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Gestion RH
Introduction
La gestion des RH est l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les RH
impliquées dans l’activité d’une organisation. Au début, le personnel était considéré comme un facteur de production
avant d’évoluer et est maintenant le facteur de succès critique. La gestion de RH a une mission sociale (satisfaction et
motivation du personnel) et une mission économique (productivité du personnel).
Modèle intégré de Hilb (expérience par la pratique)
La gestion intégrée des RH contribue de manière active au succès de l’entreprise. Ceci créant des conditions cadres
motivant le personnel à fournir de manière durable des performances de haut niveau.
Ce modèle est apparu car il y avait :
-
Un manque d’alignement des RH sur la stratégie d’entreprise en prenant en compte tous les stakeholders.
Un manque d’intégration horizontale des fonctions principales RH (recrutement, évaluation, rémunération,
développement).
Un manque d’implication du management et des collaborateurs dans le développement des concepts RH et
leurs mises en place.
Un manque d’évaluation objective des succès des activités RH.
Ce concept a une orientation visionnaire intégré des RH dont les aspects principaux sont :
-
Un team d’entrepreneurs « humains » servant d’exemple envers les collaborateurs, clients, actionnaires et
l’environnement.
Une culture innovante de confiance et apprenante.
Une structure de petites cellules économiquement plutôt autonomes.
-
Vision d’entreprise participative et descendante (top-down) créant une valeur ajoutée pour les stakeholders
(collaborateurs, clients, actionnaires et l’environnement).
Pour y arriver, il faut mettre en place des concepts visionnaires de recrutement, d’évaluation, de rémunération et de
développement. Le tout doit être soutenu par un outil de communication interne complet qui se compose d’un
concept d’information au personnel, de coopération et de diagnostic.
Indicateurs mesurant le travail RH
Il existe plusieurs indicateurs/informations utiles pour la gestion de RH :
-
Annonces de recherche de personnel dans les médias
Investissements pour la formation en relation avec le montant de la masse salariale
Montant et structure des frais de personnel annexes
Nombre de places de cadres vacantes
Autres indicateurs directement en relation avec la fonction managériale :
-
Fluctuation et absentéisme ; nombre de réinsertions réussies
Pyramide « démographique » (collaborateur, spécialistes et cadres)
Qualification du personnel (compétences, employabilité)
Nombre d’heures investies pour la formation
Nombre de places de spécialistes et cadres repourvues par des candidats internes
Quota de cadres féminin
Pour évaluer la fonction de GRH dans une entreprise, plusieurs manières sont possibles, par exemple un audit par un
spécialiste RH externe, des enquêtes d’opinion et de satisfaction du personnel, obtentions de label (FWS), etc.
Modèle de Thommen
Gestion prévisionnelle des RH
Il s’agit de s’assurer que les bonnes personnes se trouvent à la bonne place au bon moment dans l’organisation afin
d’effectuer des tâches spécifiques. La gestion prévisionnelle doit prendre en considération les buts de l’organisation
ainsi que les souhaits des individus. Elle s’est développée depuis les années 60, l’idée essentielle qui en ressort est
l’appréciation de l’adéquation des effectifs actuels et futurs aux besoins évolutifs de l’organisation. Elle permet
d’anticiper des questions qui se poseront au niveau du personnel (quantité et qualité).
Le besoin en personnel d’une entreprise se calcule sur la base de la somme des apports individuels nécessaires pour
remplir la tâche globale de l’entreprise actuelle ou future (combien ? quelles compétences ? Quand ? Où ?).
La gestion prévisionnelle des RH se pose les questions suivantes :
-
Quelles sont les grandes influences de l‘environnement ?
Quelle est la stratégie choisie de l‘entreprise ?
Quels sont les grands axes de développement (quantitatif/qualitatif) ?
Quels sont les besoins en personnel qui en découlent ?
Comment se présente l’effectif actuel et comment va-t-il évoluer (prévisible) ?
Quelle planification de personnel puis-je faire (succession) ?
Quels décisions RH puis-je anticiper ?
Exemple d’application : Quel effectif est à prévoir pour un stand dans une foire ?
Recrutement et engagement
L’engagement à la tâche de couvrir le besoin quantitatif, qualitatif, au moment venu et pour la durée souhaitée ainsi
qu’au lieu où la couverture est désirée.
Il existe différentes variantes pour chercher des nouveaux collaborateurs/trices comme par exemple les annonces
(intranet, journaux), les agences de placements, les contacts avec des Hautes Ecoles, les marchés de demandeurs
d’emplois (jobUp), recommandation par des collaborateurs (cooptation) ou encore speed-recruiting.
CV vidéo ? pourquoi pas, mais court (max 2 min), attention au langage corporelle et à l’apparence, ne pas tout dire 
peut être intéressant pour des professions créatives, pas encore très à la mode en EU.
