’entreprise a mis au point des systèmes adaptables au cas
spécifique de chaque métier du commerce.
• Au travers de sa gamme de services « j’Achète donc j’Epargne® », AVOMARK poursuit un
objectif prioritaire : favoriser le retour des consommateurs chez les commerçants afin de
susciter de leur part de nouveaux achats.
• A l’origine créé pour les commerces indépendants, «j’Achète donc j’Epargne®», système
nécessitant peu d’investissement et dont la rentabilité est vérifiable, séduit aujourd’hui de
nombreux réseaux nationaux et internationaux
Golden Eyes
Les programmes de fidélisation, dans le secteur de la Distribution, se situent à la frontière
des métiers du marketing, de la communication et des systèmes d’information.
Ils requièrent une forte implication de la part des points de vente qui doivent s’approprier le
système. Ils demandent en outre des investissements matériels (serveurs informatiques,
logiciels) et humains qui peuvent s’avérer très difficiles à rentabiliser.
GOLDEN EYES propose aux enseignes de distribution des programmes de fidélisation "clé
en main". Pionnier de l’infogérance CRM (modèle ASP), GOLDEN EYES dispose aujourd’hui
d’un savoir-faire éprouvé dans ce domaine et dispose des équipements informatiques et de
télécommunication nécessaire à l'outsourcing d’un programme de fidélité au travers de nos
différents pôles d'expertises.
21
IER
IER conçoit et fabrique des bornes interactives, standards ou spécifiques :
- Borne d'information
- Borne de promotion
- Borne transactionnelle, sécurisée et équipée de moyens de paiement, délivrant
tickets de spectacles, coupons de réduction, cartes prépayées et personnalisées ou
autres documents administratifs.
De l'analyse fonctionnelle du cahier des charges à la production et à la recette du matériel de
série, IER met en œuvre un éventail de compétences :
- conduite de projet et maîtrise d'ouvrage
- analyse fonctionnelle du cahier des charges
- production et recette du matériel de série
- design et ergonomie des solutions
- connectique et applicatifs logiciels
- maintenance, formation...
Afin de répondre au mieux aux attentes et exigences de ses clients et de proposer des
solutions sur mesure, IER s'est doté d'un bureau d'études dédié au développement de
bornes interactives.
La conception et le développement des terminaux s'inscrivent dans une démarche de
qualité rigoureuse illustrée par la certification ISO 9001 d'IER.
Experian
Experian est une filiale à 100% de GUS plc, groupe britannique de distribution et de services
aux entreprises coté à la Bourse de Londres.
Le groupe Experian a réalisé en 2003/2004 un chiffre d’affaires de près de 2 milliards
d’euros, en augmentation de 14% par rapport à l’exercice précédent. Le siège social du
groupe Experian est basé à Londres.
La France est le troisième pays du groupe - après les USA et le Royaume-Uni - en termes
d’effectif (2 500 collaborateurs) et de chiffre d’affaires, réalisant 80% de ce dernier dans le
domaine de l’externalisation de fonctions.
Les chiffres clés
Répartition du chiffre d’affaires par secteurs d’activité :
Présent dans 33 villes métropolitaines, Experian a renforcé sa position en France grâce à
plusieurs opérations de croissance externe réalisées dans les métiers clés de l’entreprise :
·
·
·
·
2003 : acquisition de DMS, l’activité Traitement de chèques, encaissements et
documents d’Atos Origin
2003 : suite au rachat par le groupe Experian de 100% des parts détenues par
Scorex dans la joint-venture qui liait les deux sociétés, création d’Experian-Scorex,
qui devient division « solutions décisionnelles » d’Experian au niveau international
2002 : rachat de la société On line, qui assure la gestion et la diffusion de
l’information du GIE Greftel et de l’association Agora, regroupant 140 greffes en
France
2001 : regroupement des activités d’Experian et de Setib (via sa filiale CNTP) dans le
domaine du traitement des chèques et des encaissements
22
Segmentaction
SEGMENTACTION utilise son outil propriétaire SIMILEX©.
Eprouvée par 3 années d'usage en analyse et en datamining auprès d’ entreprises B to C
comme B to B, Similex FullTree(c) la solution propriétaire "Marketing" & "Décisionnelle" de la
société d'études et de modélisation clients Segmentaction, est jugée innovante et mise à
disposition des entreprises.
Original et né de l’expérimentation des outils du marché comme des besoins de nos clients,
Similex © se révèle comme une solution capable de combiner la puissance d’un outil de
reporting aux richesses des outils d’analyse dans un seul et même environnement de travail.
Similex© se positionne comme une solution accesssible, multi-fonctionnelle et réductrice de
complexité applicative comme de coûts.
Similex FullTree© a déjà démontré sa robustesse en hébergement et traitement de volumes
importants de données : au delà du million de fiches clients associées à des dizaines de
millions de lignes d'historique de transactions.
4. Avantage Concurrentiel
Notre offre repose sur différents avantages concurrentiels :
 Notre produit ne bouleverse ni la structure du magasin (la majeure partie des
équipements existent déjà), ni les habitudes des clients.
 C’est un produit facile à installer et sa mise en place est quasi transparente pour les
clients.
 Les technologies utilisées sont simples et donc fiables.
 Notre produit a la caractéristique de pouvoir évoluer facilement et à faible coût, ce qui
nous permettra de rester compétitif.
