Management Two Fits of Strategic Human Resource Management
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PROGRAMME MASTER 2 Contrôle de gestion sociale (CGS) Le 25 Novembre 2008 Ghita MEKOUAR Min LI Management Two Fits of Strategic Human Resource Management Ouvrage : « Academy of Management Review » de Baird et Meshoulam, Janvier 1988. Auteurs : Lloyd Baird : Professeur de management de l’Université Boston. Il est également directeur de la recherche pour la table ronde exécutive de développement et est un associé du corps enseignant de l'institut de politique des ressources humaines. Ilan Meshoulam: Professeur de gestion et de stratégie des ressources humaines au troisième cycle d'université des affaires, à l'université de Haïfa. Il est aussi l’un des fondateurs d’Intel Israël, où il a été vice-président. Résumé : Face à un environnement changeant et instable, l’adaptation des organisations nécessite un équilibre entre leurs besoins et leurs ressources humaines; Baird et Meshoulam mettent en évidences deux ajustements fondamentaux à l’efficacité du management stratégique des ressources humaines : l’ajustement interne et l’ajustement externe, qui doivent interagir et être cohérent pour atteindre une meilleure performance organisationnelle, on parle de la matrice stratégique des ressources humaines. Problématique : Quel processus de gestion de ressources humaines, incluant des ajustements interne et externe, peut contribuer à répondre aux besoins stratégiques d’une organisation? Mots-clés : Ajustement interne, ajustement externe, performance, formulation stratégique, implantation stratégique, évaluation stratégique. Plan : I. L’adaptation du MSRH au développement des organisations A) L’ajustement interne et l’ajustement externe B) La matrice stratégique des ressources humaines II. Analyse A) La formulation, l’implantation et l’évaluation stratégique B) Etude de cas 2 Management Two Fits of Strategic Human Resource Management « Aujourd'hui, seule l'activité humaine est réellement créatrice de valeur. Ce qui différencie l'entreprise performante de l'entreprise non performante se sont les hommes, leur enthousiasme et leur créativité1». Ne pas évoluer, c’est disparaître, voilà la réalité que les entreprises de nos jours, doivent affronter. En effet, chaque organisation doit évoluer et s’adapter aux nouvelles exigences de l’environnement. Ces changements sociaux, économiques et technologiques, en l’absence desquels la stratégie serait inutile, font que ces organisations dépendent de plus en plus des ressources humaines pour atteindre leurs objectifs et s’adapter aux nouveaux contextes. I. L’adaptation du MSRH au développement des organisations : A) L’ajustement interne et l’ajustement externe : Dans le sens général, ajuster veut dire corriger, adapter ou rectifier. En MSRH, la notion ajustement (fit) est un des piliers dans le domaine en s’appliquant de manières différentes (Hax et Majluf, 1993; Mintzberg, 1997), elle est la principale logique de la fusion de la fonction RH avec la stratégie de l’entreprise. Il existe un nombre croissant d’études empiriques en management stratégique impliquant que l’organisation doit aligner ses ressources avec son objectif et sa stratégie, pour répondre aux opportunités et aux menaces, en tenant compte de ses forces et ses faiblesses. - L’ajustement externe : Dans le domaine du management stratégique des ressources humaines, l’ajustement externe est important grâce à son effet sur la performance de l’organisation. Le développement de l’organisation suit des processus séquentiels dans lesquels elle peut s’améliorer et progresser. En accompagnant son développement, la structure par exemple se demande d’évoluer afin de mieux répondre aux besoins de l’organisation. A travers l’utilisation effective des ressources humaines, l’ajustement externe donnera un avantage compétitif à l’organisation. Baird et Meshoulam proposent quatre modèles pouvant être utilisés pour expliquer le développement des organisations et les aider à s’adapter à l’environnement : Le modèle évolutionniste (Alchian, 1950 ; Aldrich et Pfeffer, 1976), le modèle d’étapes (Rostow, 1960 ; Solter, 1968), le modèle métamorphique (Chandler, 1962) et le modèle de cycle de vie des organisations (Baird et Meshoulam, 1988 ; Van de Ven et Poole, 1995). Ce dernier modèle présente une évolution en terme de phases, le plus souvent cinq, représentatives de l’évolution des organisations et de leur manière de gérer les Hommes. 1 Gestion des ressources humaines, P. THIBERGE, 2006. 