Les entretiens à distance (par skype par exemple) se développent gentiment, à l’heure actuelle il existe deux manières
de faire :
-
Entretien en live
Entretien en différé (questions préenregistrées  dispose de 30 sec pour répondre)
Processus de sélection :
Les tendances actuelles de recrutement en Suisse :
Notes importantes du livre (113 à 124 et 142 à 149) – Engagement du personnel
Les enjeux du processus de recrutement sont les suivants : optimiser la productivité du personnel (impact que peut
avoir un profil dans le team), faire attention au coût (engagement d’une personne entre 1 et 5 salaires mensuels),
soigner l’image de l’entreprise (engager qqun est une opération de communication externe), anticiper les besoins de
flexibilité (environnement de + en + complexecollaborateur flexible = +++) et enfin des enjeux liés à la culture
d’entreprise (capacité d’intégration, volonté de modifié la culture ?).
Concept de validité prédictive : il s’agit de la véritable mesure de qualité des processus d’engagement analyse
statistique des prédictions de succès au moment de l’engagement (généralement 2 ans après avoir été embauché).
Elle se situe entre -1 et 1, une validité de 0 signifie qu’il n’existe aucun lien entre les prédictions du recruteur et les
performances réalisées. Exemple : une technique de recrutement se basant sur l’astrologie ou les années
d’expériences sera quasi nulle alors qu’un recrutement via un centre de d’évaluation et de développement sera élevé
(0.7). Une valeur prédictive en dessous de 0.2 est considérée comme mauvaise. Défi du recruteur : éviter le défaut de
prédiction (rejeter qqun qui aurait été parfait) et l’excès de prédiction (engager un nullard).
Phénomène d’attraction spontanée : plus l’image de l’entreprise est bonne plus les gens seront intéressés à y travailler
(même pour des postes peu attractif). Ce phénomène est lié à la stratégie de marketing, au domaine d’activité et la
notoriété publique de l’entreprise  une telle entreprise recevra beaucoup d’offres spontanées (même de personne
n’étant pas en recherche d’emploi) ainsi ils auront beaucoup plus de chances de tomber sur une personne très
qualifiée.
Après l’engagement, il faut que l’intégration se fasse rapidement et que les performances soient à la hauteur, les
dysfonctionnements sont donc à éviter (formation non-adaptée, collaborateur livré à lui-même, sentiment
d’exclusion, demander de l’aide ailleurs car les infos du supérieur sont peu claires). Une check-list d’accueil est
nécessaire afin d’assurer un bon suivit de l’entrée en fonction et donc éviter ces dysfonctionnements. Une analyse
culturel et relationnelle devrait également figurer dans l’annonce du postepermet d’éviter un échec d’engagement
lié à un choc culturel.
La socialisation anticipée : étudie les interactions existantes entre le candidat et son futur employeur avant que celuici ne soit engagé.
La socialisation active : ensemble des démarches destinées à intégrer la ou le nouveau venu. Il est très important que
le nouveau se sente accueilli (préparation de la place travail, cadeau de bienvenue, photo des collègues et leurs
fonctions, cérémonie d’accueilrepas de midi tous ensemble).
Bien que toutes ces précautions aient été prises, il se peut que le collaborateur ne corresponde pas au besoin, dans ce
cas, il faut l’accepter et se séparer de la personne, cela arrive de se tromper.
Management de performances (pilotage/rémunération/développement)
Trouve ses origines dans la théorie de Taylor. Il peut être définit ainsi : Processus par lequel l’organisation finalise les
postes confiés au personnel, optimise et améliore ses performances en lui fournissant les feed-back et
reconnaissance appropriés. C’est ainsi que l’objectif consiste à atteindre deux objectifs spécifiques : la motivation et
le développement du collaborateur.
Il sert à lier les collaborateurs existants pour empêcher les départs, à activer les prestations pour que la contribution
des employés corresponde aux attentes et à influencer positivement les candidats potentiels afin de les attirer vers
l’entreprise.
Il inclut ainsi aussi bien la motivation que l‘évaluation des prestations. Selon les contextes et en fonction de la culture
d’entreprise, il se montre dans l’encadrement, la gestion de qualité professionnelle ou encore la direction par objectifs
(MbO: Management by objectives). Dans cette perspective, le processus de management de performances illustre
parfaitement la synergie entre les aspects économiques et sociaux de l’organisation.
Motivation
Pour rappel : le cours se base sur la pyramide de Maslow et sur les facteurs d’hygiène (d’insatisfaction, ne motive pas,
exemple : salaire, conditions de travail, relation avec le supérieur, etc.) et moteur (satisfaction, motive, exemple :
reconnaissance, responsabilité, etc.) d’Herzberg.
Performance
Le terme de performance en MdP englobe plusieurs aspects. Il s’agit de la motivation (vouloir) + les compétences
(pouvoir) + les possibilités (oser).
Etapes clefs du MdP
-
Finaliser le poste et fixer les objectifs
o Plan des postes
 Définit un quota (nombre et classification) de postes admis pour toute l’organisation, par
service ou unité, en lui associant, le cas échéant, une enveloppe budgétaire correspondante.
o
o
o
-
-
Organigramme
 Définit les relations hiérarchiques entre chaque poste et permet de visualiser la place de
chacun d’entre eux.
