d) le réseau Intranet C`est un réseau interne de transmission d

d) le réseau Intranet
C'est un réseau interne de transmission d'informations qui
relie différents sites géographiques de l'entreprise.
L'Intranet repose sur une infrastructure mise en serveurs.
Grâce à cet Intranet, les entreprises vont échanger des
informations, organiser des visioconférences. Le réseau est a
priori fermé et propriétaire. Il assure une bonne sécurité. On
peut créer des voies d'accès pour les fournisseurs ou
investisseurs : on parle d'Extranet.
e) l'Extranet
Il s’agit de l'extension de l'Intranet de l'entreprise. Il facilite
la gestion du juste-à-temps, le travail en temps réel, les
prestations entre entreprises. Cela implique l'utilisation
d'Internet : la question de la sécurité est donc plus complexe.
f) les outils de communication en réseau
Les collecticiels (ou groupwares) sont des logiciels de
communication informatique utilisé dans des réseaux
internes. Ce type d'outil vise à faciliter la communication au
sein de l'entreprise et à en réduire le coût. Le risque est de
réduire de manière trop importante la communication
interpersonnelle.
L'architecture client/serveur ou celle du peer-to-peer : les
clients font appel à des serveurs qui gèrent des ressources
communes. Le système peer-to-peer met tous les
ordinateurs connectés à égalité, chacun jouant tantôt le rôle
de client, tantôt le rôle de serveur. Le peer-to-peer se place
souvent en complément du système en serveurs.
g) conclusion
Pour organiser un réseau d'information dans l'entreprise, les
entreprises mettent au point un réseau Intranet/Extranet.
Pour la partie Intranet, le serveur Intranet va par exemple
permettre de gérer des forums, les groupwares, etc. Pour la
partie Extranet, le serveur Extranet permettra la relation
avec les fournisseurs, les banques, les clients. Le serveur
Web peut servir de support, avec des réserves concernant la
sécurité.
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Chapitre 4 : L'innovation
C'est un facteur clé de la compétitivité. Schumpeter met l'innovation au cœur de
l'économie, et distingue le rôle de l'entrepreneur, qui contribue à impulser par son
action microéconomique un développement macroéconomique.
I – La R&D et l’innovation
1. Définition et typologie de l’innovation
A) Recherche fondamentale, recherche appliquée et R&D
La recherche pure se découpe en deux : la recherche fondamentale
et la recherche appliquée. Les entreprises se concentrent en général
sur la R&D
La recherche fondamentale renvoie au progrès de la connaissance
scientifique sans souci d’application pratique spécifique. Son objet
est au final d’analyser les propriétés des phénomènes afin de
dégager des lois générales. Ce type de recherche est donc purement
scientifique et aboutit à des découvertes. Exemple : recherche sur
l’amplification de la lumière par émission stimulée de rayonnements :
effet laser.
La recherche appliquée permet de mettre en évidence les
applications possibles des résultats d’une recherche fondamentale.
La recherche appliquée donne lieu à des inventions. Exemple : suite
à la découverte du laser, on travaille sur l’application des propriétés
du laser, dans le domaine de la médecine, du spectacle, de la grande
distribution, etc.
La R&D marque le passage de la recherche, au travail de recherche
vers un travail tourné vers l’usine : voir quels produits on va
pouvoir concevoir. On utilise aussi les résultats de la recherche
appliquée. On réalise des innovations. Exemple : bistouri laser,
lecteurs de disque, de code barre, etc.
La recherche fondamentale est associée à d’importants risques
financiers. Les organismes publics ont donc généralement en
charge cette recherche fondamentale. La recherche appliquée est
réalisée dans le prolongement de cette activité publique, mais aussi
parfois par les grandes firmes. La R&D se situe strictement au
niveau de l’entreprise, se plaçant dans l’optique de la réalisation
d’un produit, au sein des bureaux d’études des entreprises.
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B) Typologie des innovations
a) Innovation de processus, innovation de produit
L’innovation de processus concerne le processus de
fabrication, de mise en œuvre. On concentre ces innovations
sur l’avantage de coût par des gains de productivité, soit
compétitivité prix, soit compétitivité hors-prix. Les
innovations de processus sont des innovations sur la façon
dont les entreprises vont gérer leurs activités.
L’innovation de produit renvoie à la création ou à
l’amélioration d’un produit. L’innovation sera radicale avec
un produit nouveau, incrémentale en cas d’amélioration d’un
produit préexistant.
L’innovation a le mérite de contourner l’effet de taille
grâce à l’effort de R&D. Comme toute classification, il y a des
liens entre ces deux types d’innovation (processus et
produit) :
- des procédés nouveaux peuvent permettre la
production de nouveaux produits ;
- des nouveaux produits peuvent permettre le
développement de nouveaux procédés.
