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Gestion RH
Introduction
La gestion des RH est l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les RH
impliquées dans l’activité d’une organisation. Au début, le personnel était considéré comme un facteur de production
avant d’évoluer et est maintenant le facteur de succès critique. La gestion de RH a une mission sociale (satisfaction et
motivation du personnel) et une mission économique (productivité du personnel).
Modèle intégré de Hilb (expérience par la pratique)
La gestion intégrée des RH contribue de manière active au succès de l’entreprise. Ceci créant des conditions cadres
motivant le personnel à fournir de manière durable des performances de haut niveau.
Ce modèle est apparu car il y avait :
- Un manque d’alignement des RH sur la stratégie d’entreprise en prenant en compte tous les stakeholders.
- Un manque d’intégration horizontale des fonctions principales RH (recrutement, évaluation, rémunération,
développement).
- Un manque d’implication du management et des collaborateurs dans le développement des concepts RH et
leurs mises en place.
- Un manque d’évaluation objective des succès des activités RH.
Ce concept a une orientation visionnaire intégré des RH dont les aspects principaux sont :
- Un team d’entrepreneurs « humains » servant d’exemple envers les collaborateurs, clients, actionnaires et
l’environnement.
- Une culture innovante de confiance et apprenante.
- Une structure de petites cellules économiquement plutôt autonomes.

- Vision d’entreprise participative et descendante (top-down) créant une valeur ajoutée pour les stakeholders
(collaborateurs, clients, actionnaires et l’environnement).
Pour y arriver, il faut mettre en place des concepts visionnaires de recrutement, d’évaluation, de rémunération et de
développement. Le tout doit être soutenu par un outil de communication interne complet qui se compose d’un
concept d’information au personnel, de coopération et de diagnostic.
Indicateurs mesurant le travail RH
Il existe plusieurs indicateurs/informations utiles pour la gestion de RH :
- Annonces de recherche de personnel dans les médias
- Investissements pour la formation en relation avec le montant de la masse salariale
- Montant et structure des frais de personnel annexes
- Nombre de places de cadres vacantes
Autres indicateurs directement en relation avec la fonction managériale :
- Fluctuation et absentéisme ; nombre de réinsertions réussies
- Pyramide « démographique » (collaborateur, spécialistes et cadres)
- Qualification du personnel (compétences, employabilité)
- Nombre d’heures investies pour la formation
- Nombre de places de spécialistes et cadres repourvues par des candidats internes
- Quota de cadres féminin
Pour évaluer la fonction de GRH dans une entreprise, plusieurs manières sont possibles, par exemple un audit par un
spécialiste RH externe, des enquêtes d’opinion et de satisfaction du personnel, obtentions de label (FWS), etc.
Modèle de Thommen

Gestion prévisionnelle des RH
Il s’agit de s’assurer que les bonnes personnes se trouvent à la bonne place au bon moment dans l’organisation afin
d’effectuer des tâches spécifiques. La gestion prévisionnelle doit prendre en considération les buts de l’organisation
ainsi que les souhaits des individus. Elle s’est développée depuis les années 60, l’idée essentielle qui en ressort est
l’appréciation de l’adéquation des effectifs actuels et futurs aux besoins évolutifs de l’organisation. Elle permet
d’anticiper des questions qui se poseront au niveau du personnel (quantité et qualité).
Le besoin en personnel d’une entreprise se calcule sur la base de la somme des apports individuels nécessaires pour
remplir la tâche globale de l’entreprise actuelle ou future (combien ? quelles compétences ? Quand ? Où ?).
La gestion prévisionnelle des RH se pose les questions suivantes :
- Quelles sont les grandes influences de l‘environnement ?
- Quelle est la stratégie choisie de l‘entreprise ?
- Quels sont les grands axes de développement (quantitatif/qualitatif) ?
- Quels sont les besoins en personnel qui en découlent ?
- Comment se présente l’effectif actuel et comment va-t-il évoluer (prévisible) ?
- Quelle planification de personnel puis-je faire (succession) ?
- Quels décisions RH puis-je anticiper ?
Exemple d’application : Quel effectif est à prévoir pour un stand dans une foire ?
Recrutement et engagement
L’engagement à la tâche de couvrir le besoin quantitatif, qualitatif, au moment venu et pour la durée souhaitée ainsi
qu’au lieu où la couverture est désirée.
Il existe différentes variantes pour chercher des nouveaux collaborateurs/trices comme par exemple les annonces
(intranet, journaux), les agences de placements, les contacts avec des Hautes Ecoles, les marchés de demandeurs
d’emplois (jobUp), recommandation par des collaborateurs (cooptation) ou encore speed-recruiting.
CV vidéo ? pourquoi pas, mais court (max 2 min), attention au langage corporelle et à l’apparence, ne pas tout dire 
peut être intéressant pour des professions créatives, pas encore très à la mode en EU.
Les entretiens à distance (par skype par exemple) se développent gentiment, à l’heure actuelle il existe deux manières
de faire :

