Introducton à la psychologie organisatonnelle CM, Théorie des

Introducton à la psychologie organisatonnelle CM,
Théorie des organisatons, Leadership et Hiérarchie
Psychologie :
La psychologie est l’étude des Lois régissant le comportement de l’individu dans le groupe en
psychologie sociale.
Il y a possibilité d’approche psychologique à partr du moment où l’on a au moins des traces
de système nerveux.
A partr du moment où c’est un individu vivant ayant un comportement, l’approche en
psychologie est possible.
Organisaton :
Système social c’est à dire un ensemble de variables qui sont des hommes et des machines (=
tout ce qui concours au travail) concourant à la réalisaton d’un objectf commun, cet objectf
est la justfcaton sociale de l’organisaton.
Cete défniton est inspirée de la cybernétque qui consiste à appliquer des modèles
mathématques, informatque, physique, etc que l’on prend dans les sciences dure et les
appliquer à la réalité psychologique ou sociale ; un modèle est une constructon
hypothétque, c'est-à-dire une représentaton simplifé que fait un chercheur de la réalité
complexe.
Il existe aussi une autre science, la bionique qui est l’inverse de la cybernétque c'est-à-dire
que l’on cherche dans la nature des solutons aux problèmes que l’on rencontre. Ex :
constructon en coque inspirée de la coquille des mollusques. On a essayé d’appliquer à
l’urbanisme le modèle de la ramifcaton des nervures de la feuille. Les arbres croissent de
façon optmale pour résister le mieux possible aux tempêtes, on l’a appliqué à la métallurgie.
Dans les déserts vivent des plantes et des insectes, pour vivre ils ont besoin d’eau et ils
arrivent à la capter dans les airs, cela a été appliqué des un village au Chili qui a de grande
voiles pour capter l’humidité. On a réussis à fabriquer des vitres qui ne mouillent pas en
s’inspirant de la structure des feuilles de nénuphar.
La bionique peut induire en erreur, comme s’inspirer du vol des oiseaux pour voler en
batant des ailes.
Cete défniton de l’organisaton présente une faiblesse car si l’organisaton poursuit un
objectf, dans le cadre de l’organisaton il a y a des sous groupes qui ont leur propre objectf
parfois contraire à celui de l’organisaton. Ex : personnel qui a le maintent de l’emploi
comme objectf avec que la directon a le licenciement.
L’organisaton est d’une réalité complexe et on va la penser en faisant appel à des modèles
explicites (scientfque) ou implicite (spontanément on a tel ou tel représentaton) ; la même
organisaton ne sera pas perçue de la même façon par un psychologue, un sociologue, un
manager, un juriste, un économiste, un syndicaliste, etc. la même réalité est appréhendée
diféremment par les gens qui la perçoivent.
Quand on passe à l’acton on agit à partr de la représentaton que l’on a de la réalité, ici
l’organisaton, face au même problème les réactons sont donc diférentes, chacun fait un
choix parmi ce qu’il juge important, on ne peut jamais prendre en considératon els facteurs
que l’on juge important.
Ex d’organisaton : atelier de mécanique, entreprise de mécanique qui s’emboitent les unes
dans les autres. Un hôpital, un porte avion, une exploitaton agricole, une associaton de
joueur de pétanque.
On pratque on étudie les organisatons industrielle et administratve et de plus en plus les
organisatons de loisir et caritatve s’oriente vers les modèles de l’industriel et de
l’administratf.
En 1964 est apparut « organisatonal psychology » aux USA avant on parlait d’ « industrial
psychology », psychologie des organisatons est une mauvaise défniton, on s’intéresse en
fait à la psychologie de l’homme dans l’organisaton, les relatons qu’il a avec l’organisaton.
La psychologie organisatonnelle est l’applicaton acquise en psychologie sociale au monde
des associatons, les frontères avec la sociologie des organisatons sont très foues ; les
modèles de la motvaton de l’homme au travail est purement psychologique contrairement
aux relatons des syndicats patronaux et ouvrier dans le cadre de la politque de la réducton
du chômage qui sont purement sociologiques ; certain sujet sont mixte comme la relaton de
pouvoir dans les organisatons.