Diagramme de fonction
 Définit, pour chaque activité de l’organisation, les postes concernés et leur niveau de
responsabilité respectif (qui est le décideur ? exécuteur ? assistant ? Informateur ?)
Se concrétise par l’établissement d’un cahier des charges/description de poste.
 Clarifie la position occupée, les attentes professionnelles, les responsabilités et les délégations
confirmées.
 La description de poste sert de document de base au MdP.
Optimiser la motivation au travail et l’encadrement
o Plusieurs styles de manager
 Directif/autocratique (fournir la meilleure réponse technique).
 Relationnel/bienveillant (créer un groupe).
 Démocratique/participatif (échanger, créer des groupes de réflexion).
 Délégatif/laisser faire (susciter la créativité et la solidarité).
Evaluer les performances et fournir un feedback approprié
o Rôle perçu vs rôle accepté vs rôle tenu
o Un système d’appréciation fonctionne bien s’il est accepté
o Appréciation non-limitée aux résultats obtenus ou au comportements (potentiel)
 Appréciation centrée sur la personne
 Difficile et plus ou moins bien acceptée par les salariés
 Repose sur l’observation des comportements dans des projets (par ex.)
-
Reconnaître les performances et procéder aux ajustements nécessaires afin d’évaluer l’ensemble du processus
o Reconnaissance existentielle
o Reconnaissance de la pratique de travail
o Reconnaissance de l’investissement dans le travail
o Reconnaissance des performances
Reconnaître /
ajuster
Evaluer les
perfor
mances
Finaliser le
poste et
fixer obj.
Optimiser
motivation
encadrement
La réussite d’un système dépend de son adaptation à la population à laquelle il s’applique, mais aussi de la façon
dont il est implanté et dont il est géré. Les étapes suivantes sont à considérer :
-
Fixer les objectifs du système et les stratégies d’implantation
Choisir les évaluateurs et le cycle d’évaluation
Déterminer les (e-)formulaires et les modes de gestion
(mettre en place un projet pilote)
Préparer la communication et la formation
Evaluer la fiabilité et la validité
Contrôler l’application de la procédure et le résultat (contenu/qualité)
(prendre les mesures d’adaptation si nécessaire)
L’évaluation du collaborateur dans le MdP
Elle s’oriente vers une évaluation à 360°. Le collaborateur est en effet évalué par plusieurs personnes ou groupe de
personnes.
-
Niveau 1: Auto-Evaluation
Niveau 2: Evaluation par le supérieur hiérarchique
Niveau 3: Implication de la position hiérarchique au-dessus
Niveau 4: par les subordonnés
Niveau 5: Peer-Feedback (par les collègues)
Niveau 6: Evaluation par les clients (internes et externes)
Il est important d’évaluer les collaborateurs afin de créer un climat de confiance avec eux, de leurs montrer de
l’estime, les besoins de développement du collaborateur peuvent également être planifiées.
Styles et compétences managériales
Une direction optimale suppose d’une part une capacité affirmée pour atteindre des objectifs liés à des aspects
techniques, tels que savoir fixer des objectifs, planifier, décider, contrôler, etc. D’autre part, une activité de direction
optimale suppose aussi des compétences sociales, telle que la prise en compte des besoins des collaborateurs, savoir
écouter, créer un climat de confiance, etc.
Management by objectives(MbO)
-
-
-
-
-
Définition des objectifs (SMART)
o On clarifie quels sont les objectifs justes
o On clarifie qui est désigné comme responsable pour quel objectif
o On s‘assure que l‘objectif laisse le moins de place possible à l‘interprétation
o On peut évaluer le plus clairement possible la réalisation de l’objectif sur la base de critères objectifs
o Celui qui est désigné comme responsable pour un objectif admet et tente d‘atteindre l‘objectif
autant que possible de sa propre initiative
o Les objectifs sont exigeants, mais raisonnablement et vraisemblablement atteignables
o On définit le moment où l‘objectif est atteint
Nécessité d’un entretien
o Instrument de direction et de développement du personnel
o Estime du collaborateur
o Créer un climat de confiance
o Les prestations et les réalisations des objectifs du collaborateur sont évaluées
o L‘auto-évaluation et l‘évaluation par un tiers sont comparées
o Les divergences sont analysées
o Les objectifs pour l‘année à venir sont fixés
o Les mesures pour la réalisation des objectifs sont planifiées
o Le besoin de développement du collaborateur est planifié
o Réaction du collaborateur au supérieur
Avantages pour le supérieur
o L’équipe au complet travaille dans la même direction
o Chaque collaborateur apporte une contribution clairement définie
o Pas de zones d‘ombre dans l‘exécution du travail
o Eviter les résultats ou les comportements non désirés par le biais de simples rappels sur les objectifs
convenus
o Critères de mesure clairs pour l’évaluation des prestations des collaborateurs
o Reconnaître clairement et mesurer les forces, les faiblesses et le potentiel des collaborateurs et
pouvoir prendre les mesures appropriées
Avantages pour le collaborateur
o Connaître les attentes du supérieur et de l‘entreprise
o Allégement du travail par le biais de règles générales clairement définies
o Réalisation de l‘objectif plus rapide
o Possibilité de vérifier lui-même à tout moment les objectifs et d‘adapter ses prestations
o Certitude au sujet de la prestation, des forces, des faiblesses et de la réalisation de l‘objectif
o Connaître le potentiel de développement et le besoin de formation continue
Avantages pour l’entreprise
o Réalisation commune et rapide des objectifs
o Le total des contributions individuelles conduit au résultat global de l‘entreprise
o Contributions au résultat global mesurables à tous les niveaux
o Identification des talents et élaboration de mesures visant à garder ces talents au service de
l‘entreprise
o Identification des points faibles et élaboration de mesures visant à les éliminer
Comment ça se déroule ?
