Management Two Fits of Strategic Human Resource Management

PROGRAMME MASTER 2
Contrôle de gestion sociale (CGS)
Le 25 Novembre 2008
Ghita MEKOUAR
Min LI

Management Two Fits of Strategic Human Resource Management
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Ouvrage :
« Academy of Management Review » de Baird et Meshoulam, Janvier 1988.
Auteurs :
Résumé :
Face à un environnement changeant et instable, l’adaptation des organisations nécessite un
équilibre entre leurs besoins et leurs ressources humaines; Baird et Meshoulam mettent en
évidences deux ajustements fondamentaux à l’efficacité du management stratégique des
ressources humaines : l’ajustement interne et l’ajustement externe, qui doivent interagir et être
cohérent pour atteindre une meilleure performance organisationnelle, on parle de la matrice
stratégique des ressources humaines.
Problématique :
Quel processus de gestion de ressources humaines, incluant des ajustements interne et externe, peut
contribuer à répondre aux besoins stratégiques d’une organisation?
Mots-clés :
Ajustement interne, ajustement externe, performance, formulation stratégique, implantation
stratégique, évaluation stratégique.
Plan :
I. L’adaptation du MSRH au développement des organisations
A) L’ajustement interne et l’ajustement externe
B) La matrice stratégique des ressources humaines
II. Analyse
A) La formulation, l’implantation et l’évaluation stratégique
B) Etude de cas
Lloyd Baird : Professeur de management de l’Université Boston. Il est également
directeur de la recherche pour la table ronde exécutive de développement et est un
associé du corps enseignant de l'institut de politique des ressources humaines.
Ilan Meshoulam: Professeur de gestion et de stratégie des ressources humaines au
troisième cycle d'université des affaires, à l'université de Haïfa. Il est aussi l’un des
fondateurs d’Intel Israël, où il a été vice-président.

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« Aujourd'hui, seule l'activité humaine est réellement créatrice de valeur. Ce qui différencie
l'entreprise performante de l'entreprise non performante se sont les hommes, leur enthousiasme
et leur créativité
1
».
Ne pas évoluer, c’est disparaître, voilà la réalité que les entreprises de nos jours, doivent
affronter. En effet, chaque organisation doit évoluer et s’adapter aux nouvelles exigences de
l’environnement. Ces changements sociaux, économiques et technologiques, en l’absence
desquels la stratégie serait inutile, font que ces organisations dépendent de plus en plus des
ressources humaines pour atteindre leurs objectifs et s’adapter aux nouveaux contextes.
I. L’adaptation du MSRH au développement des organisations :
A) L’ajustement interne et l’ajustement externe :
Dans le sens général, ajuster veut dire corriger, adapter ou rectifier. En MSRH, la notion
ajustement (fit) est un des piliers dans le domaine en s’appliquant de manières différentes (Hax et
Majluf, 1993; Mintzberg, 1997), elle est la principale logique de la fusion de la fonction RH avec
la stratégie de l’entreprise.
Il existe un nombre croissant d’études empiriques en management stratégique impliquant que
l’organisation doit aligner ses ressources avec son objectif et sa stratégie, pour répondre aux
opportunités et aux menaces, en tenant compte de ses forces et ses faiblesses.
- L’ajustement externe :
Dans le domaine du management stratégique des ressources humaines, l’ajustement externe est
important grâce à son effet sur la performance de l’organisation. Le développement de
l’organisation suit des processus séquentiels dans lesquels elle peut s’améliorer et progresser. En
accompagnant son développement, la structure par exemple se demande d’évoluer afin de mieux
répondre aux besoins de l’organisation. A travers l’utilisation effective des ressources humaines,
l’ajustement externe donnera un avantage compétitif à l’organisation. Baird et Meshoulam
proposent quatre modèles pouvant être utilisés pour expliquer le développement des organisations
et les aider à s’adapter à l’environnement : Le modèle évolutionniste (Alchian, 1950 ; Aldrich et
Pfeffer, 1976), le modèle d’étapes (Rostow, 1960 ; Solter, 1968), le modèle métamorphique
(Chandler, 1962) et le modèle de cycle de vie des organisations (Baird et Meshoulam, 1988 ; Van
de Ven et Poole, 1995). Ce dernier modèle présente une évolution en terme de phases, le plus
souvent cinq, représentatives de l’évolution des organisations et de leur manière de gérer les
Hommes.
1
Gestion des ressources humaines, P. THIBERGE, 2006.