Dans le domaine des biotechnologie, une innovation de
procédé peut concerner le développement d’un algorithme
génétique capable de chercher très rapidement un groupe de
gènes liés à une maladie, pour identifier une cible en vue
d’une intervention thérapeutique. Dans ce cas, une
innovation de procédé peut accélérer la capacité de
l’entreprise à développer une innovation de produit
b) Innovation radicale, innovation incrémentale (Freeman,
Perez)
Les innovations radicales constituent des discontinuités
technologiques qui s’appuient sur des découvertes
scientifiques.
Les innovations incrémentales « renvoient à l’amélioration de
produits ou de procédés existants ». Elles se traduisent par
des caractéristiques supérieures par rapport aux
concurrents.
2. Les risques de l’innovation
Trois types de risque :
- risque technologique : l’échec de la recherche. Les dépenses de R&D
sont perdues
- risque commercial : la découverte n’intéresse pas les
consommateurs
3
-
risque organisationnel : gestion du projet innovant, notamment
concernant la production
Moreau, en 2002 dans Comprendre et gérer les risques, distingue les
risques stratégiques (technologique et commercial) des risques
opérationnels (organisationnel). Ces derniers relèvent de la gestion
d’une entreprise.
Sandra Montchaud établit une autre répartition : les problèmes internes
et les problèmes externes (réaction du marché).
A) Le risque technologique
Il renvoie au caractère aléatoire de la R&D. Les efforts peuvent
échouer. Le coût peut s’avérer excessif, etc.
Le risque technologique semble être croissant avec le degré de
l’intensité de l’innovation, en raison de l’importance des obstacles à
franchir. Le risque technologique sera plus fort pour une innovation
radicale.
B) Le risque commercial
Le risque commercial renvoie à l’adéquation entre le produit et le
marché, les clients (le produit leur est-il utile ?). Il faut travailler sur
le volet marketing (gestion des plates-formes technologiques, etc.).
Cela apparaît à deux niveaux.
L’offre technologique se traduit-elle par des améliorations
pour les clients et répond-elle à une attente de leur part ? On risque
de surestimer la valeur de l’offre, soit en exagérant les qualités de
l’offre, soit en sous-estimant les réponses apportées par la
concurrence. Il s’agit ici de considérer ici l’environnement
stratégique des décideurs (ne pas négliger la variable prix). La
réussite d’une innovation ne tient pas uniquement à ses qualités
intrinsèques mais aussi à son utilité effective au regard des besoins,
et à sa faculté à créer du sens au regard des individus.
Quel est le bon moment pour lancer le produit ? Il ne faut pas
que le produit arrive trop tôt et que les consommateurs ne soient
pas prêts à accepter la nouveauté. Il faut prendre en compte la
variable temps. Moreau et Bernasconi écrivent : « si l’asynchronie
avec les concurrents est souhaitée (comme source d’avantages
concurrentiels décisifs durables), l’asynchronie avec les partenaires et
clients est beaucoup plus problématique et constitue le risque
majeur. »  time to market.
En 1996, Bloch et Robinet distinguent deux types de processus
conduisant à l’innovation : de l’idée au marché, du marché à l’idée.
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Par conséquent, il est possible de considérer que l’innovation
radicale qui est l’aboutissement de l’idée d’un inventeur sera
porteuse d’un risque commercial plus fort qu’une innovation
incrémentale qui résulte plus fréquemment d’une demande des
clients.
En 1999, Millier, spécialiste du marketing, a publié un article
« Comment éviter les risques de l’innovation ? ». Il avance un
pourcentage : 75% des échecs de produits innovants résultent
d’une défaillance de type marketing. Il faut « mettre de bons
produits sur de bons marchés au bon moment. ». Pour l’auteur, « le
meilleur produit, c’est celui que les clients achètent, pas celui dont la
technologie est la plus avancée (…), et il est le fruit conjoint de la
fonction technique et de la fonction marketing, pas celui du seul
travail de laboratoire. »
C) Le risque organisationnel
Il est lié à la gestion d’un processus innovant, au franchissement
des seuils de croissance de l’entreprise. Il y a différents enjeux qui
relèvent du management : c’est la capacité à gérer le changement :
gérer le développement technologique, protéger la nouveauté
(dépôt de brevet).
Albert, en 2000, nous dit que les entreprises innovantes doivent
adopter « un type de management particulier qui demande de faire
preuve d’audace, de créativité et de réactivité ».