L’ergonomie, se penche sur les systèmes homme(s)-machine(s), l’ergonomie est une science
carrefour en ce sens qu’elle fait appel aux connaissances de l’ingénieur lorsqu’il s’agit de
modifer la machine, aux connaissances des médecins du travail, aux psychologue qui va
s’intéressait à la prise d’informaton au traitement de l’informaton, à la prise de décision, au
passage à l’acton. Les systèmes homme-machine sont abordé par le psychologue
organisatonnelle et l’ergonome, ce dernier cherche à améliorer la productvité du système
et/ou le rendre plus confortable, moins dangereux pour l’opérateur, ça peut déboucher sur
une modifcaton de la machine ou modifcaton de l’opérateur (formaton) ; l’ergonome en
reste à l’aspect cognitf et psycho physiologique ; la signifcaton que le travail a pour
l’opérateur est de la psychologie organisatonnelle de même que les jeux de pouvoir.
I)
Les sciences humaines et l’organisaton : de l’OST aux groupes semi autonomes.
A) L’oubli du psychologique : Taylor et l’OST.
Taylor, 1856-1915, a été ingénieur d’aciérie après avoir été apprent puis contremaître, son
ouvrage s’appel « Scientfc Management » (1911), il avait une concepton très simplifée de
l’homme. On peut faire le rapprochement avec en 1913 Watson et le schéma stmulus
réponse.
1) L’organisaton taylorienne
Fin du XIXème les ingénieurs cherche plus à mieux utliser les machines plutôt que d’en
accroitre la puissance, la naissance du Taylorisme est une conséquence directe de cete
évoluton. Taylor a centré son efort sur l’atelier ; son apport peut être résumé en 4 grandes
règles :
 Analyse exhaustve des mouvements : le geste de travail traditonnel est décomposé
en unités et on va expérimenté sur chacune de ces unités soit en atelier ou en
laboratoire, de façon à sélectonner les plus efcaces, à améliorer les autres et défnir



la tache avec le temps d’exécuton normale où l’on prévoit le temps de repos. Dans la
consttuton du geste efcace on suit des principes démontrés de manière
expérimentale, ex : les deux mains doivent entrer en mouvement en même temps et
s’arrêter en même temps. Les mouvements contnus sont préférables à ceux qui
imposent des changements brusques de directon, cela débouche sur la MTV (mesure
des temps et mouvements) de GILBRETH qui a étudié les mouvements élémentaires
qu’il a appelé « therblig ».
Formaton et sélecton des exécutants
Motvaton des exécutants par une politque de salaires convenable. Taylor parle
d’augmenter les salaires de 30 à 100% selon les catégories
Organisaton systématque des entreprises par une division concepton/exécuton : il
y a ceux qui pensent et ceux qui exécutent. Cete règle est essentelle par ses
conséquences, elle implique l’appariton de services spécialisés dans la prévision, la
préparaton du travail et contrôle, ces services détennent le monopole de l’émission
de l’informaton, ce sont eux qui savent et eux seuls, concrètement c’est le bureau
des méthodes. Il y a aussi le renforcement de la hiérarchie par le développement de
la maîtrise que sont les chefs d’équipe et contremaître, on parle aujourd’hui
d’encadrement intermédiaire et de manageur intermédiaire. Ces agents de maîtrisent
transmetent aux ouvriers l’informaton qui vient du bureau des méthodes, impose
les procédures de travail et contrôle leur voie d’applicaton. Taylor n’est pas favorable
à l’unité de commandement, l’ouvrier va être en relaton avec diverses personnes qui
vont être en pouvoir de lui donner des ordres (chef d’équipe, contrôleur de qualité,
professionnel de l’entreten…) s’il y a unité de commandement, l’ouvrier n’a à recevoir
d’ordre que d’une seule personne, les autres ne peuvent lui donner que des conseils.