 A terme, et ce grâce à un effort en R&D, notre produit est destiné à toucher de
nombreux domaines de la distribution.
V.
Stratégies de développement et plans d'action
1. Le Business Modèle
Le business modèle de Smart Advice consiste en une offre produit /service (et
maintenance) basique vendue à différents distributeurs par le département commercial de
Smart Advice. En marge de cette offre basique, nous vendons des services associés aux
clients disposant déjà de notre offre basique.
23
L’offre basique comprend :
- l’étude de faisabilité
- la conception de la technologie d’un système de caisses intelligentes
adaptée au système déjà installé ou non du client
- un service d’assistance : hot line et contrôle satisfaction (1/mois pendant
les 3 premiers mois puis 2/an)
L’offre associée :
Notre technologie étant évolutive et intelligente (processeurs, mémoires et
algorithmes), nous avons la possibilité de faire des caisses un levier de communication et de
fidélisation pour le gérant du magasin auprès de ses clients. Les possibilités de l’offre
associée sont nombreuses :
·
·
·
Profiling : la possibilité pour le gérant du magasin d’avoir des informations
précises sur les habitudes d’achat de ses clients.
Marketing : la possibilité pour le gérant du magasin de proposer des services
supplémentaires à ses fournisseurs comme par exemple une opération
commerciale à l’occasion de la sortie d’un produit. Mais c’est surtout pour lui,
l’opportunité de développer des opérations de promotion d’envergure et aux
possibilités multiples.
Information et Entertainment : la possibilité pour le gérant du magasin de
proposer à ses clients des services supplémentaires en utilisant ses bornes
interactives comme vecteur d’accueil et moyen d’information en plus de sa
fonction initiale qui conseille le client (situation dans le magasin d’un article qu’il
recherche par exemple).
Ainsi, la structure des revenus de Smart Advice sera la suivante (estimation) :
année 2006
offre de base
services associés
consulting
24
année 2009
offre de base
services associés
consulting
·
Dans un premier temps, Smart Advice fera une expérience pilote en partenariat avec un
magasins ou une structure volontaire, expérience que nous médiatiserons au maximum
et que nous vendrons à prix coûtant. Expérience qui nous permettra de légitimer notre
savoir-faire, d’attirer l’attention mais aussi de supprimer les surcoûts.
·
Dans un second temps, le service commercial de Smart Advice fera de la prospection sa
priorité numéro 1. Nous essaierons de vendre notre offre basique au maximum pour
s’implanter sur le marché, faire croître notre légitimité et devenir un acteur incontournable
de ce marché.
·
Enfin, tout en poursuivant cette prospection et la commercialisation de notre offre
basique, nous démarrerons une prospection pour commercialiser nos services associés.
25
2.
La stratégie produit
a. Adéquation Produit / Marché
L’offre de Smart Advice a été élaborée spécialement pour s’adapter au marché
spécifique des caisses enregistreuses. Elle prend donc en compte les impératifs de ce
marché ; sa polyvalence et sa simplicité de déploiement en font l’échelon suivant dans
l’évolution technologique des moyens de fidélisation de la clientèle.
·
Smart Advice s’adapte aux exigences de chacun de ses clients : sécurité,
simplicité d’utilisation, interactivité, évolutivité. Son dynamisme et son équipe
d’ingénieurs lui permettent d’adapter son offre à chaque client et donc d’offrir
une solution sur mesure à chaque type de magasin.
·
Smart Advice permet à ses clients d’envisager de nouvelles utilisations de leur
service de fidélisation et éventuellement d’en faire de nouvelles sources de
revenus.
·
La phase de test proposée par Smart Advice permet à ses clients d’être
rassurés sur le bon fonctionnement de notre solution et sur l’intérêt de la
déployer.
·
L’essor des technologies utilisées par Smart Advice et la standardisation de
celles-ci assurent une grande interopérabilité et évolutivité aux caisses
enregistreuses du client.
Le déploiement de Smart Advice repose donc moins sur un produit sédentaire à
développer que sur une gamme de besoins d'entreprise à bien cerner dès la phase
d'amorçage pour concentrer le business sur des besoins où la compétitivité de Smart Advice
sera maximum.
b. Positionnement et prix
Produits concurrents
Positionnement
Advice
relatif
de
Logiciel
de
marketing Interface client qui est la borne
relationnel existant
Sites Internet
Vendeurs
Smart Avantage concurrentiel
de Smart Advice
Traiter en direct et en temps réel
avec la clientèle
Smart Advice est présent directement Traiter en direct et en temps réel
dans le magasin
avec la clientèle dans le magasin
Smart Advice peut utiliser a travers ses Connaissance du caractère, des
logiciels intelligents sa force de calcul et goûts et de l’historique d’achat du
de mémoire pour assurer un conseil très client
précis et adapté au client
26
En résumé l’offre de Smart Advice présente des avantages différents selon les marchés,
mais sur chaque marché, elle présente un avantage fort :
_ simplicité et fiabilité
_ présence au cœur du magasin
_ moins cher qu’un vendeur et bonne connaissance du client
Notre politique de prix consiste à proposer la conception et le déploiement à des coûts
proches de celui du coût de revient pour encourager un marché encore naissant et de faire
payer une location mensuelle au gérant, location basée sur le nombre de bornes loués et
leurs prix.
