Manuel de management de la performance durable

MANUEL DE MANA
MANAGEMENT
GEMENT
DE LA PERF
PERFORMANCE
ORMANCE DURABLE
www.sofaxis.com
www.sofaxis.com
MANUEL
DE MANAGEMENT
DE LA PERFORMANCE
DURABLE
DE SOFAXIS
SOMMAIRE
Management de la performance durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/6
- Culture de Sofaxis
- Valeurs
- Système de management orienté “performance durable” au service des parties prenantes
- Politique de performance durable
- Parcours vers la performance durable : un engagement quotidien
Présentation de Sofaxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7/10
Organisation de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/17
- Une organisation en trois niveaux
- Les départements
- Les processus
- Les pôles
- Présentation des processus par département
Système de management performance durable . . . . . . . 18/21
- Méthode de management “RADAR”
- Résultats : définir les objectifs à atteindre
- Approche : adopter une méthode, une organisation et des moyens pour atteindre
les objectifs
- Déploiement : décliner cette approche de manière systématique
- Appréciation : mesurer les résultats obtenus
- Revue : revoir son approche et ses manières de faire
Lexique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Domaine d’application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
MANAGEMENT
DE LA PERFORMANCE DURABLE
CULTURE DE SOFAXIS
SYSTÈME DE MANAGEMENT
ORIENTÉ “PERFORMANCE
DURABLE”, AU SERVICE
DES PARTIES PRENANTES(1)
Depuis sa création, Sofaxis a ancré la satisfaction de ses clients, l’innovation et l’amélioration permanente au cœur de sa culture
d’entreprise. La force de cette culture repose
sur l’engagement de l’encadrement et l’implication de l’ensemble des collaborateurs,
dont l’expertise et les compétences contribuent à la réussite de l’entreprise.
Sofaxis dispose de plusieurs certifications et
labels qui l’engagent vis-à-vis de ses clients
et des autres parties prenantes (actionnaires, partenaires, collaborateurs et société
environnante). Cette démarche de multiples
certifications illustre la réalité opérationnelle de ses valeurs.
VALEURS
Ces engagements sont inscrits dans les
valeurs de l’entreprise et constituent un
facteur essentiel de cohésion, de motivation
et de performance.
À travers les certifications ISO 9001 (qualité),
OHSAS 18001 (santé et sécurité au travail),
ISO 14001 (environnement), et le Label
Égalité (égalité professionnelle), Sofaxis
déploie, à destination des parties prenantes,
un système de management au service de
ses engagements, basé sur l’implication de
l’ensemble des collaborateurs.
“Audacieux dans nos projets”
“Ensemble dans nos ambitions”
“Fiables dans nos engagements”
Cette organisation permet de mettre en œuvre une véritable démarche de performance
durable de l’entreprise, visant l’excellence opérationnelle par la prise en compte
équilibrée des enjeux économiques, sociaux et environnementaux :
NORME ISO 14001 :
pour maîtriser nos
impacts environnementaux
en lien avec les exigences
de la société environnante.
PERFORMANCE
SOCIALE
VIVABLE
NORME OHSAS 18001
et Label Égalité :
pour satisfaire les attentes
sociales de la société
environnante
et de notre personnel.
ÉQUITABLE
DURABLE
PERFORMANCE
ENVIRONNEMENTALE
4
VIABLE
PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE
NORME ISO 9001 :
pour améliorer
nos performances
opérationnelles et
économiques afin de
satisfaire nos clients,
actionnaires
et partenaires.
POLITIQUE DE PERFORMANCE
DURABLE
Pour traduire son engagement collectif,
Sofaxis s’est fixé cinq axes prioritaires qui
constituent sa politique de performance durable. Cette politique est le fruit de sa culture,
de ses valeurs et de ses axes stratégiques.
CLIENTS
Satisfaire durablement nos clients
PARTENAIRES
Développer et pérenniser
des partenariats profitables
- impliquer, informer et former ses collaborateurs et les autres parties prenantes
notamment sur les règles et consignes
applicables,
- identifier les impacts et risques liés à ses
activités,
- mener des actions de prévention et de
maîtrise de ces risques et impacts dont la
prévention de la pollution, la maîtrise de
ses consommations énergétiques et la prévention des préjudices en santé et sécurité
au travail,
- communiquer en interne et en externe sur
ses engagements et performances,
COLLABORATEURS
Impliquer et motiver les collaborateurs
- répondre à toute interrogation de ses
parties prenantes.
ACTIONNAIRES
Développer une performance
économique durable
La politique de performance durable de
Sofaxis est accessible sur ses sites Internet
et Intranet. Elle est régulièrement présente
dans les différents supports de communication
internes et externes.
