manuel de management de la performance durable
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MANUEL DE MANA MANAGEMENT GEMENT DE LA PERF PERFORMANCE ORMANCE DURABLE www.sofaxis.com www.sofaxis.com MANUEL DE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE DURABLE DE SOFAXIS SOMMAIRE Management de la performance durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/6 - Culture de Sofaxis - Valeurs - Système de management orienté “performance durable” au service des parties prenantes - Politique de performance durable - Parcours vers la performance durable : un engagement quotidien Présentation de Sofaxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7/10 - Partenaires des collectivités et des établissements hospitaliers depuis plus de 30 ans - L’offre de services de Sofaxis - Nos clients - Nos partenaires - Autres parties intéressées ORGANISATION DE L’ENTREPRISE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/17 - Une organisation en trois niveaux - Les départements - Les processus - Les pôles - Présentation des processus par département Système de management performance durable . . . . . . . 18/21 - Méthode de management “RADAR” - Résultats : définir les objectifs à atteindre - Approche : adopter une méthode, une organisation et des moyens pour atteindre les objectifs - Déploiement : décliner cette approche de manière systématique - Appréciation : mesurer les résultats obtenus - Revue : revoir son approche et ses manières de faire Lexique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 En savoir plus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE DURABLE CULTURE DE SOFAXIS SYSTÈME DE MANAGEMENT ORIENTÉ “PERFORMANCE DURABLE”, AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES(1) Depuis sa création, Sofaxis a ancré la satisfaction de ses clients, l’innovation et l’amélioration permanente au cœur de sa culture d’entreprise. La force de cette culture repose sur l’engagement de l’encadrement et l’implication de l’ensemble des collaborateurs, dont l’expertise et les compétences contribuent à la réussite de l’entreprise. Sofaxis dispose de plusieurs certifications et labels qui l’engagent vis-à-vis de ses clients et des autres parties prenantes (actionnaires, partenaires, collaborateurs et société environnante). Cette démarche de multiples certifications illustre la réalité opérationnelle de ses valeurs. VALEURS Ces engagements sont inscrits dans les valeurs de l’entreprise et constituent un facteur essentiel de cohésion, de motivation et de performance. À travers les certifications ISO 9001 (qualité), OHSAS 18001 (santé et sécurité au travail), ISO 14001 (environnement), et le Label Égalité (égalité professionnelle), Sofaxis déploie, à destination des parties prenantes, un système de management au service de ses engagements, basé sur l’implication de l’ensemble des collaborateurs. “Audacieux dans nos projets” “Ensemble dans nos ambitions” “Fiables dans nos engagements” Cette organisation permet de mettre en œuvre une véritable démarche de performance durable de l’entreprise, visant l’excellence opérationnelle par la prise en compte équilibrée des enjeux économiques, sociaux et environnementaux : NORME ISO 14001 : pour maîtriser nos impacts environnementaux en lien avec les exigences de la société environnante. PERFORMANCE SOCIALE VIVABLE NORME OHSAS 18001 et Label Égalité : pour satisfaire les attentes sociales de la société environnante et de notre personnel. ÉQUITABLE DURABLE PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE 4 VIABLE PERFORMANCE ÉCONOMIQUE NORME ISO 9001 : pour améliorer nos performances opérationnelles et économiques afin de satisfaire nos clients, actionnaires et partenaires. POLITIQUE DE PERFORMANCE DURABLE Pour traduire son engagement collectif, Sofaxis s’est fixé cinq axes prioritaires qui constituent sa politique de performance durable. Cette politique est le fruit de sa culture, de ses valeurs et de ses axes stratégiques. CLIENTS Satisfaire durablement nos clients PARTENAIRES Développer et pérenniser des partenariats profitables - impliquer, informer et former ses collaborateurs et les autres parties prenantes notamment sur les règles et consignes applicables, - identifier les impacts et risques liés à ses activités, - mener des actions de prévention et de maîtrise de ces risques et impacts dont la prévention de la pollution, la maîtrise de ses consommations énergétiques et la prévention des préjudices en santé et sécurité au travail, - communiquer en interne et en externe sur ses engagements et