Ces prix sont calculés d'une part, par rapport à notre coût de revient et d'autre part, par
rapport à ce que notre système fait gagner au gérant.
Nous voulons avoir une politique de prix claire et avantageuse pour le gérant, prix dont nous
démontrerons l'attractivité lors des phases tests.
c. Programme de R&D
En phase 1 (phase d'amorçage, exercice 1 et 2) : conception et fabrication des
modules pour l’expérience pilote
Le rodage de notre système se fera durant la phase test. Cette phase test nous permettra
d’identifier les surcoûts, de mettre en place les processus précis d’installation et de
déploiement. Ce travail sera effectué par 1 ingénieur sous la tutelle du Directeur Technique.
En parallèle à ce travail seront recrutés 1 technicien qui travaillera à la mise en place
technique du système et à la rédaction des processus techniques de bas niveau.
En phase 2 (exercice 2 et 3) : Adaptation du système Smart Advice aux diverses
conditions de marché
Suite à l’expérience pilote, l’équipe commerciale trouvera les nouveaux contrats que l’équipe
R&D aura en charge de développer. Durant cette phase, l’équipe R&D devra faire une étude
poussée des différents systèmes utilisés et faire les propositions technologiques adéquates
pour devenir des arguments de vente supplémentaires pour l’équipe commerciale. Chacun
des contrats ayant ses propres caractéristiques techniques, un dictionnaire des processus et
technologies utilisées et utilisables sera alimenté au fur et à mesure par l’équipe technique et
R&D.
Durant cette phase, l'équipe R&D s'enrichira d'un ingénieur et d'un technicien.
L’adaptabilité et la vitesse de réaction seront alors des éléments essentiels de notre réussite.
Marché des magasins de produits culturels
Ce marché vise les magasins type FNAC ou VIRGIN afin de proposer aux clients des
conseils personnalisés et adaptés pour leurs achats. C’est une forme de marketing
relationnel. Cela est intéressant à la fois pour le consommateur mieux guidé dans ses achats
mais aussi pour le magasin distributeur qui verra ses ventes augmenter et ses clients se
fidéliser car ils seront plus satisfait.
Il y a aussi le marché des bibliothèques, des vidéothèques mais aussi nous comptons nous
élargir entre autre aux magasins de grande distribution alimentaire par exemple, car nous
comptons diversifier et adapter notre offre dans une optique de développement durable à
long terme.
27
d. La protection industrielle
Après au moins 2 implantations réussies de notre offre, nous étudierons la possibilité
de breveter notre technologie s’il y a lieu.
3. La stratégie de production
a. Organisation de la production
Après la vente d'un contrat par l'équipe commerciale, la production de Smart Advice repose
sur un processus en 5 étapes.
Etape 1
Etape 2
Description du
processus idéal
Etape 3
Installation sur les
caisses
étude de faisabilité
Conception
Etape 4
Déploiement
Progressif des bornes
Etape 5
Maintenance
Installation sur le
serveur
Equipe ingénieur, technicien sur le terrain
Hot line
b. Sous-traitance
La fabrication des modules et éventuellement certaines étapes de la conception seront
sous-traitées à des entités très performantes et compétitives telles que les laboratoires
d'universités et les Juniors Entreprises.
4. Stratégie commerciale
a. Objectifs commerciaux
L’équipe commerciale se résume d’abord à un directeur commercial accompagné par le
directeur marketing et communication et le directeur financier pendant le premier exercice.
Lors du premier exercice, le PDG et le directeur financier formeront l’équipe commerciale
avec le directeur commercial et marketing.
Lors du second exercice, et au vu des résultats de l’exercice 2 et perspectives de l’année à
venir, le directeur commercial proposera l’embauche de deux autres personnes. Une
personne qui se spécialisera dans la vente et une autre qui sera spécialisée dans la
technique.
b. Mise sur le marché
La mise sur le marché de l'offre Smart Advice se fera de manière directe, sans intermédiaire.
Les membres fondateurs de Smart Advice feront la prospection du contrat test.
Ce contrat passera d'abord par une phase test à d’un magasin distributeur.
Cette phase test sera médiatisée par Smart Advice par l'intermédiaire de communiqués de
presse.
En parallèle, la prospection se poursuivra activement pour profiter de l'effet boule de neige.
28
c. Plan d’action commerciale
Les différentes actions de promotion et de communication sont développées ci-dessous par
nature.
Communiqués de presse.
· Annoncer l’arrivée de l’offre Smart Advice dans la presse spécialisée.
· Annoncer le lancement de la première phase de test (dans le cadre d’une phase test à
l’échelle d’une grand magasin type FNAC ou VIRGIN).
· Communiquer sur les partenariats de Smart Advice.
Marketing direct.
· Organisation d’information avec les entreprises cibles concernées sur le produit que nous
proposons afin de leur montrer son intérêt et de les convaincre de l’importance des
enjeux financiers que cela représente pour eux.
Salons
· Présence dans des salons spécifiques au marché dès le premier exercice.
Web
· Création d’un site Smart Advice : Information en ligne, FAQ.
Lettre d’information
· Elle est mensuelle, par courrier et par mail, elle traite de l’évolution de Smart Advice, des
nouveaux contrats, partenariats et opportunités.
