1 P r é face

SOMMAIRE 1
Préface
La digitalisation a radicalement transformé la relation entre consommateurs
et entreprises. Elle a changé la manière de se renseigner, d’acheter, de réagir,
de partager et de créer, et a rendu les consommateurs plus puissants que jamais.
Ils ont désormais la capacité de façonner leur propre banque (à l’instar du
Crédit Agricole Store par exemple), de concurrencer les plus grands acteurs
d’un secteur par le biais de l’innovation ouverte, et même de produire n’im-
porte quel objet souhaité via l’impression 3D.
La technologie ne constitue pas en elle-même un avantage concurrentiel.
C’est la capacité à créer une expérience différenciante grâce à la technologie
qui fait la différence. La digitalisation est un des leviers majeurs de cette prise
de pouvoir par les consommateurs. Mais ce n’est pas le seul. La quête d’auto-
nomie, la perte d’influence des autorités traditionnelles (politiciens, entreprises,
journalistes, etc.) et le besoin fondamental de vivre une expérience sociale dans
un monde globalisé le sont également. Les entreprises ont besoin de com-
prendre les origines de ce virage radical, pour s’adapter en conséquence.
Les auteurs de ce livre montrent comment les dirigeants pourront, en
s’appuyant sur les modèles les plus performants, libérer l’énergie de leurs
clients, assurer leur survie et affronter la concurrence. Avant toute chose, les
entreprises qui réussissent possèdent une compréhension fine des besoins et
de la psychologie de leurs clients (voir Les paradoxes de la relation client dans un
monde digital, Pearson, 2011). En effet, elles ont la capacité de satisfaire leurs
attentes en matière d’amélioration permanente et d’innovation (j’aime… j’aime
pas), d’expérience riche de sens et contextualisée (fournir le bon service – social
ou pas – au bon moment et au bon endroit), tout cela simplement et efficace-
ment.
En second lieu, elles savent améliorer leurs interactions avec leurs clients
et ainsi créer une expérience probante, mais aussi digitaliser leurs processus
clés pour gagner en agilité et optimiser les coûts, tirant ainsi avantage d’un
monde régi par le consommateur (libre-service, co-création…). La chaîne de
valeur tout entière s’en trouve bien évidemment impactée (ventes, après-vente,
© 2014 Pearson France – Repenser la relation client : s'adapter pour survivre – Erik Campanini, Kyle Hutchins

2REPENSER LA RELATION CLIENT : S’ADAPTER POUR SURVIVRE
chaîne d’approvisionnement, facturation, RH…), et également un réaligne-
ment complet autour des clients.
Enfin, les entreprises qui réussissent opèrent une remise en cause proactive
de leurs business models et prennent le risque de perdre des parts de marché
pour anticiper les futurs besoins de leurs clients. Prévoir les évolutions de la
technologie est une perte de temps. Comme le décrivent les auteurs, la mise
en œuvre d’une plateforme d’innovation ouverte fondée sur une approche « test
and learn », est non seulement garante d’un équilibre entre l’intelligence
artificielle et l’intelligence humaine, mais représente le seul moyen de réussir.
Pour survivre dans un monde où le consommateur est roi, les entreprises
doivent développer leur capacité d’adaptation. S’adapter ou périr – la relation
client à l’ère du Darwinisme – c’est tout le sujet de cet ouvrage.
Eric Falque
Président BearingPoint France - Benelux
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INTRODUCTION 3
Introduction
Inspirez-vous de Darwin
Crise économique, perte de confiance politique et sociale, nouvelle psycholo-
gie et nouveaux comportements des consommateurs, suprématie galopante de
la technologie, tous ces éléments se combinent aujourd’hui pour créer un point
de bascule.
En un mot : il n’a jamais été plus difficile pour une entreprise de s’adapter
et de survivre dans le monde actuel.
◆Un monde d’accélération, où les cycles commerciaux traditionnels (R&D,
production, marketing, distribution, vente, après-vente) ont été fondamen-
talement remodelés. Alors qu’il fallait autrefois deux ans pour passer d’une
idée à un produit commercialisable, il ne faut plus aujourd’hui que deux
semaines, voire moins dans certains secteurs.
◆Un monde marqué par un transfert de pouvoir, où ce sont désormais les
consommateurs – et non plus les entreprises – qui prennent l’initiative,
qui décident et qui gèrent la relation.
◆Un monde de rareté, où ce ne sont plus les capacités de production qui
font figure de ressource rare. Tout repose au contraire sur des qualités
immatérielles comme la « confiance » – longue à gagner et facile à perdre.
◆Un monde de l’accès « à la demande », où les consommateurs cherchent
plutôt à accéder à une expérience qu’à simplement « posséder » les produits.
On citera comme exemple le mode de consommation des films, de la
musique ou des jeux vidéo.