3 Management Two Fits of Strategic Human Resource Management La première phase est l’initiation, c’est le départ de l’organisation. Pendant cette phase, le manager est chargé de tâches variées concernant le management de base des ressources humaines comme le recrutement, les salaires, la surveillance de présence et absence des salariés etc. Le pouvoir de décision est bien concentré dans la main de manager. L’initiation est une démarche fondamentale pour le développement et la croissance de l’organisation à l’avenir. La deuxième phase est la croissance fonctionnelle, les managers ont besoin d’aide provenant de personnel plus spécialisé et qualifié afin d’assurer le management de base des ressources humaines et de maintenir son développement. La troisième phase est la croissance contrôlée, fondée sur la phase de croissance fonctionnelle, elle met l’accent sur le recours à des outils spécialisés d’analyse, de mesure et de contrôle de la productivité des salariés. La quatrième phase est l’intégration fonctionnelle qui se caractérise par la différenciation des unités et la coordination des services. La cinquième phase est l’intégration stratégique, les managers insistent sur la flexibilité et l’adaptabilité. A cette étape la fonction des ressources humaines peut fortement influencer la stratégie de l’organisation. Le management des ressources humaines est considérée une composante critique de la stratégie de l’organisation. En résumé, ces cinq phases évoluent séquentiellement, aucune d’elles ne doit être sautée car chacune prépare le terrain pour l’autre. En accompagnant l’évolution successive des ces phases, la fonction de management des ressources humaines est améliorée et perfectionnée. La performance de l’ajustement externe se renforce à travers la spécialisation, l’intégration et la diversification de management des ressources humaines. 4 Management Two Fits of Strategic Human Resource Management Les cinq phases de développement de la GRH et de l’organisation2 : Phase de développement 1 2 3 4 5 Diversifications Équipe Décentralisation collaborative et coordination (Greiner, 1972) Spécialisation Start-up Rationalisation technique Caractéristiques Management par de l’organisation le fondateur Management Croissance professionnel Plus de Informel Diversifications formalisation Phases de GRH Croissance Croissance Intégration Intégration Fonctionnelle contrôlée fonctionnelle Stratégique Mise en place Gestion de la d’outils de GRH. différenciation Contrôle de la des unités et de productivité des la coordination salariés. des services. Initiation correspondantes GRH menée par les encadrants. Pratiques limitées GRH déléguée à recrutement, licenciement. - de l’importance des spécialistes. Construction de Caractéristiques de GRH : salaire, Reconnaissance de la GRH. profils de salariés Intégration de la et d’une politique GRH dans tous salariale. les services L’ajustement interne : La stratégie des ressources humaines indique la façon dont l’organisation utilise tous les moyens dont elle dispose pour gérer les ressources humaines. Plusieurs études ont été réalisées concernant l’ajustement interne : Pour Woodward (1965), Burne et Stalker (1961), la réussite de l’organisation est déterminée par l’ajustement et l’interdépendance interne entre la structure, la technologie et les ressources humaines. Un modèle comme celui des 5P de Schuler 3 (1992) peut aider à les recenser. Il s'agit de philosophies, de processus, de politiques, de programmes et de pratiques de GRH, selon lui c’est le modèle le plus adapté pour mettre en relation les besoins et la stratégie des ressources humaines. 2 3 Educations et formations, n° 73, Août 2006. Cf. http://platon.lacitec.on.ca/~pacote/grh1/grh1ar08.htm 5 Management Two Fits of Strategic Human Resource Management Selon Galbraith (1977), l’ajustement interne se réalise parmi 5 composantes : les tâches, les structures, les processus décisionnels de l’information, le système de rémunération et les Hommes. A travers toutes ces études, Baird et Meshoulam recommandent à leur tour six composantes stratégiques pour un meilleur ajustement interne : Management Awareness : (Management de conscience), intégration des ressources humaines dans les prises de décisions. Management of the Function : (Management de fonction), grâce à une structure adéquate de la fonction RH, une affectation rationnelle et un contrôle efficace des RH, on pourra bien effectuer ce management de fonction. Portfolio of Programs : (Brochure des programmes), nombreux programmes se trouvent dans chaque secteur de l’organisation. Il faut bien comprendre que ces programmes doivent s’organiser systématiquement. Dans une organisation, on peut les constater dans un simple livre de pointage du personnel (management de base des RH) et aussi dans la planification stratégique au long terme (management stratégique des RH participe dans la planification de l’organisation). Personnel Skills : (Personnel qualifié), Le personnel a besoin de qualifications adéquates afin d’effectuer les différentes tâches affectées. Dans le management des RH, les personnes qualifiées sont très importantes. Information Technology : (Technologie de l’information), ces technologies s’étendent de l’absence des outils analytiques formels aux prévisions avancées et à la simulation basée sur des outils statistiques. Awarness of the Environment : (Conscience de l’environnement), avec l’impact des environnements interne et