29
VI. L’ORGANISATION
OEUVRE
DES
MOYENS A METTRE
EN
1. Equipe créatrice
Guillaume
Ferrero
(Président
Directeur
Général et
Directeur
Financier)
Yves Jannic
(Responsable
Produit et
Directeur
Technique)
Julie
Prud’homme
(Directeur
Marketing et
Communication)
Marie
Duployé
(Directeur
Commercial)
Expérience
Organisateur du voyage au ski pour les
étudiant de l’isep
Il a géré un budget de 45 000 € sur une
année. Il a su gérer l’organisation d’un voyage
regroupant 105 étudiants a prouvé ses
qualités managériales et ses capacité de prise
de responsabilité.
Organisateur du voyage au ski pour les
étudiant de l’isep
Il a géré un budget de 45 000 € sur une
année. Il a su gérer l’organisation d’un voyage
regroupant 105 étudiants a prouvé ses
qualités managériales et ses capacité de prise
de responsabilité.
Secrétaire Générale dans l’organisation d’un
voyage humanitaire au Maroc, emmenant un
groupe de 50 étudiants.
Responsable communication dans la branche
étudiante de l’association IEEE de son école
avec réalisation de conférences et de
workshop avec de grands scientifiques
internationaux
Organisation de bourses et de réunions
aquariophiles plusieurs années de suite
Membre de la Junior Isep de l’école en
première année
Qualités
Bon relationnel,
dynamisme,
persévérance, ambition,
Rigueur, sens de
l’organisation des
responsabilités
Diplomatie, dynamisme,
ambition, adaptable,
pragmatique, sens des
réalités.
Dynamisme, ambition,
bon relationnel,
persévérance, sens des
responsabilités, sens de
l’organisation.
Dynamisme, ambition,
bon relationnel,
persévérance, sens des
responsabilités, sens de
l’organisation.
Chaque membre de l’équipe a acquis une expérience précieuse dans des domaines
très variés (communication, marketing, management, technique, gestion de projet…) et a fait
ses preuves en menant de front ses études.
30
2. Organisation et Moyens humains
-
 Président Directeur Général et financier(Créateur)
Représente Smart Advice
Dirige le conseil d’administration
Manage l’équipe et discute de la stratégie avec elle.
S’occupe de la gestion financière de Smart Advice sous le contrôle du PDG
-
 Directeur Responsable Marketing / Communication (Créateur)
S’occupe des relations extérieures
Chargé de la prospection des entreprises.
Chargé de l’ensemble des activités de marketing de la société
Positionnement de la stratégie, discours de l’entreprise
-
 Directeur Technique / produit (Créateur)
Gère le système informatique de Smart Advice
S’assure de la compatibilité des installations avec les infrastructures du client
Chargé des relations avec nos fournisseurs
Choisi les modules techniques, en relation avec le service marketing
Supervise la veille technologique, en relation avec les ingénieurs
-
 Directeur Commercial
Décide de l’offre
Décide de la stratégie de l’entreprise et discute des moyens à mettre en oeuvre avec
l’équipe.
DG
et financier
(créateur)
Technique et
produit
Dir. Technique
(Créateur)
Marketing et vente
Dir. Produit
/Marketing/Communication
(Créateur)
Directeur
Commercial
(créateur)
La structure ainsi définie représente le squelette de la société Smart Advice. L’équipe
a estimé que durant les 3 premiers mois, les quatre créateurs vont se consacrer au R&D des
technologies et des différents softwares nécessaires pour le lancement du produit (voir
explications donnés précédemment). La société va également se consacrer à la prospection
de nouveaux clients et produits.
31
Le rôle des techniciens est d’assurer la maintenance de nos produits dans les
magasins en cas de panne ou problème quelconque mais aussi de gérer la hotline mise en
place cela sera assuré par les créateurs dans un premier temps.
3. Les moyens techniques
Pour mettre en place notre service, nous reposerons sur l’architecture réseau déjà
en place dans nos magasins clients. Nous ajouterons la borne interactive et nous
installerons notre logiciel sur les serveurs déjà présents. Il suffira à l’utilisateur de passer sa
carte sur la borne pour pouvoir bénéficier d ‘un conseil personnalisé.
VII. BILAN DES RISQUES ET DES OPPORTUNITES
1. Gestion des ressources humaines
Les risques liés aux ressources humaines sont limités de part notre organisation, en
effet, le démarrage de la société est assuré en première année par les créateurs. La
seconde et la troisième année, l’emploi des salariés se fera en contrat à durée indéterminée
mais avec un intéressement suffisamment important pour garder la motivation nécessaire à
notre développement.
Par ailleurs, nous ne sous-estimons pas un éventuel recours à la sous-traitance plus
large lors de la deuxième et de la troisième année, cela nous assure une flexibilité plus forte
et un risque dans ce domaine plus faible. En effet, nos contacts avec les Junior Entreprises
et certaines universités (notamment le laboratoire des sciences de l’Université de Prague)
nous permettront de déléguer certaines taches à des personnes motivés, très compétentes
et pour un coût moindre par exemple le développement de nos algorithmes.
2. Gestion des risques financiers
Notre offre s’adresse dans un premier temps aux magasins de produits culturels,
marché à la fois sectorisé et large. On mettra en place une phase de test avant toute
négociation avec notre client. Cela limitera les risques d’erreurs au départ, permettra de
convaincre le client et d’adapter ainsi une stratégie adéquate.