Dernière conséquence, l’ouvrier est réduit au statut de pur exécutant, il n’a pas à
penser, il n’a qu’à exécuter les même gestes qu’on lui a appris. Dialogue de Taylor et
Schmit, ce dernier est manutentonnaire.
Ex d’interventon taylorienne :
Il était alors ingénieur à la Bethlehem Steel Compagny, à l’époque la manutenton se faisait
manuellement avec des pelles. Taylor s’est ataqué à ce problème.
Situaton antérieur : chaque ouvrier dispose de sa propre pelle et avec sa pelle il manipule
trois types de matériaux (minerai, charbon fn et cendres). Taylor pèse les pelletés, il
s’aperçoit que le matériau contenu va de 31.5 à 38 livres.
Taylor se demande qu’elle est la charge normale d’une pelle ? il expérimente et fait varier la
forme de la pelle et mesure la masse de matériau chargé selon la forme. Il arrive à la
conclusion que pour maximiser l’efcacité il faut une pelle diférente par matériau et que la
performance maximale fût ateinte lorsqu’il y avait 21.5 livres par pelle.
Conséquences : il va falloir installer un magasin de pelle et établissement d’un plan de travail
pour 48h ce qui implique la créaton d’un bureau de préparaton du travail qui par les
contremaîtres va vérifer le bon déroulement du système. Le nombre des exécutants a été
ramené de 500 à 140 mais engagement de contremaîtres. Le coût de la manutenton a été
fortement réduit, les ouvriers étaient payés 60% plus chers que ceux de la région pour le
même travail.
2) Les implicatons théoriques du taylorisme
Taylor est idéologiquement marqué par son époque qui est caractérisé par le libéralisme
économique et par le scientsme.
L’économie libérale repose sur le postulat de la recherche du proft, Taylor a considéré le
libéralisme économique comme allant de soi.
Le scientsme, la science doit régler tout les problèmes d’une manière neutre ne proposant
des solutons que tout le monde se doit d’accepter.
L’idée de Taylor était de réconcilier le Travail et le Capital par l’établissement d’une logique de
l’efcience qui a selon lui un caractère scientfque qui peut servir de référence objectve
entre patron et ouvrier. Cete logique est incarnée par l’expert taylorien, celui qui sait. La
logique de l’efcience doit rendre le travail transparent, c'est-à-dire entèrement contrôlable ;
dans le sens du meilleur rendement possible. Tout aménagement d’une situaton où
l’homme est impliqué requiert un modèle psychologique au moins implicite ; Taylor a comme
représentaton de l’homme celle de « l’homo oeconomicus » qui remonte aux économistes
anglais du XVIIIème, c’est un individualiste qui dispose d’une ratonalité illimitée, c'est-à-dire
qu’il se soucis de ses seuls intérêts et c’est un être ratonnel qui poursuit un objectf et son
comportement est cohérent avec cet objectf ; son objectf est de maximiser le rapport
gain/efort donc gagner le plus possible est en faisant le moins possible. Cete ratonalité est
illimitée car il a sous les yeux toutes les solutons possibles et il connait parfaitement les
avantages et inconvénients de chaque soluton.
Gain
Efort
Rapport
Smic Entrepreneur Renter
5
100
50
100
100
1
0.05
1
50
L’ouvrier cherche à toucher le salaire le plus élevé possible en en faisant le moins possible et
chaque ouvrier agit pour son propre compte, le patron est lui aussi homo oeconomicus, il
cherche à obtenir le rendement maximum de l’ouvrier pour le salaire le plus minime
possible.
Taylor prétend casser ce cercle vicieux et réconcilier patron et ouvrier :
 Le travail est parfaitement contrôlé donc le patron peut maîtriser les couts de main
d’œuvre.
