Guide de résolution des dilemmes éthiques

Le leadership fondé
sur l’éthique
Guide de résolution des dilemmes éthiques
© Homewood Solutions HumainesMC, 2011. Ce cahier d’exercices
accompagne le cours électronique intitulé Le leadership fondé sur l’éthique
et est destiné à l’usage exclusif des organisations clientes de Homewood
Solutions HumainesMC et de leurs employés.
Le masculin est ici employé genre neutre.
Le leadership fondé sur l’éthique
Guide de résolution des dilemmes éthiques
Comprendre vos valeurs ou le code de déontologie et les politiques de votre entreprise est une chose, résoudre un dilemme ou un
conflit éthique en est une autre.
Comment évaluer les meilleures solutions à apporter à un dilemme éthique?
La résolution de problèmes : un aperçu
Vous trouverez ci-dessous des directives visant la résolution de dilemmes éthiques (ces directives sont reprises dans le cahier
d’exercices du Module 4).
•
Examiner à fond l’ensemble des faits (et reconnaître le fait qu’on puisse en ignorer d’autres).
•
Déterminer les enjeux du problème (dans quel(s) paradigme(s) nous trouvons-nous ici enfermés?)
•
Définir le contexte dont il faut tenir compte dans notre prise de décisions.
•
Proposer des mesures ou des suggestions tenant compte de cette situation.
•
Évaluer les répercussions de ces mesures ou suggestions sur les intervenants.
•
Choisir une mesure à prendre.
•
Évaluer le résultat de la mesure prise et faire le point sur ce que cette expérience nous a appris.
Scénario 4 : La pharmacienne sans diplôme officiel
Danielle : Salut Christian, qu’est-ce que je peux faire pour toi?
Christian : Je voulais t’avertir d’un problème que nous avons au Service de la pharmacie.
Danielle : Ah oui? Quoi donc?
Christian : Bien, tu te souviens de Marie, la nouvelle pharmacienne que nous avons engagée il y a six mois?
Danielle : Oui, bien sûr...
Christian : Notre agente des Ressources humaines a finalement reçu une réponse de la Faculté de Pharmacie ou Marie a fait ses
études.
Figure-toi qu’elle n’a jamais obtenu son diplôme. Elle a bien réussi tous ses cours, mais elle n’a pas terminé son stage. Elle faisait
trop d’erreurs ou quelque chose du genre.
Bref, elle n’a pas terminé sa formation, et l’université lui a envoyé son diplôme par erreur.
Quand nous avons vu son diplôme, nous ne nous sommes pas posé de questions. Mais le Service des ressources humaines
effectue toujours une vérification des diplômes, et il vient enfin d’obtenir une réponse. En résumé, Marie n’est pas qualifiée pour
travailler comme pharmacienne.
Danielle : C’est sérieux, ça! Nous pourrions du jour au lendemain nous retrouver devant une action en justice. Il faut que tu la
congédies, et tout de suite à part ça!
Christian : Hum!…c’est que le pharmacien en chef dit qu’elle fait du bon travail. Elle s’entend très bien avec le personnel. Les
clients l’adorent. Et elle a terminé avec succès sa période d’essai.
Danielle : Je veux bien, mais elle nous a menti. Nos normes d’engagement étaient parfaitement claires. Elle s’est fait passer pour
une pharmacienne diplômée. Ce n’est pas juste envers les candidats qui possédaient réellement leur diplôme. Nous avons un
motif valable pour la congédier.
Christian : Je suis d’accord. Mais il y a peut-être un autre moyen de régler le problème.
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Le leadership fondé sur l’éthique
Cela nous a pris cinq mois à pourvoir son poste. C’est une bonne employée. J’aimerais voir s’il n’y aurait pas moyen de la garder. Et
je pense que d’autres employés apprécieraient les efforts que nous aurions faits pour elle.
Danielle : Christian, allons! Réveille-toi. Tu ne peux pas permettre à une menteuse d’occuper un poste de professionnelle. Quels
autres mensonges risque-t-elle de nous dire? Je ne comprends pas que tu puisses encore lui faire confiance. Je veux que tu la
congédies immédiatement, tu m’entends?
Les quatre paradigmes des dilemmes éthiques
Il arrive que notre plan d’action soit justifiable (comme le fait de congédier Marie), conforme aux valeurs, à l’éthique ainsi qu’aux
politiques et aux procédures de l’entreprise, mais que d’autres considérations doivent être prises en compte.