Pour s’assurer des bases solides en trésorerie nous faisons une levée de fond de
40K€ afin d’assurer une éventuelle baisse d’activité.
Le plan de financement de la société prévoit la distribution de dividendes substantiels
à partir de la deuxième année, ce qui assure d’une certaine manière l’engagement des
membres fondateurs jusqu’à cette échéance.
3. Phénomène « d’effet de mode » et ses risques
L’offre de Smart Advice étant liée au marketing relationnel et à la notion de
fidélisation des clients limite le risque d’effet de mode. Il est vrai que pour des raisons déjà
32
évoquées auparavant ce sont deux notion très importante dans les entreprises et qui
cherchent à être développés et améliorées à long terme par les pôles marketing des
entreprises de distribution. De plus pour ne pas se retrouver obsolète dans quelques
années, nous pensons innover et rechercher sans cesse de nouveaux algorithmes encore
plus poussés et peut être des évolutions au niveau de la mise en place dans les magasins
(QR-code, RFID…)
4. Risques d’exploitation
Compte tenu du nombre important de technologies disponibles, l’offre de Smart
Advice ne semble, en aucun cas, tributaire de la défaillance de l’une d’elles ou de l’arrivée
d’une nouvelle, dans la mesure où notre matériel et nos technologies seront d’une grande
adaptabilité.
Par ailleurs son implantation sur différents secteurs d’activité à long terme rend
l’entreprise indépendante des évolutions de chacun de ces segments de marché.
VIII. Plan Financier
1.Hypothèse
Le plan financier est réalisé sur 3 ans
Le premier exercice sur 12 mois débute le 01/01/2006
Les prix TTC facturés au client seront les suivants :
Phase de déploiement (par site): 200€
Location borne magasin (par borne et par mois) : 271 €
Location borne bibliothèque (par borne et par mois) : 199.74€
Notre service sera propre à chaque client dans le sens où nous allons nous adapter aux
systèmes déjà en place dans le magasin/bibliothèque/cinéma s’ il y en a un.
Notre logiciel sera donc propre au client (pas pour la partie algorithme mais pour la partie qui
gère la base de données).
Nous allons donc facturer au client cette phase de mise en place.
Pour évaluer le prix d’une borne de type magasin nous nous sommes basé sur les chiffres
que nous possédions sur le groupe FNAC.
Nous savons que le chiffre d’affaire de la FNAC est de 3,812 Milliards d’euros et que 78% du
CA est réalisé sur le territoire français, soit 2,97336 Milliards d’euros. On estime également
que 35% du CA est réalisé auprès des adhérents FNAC soit 1,04068 Milliards d’euros.
Grâce à notre système de conseil personnalisé nous pensons pouvoir générer 5% de
chiffres en plus auprès des adhérents soit 52,0338 Millions d’euros de chiffres
supplémentaires. Comme il y a 1.5Millions d’adhérents cela correspond à leur faire dépenser
34.68€ de plus par an, ce qui semble tout à fait réalisable.
Considérant que la FNAC réalise une marge de 20% en moyenne, nous générons ainsi
10,4068 Millions de bénéfice pour la FNAC par an.
33
Il semble raisonnable de prendre 10% des bénéfices que nous avons généré, soit 1,04068
Millions d’euros par an. Sachant qu’en France il y a 64 magasins FNAC et qu’il faut compter
5 bornes pour équiper un magasins, nous allons devoir déployer 320 bornes pour équiper le
territoire français.
Nous pensons donc pouvoir louer une borne de type magasin à 271€ TTC par mois.
Concernant les bornes s’adressant aux bibliothèques nous pensons les facturer moins cher
car les bases de données et les calculs à gérer sont moins complexes. De plus nous ne leur
faisons pas gagné d’argent, nous leur permettons uniquement de proposé un service en plus
à leurs clients. Nous pensons donc pouvoir leur louer 199.74€ TTC par mois.
2. Prévision du Chiffre d’Affaire
a.
Hypothèses
Les premiers mois permettront à Smart Advice de développer un premier prototype et de
réaliser une veille technique poussée afin de fournir la solution la plus aboutie. Le chiffre
d’affaires de Smart Advice est basé sur des prévisions plutôt optimistes. Nous prévoyons en
effet de réussir à vendre notre produit à une grande enseigne la FNAC.
Nous allons tout d’abord installer notre borne dans des bibliothèques afin d’avoir un test
grandeur nature et de mener une enquête de satisfaction auprès des utilisateurs.
Par la suite, nous pensons pouvoir convaincre la FNAC de tester notre produit sur 1 magasin
pendant 3 mois. Elle nous louerait donc 5 bornes (c’est le nombre de borne a prévoir pour
équiper un magasin) pendant 3 mois. Puis nous prévoyons qu’elle teste notre système dans
un 2ème magasins pendant 2 mois. Convaincu par l’efficacité de nos produits nous prévoyons
que la FNAC souhaite équiper ses 64 grands magasins des la 2ème année. Nous pensons
pouvoir déployer notre système sur l’ensemble de leur réseau en 3 mois.
Pendant la 3ème année, une fois que le marché de la FNAC sera stabilisé nous pensons
commencer à prospecter auprès des autres grandes enseignes.