 Taylor instaure le salaire au rendement (plus l’ouvrier produit, mieux il est payé) qu’il
préfère au salaire au temps (peu importe la producton le salaire est le même). Ce qui
permet de metre d’accord le patron et l’ouvrier.
La concepton psychologique de l’homme selon Taylor :
L’homme n’est motvé que par l’argent et le moindre efort, chaque ouvrier vit isolément en
individualiste sa relaton au patronna. Cete concepton débouche sur un homme très
simplifé auquel on conft des taches simplifées au maximum.
Par la suite, l’OST (organisaton scientfque du travail) a été élargi en parte à la hiérarchie,
on va former l’encadrement en faisant appel aux dimensions les plus simples de leur
intelligence ; la formaton au sein de l’industrie, le « Training Within Industry », devenu en
France l’EPC (entrainement pratque des chefs). La parole de base est problème => soluton.
3) Critque du taylorisme
Taylor prétend que l’OST relève de la science pour nous la science se sont des théories
considérées comme provisoire, des hypothèses qu’il faut metre à l’épreuve des doutes, des
remises en cause. Cela n’est pas vrai de l’expert taylorien qui est convaincu de disposer de la
bonne méthode qui débouche sur la meilleure soluton possible, la « one best way ». L’OST
n’est pas une science c’est l’applicaton systématque d’une technique.
Taylor n’as pas prit la peine d’analyser la situaton sociale de son époque, pour lui les buts du
travail sont évident, on travail pour gagner de l’argent, il n’y a pas de dimension social ni
psychologique, il s’est donc naïvement mit au service du patronna. L’ouvrier taylorien ne
dispose plus d’aucune compétence propre, il est soumis aux injonctons du bureau des
méthodes ; il est réduit à sa force de travail et est ainsi facilement interchangeable. Avec le
système taylorien on peut facilement se débarrasser des individus récalcitrants pour les
remplacer par d’autres plus dociles.
Ex : un ébéniste qui a un sculpteur sur bois efcace mais il a un mauvais esprit. L’ébéniste
aurait beaucoup de mal à le remplacer. L’ouvrier pèse à cause de sa compétence.
Un représentant de commerce arrive et propose une machine pour faire des sculptures sur
bois que n’importe quel ouvrier non formé peut utliser. A ce moment l’ébéniste peut se
débarrasser de son sculpteur et le remplacer par un ouvrier sans compétence.
Taylor considère que la machine est un objet naturel alors qu’elle est en réalité un objet
social.
1ère version :
MACHINE (objet naturel) => salaire au rendement
On utlise la machine au mieux pour gagner un salaire maximum, il faut pour cela un objet
naturel c’est à dire donné par la nature comme par exemple un torrent, une vallée pour
construire un barrage. Mais la machine a été produite par des cerveaux humains situés dans
une société à une époque donnée.
2ème version :
Idéologie libérale => choix du salaire au rendement => inventon de MACHINE appropriées
Modèle de « l’homo oeconomicus », on va inventer des machines qui impliquent le salaire au
rendement qui devient antérieur à la machine.
Taylor fait appel à une concepton minimum de l’homme est auto probante, il considère que
l’homme veux exploiter au mieux ses capacités. Il met l’ouvrier dans la situaton où il répète
tout le temps les mêmes gestes. A partr du moment où l’ouvrier adhère à la situaton Taylor
démontre ses présupposés d’où on découlé le comportement.
Cela rappel ce qu’écrivait en 1776 Adam SMITH qui énonce les principes de la division du
travail et en énonce les limites.
Un psychologue US, Argyris rapporte l’ouvrière débile qui fonctonne selon le système
taylorien.
Avec Taylor l’ouvrier devient une simple dimension d la machine, il est un bouche trou de ce
que la machine ne sait pas encore faire.
Taylor a méconnu l’importance du groupe de travail, même au niveau du détail de l’analyse
des gestes, le taylorisme est critquable.
Le geste est composé en unité élémentaire et l’on expérimente sur chacune d’elle et on les
additonne. Le geste est un modèle opératoire dans la tête en réalité.