performances, COLLABORATEURS Impliquer et motiver les collaborateurs - répondre à toute interrogation de ses parties prenantes. ACTIONNAIRES Développer une performance économique durable La politique de performance durable de Sofaxis est accessible sur ses sites Internet et Intranet. Elle est régulièrement présente dans les différents supports de communication internes et externes. SOCIÉTÉ ENVIRONNANTE(2) Participer à la vie locale et maîtriser les impacts liés à nos activités Pour mettre en œuvre cette politique et assurer la performance de son système de management, Sofaxis s’engage à : - définir et déployer des objectifs en lien avec ses axes stratégiques et sa politique, - mettre en œuvre une organisation et des ressources qui concourent à l’efficacité et à la performance de ses processus opérationnels, Cette politique est revue annuellement afin de s’assurer qu’elle demeure toujours adaptée à l’entreprise. En lien avec les orientations stratégiques, elle est déclinée en objectifs opérationnels à tous les niveaux de l’entreprise. La direction s’engage à mettre à disposition les moyens et ressources nécessaires à la réalisation de cette politique et à l’atteinte des objectifs. - développer la veille et l’écoute des besoins clients et des autres parties prenantes, - travailler au respect des obligations légales, réglementaires et autres exigences applicables, - déployer une démarche d’amélioration permanente basée sur la mesure et l’analyse de ses performances, 5 PARCOURS VERS LA PERFORMANCE DURABLE : UN ENGAGEMENT QUOTIDIEN ANNÉE FAITS MARQUANTS DE LA DÉMARCHE 1996 Certification Qualité ISO 9001 1997 Oscar Qualité Région Centre 1999 Prix français de la Qualité 2000 Finaliste EFQM (Prix européen de la Qualité) 2001 Finaliste EFQM (Prix européen de la Qualité) 2002 Prix EFQM (Prix européen de la Qualité) 2002 Certifications Santé et Sécurité OHSAS 18001 Environnement ISO 14001 2005 Renouvellement des certifications ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 Obtention du Label Égalité 2008 Renouvellement des certifications ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 RESPONSABLILITÉS ASSOCIÉES AU SYSTÈME DURABLE Renouvellement du Label Égalité 2011 Renouvellement des certifications ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 2013 Renouvellement certification ISO 9001 et certification des activités santé, prévoyance et action sociale 2014 Renouvellement certifications ISO 14001 et OHSAS 18001 Le Directeur Général est en charge du système de management de la performance durable au plus haut niveau de l’entreprise. Il a nommé 4 responsables chargés de déployer la politique de performance durable à l’échelle de l’entreprise et d’informer la direction générale des résultats obtenus : - la Directrice Qualité pour la Qualité, - le Secrétaire Général pour la Santé et la Sécurité au travail, - le Directeur Environnement pour l’Environnement, - la Directrice du Département Assurances en charge du Label Égalité. 6 Afin de relayer la démarche à tous les niveaux, chaque collaborateur a le devoir : - de travailler au quotidien dans le respect des valeurs de l’entreprise, - d’appliquer les règles d’organisation et de fonctionnement, - de contribuer à la démarche d’amélioration et d’innovation, - d’atteindre les objectifs collectifs et individuels, - d’alimenter les bases de connaissances de l’entreprise. PRÉSENTATION DE SOFAXIS PARTENAIRES DES COLLECTIVITÉS ET DES ÉTABLISSEMENTS HOSPITALIERS DEPUIS PLUS DE 30 ANS Premier courtier français en assurances des collectivités territoriales et des établissements hospitaliers, Sofaxis est l’interlocuteur de référence des décideurs locaux en matière de protection sociale, de gestion des ressources humaines et de performance publique. Sofaxis propose une offre globale de couverture des risques “statutaires”, dommages aux biens, flotte automobile, responsabilité civile, ainsi qu’une large gamme de services associés pour gérer au mieux ces risques, auxquels sont confrontés les collectivités territoriales et les établissements. De par le statut des Fonctions publiques territoriale et hospitalière, les collectivités locales, services départementaux d’Incendie et de secours et établissements de santé supportent les coûts et impacts organisationnels liés à la maladie, à la maternité, aux accidents de service ou au décès de leurs agents. Sofaxis propose, par ailleurs, aux collectivités des solutions et services en matière de santé au travail, performance des organisations et accompagnement social. L’ensemble des services et conseils en