Pour le secteur des bibliothèques, pour la 1ère année nous pensons prospecter uniquement
les bibliothèques municipales informatisées de la région Ile de France. Ce qui représente a
peu prés un marché de 240 bibliothèques. Nous pensons parvenir à équiper 24
bibliothèques avec une borne la 1ère année.
Pour les années suivantes nous désirons nous attaquer à tout le territoire français en ciblant
dans un premier temps les grandes villes et leurs banlieues proches.
.
b.
Chiffres d’affaires
34
Prevision du CA sur 3ans
1400
1200
1000
Location de borne bibliotheque
800
CA en K€
Location de borne magasin
600
déploiement (installation + module)
400
200
0
Année 2006
Année 2007
Année 2008
Chiffres d'affaires
déploiement (installation + module)
Location bornes magasin
Location bornes bibliothèque
CHIFFRES D'AFFAIRES
3,600
7,928
15,030
26,558
19,200
774,630
150,300
944,130
16,500
842,580
348,195
1207,275
3. Investissements
Dès le lancement de la société nous aurons besoin des outils nécessaires au
développement de l’application. Les frais pour ces premiers investissements s’élèvent à
4000 € : ils comprennent l’achat de quatre ordinateurs et de logiciels. Puis il faudra prévoir
l’achat des bornes à 1100€ HT pièce.
Compte tenu de nos prévisions il faudra acheter 33 bornes la première année soit 33600€.
Pour la 2ème année, nous prévoyons l’achat de 336 bornes soit 402600€
Enfin pour la 3ème année, nous prévoyons l’achat de 110 bornes soit 121000€
Ces investissements sont de types « équipement informatique » : nous les amortissons sur
trois ans.
4. Les dépenses
4.1 Les frais fixes
35
Année
Frais Fixes
2006
Loyers
6,000
Charges locatives
0,600
Connexion ADSL
0,360
Entretiens et réparations (locaux, matériel) 1,200
Dépenses énergie (eau, électricité, gaz)
0,840
Assurances (locaux, RC prof.)
1,200
Fournitures de bureau, petit équipement
1,000
Honoraires (comptable et juriste)
1,000
Frais autos (essence, entretien, assurance...) 3,000
Frais de déplacement
2,000
Frais de poste
0,300
Frais de téléphone, fax et portable
2,400
Service Bancaire
0,240
Année
2007
12,000
1,220
0,360
10,000
0,870
2,400
1,200
1,200
3,500
3,000
0,350
2,400
0,240
Année
2008
12,000
1,250
0,360
12,000
0,910
2,400
1,400
1,200
4,000
4,000
0,450
2,400
0,240
4.2 Salaires et charges sociales
Les prévisions d’embauche ont été décrites dans la partie ressources humaines; avec
chaque salaire on compte de plus 45% de charges sociales sur salaire brut (pour la part
patronale).
Les créateurs ne se rémunèrent pas durant le premier exercice. Lors du second et du
troisième exercice, ils s’attribuent des salaires peu élevés mais n’attendent pas les premiers
dividendes pour se rémunérer car ceux-ci seront réinvestis ou redistribués aux investisseurs
en priorité.
Le Président s’attribue le même salaire que les autres créateurs et les charges sont les
mêmes (45% du salaire brut), car il est considéré comme gérant minoritaire.
Smart Advice embauche dès la deuxième année un technicien, dont la tache principale est
l’installation et la maintenance des bornes ainsi qu’un vendeur dont le travail sera la
prospection des bibliothèques municipales. Nous ne prévoyons pas d’embauche
supplémentaire pour la 3ème année.
Salaires
et charges sociales
Charges du personnel
Rémunération dirigeant
Charges sociales sur
salaire brut
Charges sociales sur
rémunération dirigeant
Total
année 2006
Montant
montant
mensuel
annuel
K(euros)
K(euros)
(HT)
(HT)
0
0
0
0
année 2007
montant
montant
mensuel
annuel
K(euros)
K(euros)
(HT)
(HT)
13
156
2,5
30
année 2008
montant
montant
mensuel
annuel
K(euros)
K(euros)
(HT)
(HT)
13
156
2,5
30
0
0
5,85
70,2
5,85
70,2
0
0
0
0
1,125
22,475
13,5
269,7
1,125
22,475
13,5
269,7
4.3. Les taxes
36
La taxe professionnelle (16% des biens corporels). La taxe sur la formation continue (1,5%
de la masse salariale globale).La taxe d'apprentissage (0,5% de la masse salariale globale).
Taxes
Année 2006
montant
montant
mensuel
annuel
K(euros)
K(euros)
(HT)
(HT)
Taxe professionnelle
(16%
des
biens
corporels)
0
Taxe d'apprentissage
(0,5% de la masse
salariale)
0
Taxe
formation
continue
(1,5% de la masse
salariale globale)
0
Année 2007
montant
montant
mensuel
annuel
K(euros)
K(euros)
(HT)
(HT)
Année 2008
montant
montant
mensuel
annuel
K(euros)
K(euros)
(HT)
(HT)
0
0
0
0
0
0
0,065
0,78
0,065
0,78
0
0,195
2,34
0,195
2,34
Etude de la TVA : elle est intéressante pour notre société compte tenu des investissements
en matériel qui génère des crédits de TVA la première année.
5. Le Besoin en Fond de Roulement
37
Evaluation du BFR
Compte tenu de notre système de fonctionnement par location notre BFR va être
proportionnel au nombre de location que nous réalisons nous l’estimons à 50k€ pour la
première année.