externe. L’idéal est que ces composantes stratégiques s’adaptent sinon, de l’argent, du temps et de l’énergie seront gaspillés. Par exemple, si la planification stratégique et le développement de l’organisation sont mis en application sans informations et qualifications appropriées, ils seront condamnés à l’échec. B) La matrice stratégique des ressources humaines : Les deux ajustements, interne et externe doivent interagir et être contrôlés simultanément, c'està-dire que les composantes stratégiques (de l’ajustement interne) doivent s’adapter aux phases de développement (de l’ajustement externe). Baird et Meshoulam définissent ceci comme une matrice stratégique des ressources humaines, à travers laquelle nous pouvons constater le profil de gestion des ressources humaines présent dans l’organisation. Par exemple, si une organisation dispose d’un système d’information manuel (par ex noter les absences par écrit) et qu’elle soit dans la phase 3 : croissance contrôlée, elle doit alors utiliser des 6 Management Two Fits of Strategic Human Resource Management ordinateurs avec des personnes qualifiées et formées pour s’adapter parfaitement à son développement). II. Analyse : Nous sommes passés de la gestion du personnel, à la gestion des Ressources Humaines puis actuellement à la gestion stratégique des Ressources Humaines. Dans une organisation, il est nécessite d'avoir une vision globale de la gestion des ressources humaines (GRH) et de l'intégrer aux principaux enjeux organisationnels. Pourquoi? Pour au moins deux raisons, la première étant bien sûr le contexte de turbulence accrue dans lequel vivent les organisations modernes et la seconde, le rôle majeur que jouent les ressources humaines dans le succès (ou l'échec) des stratégies d'adaptation de ces organisations. Nous allons nous concentré dans cette analyse au processus de gestion des ressources humaines (le double processus d'alignement (réactif) et d'investissement (proactif) 4), qui se compose de trois phases : la formulation stratégique, l’implantation stratégique et l’évaluation stratégique. En effet, pour être efficace le management stratégique des ressources humaines induit une cohérence entre les caractéristiques organisationnelles internes, et les choix de développement externes. Les trois phases en plus du déploiement stratégique 5 , aident alors l’organisation à atteindre ses ajustements interne externes. A) La formulation, l’implantation et l’évaluation stratégiques6 : - La formulation stratégique : La formulation stratégique représente le résultat de la confrontation entre les contraintes, les menaces, et les possibilités environnementales. Les dirigeants identifient alors les options stratégiques, les sélectionnent et déterminent les priorités. En MSRH, il s’agit de l’intégration des ressources humaines à la stratégie organisationnelle. Plus l'organisation a d'avantages en matière de ressources humaines et plus ses stratégies compétitives pourront être ambitieuses. Nous distinguons stratégie RH proactive et stratégie RH réactive. La première est associée au long terme et suppose une vision de ce que seront les exigences de demain. La formulation stratégique ici, est de se faire une idée des futurs besoins en ressources humaines et d'envisager aujourd'hui, en les intégrant à la stratégie RH, les actions qui seront à la source des avantages 4 Cf. cours MSRH. Cf. première fiche de lecture. 6 Cf. cours MSRH. 5 7 Management Two Fits of Strategic Human Resource Management concurrentiels de demain. La seconde est articulée autour des décisions de nature plus stratégique qui actionnent des exigences en matière de ressources humaines. Lorsque ces exigences font face aux tendances des environnements de ressources humaines (interne et externe), elles mettent en évidence des problèmes ou des défis qui doivent être relevés. La véritable stratégie RH est donc composée simultanément de décisions à court terme visant l'alignement sur les grandes orientations stratégiques et de décisions à long terme relatives à l'investissement dans les capacités des ressources humaines de l'organisation. - L’implantation et l’évaluation stratégique : L’implantation de la stratégie RH se réalise grâce à la cohérence interne de l'ensemble des politiques, des principes, des pratiques RH. Par exemple, le choix des leaders fonctionnels qui sont le plus en mesure d'implanter les différents éléments de la stratégie RH, l'adaptation des rôles et des structures du service des ressources humaines, l'organisation d'un système de plans qui détaille les actions à entreprendre pour modifier les pratiques de GRH et mettre en œuvre les différentes dimensions de la stratégie RH, la mobilisation des cadres hiérarchiques et leur formation en matière de GRH, la communication des informations pertinentes, etc.7 Après la formulation et l’implantation stratégique, l'évaluation stratégique en matière de GRH s'intéresse alors de plus en plus à l'efficacité des ensembles de pratiques en matière de ressources humaines et à leur impact sur la performance organisationnelle. Le processus de gestion stratégique et ses effets sur la gestion des ressources humaines 7 Cf. les six composantes stratégiques de Baird et Meshoulam. 