matière de management de la performance et santé au travail est assuré par les équipes de Neeria, la marque service de Sofaxis 7 PRÉSENTATION DE SOFAXIS (SUITE) L’OFFRE DE SERVICES DE SOFAXIS S’ARTICULE AUTOUR DE TROIS AXES MAJEURS : ASSURANCES SERVICES ASSURANCE STATUTAIRE • Couverture des risques accidents de service, maladie professionnelle - maladie longue durée, maternité, décès… • outils statistiques de mesure et de suivi de l’absentéisme, • services pour maîtriser, contrôler et réduire les absences au travail, • assistance juridique pour les questions statutaires, • conseils en matière de prévention et accompagnements terrain. SERVICES EN SANTÉ AU TRAVAIL • Contrôles médicaux, • programmes de soutien psychologique et/ou de retour et maintien dans l’emploi, • conseils et accompagnements sur des actions de prévention des risques, • conseils et intervention sur la politique Handicap, • enquêtes sur la qualité de vie et le bien-être au travail. ASSURANCE RESPONSABILITÉ CIVILE, FLOTTE AUTO, DOMMAGES AUX BIENS • Couverture des risques - préjudices causés à des tiers ou qui engagent la responsabilité des agents, - dommages au patrimoine de la collectivité/l’établissement, que ce patrimoine soit classé ou non, - protection des véhicules de la collectivité/l’établissement, et leur(s) conducteur(s), • mise à disposition d’études et indicateurs statistiques, • gestion personnalisée avec un interlocuteur dédié, • accompagnement par des experts de la prévention : sensibilisations terrain, formations, plan de prévention des risques routiers, mise à disposition de supports pédagogiques… 8 PILOTAGE DES RISQUES • Études statistiques approfondies, • évaluation régulière de la sinistralité des contrats, • définition des profils de risques. SERVICES EN ORGANISATION ET RESSOURCES HUMAINES • Accompagnements personnalisés en matière d'organisation, démarche qualité, gestion des risques pour répondre aux enjeux de modernisation et de performance du service public. SOLUTIONS INFORMATIQUES • Solutions métiers dématérialisées (workflows et gestion documentaire) pour améliorer la performance des services, fluidifier et sécuriser les flux d’informations. FORMATIONS • Large gamme de formations pour les agents et l’encadrement. NOS CLIENTS ACCOMPAGNEMENT SOCIAL COMPLÉMENTAIRE SANTÉ • Couverture sur-mesure et optimisée, incluant systématiquement des prestations de prévention et d’assistance. PRÉVOYANCE • Contrats de prévoyance garantissantà l’employeur et à ses agents et salariés une protection élevée et un accompagnement individualisé : couverture en matièred’incapacité, invalidité, décès, perte de retraite et dépendance. ACTION SOCIALE • Gamme complète de services et prestations d’action sociale : Chèques-Vacances,bons cadeaux de Noël, voyages de groupe, prêts avec bonification du taux d’intérêt, allocation garde d’enfants, etc. Les clients de Sofaxis sont majoritairement des structures relevant des Fonctions publiques territoriale ou hospitalière, et des établissements publics ou parapublics Fonction publique territoriale • Conseils régionaux. • Conseils généraux. • Mairies. • Communautés de communes. • Communautés d’agglomération. • Centres Communaux d’Action Sociale. • Offices Publics de l’Habitat. • Services Départementaux d’Incendie et de Secours. • Autres établissements publics et syndicats rattachés à la FPT. Fonction publique hospitalière • Centres hospitaliers universitaires. • Centres hospitaliers régionaux. • Centres hospitaliers et Centres hospitaliers spécialisés. • EHPAD, maisons de retraites. • Établissements pour handicapés. • Autres établissements médico-sociaux. Autres établissements publics et parapublics • Établissements publics à caractère industriel et commercial. • Établissements publics d’État. • Établissements publics à caractère scientifique et technique. • Universités. 9 NOS PARTENAIRES Quel que soit le domaine d’activité considéré, Sofaxis travaille avec des partenaires susceptibles d’offrir à ses clients le meilleur niveau de prestations et de services. A S S O C I AT I O N AUTRES PARTIES INTÉRESSÉES(3) Ce sont tous les autres acteurs internes et externes qui formulent des exigences et pour la satisfaction desquels la démarche de performance est également déployée : - les actionnaires, - les collaborateurs de Sofaxis, 10 - les fournisseurs de produits ou services (médecins contrôleurs, psychologues, avocats, fournisseurs informatiques, agences de communication, apporteurs d’affaires, fournisseurs des moyens généraux…), - la société environnante dans son ensemble dont