Nous nous devons d’examiner ces considérations avant de prendre une décision.
Le plan d’action de Danielle, bien qu’il soit justifiable, est réactif et quelque peu arbitraire. L’intention de Christian de conserver son
employée est peut-être trop indulgente ou même intéressée, mais elle peut ouvrir d’autres possibilités. Qu’en pensez-vous?
Dans une large mesure, votre opinion sur la façon correcte de réagir dans une situation comme celle-ci peut être influencée par
votre « paradigme éthique » (un paradigme s’apparente à une représentation mentale, à un modèle de façon de penser, à l’angle
sous lequel vous examinez un problème).
Nous présentons ci-dessous les quatre paradigmes reliés aux dilemmes éthiques décrits par Rushworth Kidder dans son livre
intitulé : How Good People Make Tough Choices (Comment de « bonnes personnes » peuvent se montrer « dures » dans les
décisions difficiles) (voir référence à la section « Pour en savoir plus »).
Paradigme 1 : La justice vs l’indulgence
Paradigme 2 : Le court terme vs le long terme
Paradigme 3 : L’individu vs la collectivité
Paradigme 4 : La vérité vs la loyauté
Paradigme 1 : La justice vs l’indulgence
La justice se définit par les règles de la société ou de la loi, lesquelles soutiennent l’équité par l’intermédiaire de préceptes et de
règlements. La justice est aveugle aux circonstances, égalitaire, impartiale, et ne fait pas de distinction entre les gens.
L’indulgence n’est pas aveugle. Elle est offerte par affection ou par compassion lorsque les différences entre les personnes ou leurs
besoins particuliers nous incitent à transgresser les règles ou les contraintes de la justice.
Paradigme 2 : Le court terme vs le long terme
La tension entre le court terme et le long terme prend en compte la situation actuelle par rapport à celle qui prévaudra
vraisemblablement dans l’avenir.
Le court terme, c’est lorsque les avantages d’une décision sont immédiats. C’est également le théâtre des crises et de la pression
imposée par les circonstances immédiates.
Le long terme, c’est le scénario où nous sacrifions les avantages ou gratifications dont on pourrait bénéficier à court terme au
profit de ceux susceptibles de se présenter dans un avenir (plus ou moins) prévisible.
Paradigme 3 : L’individu vs la collectivité
L’action axée sur l’individu attache de la valeur à la personne, à ses besoins, à ses droits et à son avenir.
L’action axée sur la collectivité soutient plutôt le bien commun devant bénéficier au plus grand nombre et cherche à promouvoir
les fonctions de cohérence et de perpétuation de la société.
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Le leadership fondé sur l’éthique
Paradigme 4 : La vérité vs la loyauté
La vérité suppose une conformité aux faits ou à la réalité, tel que communément perçue. Habituellement, la question de la
confession ou de l’admission de la vérité se pose lorsque l’on est forcé de choisir entre vérité et loyauté.
La loyauté suppose une allégeance à une autre personne, qu’il s’agisse de liens familiaux, de liens d’amitié ou d’autres attaches.
L’importance de dire ou d’admettre la vérité est alors subordonnée au bien-être de cette personne.
Le contexte de la prise de décisions fondée sur l’éthique
Le travail que nous avons effectué jusqu’ici tenait compte des facteurs internes que nous devons prendre en considération dans
la prise de décisions fondée sur l’éthique, tels que nos valeurs, nos réactions émotives et les quatre paradigmes inhérents aux
dilemmes éthiques.
Dans cette section, nous allons examiner en quoi le contexte (les facteurs internes et externes entourant le dilemme éthique) peut
influencer notre prise de décisions.
Comment définir le contexte
Plus tôt dans ce cours, nous avons discuté de la collecte des faits et de la détermination des paradigmes.
Voyons maintenant comment définir le contexte de la prise d’une décision.
Les facteurs internes du contexte comprennent des éléments tels que nos convictions, nos valeurs et nos émotions.
Les facteurs externes du contexte comprennent des éléments tels que les politiques de l’entreprise, les conventions ou attentes
sociales, et les lois et règlements.
Le tableau suivant résume ces facteurs internes et externes.
