QIU Lantian

MA’TE’ Ildiko _____________________________________________________________
LEPPERT Marek
MANSSOUR Abdel
PERIGOT David
Séance 7:
« CAS EUROSERVICE»
« La prise en compte des différences entre
cultures et modèles lors du recrutement et
l’appréciation annuelle »
________________________________________________________ Mme YAHAOUI.

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PLAN
Cas Euroservice
I. Analyse comparée EUROSERVICE et TURNER
1) Deux modèles différenciés
a) France et Etats Unis:L’Approche théorique
1. Hofstede
2. D’Iribarne
b) La culture d’entreprise et la structure organisationnelle Etude
comparative
3. Définition et application
i. culture d’entreprise
ii. l’approche organisationnelle :Mintzberg
2) EUROSERVICE et TURNER
a) Tableau comparatif
b) Freins et point de synergie
II. Les différentes corrélations entre culture, management et recrutement
1) Le recrutement international
a) Le Recrutement Américain et Français : 2 logiques
différentes
b) application au cas
2) Le manager international
a) L’ influence des stratégies d’implantation sur les profits des
managers internationaux
b) Le choix des managers internationaux
c) Application au cas EUROSERVICE
III. Recommandations aux acteurs principaux
a) Les Etats-Unis un marché spécifique
b) Le marche américain ; mode d’emploi
c) Les entreprises française outre-atlantique
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INTRODUCTION
Toute entreprise qui veut pratiquer une stratégie
globale est conduite à considérer le monde comme un seul
marché et non plus comme une multitude de marchés
différents, mais on ne peut oublier que les dirigeants de
nationalités différentes ont forcément des perceptions
différentes de l'entreprise, de ses structures, des meilleures
stratégies et du style de management à adopter.
L'entreprise est confrontée à de nombreux dilemmes
face à l'internationalisation croissante des marchés. Certaines
écoles préconisent la globalisation des marchés, une standardisation des pratiques de
management derrière une forte culture d'entreprise, d'autres soulignent les spécificités locales
et régionales et par conséquent la nécessité de s'adapter et d'apprendre à respecter les cultures
locales.
Le cas qui nous est proposé ici est une illustration de la tendance actuelle de fusions
acquisitions au sein de l’activité économique mondiale.
La liste est longue des opérations de fusion annoncées à grands fracas et qui finissent
par avorter : certaines fusions n’arrivent pas à conclure réellement, et d’autres ont lieu mais se
heurtent à des difficultés pratiques qui finissent par les condamner. Il faut savoir que 50 à
60% des fusions ne donnent pas le résultat escompté. Le manque de synergie ainsi que les
différences culturelles et managériales importante en sont souvent à l’origine. Les divergences
en terme de management des deux entreprises sont elles génératrices de croissance ou plutôt
de freins au développement de la nouvelle entité ?
Dans un premier temps nous tenterons d’analyser la structure organisationnelle des
deux entreprises en effectuant des apports théoriques. Dans un second temps nous tenterons
de synthétiser les similitudes et les divergences globales en terme de politique de recrutement.
Nous terminerons par un apport d’actualité et réaliste concernant les perspectives de
développement des entreprises françaises sur le sol américain.
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ANALYSE COMPAREE EUROSERVICE ET
TURNER
Hofstede et D’Iribarne ou deux approches des modèles managériaux
nationaux.
I. Hofstede
Le travail de Hofstede ( 1980,1991) depuis une vingtaine d’années ambitionne de
fournir une vision panoramique des différentes cultures à travers leurs implications pour le
fonctionnement des organisations. Il propose alors une grille de lecture fondée sur la manière
dont différents ensembles nationaux traites de grand problèmes fondamentaux ( Hofstede,
1991,p.33-34).
La relation à l’autorité
La relation entre l’individu et le groupe
Les implications sociales de l’appartenance à l’un ou l’autre sexe
L’attitude à l’égard de l’incertitude et du risque
Développé à partir d’une étude quantitative qui incluait plus de 50 pays et 100 000
personnes, sa principale étude avait un rôle de sensibilisation aux questions interculturelles,
de prendre conscience de ce qu’est le conditionnement culturel, et de la diversité des
combinaisons que forment les cultures du monde.
De par son approche il décrit la culture managériale française et américaine sous les
caractéristiques suivantes :
La distance hiérarchique
Cette dimension correspond au degré d'inégalité attendu et accepté par les individus.
La distribution inégale du pouvoir est l’essence même des entreprises et des organisations ;
elle est essentielle pour maîtriser temporairement la loi d’entropie.
Parmi les pays à distance hiérarchique élevée, nous trouvons les pays latins européens
et notamment la France. La Culture anglo-saxonne est elle moins propice a une distance
herarchique élevée.
Le contrôle de l'incertitude
Cette dimension fait référence à la manière dont les membres d'une société abordent le
risque. Certaines cultures favorisent la prise de risque, d'autres son évitement. C’est une
dimension culturelle qui mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à
l’inquiétude provoquée par des évènements futurs.
La France de par sa culture latine fait partie des nations exerçant un contrôle élevé des
incertitudes .Les Américains qualifié de « risk-taker » on plus d’aisance a prendre des
risques.

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L'individualisme
Individu ou collectivité, ces notions font référence au degré d'indépendance et de
liberté que peuvent revendiquer les membres d'une société.
Les sociétés humaines diffèrent donc entre elles dans les relations que les individus
entretiennent avec les autres membres de la collectivité. D’une façon générale on peut dire
que les sociétés communautaires valorisent le temps passé pour le groupe, tandis que les
sociétés individualistes valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle.
La France, comme tous les autres pays européens, se classe du côté individualiste mais à plus
faible mesure comparé aux Etats-Unis.
II. D’Iribarne
La gestion « à la française »
Ces éléments concernent par exemple : la définition des objectifs, la gestion de la
motivation, les relations hiérarchiques, les modes de coordination et la place accordée au
formel et à l’informel, le sens des responsabilité, l’enrichissement des tâches, l’évolution des
qualifications ouvrières,…
L’inadéquation d’une approche contractuelle : les méthodes américaines de gestion ne
sont pas universelles. Le modèle des relations des clients aux fournisseurs n’est pas adapté à
la société française qui est une société d’ordre.
Un style et des procédures : le responsable français doit avant tout connaître les
contours de l’honneur dans les groupes qu’il dirige : "ce que cet honneur accepte et ce qui le
blesse". Ces éléments sont très importants par exemple pour la gestion de la motivation.