-
Fixez un rendez-vous à votre collaborateur suffisamment tôt pour un entretien :
Invitez votre collaborateur à préparer :
o Son auto-évaluation par rapport à la réalisation des objectifs pour la période passée
o Ses idées, suggestions pour l‘organisation du contenu des objectifs pour la période à venir
o Identifier des possibilités de développement du point de vue du collaborateur
-
-
-
-
-
Si possible, faites part à votre collaborateur, avant l’entretien, de vos propositions pour les objectifs de la
période à venir
Si possible, faites part, avant l’entretien, de votre appréciation sur la réalisation des objectifs
Demander au collaborateur ses propositions d‘objectifs
o Posez des questions ouvertes au sujet des objectifs
o Pratiquez une écoute active
Développer quelques propositions d‘objectifs
o Exposez clairement les attentes et les motivations
o Abordez les motivations et les connexions
Montrer les correspondances d‘objectifs
o S‘il n‘y a aucune acceptation de vos propositions, êtes-vous prêt à modifier votre position ? Dans la
négative, motivez votre position
o Vous appréciez les arguments de votre collaborateur ? / !
Parcourir la concrétisation des objectifs
o Etablissez la formulation de l‘objectif en vous basant sur le catalogue des critères SMART (Betty
Bossi)
Discuter de l‘application des objectifs
o Le chemin jusqu‘à l‘objectif est fondamentalement du ressort du collaborateur
o En fonction de son degré de développement, il bénéficie de votre soutien
Les objectifs
-
-
Quantitatifs
o Garantissent d‘atteindre une quantité (chiffre d‘affaires, nombre d‘articles, etc.)
Qualitatifs
o Garantissent « comment » les objectifs quantitatifs seront atteints
o Garantissent la qualité du travail fourni
o Aident à adapter le comportement des collaborateurs
Les 2 ensemble
o Donnent une vue d‘ensemble complète sur la prestation globale
SMART
-
Spécifique (compréhensible pour touscollaborateurs, supérieurs, RH, etc.)
Mesurable (définir le degré d’atteinte, critères de mesure formuler au collaborateur)
Atteignable (sinon = non-motivant)
Réaliste (collaborateur capable d’atteindre ?)
Temporellement défini (jusqu’au VS du …… au …… VS en permanence)
Management des compétences (MdC)
Afin de faire face à la concurrence, nationale ou même internationale, de plus en plus aigüe, à la nécessité des
entreprises d’être toujours plus en adéquation avec les besoins et les souhaits des clients, aux évolutions
technologiques incessantes, les collaborateurs des entreprises doivent sans cesse faire évoluer leurs compétences.
Ainsi, se préparer à l’évolution des emplois et gérer (identifier, développer, renforcer) le capital des compétences
clefs des collaborateurs, est devenu un objectif prioritaire des organisations pour acquérir, maintenir ou renforcer
leurs avantages compétitifs.
Les entreprises ne réussissent plus parce qu’elles ont les ressources mais parce qu’elles ont le savoir. Dans un monde
global et technologique, changeante, la richesse n’est plus matérielle mais intangible : Les ressources humaines 
Economie du savoir, logique d’innovation (plus de réduction des coûts).
Définition : Un savoir-agir validé, une capacité à mobiliser des ressources pour accomplir avec succès une tâche ou
une mission précise.
Une compétence peut être individuelle (savoir gérer un budget), collective (collaboratif), organisationnelle
(orientation client).
Compétences clé (core competencies)
Décrivent les capacités clé de l’entreprise pour réussir, changer et innover en réponse aux demandes du marché.
Connaissances, aptitudes, attributs, difficilement imitables et qui apportent une réelle valeur ajoutée au client. En
général, les compétences clés sont peu nombreuses  exemple : Apple=design technologique, Volvo=voitures solides,
Lidl=gestion à bas prix.
Compétences génériques
Ce sont des qualités que tout le personnel doit avoir pour remplir les activités clés de l’organisation
Exemple de l’Organisation Mondiale de la Santé : Communiquer de manière crédible et efficace, se connaître et se
gérer, produire des résultats, avancer dans un environnement en pleine évolution, favoriser l’intégration et le travail
d’équipe, respecter et promouvoir les différences individuelles et culturelles, montrer l’exemple.