la Médecine du travail sur le volet santé et sécurité au travail. ORGANISATION DE L’ENTREPRISE UNE ORGANISATION EN TROIS NIVEAUX LES DÉPARTEMENTS Plus haut niveau de management de l’entreprise, les départements sont sous la responsabilité de directeurs de département, membres de la Direction générale qui composent le comité de direction et assurent le pilotage de l’entreprise. Le Directeur général assure le management du comité de direction. Les directeurs de département ont pour missions : - de participer à la définition des objectifs et projets stratégiques de l’entreprise et à leur déclinaison au niveau des départements et des processus dont ils assurent la coordination, - d’assurer la performance et l’amélioration permanente des interfaces entre tous les processus, - de soutenir les directeurs de processus dans le pilotage opérationnel de leurs processus respectifs. Cartographie des départements Département Direction Générale Département Secrétariat Général Département Gestion Ressources Humaines Département Assurances Département Gestion Services Clients et Logistique Département Ingénierie Services Département Systèmes d’information 11 LES PROCESSUS - de coordonner les différents pôles afin de permettre l’atteinte des objectifs et des axes de progrès tels que définis en revue annuelle de stratégie. Les directeurs de processus ont pour rôle : - d’assurer la performance et l’amélioration permanente des processus dont ils ont la responsabilité, Cartographie des processus Direction Générale P1 A P1 D Construire et déployer la stratégie P1 F Assurer la sécurité P4 A Mettre en œuvre la communication Assurer la maîtrise juridique Assurances P6 L Assurer les études prospectives et le développement P6 D P6 E Organiser Déployer les campagnes les campagnes Assurance Assurance P6 F Réaliser les offres collectivités P6 G Développer les relations Compagnies P6 I Assurer la logistique aéronautique Ingénierie Services P7 A Assurer le développement des services P7 B Déployer les campagnes services P7 C Réaliser les offres services P7 D Mettre en œuvre les services Systèmes d’informati P9 D Gérer les systèmes d’information et les projets transversaux NB : les interactions entre les différents processus sont décrites dans des notes de fonctionnement pour chaque processus 12 LES PÔLES Les responsables de pôle assurent le management des équipes dont ils ont la responsabilité afin d’atteindre les objectifs fixés. Secrétariat Général P4 B Piloter les indicateurs d’activité et de performance P4 C Gestion Ressources Humaines Gérer le contrôle de gestion et les risques opérationnels P4 D P2 B Piloter le système de management qualité Gérer les compétences Gestion Services Clients et Logistique P8 A Gérer les échanges clients P8 G Gérer le courrier la GED et l’éditique P8 B Gérer et facturer les contrats P8 F Gérer les flux économiques et financiers P8 H Maîtriser l’environnement P8 C Gérer les Prestations P8 D Gérer les services associés P8 E Gérer les ressources financières P8 I Maîtriser l’intendance ion 13 PRÉSENTATION DES PROCESSUS PAR DÉPARTEMENTS DÉPARTEMENT DIRECTION GÉNÉRALE Processus Activités Construire et déployer la stratégie Définir, décliner et piloter les orientations stratégiques à l’échelle de l’entreprise. Assurer la sécurité Assurer la maîtrise des risques “sécurité informatique” et “santé et sécurité des collaborateurs” liés aux activités de l’entreprise. Mettre en œuvre la communication Assurer la maîtrise de la communication externe et interne en lien avec les orientations de l’entreprise. DÉPARTEMENT SECRÉTARIAT GÉNÉRAL Processus Activités Assurer la maîtrise juridique Garantir la maîtrise des engagements de l’entreprise avec les tiers et le respect des exigences règlementaires et légales applicables. Piloter les indicateurs d’activité et de performance Garantir la production d’indicateurs permettant d’assurer le suivi d’activité et de performance de l’entreprise. Gérer le contrôle de gestion et les risques opérationnels Assurer la planification, la surveillance et le reporting associés aux prévisions de résultats de l’entreprise à moyen et long termes. Piloter le système de management qualité Piloter la démarche d’amélioration permanente de l’entreprise. Ce processus gère l’application des procédures sur les domaines suivants : gestion documentaire, maîtrise des enregistrements, réalisation des audits internes, maîtrise des produits non conformes et conduite des actions d’amélioration préventives et correctives. DÉPARTEMENT GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 