SOCIÉTÉ ENVIRONNANTE(2)
Participer à la vie locale et maîtriser
les impacts liés à nos activités
Pour mettre en œuvre cette politique et
assurer la performance de son système de
management, Sofaxis s’engage à :
- définir et déployer des objectifs en lien avec
ses axes stratégiques et sa politique,
- mettre en œuvre une organisation et des
ressources qui concourent à l’efficacité et
à la performance de ses processus opérationnels,
Cette politique est revue annuellement afin
de s’assurer qu’elle demeure toujours adaptée à l’entreprise. En lien avec les orientations stratégiques, elle est déclinée en
objectifs opérationnels à tous les niveaux de
l’entreprise. La direction s’engage à mettre
à disposition les moyens et ressources
nécessaires à la réalisation de cette politique
et à l’atteinte des objectifs.
- développer la veille et l’écoute des besoins
clients et des autres parties prenantes,
- travailler au respect des obligations
légales, réglementaires et autres exigences
applicables,
- déployer une démarche d’amélioration
permanente basée sur la mesure et l’analyse de ses performances,
5
PARCOURS VERS LA PERFORMANCE DURABLE : UN ENGAGEMENT QUOTIDIEN
ANNÉE
FAITS MARQUANTS DE LA DÉMARCHE
1996
Certification Qualité ISO 9001
1997
Oscar Qualité Région Centre
1999
Prix français de la Qualité
2000
Finaliste EFQM (Prix européen de la Qualité)
2001
Finaliste EFQM (Prix européen de la Qualité)
2002
Prix EFQM (Prix européen de la Qualité)
2002
Certifications Santé et Sécurité OHSAS 18001
Environnement ISO 14001
2005
Renouvellement des certifications ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
Obtention du Label Égalité
2008
Renouvellement des certifications ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
RESPONSABLILITÉS
ASSOCIÉES
AU
SYSTÈME DURABLE
Renouvellement
du Label
Égalité
2011
Renouvellement des certifications ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
2013
Renouvellement certification ISO 9001 et certification des activités
santé, prévoyance et action sociale
2014
Renouvellement certifications ISO 14001 et OHSAS 18001
Le Directeur Général est en charge du
système de management de la performance durable au plus haut niveau de l’entreprise. Il a nommé 4 responsables
chargés de déployer la politique de performance durable à l’échelle de l’entreprise et
d’informer la direction générale des résultats obtenus :
- la Directrice Qualité pour la Qualité,
- le Secrétaire Général pour la Santé et la
Sécurité au travail,
- le Directeur Environnement pour l’Environnement,
- la Directrice du Département Assurances
en charge du Label Égalité.
6
Afin de relayer la démarche à tous les
niveaux, chaque collaborateur a le devoir :
- de travailler au quotidien dans le respect
des valeurs de l’entreprise,
- d’appliquer les règles d’organisation et de
fonctionnement,
- de contribuer à la démarche d’amélioration et d’innovation,
- d’atteindre les objectifs collectifs et individuels,
- d’alimenter les bases de connaissances de
l’entreprise.
PRÉSENTATION DE SOFAXIS
DEPUIS 30 ANS, SOFAXIS PROPOSE À L’ENSEMBLE DES ACTEURS DU MONDE
LOCAL SON EXPERTISE DANS TROIS DOMAINES COMPLÉMENTAIRES
• l’assurance,
• la gestion des risques et l’intermédiation
entre nos partenaires assureurs et nos
clients,
• le conseil en matière de performance des
organisations, qualité de vie et santé au
travail.
De par notre approche globale des risques,
nous apportons à nos clients un savoir-faire
unique, leur permettant de renforcer la qualité et la pertinence de leurs missions de
service public.
Sofaxis s’est construit par la satisfaction de
ses clients et de ses partenaires. Sa notoriété repose sur des atouts reconnus :
• une capacité à adapter ses services et solutions à des attentes et besoins spécifiques ;
• une volonté de compréhension et d’analyse
des risques encourus ;
• une exigence dans la qualité de la relation
clients s’appuyant sur une triple certification (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001) et
le label Egalité ;
• une offre complète de prestations et de services entièrement maîtrisée en interne ;
• la complémentarité d’équipes pluridisciplinaires (conseillers de clientèle, gestionnaires de l’absentéisme, ingénieurs
hygiène et sécurité, ergonomes, psychologues, juristes spécialistes du Statut...)
• une connaissance pointue de l’environnement de ses clients, de leurs enjeux et de
leurs modes de fonctionnement ;
NOS CLIENTS
Les clients de Sofaxis sont majoritairement
des structures relevant des Fonctions
publiques territoriale ou hospitalière, et des
établissements publics ou parapublics
Fonction publique territoriale
• Conseils régionaux.
• Conseils départementaux.
• Centres départementaux de gestion.
• Mairies.
• Communautés de communes.