8 Management Two Fits of Strategic Human Resource Management Le processus de gestion des ressources humaines8 ENVIRONNEMENT INTERNE ENVIRONNEMENT EXTERNE Formulation de la stratégie Elaboration de la vision, de la mission, des valeurs et de la stratégique générale Aide et participation à la formulation de la vision, de la mission, des valeurs et de la stratégie générale Définition des enjeux et des objectifs stratégiques Analyse des incidences sur la GRH des enjeux et des objectifs stratégiques et établissement des objectifs reliés aux RH Elaboration du plan stratégique de l’entreprise et des on plan d’affaires Détermination des effets du plan de l’entreprise et de son plan d’affaires sur les RH Mise en place de la stratégie Elaboration et lise en oeuvre des plans Elaboration et mise en œuvre des plans reliés aux RH -Unités fonctionnelles Utilisation du modèle des quatre activités -Structure ; leadership ; culture Retombées pour les divers intervenants : Actionnaires ; Employés ; Clients ; Partenaires stratégiques ; Société Evolution et révision Plan d’affaires stratégiques Plans de RH stratégique B) Etude de cas : Nous allons nous appuyer, afin d’illustrer ce travail, sur l’entreprise OA9. OA est une société par actions simplifiée au capital de 420 000 €, spécialisée dans les domaines de l’outillage 8 R. S. Schuler, S. E. Jackson et J. Storey, « HRM and its Links with Strategic Management », dabs J. Storey (éd). A Critical Text, London, International Thomson, 2000. 9 Nous ne citerons pas le nom de l’entreprise par souci d’anonymat. 9 Management Two Fits of Strategic Human Resource Management industriel et du service. Cette PME fut créée en 1946 en tant que grossiste en fournitures industrielles et depuis plus de 50ans, elle a su gérer sa croissance sur des marchés nationaux et se développer auprès d’une clientèle de moyennes et grandes entreprises industrielles ou publiques. Grâce à son développement, OA a vu son chiffre d’affaires grimper et atteindre à peu près 11 millions d’euros en 2007, pour un effectif de 40 employés. OA a choisi d’orienter sa croissance vers une stratégie de différenciation. Cette stratégie de spécialisation lui a permis de se distinguer des autres sociétés présentes sur ce marché, mais surtout de conquérir un client de taille sur le marché national : la SNCF. Cette entreprise est entrain de passer de la gestion de personnel à la gestion des ressources humaines en l’intégrant à sa stratégie. Formulation stratégique : - Environnement RH: Marché mature. - Décision stratégique : Stratégie de différenciation; de différencier des autres sociétés. - Facteurs clés de succès : Avantage concurrentiel (Rester compétitive dans un marché saturé) - Objectifs RH : Embauche, Motivation. - Systèmes RH : Recrutement, Formation, Management participatif. - Résultats humains : S’adapter aux changements, Améliorer la productivité et la performance organisationnelle. Implantation et évaluation stratégiques : - Réorganiser les rôles et structurer les tâches. - Gérer la communication et la transmission de l’information. - Mobilisation et formation des cadres hiérarchiques. - Tableaux de bord sociaux. - ….. Grâce aux étapes de MSRH, l’entreprise OA est actuellement en phase de croissance contrôlée car elle commence à intégrer et mettre en place des outils de GRH, ainsi que de contrôler de la productivité de ses salariés (ajustement externe), en s’appuyant sur différents composantes internes, notamment des composantes stratégiques identifiées par Baird et Meshoulam (ajustement interne). 10 Management Two Fits of Strategic Human Resource Management Conclusion : Le succès des organisations, s'explique par la valeur ajoutée qu'elles savent tirer de leurs ressources humaines. Un tel résultat exige une vision d'ensemble, une intégration des points de vue, une cohérence des actions, une continuité des efforts que seule la stratégie peut procurer. En réponse à notre problématique nous estimons que le double processus d’ajustement et d’alignement, aide les organisations à répondre à leurs besoins stratégiques et atteindre les ajustements internes et externes, nécessaires à l’atteinte d’une performance organisationnelle optimale. Cependant, nous avons traité la gestion stratégique des ressources humaines par les processus, mais il existe aussi l’approche par les contenus 10 , qui présente des modèles favorisant l’investissement dans le capital humain et autres favorisant la flexibilité. Pour pouvoir adopter des moyens efficaces permettant de répondre aux attentes des décideurs et de réagir adéquatement aux contraintes externes, les entreprises doivent élaborer des politiques et des pratiques de gestion des ressources humaines qui correspondent à leurs besoins stratégiques globaux. 10 Cf. cours MSRH. 11