Groupe de compétences
-
Compétences techniques : « Capable de souder, capable de vendre une pompe à chaleur »
Managériales : « Gérer une équipe pluridisciplinaire, gérer un budget de plus de 2 millions »
Conceptuelles : « Développer une stratégie de marché pour l’Asie »
Relationnelles : « Communiquer avec une grande variété de personnes. Gérer les clients difficiles »
Fonctionnelles : « Gérer les finances du département A »
Personnelles : « Flexibilité, Orientation client »
Culturelles : « Intégrité », « Sens de la qualité », « Sensibilité à la diversité culturelle »
De base ou critiques
Stratégiques ou opérationnelles, etc.
Pourquoi utiliser un tel système ?
L’objectif est d’intégrer les processus RH, créer une GRH cohérente. Il sert à mettre en lien le recrutement et la
formation, à lier le recrutement à la gestion des performances (par exemple : les compétences utilisées au
recrutement sont utilisées pour l’évaluation de la performance) à lier la gestion de la performance à la formation ou à
la carrière.
Exemple de mise en œuvre au DFAE :
-
Développement du référentiel de compétences, 2002-2003
Introduction de la Loi sur le personnel de la Confédération (Lpers): 1.01.2004
Définition des compétences de conduite les plus importantes, 2004
Principes de conduite de la Confédération, 2004
Direction stratégique du personnel, 2004
Adaptation des instruments existants, 2004-2006
Développement des autres instruments, 2004-2006
Communication et distribution en continu, 2003-2006
Communication personnelle, mai 2006
Cartes des compétences, octobre 2008
CD-Rom avec tous les instruments, été 2010
Adaptation du référentiel, 2013
Les outils utilisés pour cette mise en œuvre (ce sont des entretiens dans lesquels ces documents sont remplis, annuel
ou quand on le souhaite et dans la plupart des cas pour tous les collaborateurs) :
-
-
Cycle de conduite : instrument de conduite comprenant la convention d’objectifs et l’évaluation des
prestations, ainsi que l’entretien avec le collaborateur.
o Avantages : objectifs convenus par écrit, favorise le dialogue et le développement, créé une base
objective pour l’évaluation le salaire au mérite.
Profil de compétences : Evaluation des compétences d’un collaborateur par le supérieur ou autoévaluation.
o
-
-
-
Avantages : évaluation des compétences personnelles, mise en évidence des différences entre
évaluation du supérieur et autoévaluation, définition et mise en œuvre de mesures de
développement.
Plan de développement personnel : permet de planifier et mettre par écrit les mesures de développement
personnel.
o Avantages : élaborer une base permettant de vérifier les mesures de développement et leur mise en
œuvre, planifier les démarches de développement à long terme.
Feedback : compte rendu sur le comportement (en tant que dirigeant, en tant que collègue).
o Avantages : voir comment on est perçu par les autres, permet de modifier son comportement.
Evaluation du potentiel : permet une analyse et une évaluation des compétences nuancées afin d’avoir des
indications sur l’existence du potentiel et des aptitudes nécessaires pour assumer des tâches à responsabilité
plus élevée.
o Avantages : appréciation des compétences et du potentiel, définir les mesures de développement,
base décisionnelle complémentaire pour un changement de fonction.
Assessment : procédé d’évaluation standardisé servant à la vérification des critères d’exigences définis et
spécifiques à la fonction. Observation individuelle du collaborateur ou observation lors d’exercice de groupe.
o Avantages : Evaluation objectives des compétences, indications sur le futur développement de la
carrière, base décisionnelle complémentaire pour un changement de fonction.
La mise en place de ce système demande beaucoup de temps (mois voire années), il faut que les personnes concernées
participent activement (à tous les niveaux) et être soutenu à fond par la direction. La manière de communiquer est
primordiale.
Management de conflits (Glasl)
Conflit
Un désaccord n’est pas un conflit, un conflit est une interaction entre plusieurs acteurs, lorsqu’un ou plusieurs acteurs
s’opposent à un ou plusieurs autres acteurs suite à des divergences d’idées et/ou d’émotions et/ou de volonté. Pour
qu’un désaccord tourne au conflit, il faut que l’un des acteurs ait l’impression de subir un préjudice à l’un des 3 niveaux.
Un conflit peut être d’intérêts, d’objectifs, d’appréciation, de rôles, structurel, relationnel, de valeurs.
Selon Glasl, il y aurait 5 dimensions dans un conflit, les problèmes, son évolution, les personnes impliquées, les
relations entre ces personnes et leurs objectifs (à explorer dans le cas d’un conflit).
La gestion du conflit commence par le diagnostic, ensuite il faut faire un inventaire des problèmes, séparer les
problèmes complexes puis enfin les transporter (remplacer/angle).
Conflit win-win
Les parties sont conscientes des tensions, ouvertes et cachées, mais elles cherchent encore à les traiter
raisonnablement. Elles rencontrent des difficultés d’ordre personnel. L’objet du conflit se complexifie et s’éloigne
visiblement de la cause réelle. Tendance au réductionnisme.
-
Durcissement : confrontation de points de vue, on croit à des solutions par la discussion.
Débats/polarisation : formation de groupes, violence verbale.