Lorsqu’il mesure et expérimente et retent la moyenne et ne tent pas compte de la
dispersion.
LAVILLE dans les 50’s avait trouvé .16 pour le vissage et .32 pour la soudure, ce que Taylor ne
prenait pas en compte.
Taylor n’a pas fait l’unanimité sur ses principes il s’est heurté à une résistance ouvrière au
point qu’à la fn de sa vie il a été amené à s’expliquer devant une commission d’enquête
parlementaire, le fait étant que l’on arrache ses compétences propres à l’ouvrier, c’est la
mort du compagnon compétent pour passer à l’exécutant pur.
4) Ford, le travail à la chaine et son évoluton
Le travail à la chaine est dans le prolongement des travaux de Taylor mais il ne l’a pas inventé.
Le pionnier étant Henry FORD dans l’industrie automobile, il était un grand industriel.
L’organisaton Ford classique qui va durer jusque 1980 c’est une réducton des couts de
producton grâce à une producton en masse du même modèle standard (Ford T) à la chaine
pour un produit bon marché que les ouvriers peuvent acheter.
Le salaire au rendement est appliqué à la chaine, la chaine va plus ou moins vite selon le
nombre de réalisatons demandé.
Depuis Ford la demande en automobile a évolué, l’acheteur veut un produit aux
spécifcatons pointue ce qui fait que la producton va vers l’unité, d’où le modèle Toyota qui
tend vers un changement de la chaine, avec Taïchi OHNO, une producton diversifée procède
du même dispositf technique qui est fortement automatsé ; les opérateurs sont devenus
polyvalents, l’opérateur obtent en temps réel sur des tableau l’informaton concernant
chaque ligne de montage, ils surveillent en même temps plusieurs lignes auto actves, les
machines s’arrêtent s’il y a un problème. L’opérateur a un rôle de surveillant de processus
automatque et ils entretennent, réparent et contrôle la qualité.
B) L’école des relatons humaines
Cete école est née à l’occasion d’une vaste recherche de 1927 à 1938, elle a été poursuivie
dans une usine d’Hawthorne près de Chicago, une fabrique de téléphone appartenant à la
Western Electric Company. Le chef de fle est Elton MAYO (1880-1949), mais l’ouvrage majeur
a été écrit en 1939, Management and the Worker, écrit par ROETHLISBERGER & DICKSON.
Cete école des relatons humaine est à l’origine des travaux sur le moral, sur les groupes
informels, sur la résistance au changement, sur le leadership etc. La psychologie du travail
nait en pratque avec l’école des relatons humaines.
1) Le déroulement des recherches
Expérience « préliminaire » : elle répondait à une problématque taylorienne, il s’agissait de
savoir quelle était l’intensité lumineuse idéale pour faire des travaux de précision. Ils ont
consttué deux groupes, un témoin avec luminosité qui ne varie pas, et un groupe
expérimental où l’on fait varier la luminosité (VI), la performance étant la VD.
Les résultats sont confus car on s’aperçoit que les gains de productvité existe quelque soit
l’intensité lumineuse dans le groupe expérimentale tout comme le groupe contrôle, les
résultats sont ininterprétable. Les auteurs ont proposés de travailler dans une luminosité très
faible et elles ont eu des résultats. Il y avait donc des variables parasites que l’on va chercher.
a) L’atelier expérimental d’assemblage ou « Relay Assembly Test Room » 1927-1932
Le but était d’étudier la durée et la distributon des pauses au cours de la journée de travail
sur le rendement avec en plus un nouveau système de rémunératon. On a installé dans une
pièce à part 5 ouvrières et 1 pourvoyeuse qui apporte la matère première et remporte les
produits fni et 1 observateur qui est là pour entretenir le moral. On établi un planning où
l’on modife les pauses et le rendement n’arrête pas d’augmenter. Donc pour la 12 ème période
les chercheurs décident de revenir arbitrairement à la journée standard sans pause et on
supprime le repas froid de la directon à midi, on s’atendait à ce que le rendement chut et ce
fut le grand éclaircissement parce que le rendement a contnué d’augmenter. Les chercheurs
ont pris conscience de la variable parasite qui expliquait les résultats.