- Entretien en live
- Entretien en différé (questions préenregistrées  dispose de 30 sec pour répondre)
Processus de sélection :
Les tendances actuelles de recrutement en Suisse :
Notes importantes du livre (113 à 124 et 142 à 149) – Engagement du personnel
Les enjeux du processus de recrutement sont les suivants : optimiser la productivité du personnel (impact que peut
avoir un profil dans le team), faire attention au coût (engagement d’une personne entre 1 et 5 salaires mensuels),
soigner l’image de l’entreprise (engager qqun est une opération de communication externe), anticiper les besoins de
flexibilité (environnement de + en + complexecollaborateur flexible = +++) et enfin des enjeux liés à la culture
d’entreprise (capacité d’intégration, volonté de modifié la culture ?).
Concept de validité prédictive : il s’agit de la véritable mesure de qualité des processus d’engagement analyse
statistique des prédictions de succès au moment de l’engagement (généralement 2 ans après avoir été embauché).
Elle se situe entre -1 et 1, une validité de 0 signifie qu’il n’existe aucun lien entre les prédictions du recruteur et les
performances réalisées. Exemple : une technique de recrutement se basant sur l’astrologie ou les années
d’expériences sera quasi nulle alors qu’un recrutement via un centre de d’évaluation et de développement sera élevé
(0.7). Une valeur prédictive en dessous de 0.2 est considérée comme mauvaise. Défi du recruteur : éviter le défaut de
prédiction (rejeter qqun qui aurait été parfait) et l’excès de prédiction (engager un nullard).
Phénomène d’attraction spontanée : plus l’image de l’entreprise est bonne plus les gens seront intéressés à y travailler
(même pour des postes peu attractif). Ce phénomène est lié à la stratégie de marketing, au domaine d’activité et la

notoriété publique de l’entreprise  une telle entreprise recevra beaucoup d’offres spontanées (même de personne
n’étant pas en recherche d’emploi) ainsi ils auront beaucoup plus de chances de tomber sur une personne très
qualifiée.
Après l’engagement, il faut que l’intégration se fasse rapidement et que les performances soient à la hauteur, les
dysfonctionnements sont donc à éviter (formation non-adaptée, collaborateur livré à lui-même, sentiment
d’exclusion, demander de l’aide ailleurs car les infos du supérieur sont peu claires). Une check-list d’accueil est
nécessaire afin d’assurer un bon suivit de l’entrée en fonction et donc éviter ces dysfonctionnements. Une analyse
culturel et relationnelle devrait également figurer dans l’annonce du postepermet d’éviter un échec d’engagement
lié à un choc culturel.
La socialisation anticipée : étudie les interactions existantes entre le candidat et son futur employeur avant que celui-
ci ne soit engagé.
La socialisation active : ensemble des démarches destinées à intégrer la ou le nouveau venu. Il est très important que
le nouveau se sente accueilli (préparation de la place travail, cadeau de bienvenue, photo des collègues et leurs
fonctions, cérémonie d’accueilrepas de midi tous ensemble).
Bien que toutes ces précautions aient été prises, il se peut que le collaborateur ne corresponde pas au besoin, dans ce
cas, il faut l’accepter et se séparer de la personne, cela arrive de se tromper.
Management de performances (pilotage/rémunération/développement)
Trouve ses origines dans la théorie de Taylor. Il peut être définit ainsi : Processus par lequel l’organisation finalise les
postes confiés au personnel, optimise et améliore ses performances en lui fournissant les feed-back et
reconnaissance appropriés. C’est ainsi que l’objectif consiste à atteindre deux objectifs spécifiques : la motivation et
le développement du collaborateur.
Il sert à lier les collaborateurs existants pour empêcher les départs, à activer les prestations pour que la contribution
des employés corresponde aux attentes et à influencer positivement les candidats potentiels afin de les attirer vers
l’entreprise.
Il inclut ainsi aussi bien la motivation que l‘évaluation des prestations. Selon les contextes et en fonction de la culture
d’entreprise, il se montre dans l’encadrement, la gestion de qualité professionnelle ou encore la direction par objectifs
(MbO: Management by objectives). Dans cette perspective, le processus de management de performances illustre
parfaitement la synergie entre les aspects économiques et sociaux de l’organisation.
Motivation
Pour rappel : le cours se base sur la pyramide de Maslow et sur les facteurs d’hygiène (d’insatisfaction, ne motive pas,
exemple : salaire, conditions de travail, relation avec le supérieur, etc.) et moteur (satisfaction, motive, exemple :
reconnaissance, responsabilité, etc.) d’Herzberg.
Performance
Le terme de performance en MdP englobe plusieurs aspects. Il s’agit de la motivation (vouloir) + les compétences
(pouvoir) + les possibilités (oser).