14 Processus Activités Gérer les compétences Assurer la gestion et le développement des compétences afin de répondre aux besoins actuels et futurs de l’entreprise. DÉPARTEMENT ASSURANCES Processus Activités Assurer les études prospectives et le développement Assurer la veille et les études en lien avec les orientations stratégiques de développement et de conception de produits et services. Organiser les campagnes assurance Assurer la définition et le suivi des campagnes commerciales en matière de rendez-vous ou de contacts auprès des différents segments de clientèle. Déployer les campagnes assurance Assurer les activités commerciales de développement et de maintien du portefeuille clients depuis la prospection, la révision des contrats et la fidélisation au moyen de rendez-vous et contacts clients et prospects. Réaliser les offres collectivités Assurer le traitement des réponses aux consultations des clients et des prospects : appels d’offres et procédures sans publicité préalable ainsi que le suivi du portefeuille et le reporting commercial interne associé. Développer les relations compagnies Gérer les relations avec les compagnies d’assurance à travers la définition de la politique technique, la prospection de nouveaux partenaires, la surveillance globale du portefeuille, la production des résultats techniques et le calcul des provisions techniques. Assurer la logistique aéronautique Contribuer à la réalisation des campagnes commerciales en assurant de façon sécurisée les déplacements des collaborateurs via l’avion d’entreprise. DÉPARTEMENT SYSTÈMES D’INFORMATION Processus Gérer les systèmes d’information et les projets transversaux Activités Assurer la performance et la disponibilité des ressources informatiques investies pour les utilisateurs, clients et partenaires. Développer et maintenir des applications fiables, performantes et adaptées aux besoins des utilisateurs, clients et partenaires. 15 DÉPARTEMENT INGÉNIERIE SERVICES Processus Activités Concevoir les études statistiques Réaliser des études statistiques collectivités et marchés. Déployer les campagnes services Réaliser les offres services Mettre en œuvre les outils et services Assurer les démarches commerciales de développement des activités de services auprès des clients et prospects à travers la réalisation de rendez-vous et la gestion de partenariats. Assurer la commercialisation et la gestion des produits Action sociale. Assurer le traitement des offres commerciales et des réponses aux appels d’offres des clients et prospects. Maîtriser les formations, interventions, conseils, déploiements de solutions informatiques et autres accompagnements en rapport avec les démarches de maîtrise des absences pour raison de santé, de développement de la santé au travail et d’optimisation de la performance des organisations. DÉPARTEMENT GESTION SERVICES CLIENTS ET LOGISTIQUE Processus Activités Gérer les échanges clients Réaliser des campagnes d’appels sortants dont la prise de rendez-vous auprès de clients ou de prospects en lien avec les campagnes commerciales. Assurer le traitement des demandes clients de premier niveau. Assurer l’accueil téléphonique et l’accueil physique de toute personne se présentant dans l’entreprise. 16 Gérer le courrier, la GED et l’éditique Assurer le traitement à l’échelle de l’entreprise des flux de courriers entrants et sortants, de la numérisation et de l’indexation des documents et des opérations d’édition de masse. Gérer et facturer les contrats Assurer la gestion des contrats depuis leur établissement, en passant par la revue de contrat et jusqu’à l’entrée des clients en gestion, et des opérations d’appels de prime, du suivi du retour des documents contractuels non signés, des cotisations impayées. Gérer les prestations Gérer de manière rapide et efficace les demandes de remboursements d’indemnités journalières des clients ainsi que les demandes de remboursement d’honoraires médicaux des praticiens dans le respect des clauses contractuelles. DÉPARTEMENT GESTION SERVICES CLIENTS ET LOGISTIQUE (suite) Processus Gérer les services associés Activités Organiser les contrôles médicaux en respectant le cadre légal et les spécificités de gestion souhaitées par chaque client. Recouvrer auprès des compagnies d'assurance de tiers responsables d’accidents survenus aux agents des collectivités clientes, les sommes engagées au titre des conséquences de ces accidents. Veiller à la cohérence des remboursements et identifier les arrêts nécessitant une action en lien avec les clients et les