Guide de résolution des dilemmes éthiques

Le masculin est ici employé genre neutre.
Le leadership fondé
sur l’éthique
Guide de résolution des dilemmes éthiques
© Homewood Solutions HumainesMC, 2011. Ce cahier d’exercices
accompagne le cours électronique intitulé Le leadership fondé sur l’éthique
et est destiné à l’usage exclusif des organisations clientes de Homewood
Solutions HumainesMC et de leurs employés.

Guide de résolution des dilemmes éthiques
Comprendre vos valeurs ou le code de déontologie et les politiques de votre entreprise est une chose, résoudre un dilemme ou un
conit éthique en est une autre.
Comment évaluer les meilleures solutions à apporter à un dilemme éthique?
La résolution de problèmes: un aperçu
Vous trouverez ci-dessous des directives visant la résolution de dilemmes éthiques (ces directives sont reprises dans le cahier
d’exercices du Module 4).
• Examiner à fond l’ensemble des faits (et reconnaître le fait qu’on puisse en ignorer d’autres).
• Déterminer les enjeux du problème (dans quel(s) paradigme(s) nous trouvons-nous ici enfermés?)
• Dénir le contexte dont il faut tenir compte dans notre prise de décisions.
• Proposer des mesures ou des suggestions tenant compte de cette situation.
• Évaluer les répercussions de ces mesures ou suggestions sur les intervenants.
• Choisir une mesure à prendre.
• Évaluer le résultat de la mesure prise et faire le point sur ce que cette expérience nous a appris.
Scénario 4: La pharmacienne sans diplôme ociel
Danielle: Salut Christian, qu’est-ce que je peux faire pour toi?
Christian: Je voulais t’avertir d’un problème que nous avons au Service de la pharmacie.
Danielle: Ah oui? Quoi donc?
Christian: Bien, tu te souviens de Marie, la nouvelle pharmacienne que nous avons engagée il y a six mois?
Danielle: Oui, bien sûr...
Christian: Notre agente des Ressources humaines a nalement reçu une réponse de la Faculté de Pharmacie ou Marie a fait ses
études.
Figure-toi qu’elle n’a jamais obtenu son diplôme. Elle a bien réussi tous ses cours, mais elle n’a pas terminé son stage. Elle faisait
trop d’erreurs ou quelque chose du genre.
Bref, elle n’a pas terminé sa formation, et l’université lui a envoyé son diplôme par erreur.
Quand nous avons vu son diplôme, nous ne nous sommes pas posé de questions. Mais le Service des ressources humaines
eectue toujours une vérication des diplômes, et il vient enn d’obtenir une réponse. En résumé, Marie n’est pas qualiée pour
travailler comme pharmacienne.
Danielle: C’est sérieux, ça! Nous pourrions du jour au lendemain nous retrouver devant une action en justice. Il faut que tu la
congédies, et tout de suite à part ça!
Christian: Hum!…c’est que le pharmacien en chef dit qu’elle fait du bon travail. Elle s’entend très bien avec le personnel. Les
clients l’adorent. Et elle a terminé avec succès sa période d’essai.
Danielle: Je veux bien, mais elle nous a menti. Nos normes d’engagement étaient parfaitement claires. Elle s’est fait passer pour
une pharmacienne diplômée. Ce n’est pas juste envers les candidats qui possédaient réellement leur diplôme. Nous avons un
motif valable pour la congédier.
Christian: Je suis d’accord. Mais il y a peut-être un autre moyen de régler le problème.
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Le leadership fondé sur l’éthique
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Cela nous a pris cinq mois à pourvoir son poste. C’est une bonne employée. J’aimerais voir s’il n’y aurait pas moyen de la garder. Et
je pense que d’autres employés apprécieraient les eorts que nous aurions faits pour elle.
Danielle: Christian, allons! Réveille-toi. Tu ne peux pas permettre à une menteuse d’occuper un poste de professionnelle. Quels
autres mensonges risque-t-elle de nous dire? Je ne comprends pas que tu puisses encore lui faire conance. Je veux que tu la
congédies immédiatement, tu m’entends?
Les quatre paradigmes des dilemmes éthiques
Il arrive que notre plan d’action soit justiable (comme le fait de congédier Marie), conforme aux valeurs, à l’éthique ainsi qu’aux
politiques et aux procédures de l’entreprise, mais que d’autres considérations doivent être prises en compte.
Nous nous devons d’examiner ces considérations avant de prendre une décision.
Le plan d’action de Danielle, bien qu’il soit justiable, est réactif et quelque peu arbitraire. L’intention de Christian de conserver son
employée est peut-être trop indulgente ou même intéressée, mais elle peut ouvrir d’autres possibilités. Qu’en pensez-vous?
Dans une large mesure, votre opinion sur la façon correcte de réagir dans une situation comme celle-ci peut être inuencée par
votre «paradigme éthique» (un paradigme s’apparente à une représentation mentale, à un modèle de façon de penser, à l’angle
sous lequel vous examinez un problème).
Nous présentons ci-dessous les quatre paradigmes reliés aux dilemmes éthiques décrits par Rushworth Kidder dans son livre
intitulé: How Good People Make Tough Choices (Comment de « bonnes personnes » peuvent se montrer « dures » dans les
décisions diciles) (voir référence à la section «Pour en savoir plus»).