La sélection naturelle ne s’est jamais montrée aussi rapide que dans le
monde actuel, régi par les consommateurs. De grandes entreprises installées
de longue date – des dinosaures ? – disparaissent en l’espace de quelques
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4REPENSER LA RELATION CLIENT : S’ADAPTER POUR SURVIVRE
semaines, tandis que les plus grandes réussites commerciales s’imposent en un
claquement de doigt. Les consommateurs sans cesse plus exigeants sont en
quête de variété, obligeant les entreprises à inventer et à lancer autant de
nouveaux produits que possible, dans un processus d’innovation sans fin. Cer-
taines réussissent, mais beaucoup d’autres échouent.
Il s’agit là d’une nouvelle étape majeure dans l’évolution économique que
les entreprises doivent parvenir à négocier pour espérer survivre.
Un monde gouverné par le consommateur
Au xixe siècle, Darwin a présenté une vision radicalement nouvelle de l’évo-
lution, des écosystèmes, des espèces animales, de l’être humain et de la culture.
De la même manière que Darwin a porté un regard neuf sur son environne-
ment, les entreprises peuvent-elles aujourd’hui revoir leur manière d’envisager
la gestion clients, afin d’appréhender les changements intervenus dans une
époque régie par les consommateurs ?
Dans cet ouvrage, nous allons nous inspirer de la nature et de la théorie
de l’évolution de Charles Darwin. Prenant appui sur ses idées, nous décri-
rons certains des moyens mis en œuvre par des entreprises florissantes dans
le but de nouer une relation nouvelle avec leurs clients. Tout comme Darwin
constatait l’existence d’un lien étroit entre une espèce donnée et son envi-
ronnement, nous observons l’existence d’une relation particulière entre
l’entreprise et ses clients, facteur le plus influent de son environnement.
Cet environnement connaît des changements fondamentaux. À mesure que
les modes de consommation évoluent, la concurrence interentreprise opère
différemment et de nouveaux modèles d’avantages concurrentiels doivent
être élaborés.
L’évolution agit-elle plus subtilement que la force brute ?
« Dans la longue histoire du genre humain (et aussi animal), ce sont ceux qui ont
appris à collaborer et à improviser efficacement qui l’ont emporté. »
Charles Darwin
Il est important de noter que la théorie de l’évolution de Darwin a souvent
été mal comprise de ses contemporains (voir l’encadré « L’avis d’un scep-
tique »). On l’a trop souvent interprétée comme s’il s’agissait simplement
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INTRODUCTION 5
d’une question de concurrence – la survie du plus apte, du plus fort, du plus
agressif et du plus puissant.
L’avis d’un sceptique
Par Michael Shermer
Le 2 juillet 1866, Alfred Russel Wallace, co-découvreur de la sélection naturelle,
écrivit à Charles Darwin : « Frappé à maintes reprises par la totale incapacité d’un
grand nombre de personnes, pourtant intelligentes, à percevoir clairement ou
même un tant soit peu les effets autonomes et nécessaires de la sélection natu-
relle, j’en arrive à la conclusion que le terme lui-même et la manière dont vous
l’illustrez, avec tant de clarté et d’élégance pour beaucoup d’entre nous, ne sont
toutefois pas les plus adaptés pour pénétrer l’esprit du grand public naturaliste. »
L’origine de cette incompréhension, poursuivait Wallace, résidait dans le nom
même de « sélection naturelle », en ce sens qu’il laissait supposer « la vigilance
constante d’un “sélectionneur” intelligent, comme dans la sélection humaine à
laquelle vous la comparez si souvent », et qu’il donnait à penser que « réflexion
et dessein étaient essentiels à son action. » Wallace proposa d’abandonner ce
terme et d’adopter à la place l’expression d’Herbert Spencer : « la survie du plus
apte. »
C’est hélas ce qui se produisit, entraînant l’éclosion de deux mythes qui perdurent
aujourd’hui encore : l’idée d’une orientation presciente de l’évolution et le fait que
la survie dépende entièrement d’une compétitivité impitoyable.
À l’encontre du premier, la sélection naturelle ne décrit pas l’action d’une « force »
mais le déroulement d’un processus.
Le darwinisme, lorsqu’il est bien compris, donne à voir une disposition duelle entre
égoïsme et altruisme, entre compétition et coopération.
Source : Scientific American, 19 janvier 2009
(http://www.scientificamerican.com/article/darwin-misunderstood).
Darwin a démontré que la collaboration entre espèces différentes – grandes
et petites, fortes et faibles – pouvait constituer un avantage décisif en termes
de survie. Partant de là, il faut donc que les entreprises repensent leurs inte-
ractions avec les consommateurs, mais aussi avec leurs partenaires et leurs
concurrents. Aujourd’hui, la vision darwinienne de la collaboration incite à
tirer parti de certaines opportunités commerciales telles que la co-création,
l’innovation ouverte et le financement participatif. De même, les nouvelles
technologies et le développement de l’Internet des objets permettent de ren-
forcer l’interaction entre les clients et l’entreprise, de contextualiser l’expé-
rience et de stimuler encore davantage la collaboration.
© 2014 Pearson France – Repenser la relation client : s'adapter pour survivre – Erik Campanini, Kyle Hutchins