partenaires. Gérer les flux économiques et financiers Assurer la gestion des factures et avoirs liés aux contrats et les opérations d’encaissement et de reversement des cotisations. Gérer les ressources financières Retranscrire les flux d’informations financières et en contrôler la validité en comptabilité. Assurer le suivi degestion. Transmettre à la Direction générale des informations précises et synthétiques. Maîtriser l’environnement Mettre à disposition des collaborateurs un environnement de travail adapté, de qualité et sécurisé en lien avec la politique environnementale de l’entreprise. Maîtriser l’intendance Assurer l’intendance et la logistique afin de permettre à l‘ensemble du personnel de disposer de tous les moyens nécessaires à ses activités. 17 SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE DURABLE MÉTHODE DE MANAGEMENT “RADAR” (4) RÉSULTATS : DÉFINIR LES OBJECTIFS À ATTEINDRE Un système de management unique a été mis en place au sein de Sofaxis, qui permet de déployer sur toute l’entreprise l’approche de performance durable au service des clients, partenaires et autres parties prenantes. Le management de l’entreprise repose sur des orientations stratégiques définies et revues annuellement dans le cadre d’un processus structuré qui permet : La méthode “RADAR”est une méthode que Sofaxis a retenue dans les années 2000 pour structurer le management de ses processus. Cette méthode est issue du référentiel du prix européen EFQM (European Fondation For Quality Management). Le RADAR représente une boucle d’amélioration permanente : - d’analyser les perspectives sur toutes les parties prenantes, - de faire le bilan de l’année écoulée en termes de réussite et d’axes de progrès, - de consolider tous ces éléments à travers une revue de stratégie qui aboutit à la définition des axes stratégiques inscrits au Balanced scorecard(5), R.A.D.A.R RÉSULTATS : définir les objectifs à atteindre APPROCHE : REVUE : revoir son approche et ses manières de faire adopter une méthode, une organisation, des moyens pour atteindre les objectifs APPRÉCIATION : mesurer les résultats obtenus 18 DÉPLOIEMENT : déployer cette approche de manière systématique à tous les niveaux - ces orientations stratégiques sont ensuite déclinées à tous les niveaux de l’entreprise à travers des objectifs, des actions et projets de progrès inscrits dans des fiches Hoshin(6) département et processus et déclinées auprès des collaborateurs dans le cadre d’un entretien annuel d’évaluation. Les axes stratégiques ainsi que les objectifs définis dans les processus sont accessibles à tous les collaborateurs à travers le site Intranet, ce qui permet de partager une vision commune à l’échelle de l’entreprise. APPROCHE : ADOPTER UNE MÉTHODE, UNE ORGANISATION ET DES MOYENS POUR ATTEINDRE LES OBJECTIFS Afin de concrétiser les axes stratégiques et d’atteindre ses objectifs, Sofaxis a mis en place une organisation et des méthodes de travail visant la performance durable. Il a été décidé de formaliser les principales règles de fonctionnement en matière de responsabilités et d’organisation du travail afin d’assurer la pérennité de son approche et la capitalisation de son savoir-faire. En matière de responsabilités, l’entreprise dispose d’organigrammes (intégrés à des notes de fonctionnement), de fiches de fonction, de règles de délégations de signatures. Ces éléments permettent de connaître les niveaux de responsabilités à l’échelle de l’entreprise et accélèrent ainsi les circuits de prises de décisions. Au niveau de la maitrise de l’activité opérationnelle, une description des principales règles de fonctionnement pour chaque activité a été réalisée à travers des procédures, modes opératoires, manuels utilisateurs, règles de conservation des documents. Des documents types permettent de faciliter l’application de ces règles de fonctionnement (courrier type, formulaire type…). Ces outils sont utilisés au quotidien pour la formation et l’intégration des nouveaux collaborateurs mais également pour uniformiser les pratiques au sein des équipes et ainsi garantir un même niveau de qualité de services auprès des clients, partenaires et autres parties prenantes. DÉPLOIEMENT : DÉCLINER CETTE APPROCHE DE MANIÈRE SYSTÉMATIQUE Pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise en lien avec l’organisation et les méthodes de travail retenues et afin d’atteindre les niveaux de performance définis dans les objectifs de nos fiches Hoshin, Sofaxis dispose : - d’une organisation managériale permettant d’assurer le pilotage de l’activité à tous les niveaux, - d’un réseau de correspondants qualité au sein des processus qui déclinent les informations et actions importantes liées au système de management de la performance durable en lien avec les managers, - d’outils de communication : un site Intranet, un espace nouveaux collaborateurs, un espace Intranet performance durable, un radar par processus, un site Internet… - d’un circuit de formation des nouveaux collaborateurs intégrant l’entreprise pour garantir l’appropriation de la culture d’entreprise et de son fonctionnement. 