• Communautés d’agglomération.
Fonction publique hospitalière
• Centres hospitaliers universitaires.
• Centres hospitaliers régionaux.
• Centres hospitaliers et Centres hospitaliers
spécialisés.
• EHPAD, maisons de retraites.
• Établissements pour handicapés.
• Autres établissements médico-sociaux.
Autres établissements publics et parapublics
• Établissements publics à caractère industriel et commercial.
• Centres Communaux d’Action Sociale.
• Établissements publics d’État.
• Offices Publics de l’Habitat.
• Établissements publics à caractère scientifique et technique.
• Services Départementaux d’Incendie et de
Secours.
• Autres établissements publics et syndicats
rattachés à la FPT.
• Universités.
7
PRÉSENTATION DE SOFAXIS
(SUITE)
NOS PARTENAIRES
Sofaxis travaille avec de nombreux partenaires – en particulier avec les principales
compagnies d’assurances européennes - dans une relation de confiance mutuelle afin d’offrir
aux acteurs du monde territorial et hospitalier une couverture pérenne et efficace, leur
permettant d’assurer la continuité et la qualité de leurs missions d’intérêt général.
A S S O C I AT I O N
8
NOTRE GOURVENANCE
Sofaxis dispose de deux instances de
direction : un conseil d’administration et un
comité de direction.
Sofaxis est dirigé par Marc Jeannin, directeur
général.
Le président du Conseil d’Administration est
Dominique Godet
Filiale du Groupe Sham ainsi que de la
Mutuelle Nationale Territoriale et de la
Mutuelle Générale de l’Education Nationale
depuis 2013, Sofaxis participe à un nouvel
ensemble qui se positionne comme acteur
de référence au service du monde territorial
et de la filière des soins à la personne.
NOTRE OFFRE
Sofaxis est l’interlocuteur de référence des
décideurs locaux en matière de protection
sociale, de gestion des ressources
humaines et de pilotage des risques.
Avec quelques 22 000 clients assurés en
France, représentant près de 800 000 agents
gérés, Sofaxis est partenaire de :
1er interlocuteur des collectivités territoriales et des établissements de santé pour
l’assurance statutaire.
• 2 Services Départementaux d’Incendie et
de Secours sur 3
• 1 collectivité territoriale sur 2,
• 1 établissement de santé sur 3,
De par le Statut des Fonctions publiques
territoriale et hospitalière, les collectivités
locales, Services Départementaux d’Incendie et de Secours et établissements de santé
supportent eux-mêmes les coûts et impacts
organisationnels liés à la maladie, à la
maternité, aux accidents de service ou au
décès de leurs agents.
Sofaxis propose une offre de couverture des
risques statutaires sur-mesure et accompagne les décideurs publics dans la gestion
de l’absentéisme de leurs agents.
Les besoins en matière d’assurance du
personnel sont spécifiques à chaque structure.
Sofaxis négocie avec ses partenaires assureurs le contrat le mieux adapté, aux meilleures conditions financières, à partir d’une
analyse statistique propre à chaque entité.
• 2 Centres Départementaux de Gestion sur 3.
Une offre élargie à l’assurance des biens et
à la responsabilité civile
Sofaxis a la volonté d’apporter aux structures locales toutes les garanties pour couvrir les risques liés au cadre de leurs
activités et propose de les accompagner
dans la réduction de leur sinistralité.
Des offres assurantielles en matière de
flotte automobile, dommage aux biens et
responsabilité civile, viennent compléter les
dispositifs d’assurance du personnel et offrent une couverture optimale des risques,
en bénéficiant de la qualité de gestion et de
service qui ont fait la réputation de Sofaxis
9
Un nouvel élan en matière de protection
sociale
Fort de sa connaissance du monde local et
afin de permettre aux décideurs locaux de
moderniser le cadre d’emploi de la Fonction
publique, Sofaxis propose des solutions en
matière de gestion du risque prévoyance et
de couverture des frais de soins de santé,
et , à destination du personnel des collectivités locales.
Neeria propose un accompagnement
complet, du diagnostic à la mise en œuvre et
aux résultats :
• Diagnostic de l’organisation et des risques
•Aide à l’élaboration et à la mise en œuvre
de plans d’actions
• Mise en place d’une gestion des risques a
priori
• Accompagnement sur les risques a posteriori
• Transfert de compétences
Des solutions de maîtrise des risques et
d’accompagnement en prévention
Sofaxis va bien au-delà de la simple garantie
assurantielle, en proposant à ses clients une
méthodologie et des outils et services
permettant d’identifier précisément leurs
facteurs de risques et de vulnérabilité afin
d’apporter les mesures de prévention et de
protection les plus efficaces.
L’ensemble des services et conseils en
matière de management de la performance
et de la santé au travail est assuré par les
équipes de Neeria, la marque service de
Sofaxis.