Facteurs internes
Context des choix en matière d’éthique
Facteurs externes
Convictions
•
Ce que les gens considèrent comme des faits
véridiques
Valeurs
•
Ce que les gens considèrent comme important
Sentiments
•
Les émotions
Intervants :
Entreprise
•
Les politiques
•
Les protocoles ou procédures
•
Les valeurs culturelles
Collectivité
•
Les conventions sociales ou les attentes
•
Les valeurs
Société
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•
Les lois
•
Les codes
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Le leadership fondé sur l’éthique
Le tableau ci-dessous montre un exemple des facteurs internes éventuels susceptibles de fournir un contexte à Christian et à
Danielle dans la prise de leur décision. Nous avons déduit ces facteurs à partir de la conversation qu’ils ont tenue dans le scénario.
Bien entendu, dans la réalité, il faudrait faire corroborer ces facteurs plutôt que les déduire.
Contexte des facteurs internes
Intervenants
Convictions
Valeurs
Christian
•
Il sera difficile de remplacer
cette employée.
•
Je crois qu’elle nous mentira ou
nous trompera d’autres façons.
•
La situation peut être rectifiée.
•
•
Les employés verront d’un bon
œil les efforts que nous ferons
pour garder Marie.
Je crois que les autres employés
se soucieront peu de son
congédiement.
•
Marie est digne de confiance
•
Il est important de se soucier du
bien-être des employés.
•
•
Il est important de conserver
de bonnes relations avec le
personnel.
Le bien-être personnel des
employés est secondaire par
rapport à notre réputation et à
notre responsabilité civile.
•
Partager la prise de décision est
avantageux pour tout le monde,
y compris pour mon patron et
pour moi.
Lorsque nous sommes
confrontés à une menace
potentielle, il est préférable
d’agir rapidement.
•
Les cadres supérieurs doivent
savoir prendre des décisions
difficiles.
•
Crainte de faire l’objet de graves
poursuites ou peut-être même
de perdre son emploi
•
Colère envers son gestionnaire
pour ne pas avoir su prévenir ce
cafouillage
•
Colère envers l’employée
•
Sentiments
•
Tristesse au sujet de la situation
de Marie
•
Embarras à la suite d’une erreur
de diligence raisonnable
•
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Danielle
Crainte de la réaction du
personnel
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Le leadership fondé sur l’éthique
Le tableau ci-dessous montre un exemple des facteurs externes éventuels susceptibles de fournir un contexte au scénario.
Contexte des facteurs externes
Intervenants
Entreprise
•
(Cette section
pourrait également
comprendre
l’employée
concernée, le
pharmacien en
chef, le directeur
et, éventuellement,
certains employés.
Dans la pratique,
il s’agirait
probablement d’un
exercice non officiel.)
Collectivité
Conventions sociales ou
attentes de la société
•
Apparence
professionnelle
•
Normes de qualité
élevées
•
•
•
Société
•
•
6
Employés bien
formés et très
compétents
Un quartier chic
composé de
professionnels
exigeant un service
de haute qualité
Il n’est pas rare que
des manifestations
soient tenues ou
des poursuites
intentées contre le
gouvernement ou
des entreprises.
La société s’attend à
ce que les entreprises
fassent preuve d’un
traitement équitable
à l’égard de leur
personnel, mais exige
un haut niveau de
services
Valeurs
Lois, codes, politiques,
règlements
•
Rectitude de
la conduite du
personnel
•
Procédures
d’engagement et de
congédiement
•
Loyauté envers
l’entreprise
•
•
Bonne réputation
dans la collectivité
•
Attitude positive
envers la formation et
le perfectionnement
des employés
Mesures disciplinaires
prises à l’encontre
des employés,
allant jusqu’au
congédiement
•
Bienveillance envers
les employés
•
•
Entreprises
compétentes
Code d’équité adopté
par les entreprises
d’une collectivité
•
Processus
démocratique
•
Pro-employés
•
Grande importance
accordée à la
précision et à la
qualité de l’acte
médical
•
Sanctions de la
Common law
pour négligence
professionnelle
•
Normes d’embauche
des pharmaciens
dans les pharmacies
ouvertes au public
•
Pro-employés
La société s’en
remet aux services
professionnels
pour l’obtention de
médicaments
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Le leadership fondé sur l’éthique
Étapes suivantes
Les étapes suivantes portent sur les mesures qu’il est possible de prendre en fonction du contexte. Nous devons également
évaluer les répercussions de ces mesures sur les intervenants (dans ce cas-ci, les intervenants sont l’entreprise, le personnel et
Marie).
En voici un exemple succinct :
Mesures Possibles
sur l’entreprise
Répercussions
sur Marie
sur le personnel
Congédier Marie
immédiatement
Suppression du risque
juridique
Fin probable de sa carrière de
pharmacienne
Sera attristé par son départ et
pensera qu’elle a été traitée
trop sévèrement.
