Cas Francois Freres
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Renaud Langlois Gr C704 Cas François Frères L’objectif de l’étude de ce dossier est de déterminer si les perspectives d’évolution, l’orientation stratégique (stratégie de développement international, stratégie vis-à-vis de la concurrence, stratégie de production…), la politique financière, reflètent une vision cohérente et un comportement de développement économique sain et performant à moyen et long terme. En d’autres termes le business plan est-il de qualité ? Pour y répondre, je vais m’attacher tout d’abord m’attacher à projeter l’image générale du secteur de la tonnellerie tel qu’il est reflété par le dossier, et à en décrire le schéma de développement économique général : les orientations stratégiques communes aux différents acteurs, et les principaux choix de ces acteurs, qui assurent leur compétitivité. Ensuite une analyse de la situation financière de François Frères permettra de situer l’entreprise de façon plus précise dans le secteur, du point de vue de son dynamisme et de ses performances économiques. Cela me permettra enfin d’essayer de statuer sur une politique stratégique complète qui assurera la pérennité à long terme de la société François Frères dans le secteur de la tonnellerie. 1) Le secteur de la tonnellerie, ses acteurs, la compétitivité Les grandes tendances du secteur mondial de la tonnellerie et les principales stratégies des producteurs durant ces dernières années (de 1995 à 1999), sont les suivantes : - - - - Le secteur de la tonnellerie est relativement petit, les producteurs sont peu nombreux. Les producteurs européens dominent le marché, mais les acteurs étrangers, notamment aux Etats-Unis, sont à présent bien implantés: la production est à l’échelle mondiale. Les exportations des fûts sont en constante augmentation, les producteurs français et européens exportent notamment vers les nouveaux pays producteurs de vin qui accroissent chaque année leurs commandes. Les producteurs français témoignent un très grand savoir faire et les fûts assemblés semblent d’une qualité inégalée sur le plan international. Certaines grandes firmes américaines industrialisent quant à elles leur production. La part de production à base de chêne français est rejointe par celle à base de chêne américain qui constituera d’ici l’année 2000 environ 50% du CA de la production mondiale de fûts. D’autres bois de qualité très prometteuse commencent aussi à se investir le marché des fournisseurs de merrains : chêne de Russie et de Hongrie. La production mondiale de fûts est en pleine croissance, de nouveaux marchés (producteurs de vins) s’ouvrent en Amérique du Sud, Australie, Afrique du Sud. Du point de vue de la compétitivité des différents acteurs, il apparaît plusieurs points : - - Les clients respectifs des producteurs restent en général fidèles aux producteurs Pour être en mesure de consolider leur position sur le marché et de pouvoir apporter leur réponse à la croissante mondiale de la commande de fûts, les producteurs suivent tous un schéma stratégique qui repose sur quelques principes récurrents : orientation vers une stratégie d’implantation internationale, à la fois pour diversifier (merrains à base de bois différents) et accroître leurs capacités de production. De plus les acteurs cherchent de plus en plus à augmenter leur capacité d’autoapprovisionnement en bois (et donc limiter leur dépendance aux fournisseurs) par le rachats de merranderies ou même d’autres producteurs disposant de stocks de bois - Les moyens de gagner des parts de marchés sont à la fois de surveiller les marchés émergents de production de vin, susceptibles d’être de gros clients dès le moyen terme. De plus la R&D et notamment la recherche de nouveaux bois engendrant de nouvelles saveurs de qualité est aussi susceptible de s’avérer un moteur efficace de la croissance de l’entreprise. 2) Analyse financière de la situation de François Frères Le CA de l’entreprise familiale est en augmentation très soutenue chaque année depuis le début des années 1990, et le résultat net qui y correspond suit le même profil témoignant d’une croissance économique très efficace. L’entreprise est très bien placée sur le plan national, sa production est en hausse constante, ses sites de production sont chacun en mesure d’augmenter leur productivité en volume. François Frères envisage divers investissements dans un futur proche : - Acquérir une merranderie dans le Bordelais pour atteindre une capacité d’autoapprovisionnement de 50% en merrains, et augmenter son CA de prêt de 25%. L’investissement s’élève à 9.150.000 € - Acquérir une unité de production en Espagne pour un coût de 1.850.000 € Le compte de résultat reflète une bonne santé de l’entreprise. CA passant de 33 à 42 M€ sur cette dernière année, et résultat net de 3.5 à 5 M€. Par ailleurs le bilan montre certaines stratégies : notamment une augmentation considérable des stocks actifs. 3) Perspectives dans le futur : évolutions, financement, gestion L’entreprise semble en pleine croissance, et l’orientation stratégique suivie porte ses fruits, aussi bien en matière d’augmentation de production que la volonté de s’implanter internationalement, en particulier avec l’acquisition d’une unité à l’étranger. Le chêne français reste néanmoins sa priorité pour l’instant, avec 83% du CA. Les améliorations qu’on pourrait apporter à la stratégie de économique et financier seraient par exemple d’une part de concrétiser les acquisitions projetées, pour augmenter ses capacités de production et d’auto approvisionnement en merrains. De plus, il conviendrait que l’entreprise, bien que de taille familiale, tente un développement un peu plus important à l’étranger, notamment aux Etats-Unis. Elle devrait suivre par exemple le comportement de certains concurrent en matière de R&D, en s’essayant à des bois de qualité d’Europe de l’Est et de Russie qui pourront aussi lui permettre à moyen terme de répondre à différentes demandes de nouveaux pays producteurs de vin. En terme d’approvisionnement, le circuit développé par François Frères est performant, et l’acquisition projetée en Espagne permettra de réduire encore la dépendance vis-à-vis de celui-ci. La taille familiale de l’entreprise permet sans doute une qualité optimale de production et une rapidité de réactivité face à la demande du marché et en matière de gestion interne. L’acquisition de nouvelles unités requiert l’augmentation de la masse salariale, mais en respectant une progression mesurée, cela ne devrait pas être source de blocage dans le développement économique. La qualité de production qui fait le succès de l’entreprise doit rester le maître mot dans le développement économique. La R&D doit permettre de cibler de nouvelles opportunités de création de produits qui respecteront cette idée de qualité.