Des paroles aux Actes : divergence entre le comportement verbal et le comportement non-verbal ; dominance
du comportement non-verbal.
Conflit win-lose
Les relations entre les parties prennent une place de plus en plus prépondérante dans les tensions. Des
représentations stéréotypées se créent. La méfiance et le manque de respect augmentent entre les deux parties, qui
en arrivent à ne plus juger possible de résoudre les problèmes ensemble. Tendance à vouloir l’élimination de l’autre.
-
Coalitions d’images : rumeurs, clichés, alliances de plusieurs personnes contre une autre.
Perdre la face : attaques personnelles directes et publiques, découverte du vrai visage, isolation.
Menaces, ripostes, stress, ultimatum
Conflit lose-lose
Les confrontations sont toujours très dures. Les adversaires se dénient mutuellement toute dignité humaine. La
volonté de détruire bloque tout effort constructif. Nuire à l’autre devient une fin en soi. Les parties ne croient plus à
la possibilité d’un règlement à l’amiable, elles préfèrent la confrontation frontale et la destruction, quel qu’en soit le
prix.
-
Attaques destructives : la relation perd son caractère humain
Destruction : désintégration du système ennemi, destruction de facteurs vitaux pour le système
S’entraîner mutuellement dans la défaite : point de non-retour, anéantissement de l’autre au prix de son
propre anéantissement
Développement des compétences
Le processus de développement des compétences poursuit ainsi un but essentiel pour la survie de l’organisation : «
disposer d’un capital de compétences adapté aux missions de l’organisation, des services et des individus, et
contribuant à l’employabilité du personnel ». Il s’agit du processus s par lequel l’organisation identifie les besoins en
compétences nécessaires à la réalisation des missions qui lui sont confiées, met en œuvre les moyens d’apprentissage
appropriés, et évalue la mise en œuvre des compétences acquises.
Le développement du personnel stratégique soutient la direction de la stratégie de l’entreprise en faisant partie d’une
stratégie RH. Il a pour but, pour le dire de manière un peu « simpliste », d’assurer à temps suffisamment de
collaborateurs qualifiés (et ainsi d’éviter un manque de qualifications / compétences nécessaire au bon déroulement
des affaires). Les parties qui en font parties :
-
Stratégie de la formation professionnelle
Stratégie de la formation continue
Stratégie de la formation managériale
Stratégie du développement de l’organisation
Pour faire en sorte que cette stratégie puisse être réalisée, un cadre doit être développé qui est, en règle générale,
formulé dans un concept de développement du personnel et de l’organisation.
Le cycle des fonctions selon Becker
-
-
-
Analyse des besoins
o Public cible, raisons  pour l’entreprise, l’activité et la personne
o Changement dans l’environnement et dans les missions
o Gestion du portefeuille collectif de compétences
o Horizon à moyen ou long terme
o Guidé par la Direction  top down
BUT : répondre aux questions comment les Ressources Humaines sont organisés d‘une manière
quantitative, qualitative et dans le temps afin d‘assurer l‘atteinte des objectifs.
Fixer les objectifs
o Concrétisation des besoin actuels et futurs.
o Définition de la portée du changement.
o Processus déductif
Planification et mise en place
o Bonne analyse du groupe cible
 Intervenants, lieu de formation, méthodes, matériels.
o Calcul des coûts
 Durée de formation
 Intervention interne, externe
 Lieu (hôtel, entreprise)
 Nombre de participants
 Frais de matériels, etc.
o Tenir compte de la culture et de l’environnement
o Contribution à la motivation du personnel
o
Réalisation
 Orienté sur les exigences, le public cible, la culture d’entreprise.
 Utilisation des ressources., apporter une contribution à la stratégie de l’entreprise
 Mesures envisageables
o
Le 70 – 20 – 10
o
o
-
-
Les variantes de la réalisation
Les nouvelles tendances de développement
 La recherche de nouvelles compétences (encore inconnue)
 Une diversité grandissante dans les groupes cible
 Limitation de et dans le temps : exigence à la rapidité : time to market, time to competence
 De la « visite séminaire » au développement (accompagenement)
 De l’apprentissage à l’amélioration de la performance (proche du client)
 Plus d’insistance sur le développement de compétences (intégration)
 De nouvelles forme d’apprentissage
 Partnerships, collaboration entre stakeholders
o Les nouvelles formes de développement
 Résolution des problèmes en groupe
 Expérimentation, lancement d’un projet, expérience pilote
 Tirer des leçons des expériences, bilan échecs et succès
 Apprendre avec les autres (clients, partenaires, fournisseurs, etc)
 Transfert des connaissances : mettre à disposition de ceux qui ont en besoin
Evaluation
o Pédagogique
o Du succès
 Input : tenir le budget temps
 Output : changement de compétences du collaborateur
 Output : changement de manière de travailler
o De la méthodologie
o Des coûts
o Return on Investment (ROI)
 Amélioration des performances observable et chiffrable
 Notation des performances avant et après (ex : taux de réclamation)
Sauvegarde du transfert
o Sans transfert, le succès n’est pas validé
o Se contrôle sur la place de travail
o Raisons de l’échec de transfert
 Retour aux anciennes habitudes
 Formation pas assez spécifique, pas assez pratique
 Manque de possibilité et de temps pour la mise en pratique.
o Contrôler le transfert
 Enquêtes, 360°, auto-évaluation, changement dans le résultat.