Pour la deuxième année, nous prévoyons un pic du BFR à 400k€.
6. Le Compte de résultat prévisionnel
POSTES
Hors Taxe
Chiffres d'affaires
déploiement (installation + module)
Location bornes magasins
Location bornes bibliothèques
CHIFFRES D'AFFAIRES (A)
Année
2006
Année
2007
Année
2008
3,674
7,928
15,030
26,632
21,376
774,630
150,300
946,306
18,370
842,580
348,195
1209,145
402,600
543,706
121,000
1088,145
12,000
1,220
0,360
10,000
0,870
2,400
1,200
1,200
3,500
3,000
0,350
2,400
0,240
3,120
0,030
12,000
1,250
0,360
12,000
0,910
2,400
1,400
1,200
4,000
4,000
0,450
2,400
0,240
3,120
0,030
156,000
70,200
30,000
13,500
0,000
0,000
3,333
142,050
63,920
12,000
5,400
0,000
0,000
3,333
Achats directs
Achat du matériel à installer (bornes amorties sur 3ans) 36,300
MARGE COMMERCIALE
-9,669
Charges externes
Loyers
6,000
Charges locatives
0,600
Connexion ADSL
0,360
Entretiens et réparations (locaux, matériel)
1,200
Dépenses énergie (eau, électricité, gaz)
0,840
Assurances (locaux, RC prof.)
1,200
Fournitures de bureau, petit équipement
1,000
Honoraires (comptable et juriste)
2,000
Frais autos (essence, entretien, assurance...)
3,000
Frais de déplacement
2,000
Frais de poste
0,300
Frais de téléphone, fax et portable
2,400
Service Bancaire
0,240
Impôts et taxes
0,000
nom de domaine .com
0,030
Charges de personnel
Salaires bruts (salaire net + part salariale)
0,000
Charges sociales (part patronale)
0,000
Rémunération du dirigeant
0,000
Charges sociales dirigeant
0,000
Charges financières
0,000
Agios sur découvert bancaire
0,000
Intérêts sur emprunts
0,000
38
Charges exceptionnelles
Dotations aux amortissements
Total des CHARGES (B)
Résultat avant Impôt (A)-(B)
Impôt sur les bénéfices (taux de 33,33%)
RESULTAT NET COMPTABLE
Pourcentage par rapport au Chiffre d'affaires
0,000
12,100
33,270
-6,639
0,000
-6,639
-24,93%
0,000
146,300
461,223
485,083
161,678
323,405
34,18%
0,000
198,733
471,196
737,949
245,958
491,990
40,69%
7. Le plan de trésorerie prévisionnel
Année 2006 - 1er semestre
Janvier février
PLAN DE TRESORERIE
ENCAISSEMENTS
Exploitation
(K)euros (K)euros (K)euros (K)euros (K)euros (K)euros
déploiement (installation sur site)
0,000
0,000
0,000
0,000
0,334
0,000
Location borne magasin
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Location borne bibliotheque
Hors Exploitation (financement)
Apport en capital
Apport en compte courant
Emprunt
Total des ENCAISSEMENTS
0,000
0,000
0,000
0,000
0,334
0,334
60,000
0,000
0,000
60,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,668
0,000
0,000
0,000
0,334
1,100
0,500
0,050
0,030
0,000
0,500
0,050
0,030
0,000
0,500
0,050
0,030
0,000
0,500
0,050
0,030
2,200
0,500
0,050
0,030
0,000
0,500
0,050
0,030
Entretiens et réparations (locaux,
0,120
matériel)
Dépenses énergie (eau, électricité, gaz) 0,070
Assurances (locaux, RC prof.)
0,100
Fournitures de bureau, petit équipement 0,340
0,120
0,120
0,120
0,120
0,120
0,070
0,100
0,060
0,070
0,100
0,060
0,070
0,100
0,060
0,070
0,100
0,060
0,070
0,100
0,060
DECAISSEMENTS
Exploitation
Achats liés au chiffre d'affaires
Loyers
Charges locatives
Connexion ADSL
39
Mars
Avril
Mai
Juin
Honoraires (comptable et juriste)
1,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Frais autos (essence, entretien,
0,000
0,000
0,000
0,200
0,250
0,250
assurance...)