Mustar, en 2004 : « Les responsables des entreprises à forte
croissance ne gère pas seulement l’innovation. Ils gèrent une
organisation innovante. La durabilité des firmes à forte croissance
est liée à leur capacité à enclencher un processus d’innovation
tourbillonnaire. »
Plus l’intensité d’une innovation est grande, plus le risque
organisationnel sera important
3. Les différentes phases de développement de nouveaux produits
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Le Bureau d’études va travailler en relation étroite avec le service
marketing. L’étude du produit se déroule sur trois grandes étapes :
-
une étude préliminaire (1) : permet d’apprécier la
faisabilité technique et financière du produit ainsi
que ses chances de succès commercial
-
le projet (2) : définition préliminaire du produit à
travers une notice explicative et descriptive
(plans, dessins, nomenclatures, spécifications
techniques). Le Bureau des Etudes est en liaison
directe avec le bureau des méthodes qui va être
chargé de définir de manière préliminaire les
méthodes de fabrication du produit. On évalue
également
les
coûts
(évaluation
des
investissements vs. du profit espéré)
-
la phase d’exécution (3 à 5) : après l’accord de la
Direction, il faut fabriquer un prototype. Il sera
testé ; après cela on définit finalement le produit
et ses méthodes de fabrication. Ce n’est qu’après
cela qu’on fabrique un nouveau produit. Dès lors
la production est lancée (avec parfois de
mauvaises surprises). Le marketing aval est alors
lancé, par des types multiples de publicité. Le
travail entre Bureau d’Etudes, Bureau des
Méthodes et Bureau marketing est indispensable
II – Les stratégies d’innovation
1. Stratégie d’innovation et stratégie d’imitation
D’un côté on a l’entrepreneur innovateur, schumpeterien, le first
mover.
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Cf. Bussenault et Pretet
L’innovateur bénéficie d’un avantage temporel, qui va lui conférer un
pouvoir de monopole et les rentes correspondantes. Il bénéficie des
effets d’expérience du fait de sa propre R&D.
Du côté des suiveurs, on a des acteurs qui vont bénéficier souvent à
moindre coût de possibilité rapide d’incorporation de nouveautés. Il y
a effectivement de nombreuses études.
L’entreprise innovante prend plus de risques en engageant les
premiers efforts de R&D et étant soumise aux risques de tâtonnement.
Néanmoins le suiveur devra engager des efforts pour comprendre
comment l’innovateur a procédé.
Les risques pris par l’innovateur doivent être compensées par la rente
de monopole.
L’innovateur doit rentabiliser sa nouveauté en la protégeant (cf. III). Il
y a des cas où les entreprises souhaitent imposer des normes, des
standards, et cherchent donc à le diffuser. Bloiseau et Mack expliquent
ces différentes stratégies post-innovations.
Celui qui innove a aussi un avantage : l’effet de réputation, qui fait qu’il
attire la sympathie (sauf si les différences de coût avec l’imitateur sont
très importantes). L’innovateur compose plus facilement un capital
sympathie.
2. Les stratégies de développement interne et d’acquisition externe des
compétences pour innover
a) Le développement de connaissances, de compétences et de
technologies en interne
Les efforts internes pour innover peuvent être évalués avec les
dépenses de R&D, et le personnel alloué à cette R&D. Ces
indicateurs ne disent rien sur les résultats : cela demeure des
indicateurs de moyen.
Le brevet est lui un indicateur de résultats : il n’est cependant pas
parfait, étant donné d’autres moyens comme le secret. Mais tous
les brevets ne sont pas forcément exploités.
Les entreprises vont essayer de se créer un avantage compétitif.
Par les recherches, le développement, les entreprises cherchent à
obtenir un cœur de compétences, core competences (cf. Prahalad et
Hamel).
Deux voies sont envisagées notamment par March : les activités de
R&D d’exploitation et celles d’exploration. L’exploitation, c’est le
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perfectionnement et l’extension de technologies existantes.
L’exploration, c’est la recherche de nouvelles alternatives, se
« lancer dans de nouvelles choses ».
Le développement d’un cœur de compétences et les efforts de R&D
constitue un préalable à l’acquisition de compétences en externe
b) L’acquisition de connaissances, de compétences et de technologies
en externe
C’est l’absorption des connaissances d’autrui comme l’instrument
de développement de ses propres connaissances. (cf. Cohen et
Levinthal, 1989-90) Ils développent l’idée d’une capacité
d’absorption par les firmes de connaissances extérieures. Mais,
pour acquérir des connaissances externes il faut impérativement
disposer de connaissances en interne. C’est le maintien d’un haut
niveau d’efforts de R&D en interne qui permettra d’incorporer et
exploiter les connaissances produites ailleurs. Par conséquent, la
R&D joue un double rôle :
- ces efforts de R&D permettent l’innovation par
l’accroissement des connaissances ;
- la R&D interne développe la capacité de la firme à
identifier, assimiler et exploiter les connaissances
présentes dans son environnement
Léonard-Barton présente les différentes voies d’acquisition à
l’extérieur qu’il déploie le long d’un continuum :
- veille technologique : elle permet de se tenir informer
des technologies existantes ou nouvelles (celles
qui apparaissent dans les brevets)
- la R&D contractuelle : une entreprise commande une
activité de recherche à un autre acteur, une autre
entreprise. On peut également confier à une
entreprise extérieure une étude de faisabilité
- l’achat de licence : une entreprise ayant déposé un
brevet peut décider entre autres de céder des
licences, exclusives ou non. Nokia procède
énormément par acquisition de technologies par
licence
-
la prise de participation
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