Convaincre la faculté de
pharmacie de lui octroyer un
crédit de stage et l’autoriser
à travailler en tant que
pharmacienne, en échange
de six mois de supervision et
d’un test de compétence.
Accepterait cette mesure en
autant qu’elle satisfasse aux
normes de l’entreprise.
En serait ravie.
Serait satisfait de cette
mesure.
Rétrograder Marie au titre
d’aide-pharmacienne ou lui
offrir un autre emploi au sein
de l’entreprise.
Est convaincue que Marie
doit faire le travail pour lequel
elle a été engagée ou quitter
l’entreprise.
N’acceptera pas cette solution. Serait ambivalent face à
l’insatisfaction éventuelle de
Marie, même si celle-ci n’a pas
été congédiée.
Que nous reste-t-il à faire?
Choisir une mesure (c’est-à-dire prendre une décision après avoir examiné avec soin les faits, les enjeux, le contexte, les
paradigmes éthiques, etc.)
Réaliser le plan d’action
Évaluer la mesure prise après une période raisonnable (p. ex. : se poser les questions suivantes : « Quelles répercussions cette
mesure a-t-elle eues sur les intervenants? », « Sommes-nous satisfaits des résultats? », « Si c’était à refaire, prendrions-nous la
même décision? », « Qu’avons-nous appris de cette démarche? »)
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Le leadership fondé sur l’éthique
Remémorez-vous les lignes de conduite servant à la prise de décision fondée sur
les valeurs.
1.
Définir ou nommer vos valeurs
2.
Évaluer leur importance générale
3.
Classer par ordre de priorité leur importance relative
4.
Appliquer vos valeurs à des situations ou à des problèmes concrets
5.
Obtenir toute l’information relative au problème
6.
Découvrir quelles sont les valeurs qui sont en nette compétition
7.
Déterminer la charge émotive que vous donnez à ces valeurs
8.
Faire une liste des solutions possibles
9.
Assortir la solution à trouver au dilemme en question
Comment évaluer les meilleures solutions à apporter à un dilemme éthique? Vous trouverez ci-dessous des directives visant la
résolution de dilemmes éthiques.
1. Examiner à fond l’ensemble des faits (et reconnaître qu’on puisse en ignorer d’autres).
2. Déterminer les enjeux du problème.
3. Définir le contexte dont il faut tenir compte dans notre prise de décisions.
4. Proposer des mesures ou des suggestions tenant compte de cette situation.
5. Évaluer les répercussions de ces mesures ou suggestions sur les intervenants.
6. Choisir une mesure à prendre.
7. Évaluer le résultat de la mesure prise et faire le point sur ce que cette expérience nous a appris.
VEUILLEZ FAIRE TROIS DE CES EXERCICES, Y COMPRIS L’EXERCICE 7 AVANT DE
PASSER AU MODULE 5.
1. Communiquez avec votre partenaire d’apprentissage en ligne et répondez aux questions portant sur le cas suivant :
Un fournisseur vous offre à vous, le gérant d’un grand magasin, des billets gratuits pour une partie de hockey professionnel,
si vous achetez 10 caisses de ses piles. Vous savez qu’il serait plus raisonnable de n’acheter que cinq caisses de ce produit pour
répondre à la demande des deux prochains mois. Mais vous en achetez 10 et remettez les billets au comité du personnel, lequel a
grand besoin de fonds pour organiser la fête de Noël.
Plus tard, votre directrice de succursale est très contrariée d’apprendre la rumeur de ce que vous avez fait et vous réprimande
pour « usage contraire à l’éthique du pouvoir d’achat de la société », et cite la politique de l’entreprise portant sur l’interdiction de
surstocker.
•
En qualité de gérant, quel est votre dilemme éthique dans ce scénario?
•
Quel serait, selon vous, le CONTEXTE INTERNE de votre décision (convictions, valeurs, sentiments)?
•
Quel serait le CONTEXTE INTERNE de la réaction de votre patronne?
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Le leadership fondé sur l’éthique
S’il s’agissait de l’entreprise pour laquelle vous travaillez, quels facteurs du CONTEXTE EXTERNE (entreprise, collectivité, société)
pourraient entrer en ligne de compte?
En quoi vos réponses à ces questions seraient-elles différentes si la conclusion du cas à l’étude représentait l’une ou l’autre des
situations suivantes :
•
vous, en tant que gérant, gardez les billets pour votre usage personnel;
•
vous remettez les billets au superviseur du rayon des piles, en guise de prime offerte aux bons employés.