Evolution professionnelle
Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des défis d‘efficacité et de compétitivité en évolution permanente entre
autres, à cause de la mondialisation. De plus, l‘être humain est devenu plus exigeant, plus émancipé et plus
individualiste.
Les changements profonds de notre environnement, de l’économie et de mentalités nécessitent de développer
d‘autres (nouvelles) compétences, d‘adopter de nouveaux modes de comportement et de développer de nouveaux
systèmes d‘organisation d‘un niveau d‘exigence.
Diriger c‘est prévoir. Prévoir c‘est créer et anticiper le changement. L‘entreprise doit ainsi anticiper le changement
pour faire face à de nouveaux défis et assurer son succès.
Le développement du personnel a la tâche de soutenir les compétences (savoir être et savoir-faire) des collaboratrices
et collaborateurs de manière à ce que ceux-ci maîtrisent leur(s) tâche(s) actuelle(s) et/ou future(s) et couvrent les
qualifications ainsi que les attentes.
On parle de deux sortes de développement du personnel :
-
La planification de carrière (évolution professionnelle)
o Définir une planification des tâches temporelle et spécifique en vue d’un changement de tâches
futures
-
La formation, formation continue (développement du personnel)
o Mesure qui prépare les collaborateurs pour leurs tâches actuelle, future.
Carrière personnelle
Comment s’approprier des compétences de conduite
-
Tâches exigeantes (gestion de projet)
Apprendre des autres (observation)
Situations difficiles (échecs, perte de place travail)
Autres moyens (études)
Conseils
-
-
-
-
-
Développez une vision claire et déduisez-en vos propres objectifs de développement et de carrière pour les 3
à 5 prochaines années.
o Objectifs sur 3 à 5 ans
o Se former sur la base d’objectifs
Vertus : assiduité, discipline, savoir prendre des décisions et s’imposer
o Succès=travailler dur
o Avoir de la passion
o Prendre des responsabilités
o Accepter les sacrifices
Capacité « d’électrifier » les autres et s’entourer de «personnalités fortes»
o Energie positive
o Relation humaine
o Charisme
o S’entourer de fortes personnalités
S’orienter sur le succès (volonté d’avoir du succès et persévérance)
o Persévérance, ne pas abandonner
Les défaites et contrecoups font partie d’une carrière
o Autoréflexion, maturité, comportement pro
Trouver le juste mélange entre modestie et visibilité
o Elargir son horizon
o Meetings, présentation devant la direction, discussion
Autoréflexion – un facteur important du développement de carrière
o Connaître ses forces et ses faiblesses
o Travailler sur ses faiblesses
o Recul, réflexion sur les agissements
 Time out, ouverture aux feedbacks
-
Réseautage
Work-Life Balance
Plan de développement personnel PdP
-
Définir les compétences à développer
Formuler les objectifs
Définir les mesures de développement
Auto apréciation des compétences, à développer, à garder, managériales, sociales, personnelles, spécifiques.
Lister les mesures à prendre par objectif, délai.
Mesurer l’évolution chaque année
Pourquoi le développement du personnel est-il important ?
-
Le développement a un rôle pour la société (flexibilité)
On ne trouve pas le personnel qualifié sur le marché
Le prix du recrutement externe peut être (très) élevé
La qualification du personnel au sein de l’entreprise est un facteur important du succès futur de l’entreprise.
Le développement est un élément de système de motivation (vers l’intérieur et l’extérieur)
Les mesures du développement du personnel sont généralement couteuses et doivent être bien planifiées
Système traditionnel et système à la Japonaise
Rémunération
La rémunération constitue la prestation essentielle fournie par l’employeur en contrepartie du temps de travail et
des compétences apportées par le collaborateur ou la collaboratrice. Elle remplit 3 rôles importants :
-
Économique (prix du facteur travail)
Social (échelle sociale)
Psychologique (sentiments d’équité)
La gestion des rémunérations est essentiellement budgétaire, l’impératif étant de conserver le contrôle des coûts
directs du travail par rapport aux bénéfices attendus. Elle s’appuie sur le principe fondamental de contrôle de gestion
: inciter les acteurs à prendre leurs décisions sur la base des critères économiques, étant donné que les ressources ne
sont pas infinies. Le premier enjeu de la gestion de la rémunération est par conséquence budgétaire. Par nature cette
démarche est normative car elle vise à établir des règles. La rémunération doit être cohérente avec la stratégie RH de
l’entreprise.
Pourquoi un système ?