19 APPRÉCIATION : MESURER LES RÉSULTATS OBTENUS REVUE : REVOIR SON APPROCHE ET SES MANIÈRES DE FAIRE Afin d’évaluer le bon fonctionnement de l’entreprise, des outils ont été mis en place : Toutes les mesures obtenues (tableaux de bord de suivi des objectifs, plan de progrès, audits internes, relevé des anomalies, évaluation du management des processus et enquêtes de satisfaction) sont analysées par différentes instances citées ci-dessous afin d’engager des actions et moyens d’amélioration. - des tableaux de bord de suivi des objectifs gérés par chaque processus afin de mesurer et de piloter le niveau d’atteinte des objectifs définis dans les fiches Hoshin, - un plan de progrès suivi mensuellement qui permet de piloter les actions et projets d’amélioration des performances, - des audits internes réalisés par un groupe d’auditeurs internes composé de collaborateurs ayant reçu une formation adéquate et qui sont toujours indépendants de la fonction auditée. Tout processus est audité au moins une fois sur une période de 24 mois afin de valider l’efficacité et la performance du fonctionnement en place, - un outil de traitement des anomalies qui permet d’enregistrer et de traiter les réclamations des clients, des tiers et les dysfonctionnements constatés en interne. Cet outil est alimenté par tous les collaborateurs de l’entreprise et constitue un outil fondamental dans la démarche d’amélioration permanente des pratiques, - une évaluation trimestrielle du management des processus sur les domaines “Pilotage des objectifs”, “Conduite des actions et projets du plan de progrès”, “Réalisation des actions suites aux audits”et “Traitement des réclamations clients, tiers et dysfonctionnements internes”, - des enquêtes de satisfaction réalisées périodiquement auprès des clients, des partenaires, du personnel et de la société environnante afin de mesurer la perception de la qualité de service. 20 La revue de stratégie annuelle Organisée par la Direction générale, elle permet de décliner les objectifs stratégiques ainsi que ceux des départements, les actions et projets d’amélioration à mener ainsi que d’affecter les ressources nécessaires sur l’année à venir. Les principaux livrables de cette revue sont la définition du Balanced scorecard ainsi que les fiches Hoshin par département. La revue de processus Organisée par l’encadrement des processus, elle permet de décliner les objectifs à atteindre, les projets à mener et les ressources nécessaires sur l’année à venir à partir des orientations définies en revue de stratégie. Les principaux livrables sont les fiches Hoshin par processus. Pour les domaines environnementaux et sécurité, une cotation des risques et impacts recensant les risques est réalisée et constitue une donnée d’entrée supplémentaire des revues de processus concernées. La revue de direction (2 par an) Organisée et animée par la Directrice Qualité, elle a pour objectif de permettre à la Direction générale de s’assurer de l’adéquation entre le système de management en place et les objectifs de performance de l’entreprise. La réunion processus (4 par an) Organisée et animée par l’encadrement du processus et le Correspondant Qualité, elle permet de faire un point régulier sur les actions suite aux audits, les actions suite aux enquêtes, les actions et projets du plan de progrès, l’atteinte des objectifs du processus ainsi que l’analyse des fiches de non conformité, des fiches de réclamations clients, Interne, tiers et des fiches de suggestion d’amélioration. La réunion d’animation du réseau des correspondants qualité (4 par an) Organisée et animée par la Directrice Qualité, elle regroupe les correspondants Qualité de tous les processus. Son objectif est de faire des points réguliers sur le fonctionnement du système de management. Benchmarking Le benchmaking consiste à comparer les résultats ou méthodes de travail avec d’autres entreprises dont le niveau de performance est reconnu dans le but non seulement d’atteindre un tel niveau de performance, mais