Neeria : gérer les risques, manager la
performance
Les équipes Neeria apportent aux acteurs
du territoire, des solutions pour sécuriser
leur activité, piloter l’ensemble de leurs
risques, accroître leur efficience et instaurer
une culture commune du management et de
la maîtrise des risques.
10
Sa force : une équipe dédiée de 80 consultants spécialisés disposant d’une réelle
compréhension du terrain (consultants en
gestion des risques médicaux et dommages,
ingénieurs préventeurs, qualiticiens, psychologues, ergonomes, chefs de projet en organisation, consultants RH, juristes…).
ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
UNE ORGANISATION EN TROIS
NIVEAUX
LES DÉPARTEMENTS
Plus haut niveau de management de l’entreprise, les départements sont sous la
responsabilité de directeurs de département, membres de la Direction générale
qui composent le comité de direction et
assurent le pilotage de l’entreprise.
Le Directeur général assure le management
du comité de direction.
Les directeurs de département ont pour
missions :
- de participer à la définition des objectifs et
projets stratégiques de l’entreprise et à
leur déclinaison au niveau des départements
et des processus dont ils assurent la coordination,
- d’assurer la performance et l’amélioration
permanente des interfaces entre tous les
processus,
- de soutenir les directeurs de processus
dans le pilotage opérationnel de leurs
processus respectifs.
Cartographie des départements
Département
Direction Générale
Département
Secrétariat Général
Département
Gestion Ressources Humaines
Département Assurances
Département
Gestion
Services Clients
et Logistique
Département
Ingénierie Services
Département Systèmes d’information
11
LES PROCESSUS
- de coordonner les différents pôles afin de
permettre l’atteinte des objectifs et des
axes de progrès tels que définis en revue
annuelle de stratégie.
Les directeurs de processus ont pour rôle :
- d’assurer la performance et l’amélioration
permanente des processus dont ils ont la
responsabilité,
Cartographie des processus
Direction Générale
P1 A
P1 D
Construire
et déployer
la stratégie
P1 F
Assurer
la sécurité
P4 A
Mettre
en œuvre
la communication
Assurer
la maîtrise
juridique
Assurances
P6 L
Assurer les études
prospectives et le
développement
P6 D
P6 E
Organiser
Déployer
les campagnes les campagnes
Assurance
Assurance
P6 F
Réaliser
les offres
assurance
P6 G
Developper
les relations
Compagnies
P6 I
Assurer
la logistique
aéronautique
Ingénierie Services
P7 A
Concevoir
les études
statistiques
P7 B
Déployer
les campagnes
services
P7 C
Réaliser
les offres
services
P7 D
Mettre
en œuvre
les services
Systèmes d’informati
P9 D
Gérer les
systèmes
d’information
NB : les interactions entre les différents processus sont décrites dans des notes de fonctionnement pour chaque processus
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LES PÔLES
Les responsables de pôle assurent le management des équipes dont ils ont la responsabilité
afin d’atteindre les objectifs fixés.
Secrétariat Général
P4 B
Piloter
les indicateurs
d’activité
et de
performance
Gestion Ressources Humaines
P4 C
P4 D
Gérer
le contrôle
de gestion
et les risques
opérationnels
P2 B
Piloter
le système de
management
qualité
Gérer
les compétences
Gestion Services Clients et Logistique
P8 A
Gérer
les échanges
clients
P8 G
Gérer
le courrier
la GED
et l’éditique
P8 B
Gérer
et facturer
les contrats
P8 F
P8 H
P8 D
Gérer
les services
associés
P8 E
Gérer
les flux
économiques
et financiers
Maîtriser
l’environnement
P8 C
Gérer
les Prestations
Gérer les
ressources
financières
P8 I
Maîtriser
l’intendance
P8 R
Piloter
Ressources
plus
ion
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PRÉSENTATION DES PROCESSUS PAR DÉPARTEMENTS
DÉPARTEMENT DIRECTION GÉNÉRALE
Processus
Activités
Construire et déployer la stratégie
Définir, décliner et piloter les orientations stratégiques
à l’échelle de l’entreprise.
Assurer la sécurité
Assurer la maîtrise des risques “sécurité informatique”
et “santé et sécurité des collaborateurs”
liés aux activités de l’entreprise.
Mettre en œuvre la communication
Assurer la maîtrise de la communication externe
et interne en lien avec les orientations de l’entreprise.
DÉPARTEMENT SECRÉTARIAT GÉNÉRAL
Processus
Activités
Assurer la maîtrise juridique
Garantir la maîtrise des engagements de l’entreprise avec les tiers et le
respect des exigences règlementaires et légales applicables.