Frais de déplacement
Frais de poste
Frais de téléphone, fax et portable
Impôts et taxes
Salaires nets versés
0,000
0,060
0,200
0,000
0,000
0,000
0,060
0,200
0,000
0,000
0,200
0,060
0,200
0,000
0,000
0,200
0,060
0,200
0,000
0,000
0,200
0,060
0,200
0,000
0,000
0,200
0,060
0,200
0,000
0,000
Charges sociales (part salariale
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
4,000
0,400
1,550
2,000
0,030
0,500
0,000
12,050
47,950
47,950
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
1,190
-1,190
46,760
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
1,390
-1,390
45,370
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
1,590
-1,590
43,780
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
3,840
-3,172
40,608
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
1,640
-1,306
39,302
+ part patronale)
Rémunération dirigeant
Charges sociales dirigeant
TVA à payer
Hors Exploitation (investissements)
Ordinateurs et serveur
Fax, téléphones
Mobilier de bureau
Plaquette
nom de domaine .com
Dépôt de garantie sur loyer
Remboursement du crédit
Total des DECAISSEMENTS
Solde du MOIS
Solde BANCAIRE cumulé
Année 2006 - 2eme semestre
Juillet
Août
Septembre Octobre Novembre Décembre
PLAN DE TRESORERIE
ENCAISSEMENTS
Exploitation
(K)euros (K)euros (K)euros
(K)euros (K)euros (K)euros
déploiement (installation sur site)
0,668
0,501
1,002
0,668
0,501
0,334
4,008
Location borne magasin
0,000
1,133
1,133
1,133
2,265
2,265
7,928
Location borne bibliotheque
1,002
1,336
2,004
3,006
3,340
3,674
15,030
40
Total
Hors Exploitation (financement)
Apport en capital
Apport en compte courant
Emprunt
Total des ENCAISSEMENTS
0,000
0,000
0,000
1,670
0,000
0,000
0,000
2,970
0,000
0,000
0,000
4,139
0,000
0,000
0,000
4,807
0,000
0,000
0,000
6,106
0,000
0,000
0,000
6,273
60,000
0,000
0,000
86,966
DECAISSEMENTS
Exploitation
Achats liés au chiffre d'affaires
Loyers
Charges locatives
Connexion ADSL
4,400
0,500
0,050
0,030
7,700
0,500
0,050
0,030
4,400
0,500
0,050
0,030
6,600
0,500
0,050
0,030
7,700
0,500
0,050
0,030
2,200
0,500
0,050
0,030
36,300
6,000
0,600
0,360
Entretiens et réparations (locaux,
0,120
matériel)
Dépenses énergie (eau, électricité, gaz) 0,070
Assurances (locaux, RC prof.)
0,100
Fournitures de bureau, petit équipement 0,060
Honoraires (comptable et juriste)
0,000
0,120
0,120
0,120
0,120
0,120
1,440
0,070
0,100
0,060
0,000
0,070
0,100
0,060
0,000
0,070
0,100
0,060
0,000
0,070
0,100
0,060
0,000
0,070
0,100
0,060
1,000
0,840
1,200
1,000
2,000
Frais autos (essence, entretien,
0,400
0,350
0,500
0,400
0,350
0,300
3,000
assurance...)
Frais de déplacement
Frais de poste
Frais de téléphone, fax et portable
Impôts et taxes
Salaires nets versés
0,200
0,06
0,200
0,000
0,000
0,200
0,06
0,200
0,000
0,000
0,200
0,06
0,200
0,000
0,000
0,200
0,06
0,200
0,000
0,000
0,200
0,06
0,200
0,000
0,000
0,200
0,06
0,200
0,000
0,000
2,000
0,72
2,400
0,000
0,000
Charges sociales (part salariale
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
6,130
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
9,380
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
6,230
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
8,330
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
9,380
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
4,830
4,000
0,400
1,550
2,000
0,030
0,500
0,000
65,980
+ part patronale)
Rémunération dirigeant
Charges sociales dirigeant
TVA à payer
Hors Exploitation (investissements)
Ordinateurs et serveur
Fax,téléphones
Mobilier de bureau
Plaquette
nom de domaine .com
Dépôt de garantie sur loyer
Remboursement du crédit
Total des DECAISSEMENTS
41
Solde du MOIS
Solde BANCAIRE cumulé
-4,460 -6,411 -2,092
34,842 28,432 26,340
-3,524 -3,274
22,817 19,543
1,443
20,986
20,986
8. Financement
Les besoins à l’amorçage de SMART ADVICE sont évalués à 60000€ correspondants a ce
qui est nécessaire pour payer les charges et les bornes la première année. Ceci sera
détaillé dans le plan financier.
Smart Advice débutera avec un capital de départ de 20000€ apporté par les fondateurs,
représentant 5000 actions a 4€.
Une fois la société créée administrativement nous allons procéder à une augmentation de
capital de 40000€ apporté par des investisseurs privés correspondant à une émission de
1000 actions de 4 € chacune avec une prime d’émission totale de 36000€, soit 36€ par
action.
Le capital de la société Smart Advice s’élèvera donc à 60000€ détenus :
 pour 83.34% par ses créateurs.
 pour 16.66% par des investisseurs.
Compte tenu de nos prévisions de résultat (obtention d’un contrat avec une grosse
enseigne) nous pensons faire une 2ème augmentation de capital de 200 000€ au début de la
2ème année.
Nous allons pour cela émettre 1000 actions de 200€.
Le capital de la société s’élèvera alors à 260000€ détenus :
 pour 71.43% par ses créateurs
 pour 14.285% par les investisseurs de la première levée de capitaux.
 pour 14.285% par les investisseurs la deuxième levée de capitaux.
Nous prévoyons de plus de réaliser au début de la deuxième année un emprunt de 200000€
sur 3 ans à 5% d’intérêt afin de pouvoir acheter suffisamment de bornes pour faire face à
une demande importante.
Bien sur, si nous nous ne parvenons pas à signer avec une grande enseigne et que donc
nous ne parvenons pas à nous approcher suffisamment de nos prévisions, nous ne
procéderons pas à la deuxième augmentation de capital et nous ne réaliserons pas
d’emprunt.
9. Valorisation
D’après notre résultat net de la 3ème année, nous estimons la valeur de Smart Advice après 3
ans d’exercice à 2 400 K€.
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