Le gain de producton a approché des 30%.
Comment rendre de ce phénomène ?
Est-ce dut au changement de rémunératon ? On a mis au point une expérience contrôle avec
d’autre personne où il n’y avait que le changement de rémunératon, rien sur les pause, on a
augmenté une augmentaton de la producton de 12%.
Appariton du facteur psychologique dans le travail :
Le groupe expérimental avait des sujets soumis à une discipline plus libérale, elles n’ont plus
à respecter le règlement de l’atelier et ont le droit de bavarder entre elles. Il y a eu un
problème méthodologique car deux ouvrières ont abusées de cela et n’arrêtaient pas de
bavarder et les chercheurs les ont remplacés par deux autres.
Elles échappent à leur hiérarchie donc le contre maître est remplacé par un observateur
scientfque qui leur présente l’expérience, les changements de période et facilite leur
partcipaton. Elles sont libres de travailler au rythme qu’elles souhaitent. Elles ont même pu
exprimer leur avis sur une période où il leur était demandé de voir leur salaire augmenter
mais elles ont décidé que non.
Elles sont donc privilégiées cete situaton est souligné par des avantage secondaires comme
le linge, les boissons, les repas.
En conséquence leur comportement a été modifé, se sentant prise en considératon leur
travails ‘est enrichie d’une considératon nouvelle, elles n’étaient plus de simple ouvrière,
elles tentaient de résoudre un combat à elle et à leur compagnie. Il y a une rétributon
psychologique, elles sont contente de venir travailler, elles s’organisent et vont
spontanément créer un contrôle en choisissant une responsable (choisis à la 8 ème période et
motvé pour gagner plus), elles s’encouragent et s’entraident ; elles sont devenues un groupe
d’amies.
En conclusion, la variable était le facteur humain, psychologique, a des retombées sur le
rendement.
b) Le programme d’interviews 1928-1931
C’est un programme pharaonique car on a pratqué plus de 21 000 entretens dont le but
était d’explorer les problèmes de moral qui ont été mise en évidence par l’expérience cidessus.
L’analyse des entretens a fait apparaitre 3 dimensions :
 L’ouvrier réagit à sa situaton professionnelle tel qu’il la perçoit, cete percepton est
déterminée par son expérience passée acquise dans et hors de l’entreprise, par ses
problèmes privées actuelles et par ses relatons de travail actuelles, tel qu’il les vit.
« Tout l’environnement de travail doit être considéré comme imbibé de signifcaton
sociale. » ROETHLISBERGER & DICKSON
 Les modifcatons des variables objectves (les postes, les salaires, les conditons de
travail) ont une répercutons sur le contexte social comme le moral, les relatons
interpersonnelles. S’il y a de rapides changements techniques qui ne sont pas
accompagnés d’une évoluton sociale, on a un déséquilibre qui est source de tensions
qui sont à l’origine de comportements hostles comme le freinage (l’ouvrier réduit
volontairement sa cadence de travail)
c) L’atelier d’observaton du câblage ou « Bank Wiring Observaton Room »
L’observaton a durée 6mois ½ à cheval entre 1931 et 1932. On a installé dans un local
séparé 14 ouvriers spécialisés, masculin, dans le robinage téléphonique on a des câbleurs,
des soudeurs et des inspecteurs contrôle de qualité. Ces ouvriers travaillent dans des
conditons comparables à celles de leur camarade et restent sous la directon de leur chef
habituel, ils ne sont pas forcément présent mais peuvent intervenir à tout moment.