Piloter les indicateurs d’activité
et de performance
Garantir la production d’indicateurs permettant d’assurer le suivi d’activité
et de performance de l’entreprise.
Gérer le contrôle de gestion
et les risques opérationnels
Assurer la planification, la surveillance et le reporting associés
aux prévisions de résultats de l’entreprise à moyen et long termes.
Piloter le système
de management qualité
Piloter la démarche d’amélioration permanente de l’entreprise.
Ce processus gère l’application des procédures sur les domaines
suivants : gestion documentaire, maîtrise des enregistrements,
réalisation des audits internes, maîtrise des produits non conformes et
conduite des actions d’amélioration.
DÉPARTEMENT GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
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Processus
Activités
Gérer les compétences
Assurer la gestion et le développement des compétences
afin de répondre aux besoins actuels et futurs de l’entreprise.
DÉPARTEMENT ASSURANCES
Processus
Activités
Assurer les études prospectives
et le développement
Assurer la veille et les études en lien avec les orientations
stratégiques de développement
et de conception de produits et services.
Organiser les campagnes assurance
Assurer la définition et le suivi des campagnes commerciales
en matière de rendez-vous ou de contacts auprès
des différents segments de clientèle.
Déployer les campagnes assurance
Assurer les activités commerciales de développement
et de maintien du portefeuille clients depuis la prospection,
la révision des contrats et la fidélisation au moyen de rendez-vous
et contacts clients et prospects.
Réaliser les offres assurance
Assurer le traitement des réponses aux consultations des clients
et des prospects : appels d’offres et procédures sans publicité
préalable ainsi que le suivi du portefeuille
et le reporting commercial interne associé.
Développer les relations compagnies
Gérer les relations avec les compagnies d’assurance à travers
la définition de la politique technique, la prospection de nouveaux
partenaires, la surveillance globale du portefeuille, la production
des résultats techniques et le calcul des provisions techniques.
Assurer la logistique aéronautique
Contribuer à la réalisation des campagnes commerciales
en assurant de façon sécurisée les déplacements
des collaborateurs via l’avion d’entreprise.
DÉPARTEMENT SYSTÈMES D’INFORMATION
Processus
Gérer les systèmes d’information
et les projets transversaux
Activités
Assurer la performance et la disponibilité des ressources
informatiques investies pour les utilisateurs, clients et partenaires.
Développer et maintenir des applications fiables, performantes
et adaptées aux besoins des utilisateurs, clients et partenaires.
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DÉPARTEMENT INGÉNIERIE SERVICES
Processus
Activités
Assurer le développement
des services
Assurer le développement des activités de services à travers
la conception d’offres services, la gestion des partenariats
et l’analyse statistiques des données.
Déployer les campagnes services
Assurer les démarches commerciales de développement
des activités de services auprès des clients et prospects à travers
la réalisation de rendez-vous et la gestion de partenariats.
Assurer la commercialisation et la gestion
des produits Action sociale.
Réaliser les offres services
Assurer le traitement des offres commerciales et des réponses
aux appels d’offres des clients et prospects.
Mettre en œuvre les outils et services
Maîtriser les formations, interventions, conseils, déploiements de solutions
informatiques et autres accompagnements en rapport avec les démarches
de maîtrise des absences pour raison de santé, de développement de la
santé au travail et d’optimisation de la performance des organisations.
DÉPARTEMENT GESTION SERVICES CLIENTS ET LOGISTIQUE
Processus
Activités
Gérer les échanges clients
Réaliser des campagnes d’appels sortants dont la prise de rendez-vous
auprès de clients ou de prospects en lien avec les campagnes commerciales.
Assurer le traitement des demandes clients de premier niveau.
Assurer l’accueil téléphonique et l’accueil physique
de toute personne se présentant dans l’entreprise.
16
Gérer le courrier, la GED et l’éditique
Assurer le traitement à l’échelle de l’entreprise des flux de courriers entrants
et sortants, de la numérisation et de l’indexation
des documents et des opérations d’édition de masse.
Gérer et facturer les contrats
Assurer la gestion des contrats depuis leur établissement, en passant
par la revue de contrat et jusqu’à l’entrée des clients en gestion,
et des opérations d’appels de prime, du suivi du retour des documents
contractuels non signés, des cotisations impayées.
Gérer les prestations
Gérer de manière rapide et efficace les demandes de remboursements
d’indemnités journalières des clients ainsi que les demandes
de remboursement d’honoraires médicaux des praticiens
dans le respect des clauses contractuelles.
DÉPARTEMENT GESTION SERVICES CLIENTS ET LOGISTIQUE (suite)
Processus
Gérer les services associés
Activités
Organiser les contrôles médicaux en respectant le cadre légal
et les spécificités de gestion souhaitées par chaque client.