Notez ici vos observations et commentaires.
2. Prenez contact avec une personne qui travaille dans un milieu différent du vôtre et demandez-lui de vous décrire un cas
d’éthique vécu dans l’exercice de ses fonctions. Répondez ensuite aux questions suivantes, en vous inspirant du cas dont cette
personne a été témoin :
•
Quel était le paradigme du dilemme éthique des personnes concernées?
•
Quel était le CONTEXTE (facteurs internes et externes) de leur prise de décision?
•
Comment l’entreprise a-t-elle résolu le problème?
•
Quelle est votre opinion sur la solution apportée par l’entreprise?
3. Quels sont les dilemmes auxquels vous êtes personnellement le plus susceptible de devoir faire face? Cherchez des exemples de
dilemmes ou d’enjeux éthiques ou de valeurs auxquels vous avez été confronté dans l’exercice de vos fonctions.
•
Quel a été le résultat positif du point de vue que vous avez adopté face à ce dilemme?
•
Quel en a été le résultat négatif?
•
De quelle manière croyez-vous devoir ou pouvoir changer votre façon de juger de telles situations à l’avenir?
4. Avec votre partenaire d’apprentissage en ligne, discutez du cas suivant :
Vous êtes le gérant d’un grand magasin de détail. L’entreprise a récemment décidé d’établir une nouvelle politique selon laquelle,
une fois par semaine et un jour de fin de semaine toutes les deux semaines, vous devez travailler durant le quart se terminant avec la
fermeture du magasin.
Cette politique sert à faire en sorte que les gérants connaissent bien le personnel des quarts de soir et de fin de semaine, et qu’ils
soient au courant des problèmes plus susceptibles de se produire en soirée ou durant la fin de semaine. Vous n’étiez pas d’accord
avec cette idée, étant donné que le magasin est très achalandé en milieu de journée et que son activité est de beaucoup ralentie
en soirée. Vous décidez alors d’appliquer le compromis suivant : vous travaillez une fin de semaine sur deux, tout en conservant
votre quart habituel de jour, et au lieu de travailler durant le quart de soir, vous quittez simplement le magasin une heure avant la
fermeture.
Vous pensez ainsi employer votre temps le plus judicieusement possible, tout en surveillant bien les activités du magasin. Vous ne
prenez pas la peine de changer votre horaire officiel pour refléter ce changement et, par conséquent, votre directeur régional est
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Le leadership fondé sur l’éthique
persuadé que vous travaillez selon le nouvel horaire établi. Cet arrangement dure quelques mois...
Un vol est commis après votre départ, un soir où il était prévu que vous deviez fermer le magasin. Au cours de l’enquête qui a suivi,
on se rend compte que vous aviez changé votre horaire et vous devez subir un interrogatoire pénible de la part de votre patron.
•
Quel est le conflit de valeurs représenté dans ce cas?
•
Quels types de circonstances dans lesquelles peut se retrouver une entreprise sont susceptibles de favoriser un tel
événement?
•
Quels types de conditions de travail peuvent favoriser un tel événement?
•
Quelles données supplémentaires pourraient changer votre opinion sur ce cas?
•
Quelles options ou mesures possibles envisageriez-vous?
•
Laquelle choisiriez-vous?
5. Faites l’exercice précédent avec l’un de vos subordonnés ou avec un gestionnaire d’une autre entreprise.
6. Avec votre partenaire d’apprentissage en ligne, remémorez-vous une situation où vous vous êtes trouvé face à un conflit
d’éthique, soit en tant que personne à l’origine du conflit, soit en tant que gestionnaire devant le résoudre, et où vous avez pris la
MAUVAISE décision.
•
Décrivez la situation et les circonstances.
•
Permettez à votre partenaire de poser des questions.
•
Après réflexion, pourquoi croyez-vous avoir pris la mauvaise décision?
•
Comment décririez-vous ce dilemme éthique?
•
Quels sentiments avez-vous éprouvés?
•
De quels sentiments ou convictions n’aviez-vous pas conscience ou quels sentiments ou convictions personnels n’aviezvous pas communiqués aux autres?
•
Si vous pouviez revenir en arrière, que feriez-vous différemment?
•
Si vous aviez été votre patron, de quelle façon différente auriez-vous traité la situation?
Qu’est-ce qui aurait pu être différent dans l’entreprise et qui vous aurait aidé à prendre une meilleure décision?
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