Les raisons :
-
-
-
Organisation
o Si pas de système, les collaborateurs vont adapter leurs performances à la moyenne inférieur
 DOIT ETRE SOUMIS A UN PROCESSUS D’AMELIORATION CONTINU
Management
o Procure un système de référence pour le management.
o Compare les fonctions dans le temps
Collaborateurs
o Retrouvent un système de cohérences auquel ils peuvent s’y référer
o Le collaborateur veut voir ses efforts rémunérés
o Pousse le collaborateur à fournir de très bonne prestation (supérieur à la moyenne)
Les attentes des stakeholders :
-
-
-
Organisation
o Vue d’ensemble des fonctions et leur rétribution.
o Base pour l’évaluation du succès de l’entreprise.
o Fixer la fourchette salariale.
o Culture d’entreprise / MbO
o Garantir le principe de salaire égal pour travail égal
Management
o Base pour la planification de l’occupation de chaque fonction
o Montrer les perspectives de développement
o Instrument de conduite
o Base pour l’évaluation des prestations et du succès
o Cadre pour la gestion en matière de salaire et évaluation
Collaborateurs
o Connaître l’emplacement de sa fonction au sein de l’organisation
o Connaître ses propres perspectives de développement
o Connaître les attentes du management par rapport aux prestations à fournir
o Droit à une appréciation du travail par le chef
o Transparence, le système doit être compris et accepté.
Critère d’équité
Le but est que les collaborateurs aient l’impression d’être honorés équitablement par rapport à l’environnement
interne et externe. Il y a beaucoup de conflits dans les angles du triangle ci-dessous :
-
L’équité des exigences : mon patron attend de moi autant que de mon collègue du même rang.
L’équité des prestations : je fournis des prestations de même qualité que mon collègue du même rang.
L’équité sociale : je reçois autant bien que mes collègues ayant une autre ethnie, culture, sexe, etc. lorsque
mise en avant = valeurs de la société joue un rôle important
L’équité du marché du travail : je reçois autant qu’une personne ayant un poste un similaire ailleurs.
L’équité du résultat de l’entreprise : bén = super haut et salaire = merde  problème
L’équité du comportement : le comportement des différents acteurs est équitable.
Critères d’équités :
-
Justice organisationnelle
o Justice distributive
o Justice procédurale
Comme base d’acceptation du salaire, il faudra incorporer les différents critères, traiter toutes les catégories de
collaborateurs de la même manière, communiquer ces critères d’une manière transparente pour que les
collaborateurs puissent comprendre la relation entre l’apport au résultat individuel et le travail individuel effectué.
Le processus de rémunération
1. Identifier les composants
a. Définir les options stratégiques
i. Proportion entre monétaire et non-monétaire
ii. Eléments fixes et variables
iii. Proportion entre direct et indirect
1. Rémunération directe
a. Salaire de fonction (salaire de base)
b. Salaire de performances (part individuelle ou collective réversiblebonus
primes fixe et primes variables).
b. Plusieurs orientations possibles
i. Sur les fonctions
ii. Sur les performances
iii. Sur les compétences
iv. Orientation marchée
2. Valoriser les fonctions
a. Mesurer la valeur du travail comme base de définition du salaire
a. Comparer les exigences par rapport aux autres travaux
b. Mesure égale lors d’une analyse qualitative
c. Définir, comparer puis évaluer les fonctions
i. Evaluation des fonctions doit être indépendante des personnes
incluses dans ce processus
b. Comment le faire accepter par le personnel
a. Incorporer différents critères
b. Même chose pour tout le monde
c. Appui commision du pers et Direction
d. Communication transparente des critères pour une bonne compréhension
de l’apport au résultat individuel et le travail individuel effectué.
c. La fonction est l’élément central de chaque système de rémunération
i. Attention au danger de discrimination (H/F)
3. Valoriser les prestations fournies
a. Fait référence au MdP
b. Dans la plupart des entreprises, les augmentations dépendent des performances globales de
l’organisation ainsi que des performances de groupe ou individuel fournies par le personnel.
c. Au sein des administrations, les augmentations sont automatiques et clairement réglées, ici c’est la
pression budgétaire qui fait changer les choses.
d. Le fait de concevoir et de mettre en œuvre un système d’évaluation des performances précis et
incontesté est le plus important facteur de succès de la rémunération dynamique. Le lien entre
l’évaluation des performances et l’augmentation accordée doit être clairement définie et appliquée.
4. Piloter la masse salariale
a. Suivre et redéfinir l’évolution de l’ensemble de la masse salariale et d’autres composants du système
intégré de rémunération en suivant les quatre phases du processus
b. Tableau de bord de pilotage
RESUME de la Mise en œuvre du processus de rémunération
MODELISER (ROLES DES DIFFERENTS ACTEURS)
MISE EN ŒUVRE :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ancrer dans la politique du personnel
Inventorier et décrire l’ensemble des éléments
Analyser et éventuellement adapter
Choisir l’orientation de base de la rémunération
Valoriser les fonctions
Déterminer le mode d’évaluation des rémunérations individuelles
Inventorier et maîtriser les éléments faisant évoluer la masse salariale
PILOTAGE
ADMINISTRATION : ELABORER ET TENIR A JOUR (AMELIORATION CONTINUE)
Structure des coûts du personnel
Systèmes selon les tailles
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