Paradigme 1: La justice vs l’indulgence
Paradigme 2: Le court terme vs le long terme
Paradigme 3: L’individu vs la collectivité
Paradigme 4: La vérité vs la loyauté
Paradigme 1: La justice vs l’indulgence
La justice se dénit par les règles de la société ou de la loi, lesquelles soutiennent l’équité par l’intermédiaire de préceptes et de
règlements. La justice est aveugle aux circonstances, égalitaire, impartiale, et ne fait pas de distinction entre les gens.
L’indulgence n’est pas aveugle. Elle est oerte par aection ou par compassion lorsque les diérences entre les personnes ou leurs
besoins particuliers nous incitent à transgresser les règles ou les contraintes de la justice.
Paradigme 2: Le court terme vs le long terme
La tension entre le court terme et le long terme prend en compte la situation actuelle par rapport à celle qui prévaudra
vraisemblablement dans l’avenir.
Le court terme, c’est lorsque les avantages d’une décision sont immédiats. C’est également le théâtre des crises et de la pression
imposée par les circonstances immédiates.
Le long terme, c’est le scénario où nous sacrions les avantages ou gratications dont on pourrait bénécier à court terme au
prot de ceux susceptibles de se présenter dans un avenir (plus ou moins) prévisible.
Paradigme 3: L’individu vs la collectivité
L’action axée sur l’individu attache de la valeur à la personne, à ses besoins, à ses droits et à son avenir.
L’action axée sur la collectivité soutient plutôt le bien commun devant bénécier au plus grand nombre et cherche à promouvoir
les fonctions de cohérence et de perpétuation de la société.
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Paradigme 4: La vérité vs la loyauté
La vérité suppose une conformité aux faits ou à la réalité, tel que communément perçue. Habituellement, la question de la
confession ou de l’admission de la vérité se pose lorsque l’on est forcé de choisir entre vérité et loyauté.
La loyauté suppose une allégeance à une autre personne, qu’il s’agisse de liens familiaux, de liens d’amitié ou d’autres attaches.
L’importance de dire ou d’admettre la vérité est alors subordonnée au bien-être de cette personne.
Le contexte de la prise de décisions fondée sur l’éthique
Le travail que nous avons eectué jusqu’ici tenait compte des facteurs internes que nous devons prendre en considération dans
la prise de décisions fondée sur l’éthique, tels que nos valeurs, nos réactions émotives et les quatre paradigmes inhérents aux
dilemmes éthiques.
Dans cette section, nous allons examiner en quoi le contexte (les facteurs internes et externes entourant le dilemme éthique) peut
inuencer notre prise de décisions.
Comment dénir le contexte
Plus tôt dans ce cours, nous avons discuté de la collecte des faits et de la détermination des paradigmes.
Voyons maintenant comment dénir le contexte de la prise d’une décision.
Les facteurs internes du contexte comprennent des éléments tels que nos convictions, nos valeurs et nos émotions.
Les facteurs externes du contexte comprennent des éléments tels que les politiques de l’entreprise, les conventions ou attentes
sociales, et les lois et règlements.
Le tableau suivant résume ces facteurs internes et externes.
Context des choix en matière d’éthique
Facteurs internes Facteurs externes
Convictions
• Ce que les gens considèrent comme des faits
véridiques
Valeurs
• Ce que les gens considèrent comme important
Sentiments
• Les émotions
Intervants :
Entreprise
• Les politiques
• Les protocoles ou procédures
• Les valeurs culturelles
Collectivité
• Les conventions sociales ou les attentes
• Les valeurs
Société
• Les lois
• Les codes
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Le tableau ci-dessous montre un exemple des facteurs internes éventuels susceptibles de fournir un contexte à Christian et à
Danielle dans la prise de leur décision. Nous avons déduit ces facteurs à partir de la conversation qu’ils ont tenue dans le scénario.
Bien entendu, dans la réalité, il faudrait faire corroborer ces facteurs plutôt que les déduire.
Contexte des facteurs internes
Intervenants Christian Danielle
Convictions • Il sera dicile de remplacer
cette employée.
• La situation peut être rectiée.
• Les employés verront d’un bon
œil les eorts que nous ferons
pour garder Marie.
• Marie est digne de conance
• Je crois qu’elle nous mentira ou
nous trompera d’autres façons.
• Je crois que les autres employés
se soucieront peu de son
congédiement.
Valeurs • Il est important de se soucier du
bien-être des employés.
• Il est important de conserver
de bonnes relations avec le
personnel.
• Partager la prise de décision est
avantageux pour tout le monde,
y compris pour mon patron et
pour moi.
• Le bien-être personnel des
employés est secondaire par
rapport à notre réputation et à
notre responsabilité civile.
• Lorsque nous sommes
confrontés à une menace
potentielle, il est préférable
d’agir rapidement.
• Les cadres supérieurs doivent
savoir prendre des décisions
diciles.
Sentiments • Tristesse au sujet de la situation
de Marie
• Embarras à la suite d’une erreur
de diligence raisonnable
• Crainte de la réaction du
personnel
• Crainte de faire l’objet de graves
poursuites ou peut-être même
de perdre son emploi
• Colère envers son gestionnaire
pour ne pas avoir su prévenir ce
cafouillage
• Colère envers l’employée
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