Recouvrer auprès des compagnies d'assurance de tiers responsables
d’accidents survenus aux agents des collectivités clientes,
les sommes engagées au titre des conséquences de ces accidents.
Veiller à la cohérence des remboursements et identifier les arrêts
nécessitant une action en lien avec les clients et les partenaires.
Gérer les flux économiques
et financiers
Assurer la gestion des factures et avoirs liés aux contrats
et les opérations d’encaissement et de reversement des cotisations.
Gérer les ressources financières
Retranscrire les flux d’informations financières
et en contrôler la validité en comptabilité.
Assurer le suivi de gestion.
Transmettre à la Direction générale des informations
précises et synthétiques.
Maîtriser l’environnement
Mettre à disposition des collaborateurs un environnement
de travail adapté, de qualité et sécurisé en lien avec la politique
environnementale de l’entreprise.
Maîtriser l’intendance
Assurer l’intendance et la logistique afin de permettre
à l‘ensemble du personnel de disposer de tous les moyens
nécessaires à ses activités.
Piloter Ressources plus
Répondre aux besoins de ressources et enjeux d’activité
des processus du département « Gestion Services Clients et Logistiques »
17
SYSTÈME DE MANAGEMENT
DE LA PERFORMANCE DURABLE
MÉTHODE DE MANAGEMENT
“RADAR” (4)
RÉSULTATS : DÉFINIR LES OBJECTIFS
À ATTEINDRE
Un système de management unique a été
mis en place au sein de Sofaxis, qui permet
de déployer sur toute l’entreprise l’approche
de performance durable au service des clients,
partenaires et autres parties prenantes.
Le management de l’entreprise repose sur
des orientations stratégiques définies et
revues annuellement dans le cadre d’un
processus structuré qui permet :
La méthode “RADAR”est une méthode que
Sofaxis a retenue dans les années 2000 pour
structurer le management de ses processus. Cette méthode est issue du référentiel
du prix européen EFQM (European Fondation
For Quality Management). Le RADAR
représente une boucle d’amélioration
permanente :
- de faire le bilan de l’année écoulée en
termes de réussite et d’axes de progrès,
- d’analyser les perspectives en termes
d’opportunités et de risques sur toutes les
parties prenantes,
- de consolider tous ces éléments à travers
une revue de stratégie qui aboutit à la
définition des axes stratégiques inscrits au
Balanced scorecard(5),
R.A.D.A.R
RÉSULTATS :
définir les objectifs
à atteindre
APPROCHE :
REVUE :
revoir son approche et
ses manières de faire
adopter une méthode,
une organisation,
des moyens
pour atteindre
les objectifs
APPRÉCIATION :
mesurer les résultats
obtenus
18
DÉPLOIEMENT :
déployer cette approche
de manière systématique
à tous les niveaux
- ces orientations stratégiques sont ensuite
déclinées à tous les niveaux de l’entreprise
à travers des objectifs, des actions et
projets de progrès inscrits dans des fiches
Hoshin(6) département et processus et
déclinées auprès des collaborateurs dans
le cadre d’un entretien annuel d’évaluation.
Les axes stratégiques ainsi que les objectifs
définis dans les processus sont accessibles
à tous les collaborateurs à travers le site Intranet, ce qui permet de partager une vision
commune à l’échelle de l’entreprise.
APPROCHE : ADOPTER UNE
MÉTHODE, UNE ORGANISATION ET
DES MOYENS POUR ATTEINDRE
LES OBJECTIFS
Afin de concrétiser les axes stratégiques et
d’atteindre ses objectifs, Sofaxis a mis en
place une organisation et des méthodes de
travail visant la performance durable. Il a été
décidé de formaliser les principales règles
de fonctionnement en matière de responsabilités et d’organisation du travail afin
d’assurer la pérennité de son approche et la
capitalisation de son savoir-faire.
En matière de responsabilités, l’entreprise
dispose d’organigrammes (intégrés à des
notes de fonctionnement), de fiches de fonction, de règles de délégations de signatures.
Ces éléments permettent de connaître les
niveaux de responsabilités à l’échelle de
l’entreprise et accélèrent ainsi les circuits de
prises de décisions.
Au niveau de la maitrise de l’activité opérationnelle, une description des principales
règles de fonctionnement pour chaque activité a été réalisée à travers des procédures,
modes opératoires, manuels utilisateurs,
règles de conservation des documents.
Des documents types permettent de faciliter
l’application de ces règles de fonctionnement
(courrier type, formulaire type…). Ces outils
sont utilisés au quotidien pour la formation
et l’intégration des nouveaux collaborateurs
mais également pour uniformiser les
pratiques au sein des équipes et ainsi garantir un même niveau de qualité de services
auprès des clients, partenaires et autres
parties prenantes.