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La première phase est l’initiation, c’est le départ de l’organisation. Pendant cette phase, le
manager est chargé de tâches variées concernant le management de base des ressources humaines
comme le recrutement, les salaires, la surveillance de présence et absence des salariés etc. Le
pouvoir de décision est bien concentré dans la main de manager.
L’initiation est une démarche fondamentale pour le développement et la croissance de
l’organisation à l’avenir.
La deuxième phase est la croissance fonctionnelle, les managers ont besoin d’aide provenant de
personnel plus spécialisé et qualifié afin d’assurer le management de base des ressources
humaines et de maintenir son développement.
La troisième phase est la croissance contrôlée, fondée sur la phase de croissance fonctionnelle,
elle met l’accent sur le recours à des outils spécialisés d’analyse, de mesure et de contrôle de la
productivité des salariés.
La quatrième phase est l’intégration fonctionnelle qui se caractérise par la différenciation des
unités et la coordination des services.
La cinquième phase est l’intégration stratégique, les managers insistent sur la flexibilité et
l’adaptabilité. A cette étape la fonction des ressources humaines peut fortement influencer la
stratégie de l’organisation. Le management des ressources humaines est considérée une
composante critique de la stratégie de l’organisation.
En résumé, ces cinq phases évoluent séquentiellement, aucune d’elles ne doit être sautée car
chacune prépare le terrain pour l’autre. En accompagnant l’évolution successive des ces phases,
la fonction de management des ressources humaines est améliorée et perfectionnée. La
performance de l’ajustement externe se renforce à travers la spécialisation, l’intégration et la
diversification de management des ressources humaines.

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Les cinq phases de développement de la GRH et de l’organisation
2
:
Phase de développement
1
2
3
4
5
Caractéristiques
de l’organisation
Start-up
Management par
le fondateur
Informel
Spécialisation
technique
Croissance
Plus de
formalisation
Rationalisation
Management
professionnel
Diversifications
Diversifications
Décentralisation
et coordination
Équipe
collaborative
(Greiner, 1972)
Phases de GRH
correspondantes
Initiation
Croissance
Fonctionnelle
Croissance
contrôlée
Intégration
fonctionnelle
Intégration
Stratégique
Caractéristiques
GRH menée par
les encadrants.
Pratiques limitées
de GRH : salaire,
recrutement,
licenciement.
GRH déléguée à
des spécialistes.
Construction de
profils de salariés
et d’une politique
salariale.
Mise en place
d’outils de GRH.
Contrôle de la
productivité des
salariés.
Gestion de la
différenciation
des unités et de
la coordination
des services.
Reconnaissance
de l’importance
de la GRH.
Intégration de la
GRH dans tous
les services
- L’ajustement interne :
La stratégie des ressources humaines indique la façon dont l’organisation utilise tous les
moyens dont elle dispose pour gérer les ressources humaines. Plusieurs études ont été réalisées
concernant l’ajustement interne :
Pour Woodward (1965), Burne et Stalker (1961), la réussite de l’organisation est déterminée par
l’ajustement et l’interdépendance interne entre la structure, la technologie et les ressources
humaines.
Un modèle comme celui des 5P de Schuler
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(1992) peut aider à les recenser. Il s'agit de
philosophies, de processus, de politiques, de programmes et de pratiques de GRH, selon lui c’est
le modèle le plus adapté pour mettre en relation les besoins et la stratégie des ressources
humaines.
2
Educations et formations, n° 73, Août 2006.
3
Cf. http://platon.lacitec.on.ca/~pacote/grh1/grh1ar08.htm