également de le dépasser L’analyse réalisée dans ces instances de management permet d’identifier des actions et projets d‘amélioration basés sur une analyse des causes. Afin d’être réactif sur la réalisation des actions, Sofaxis se base sur deux méthodes de conduite de l’amélioration : - des actions simples d’amélioration également appelées OAR(7) pilotées en trois étapes : 1. Définir les Objectifs, 2. Réaliser l’Action, 3. Mesurer les Résultats obtenus en matière d’efficacité, - des projets d’amélioration plus conséquents pilotés selon la méthode interne SUP(8), Support Unique Projet, qui reprend les bonnes pratiques en matière de planification, de suivi et de clôture de projet. 21 LEXIQUE 22 Mot-clé Définition (1) Parties prenantes Tout acteur interne ou externe à une entreprise et concerné par son fonctionnement. (2) Société environnante Partie prenante externe à l’entreprise qui intègre tous les acteurs externes hors clients, partenaires et actionnaires : autorités publiques, administrations, acteurs économiques, associations, médecin du travail, presse… (3) Parties intéressées Idem parties prenantes (4) Radar Concept d'amélioration permanente en 5 étapes déployé pour le management des processus : 1. Définir les Résultats à atteindre 2. Déterminer l’Approche (méthodes, responsabilités…) permettant de travailler à l’atteinte des objectifs, 3. Manager le Déploiement des approches retenues, 4. Apprécier (mesurer) les résultats obtenus, 5. Revoir le fonctionnement en place en engageant des améliorations issues de l’analyse des résultats. (5) Balanced scorecard Méthode de définition des objectifs stratégiques de l'entreprise selon plusieurs niveaux (finances, clients compagnies, processus, apprentissage). C'est à partir de ce document que sont déclinés les objectifs par processus dans la fiche Hoshin. (6) Fiche Hoshin Document issu de la revue de stratégie qui permet à un processus de définir ses objectifs d'activité, ses objectifs de progrès et les moyens nécessaires en lien avec les orientations stratégiques. (7) OAR Action simple d’amélioration gérée selon 3 étapes : 1. définir les Objectifs à atteindre, 2. réaliser l’Action, 3. mesurer les Résultats. (8) SUP Support Unique Projet. Support méthodologique pour la conduite des projets de conception et d’amélioration qui couvre les étapes de lancement, cahier des charges, conduite, bilan et clôture. EN SAVOIR PLUS Le présent manuel de management définit les dispositions prises par Sofaxis pour assurer : - la satisfaction de ses clients à travers la qualité du service rendu (selon les exigences de la norme ISO 9001), - la santé et la sécurité au travail pour ses employés et les partenaires qui coopèrent avec eux (selon les exigences de la norme OHSAS 18001), - la maîtrise des impacts de ses activités sur l’environnement (selon les exigences de la norme ISO 14001), - la maîtrise des exigences sociales liées aux collaborateurs et à la société environnante (selon les exigences du Label Egalité). L’objectif de toutes ces dispositions est la satisfaction de toutes les parties intéressées (clients, personnel, actionnaires, partenaires et fournisseurs, société environnante) dans un but de performance durable de notre entreprise. Les certifications couvrent toutes les activités de Sofaxis. Ce périmètre d’application correspond aux sites : - de Vasselay (18), siège social, pour toutes les normes, - d’Orléans (BRGM - 45) pour toutes les normes sauf ISO 14001*, - de Saint-Denis-de-l’Hôtel (45) pour toutes les normes sauf ISO 14001*. * Bien que les pratiques environnementales soient à peu près identiques sur les sites, nous ne sommes que locataires des sites d’Orléans et de Saint-Denis-del’Hôtel et nous dépendons donc fortement de la gestion environnementale de nos loueurs. 23 POUR TOUTE DEMANDE D’INFORMATION Service Relations Clients Tél. : 02 48 48 15 15 Fax : 02 48 48 15 16 E-mail : [email protected] Retrouvez l’ensemble de nos services : www.sofaxis.com Adresse postale : CS 80006 - 18020 Bourges Cedex Siège social : Route de Creton - 18110 Vasselay SNC au capital de 46 065 € - 335 171 096 RCS Bourges N° ORIAS 07 000814 - www.orias.fr ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 EFQM Prize Winner 2002 / Label Égalité XC2205-v10 - 001/2016 - Tous droits réservés - Crédits photos : © Yuri Arcurs - © pressmaster - © auremar - Fotolia .com Les informations contenues dans ce document sont non-contractuelles et susceptibles d’être modifiées à tout moment et sans préavis. 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