DÉPLOIEMENT : DÉCLINER
CETTE APPROCHE DE MANIÈRE
SYSTÉMATIQUE
Pour assurer le bon fonctionnement de
l’entreprise en lien avec l’organisation et
les méthodes de travail retenues et afin
d’atteindre les niveaux de performance
définis dans les objectifs de nos fiches Hoshin, Sofaxis dispose :
- d’une organisation managériale permettant
d’assurer le pilotage de l’activité à tous les
niveaux,
- d’un réseau de correspondants qualité au
sein des processus qui déclinent les informations et actions importantes liées au système de management de la performance
durable en lien avec les managers,
- d’outils de communication : un site Intranet,
un espace nouveaux collaborateurs, un
espace Intranet performance durable, un
radar par processus, un site Internet…
- d’un circuit de formation des nouveaux
collaborateurs intégrant l’entreprise pour
garantir l’appropriation de la culture
d’entreprise et de son fonctionnement.
19
APPRÉCIATION : MESURER
LES RÉSULTATS OBTENUS
REVUE : REVOIR SON APPROCHE
ET SES MANIÈRES DE FAIRE
Afin d’évaluer le bon fonctionnement de
l’entreprise, des outils ont été mis en
place :
Toutes les mesures obtenues (tableaux de
bord de suivi des objectifs, plan de progrès, audits internes, relevé des anomalies, évaluation
du management des processus et enquêtes de
satisfaction) sont analysées par différentes
instances citées ci-dessous afin d’engager des
actions et moyens d’amélioration.
- des tableaux de bord de suivi des objectifs
gérés par chaque processus afin de mesurer
et de piloter le niveau d’atteinte des objectifs
définis dans les fiches Hoshin,
- un plan de progrès suivi mensuellement
qui permet de piloter les actions et projets
d’amélioration des performances,
- des audits internes réalisés par un groupe
d’auditeurs internes composé de collaborateurs ayant reçu une formation adéquate
et qui sont toujours indépendants de la
fonction auditée. Tout processus est audité
selon une approche « maîtrise des risques »,
- un outil de traitement des anomalies
qui permet d’enregistrer et de traiter les
réclamations des clients, des tiers et les
dysfonctionnements constatés en interne.
Cet outil est alimenté par tous les collaborateurs de l’entreprise et constitue un outil
fondamental dans la démarche d’amélioration
permanente des pratiques,
- une évaluation trimestrielle du management
des processus sur les domaines “Pilotage
des objectifs”, “Conduite des actions et projets du plan de progrès”, “Réalisation des
actions suites aux audits”et “Traitement des
réclamations clients, tiers et dysfonctionnements internes”,
- des enquêtes de satisfaction réalisées
périodiquement auprès des clients, des
partenaires, du personnel et de la société
environnante afin de mesurer la perception
de la qualité de service.
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Le séminaire annuel de déclinaison stratégique
Organisé par la Direction générale, il
permet de décliner les objectifs stratégiques
ainsi que ceux des départements, les actions
et projets d’amélioration à mener ainsi que
d’affecter les ressources nécessaires sur
l’année à venir. Les principaux livrables de
cette revue sont la définition du Balanced
scorecard ainsi que les fiches Hoshin par département.
La revue de processus
Organisée par l’encadrement des processus,
elle permet de décliner les objectifs à atteindre, les projets à mener et les ressources
nécessaires sur l’année à venir à partir des
orientations définies en revue de stratégie.
Les principaux livrables sont les fiches Hoshin
par processus.
Les perspectives en termes d’opportunités
et de risques sont identifiées sur tous les
processus et constituent également des
données d’entrée pour la définition des
objectifs et axes de progrès.
La revue de direction (2 par an)
Organisée et animée par la Directrice Qualité,
elle a pour objectif de permettre à la Direction
générale de s’assurer de l’adéquation entre le
système de management en place et les
objectifs de performance de l’entreprise.
La réunion processus (4 par an)
Organisée et animée par l’encadrement du
processus et le Correspondant Qualité, elle
permet de faire un point régulier sur les
actions suite aux audits, les actions suite aux
enquêtes, les actions et projets du plan de
progrès, l’atteinte des objectifs du processus
ainsi que l’analyse des fiches de non conformité, des fiches de réclamations clients,
Interne, tiers et des fiches de suggestion
d’amélioration.
La réunion d’animation du réseau
des correspondants qualité (4 par an)
Organisée et animée par la Directrice Qualité,
elle regroupe les correspondants Qualité de
tous les processus. Son objectif est de faire
des points réguliers sur le fonctionnement du
système de management.
Benchmarking
Le benchmaking consiste à comparer les
résultats ou méthodes de travail avec d’autres
entreprises dont le niveau de performance est
reconnu dans le but non seulement d’atteindre un tel niveau de performance, mais également de le dépasser
L’analyse réalisée dans ces instances de
management permet d’identifier des
actions et projets d‘amélioration basés sur
une analyse des causes. Afin d’être réactif
sur la réalisation des actions, Sofaxis se
base sur deux méthodes de conduite de
l’amélioration :
- des actions simples d’amélioration également appelées OAR(7) pilotées en trois
étapes :
1. Définir les Objectifs,
2. Réaliser l’Action,
3. Mesurer les Résultats obtenus en matière
d’efficacité,
- des projets d’amélioration plus conséquents
pilotés selon la méthode interne SUP(8),
Support Unique Projet, qui reprend les
bonnes pratiques en matière de planification,
de suivi et de clôture de projet.
21
LEXIQUE
22
Mot-clé
Définition
(1)
Parties prenantes
Tout acteur interne ou externe à une entreprise et concerné par son
fonctionnement.
(2)
Société environnante
Partie prenante externe à l’entreprise qui intègre tous les acteurs
externes hors clients, partenaires et actionnaires : autorités publiques,
administrations, acteurs économiques, associations, médecin du
travail, presse…
(3)
Parties intéressées
Idem parties prenantes
(4)
Radar
Concept d'amélioration permanente en 5 étapes déployé pour le
management des processus :
1. Définir les Résultats à atteindre
2. Déterminer l’Approche (méthodes, responsabilités…) permettant de
travailler à l’atteinte des objectifs,
3. Manager le Déploiement des approches retenues,
4. Apprécier (mesurer) les résultats obtenus,
5. Revoir le fonctionnement en place en engageant des améliorations
issues de l’analyse des résultats.
(5)
Balanced scorecard
Méthode de définition des objectifs stratégiques de l'entreprise selon
plusieurs niveaux (finances, clients compagnies, processus, apprentissage). C'est à partir de ce document que sont déclinés les objectifs
par processus dans la fiche Hoshin.
(6)
Fiche Hoshin
Document issu de la revue de stratégie qui permet à un processus de
définir ses objectifs d'activité, ses objectifs de progrès et les moyens
nécessaires en lien avec les orientations stratégiques.
(7)
OAR
Action simple d’amélioration gérée selon 3 étapes :
1. définir les Objectifs à atteindre,
2. réaliser l’Action,
3. mesurer les Résultats.
(8)
SUP
Support Unique Projet. Support méthodologique pour la conduite des
projets de conception et d’amélioration qui couvre les étapes de
lancement, cahier des charges, conduite, bilan et clôture.
DOMAINE D’APPLICATION
Le présent manuel de management définit
les dispositions prises par Sofaxis pour
assurer :
- Satisfaction de ses parties prenantes à travers
la qualité du service rendu (selon les
exigences de la norme ISO 9001),
- la santé et la sécurité au travail pour ses
employés et les partenaires qui coopèrent
avec eux (selon les exigences de la norme
OHSAS 18001),
- la maîtrise des impacts de ses activités sur
l’environnement (selon les exigences de la
norme ISO 14001),
- la maîtrise des exigences sociales liées aux
collaborateurs et à la société environnante
(selon les exigences du Label Egalité).
L’objectif de toutes ces dispositions est la
satisfaction de toutes les parties intéressées
(clients, personnel, actionnaires, partenaires
et fournisseurs, société environnante) dans
un but de performance durable de notre
entreprise.
Le système de management performance
durable s’applique :
• À tous les sites : Vasselay (siège social -18),
Orléans (BRGM – 45) et Saint-Denis-de-l’Hôtel (aérodrome - 45) sauf pour l’ISO 14001
applicable uniquement au site de Vasselay *,
• A tous les processus de l’entreprise sans
exclusion,
• A tous nos produits assurances (Statut,
Prévoyance, Santé, IARD,)
• A tous nos services (services liés aux
contrats, services pour compte propre,
action sociale, …),
• A toutes nos parties intéressées : Clients,
Partenaires, Actionnaires, Personnel et
Société environnante.
Aucune exigence des normes n’a été
identifiée comme non applicable à SOFAXIS.
* Avec l’évolution de la norme ISO 14001 version 2015, il est prévu d’étendre le
périmètre d’application aux autres sites en 2017.
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POUR TOUTE DEMANDE D’INFORMATION
Service Relations Clients
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Fax : 02 48 48 15 16
E-mail : [email protected]
Retrouvez l’ensemble de nos services :
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Adresse postale : CS 80006 - 18020 Bourges Cedex
Siège social : Route de Creton - 18110 Vasselay
SNC au capital de 47 355 € - 335 171 096 RCS Bourges
N° ORIAS 07 000814 - www.orias.fr
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
EFQM Prize Winner 2002 / Label Égalité
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Ce document a été imprimé sur un papier certifié PEFC,
issu de forêts gérées durablement.