On a vu l’existence d’un clivage informel dans la ligne de commandement :
Contremaître
asce
ndan
te
I
N
Assistant du contremaître
F
O
R
(Clivage informel)
M
A
Chef de secton
T
I
Chef de groupe
O
N
Ouvriers
d
e
s
c
Existence de normes informelles de producton,eles ouvriers ont décrétés entre eux ce que
devait être une journée de travail normale et respectent
entre eux cete décision, ils cassent
n
le système taylorien du système au rendement,
d même producton et même salaire en
refusant d’être concurrent les uns des autres. C’est
e une forme de freinage.
n
t
e
On s’aperçoit que l’homme est intégré dans un groupe de travail, il se soumet aux règles du
groupe et cela au détriment de ses avantages économiques, c’est la mort de l’homo
economicus.
Le groupe exerce une pression sur ceux qui ne respectent pas cete norme informelles, ceux
qui ne l’ateignent pas sont des faignants. L’ouvrier n’est aps socialement isolé comme le
postulait Taylor.
L’ouvrier est intégré dans un groupe qui émet des règles, des normes de producton et le
groupe peut être productf sic es normes informels sont élevé et peu productf si ces normes
sont basses.
L’existence de groupes informels :
On a découvert des isolés et deux sous groupes qui ne répondaient à aucune exigence
technique le groupe A et B .
Ceux du groupe A s’estment supérieurs à ceux du B, ils s’estment moins bruyant, jouent à
des jeux plus intelligent, que leurs conversaton sont plus murs et qu’ils ménagent en moins
grand quanttés un chocolat de meilleur qualité.
Quels sont les facteurs qui vont rendre compte de la constructon de ces deux sous groupes ?
On a des câbleurs de connecteur et de sélecteur, le premier étant plus prestgieux, on
constate que dans le groupe A on a que des câbleurs de connecteur et dans le B surtout des
câbleurs de sélecteur.
L’essentel est apparut dans l’étude des productons, ceux du groupe B étaient les plus
mauvais câbleurs, or leur faire de producton étaient une arme contre le groupe A, en
travaillant mal le groupe B se venge du groupe A qui les méprisent. En faisant cela, le B
justfe le jugement négatf de A.
La noton de groupe informel que l’on a mis en évidence dans cete observaton a permis de
remetre en cause l’observaton avec les ouvrières, qui avaient fait former un groupe
favorable à la directon qui a émis des règles informelles élevées.
d) La campagne de consultaton
A l’issue de ces recherches on a installé des psychologues dans les usines qui intervenaient
sur demande pour metre de l’huile dans les rouages. Le psychologue recevait aussi des
ouvriers qui avaient des problèmes personnels.
Un appendice : la perruque
C’est un exemple de comportements informels, il s’agit de travaux efectués par les ouvriers
sur leur lieu de travail à leur proft avec les machines de l’usine et en prélevant sur les
matères premières disponibles à l’usine. Le mot perruque désigne aussi bien la pratque
elle-même que l’objet produit.
Ex : HARASZTI 1976 en Hongrie. Les ouvriers observés utlisaient des chutes de matère
première pour produire des pett objets (salière, pendentf, etc) même les salarié payé au
rendement se livraient à cete pratque réduisant leur salaire. Le but n’était pas de produire
les petts objets mais la perruque elle-même, le plaisir de travailler librement pour soi.
« l’objet vis à nous procurer la joie d’une actvité autonome et non contrôlé, la joie d’un
travail sans chronomètre, nous retrouvons notre liberté par la machine » il retrouve la liberté
de l’artsan qui s’auto organise. La perruque favorise aussi les relatons interpersonnelles en
sollicitant un camarade sur une autre machine.
La hiérarchie ferme les yeux et ainsi achète de bonnes relatons avec les ouvriers, d’autre
part, si les chefs prennent quelques libertés avec les règlements en défaveur des ouvriers, les
ouvriers ne vont pas pinailler.
2) La théorie des relatons humaines
Selon ces auteurs, une entreprise a deux foncitons en interelaton tout d’abord
 Fonciton économique qui la met en relaton avec le monde extérieur. Elle répond à la
logique du cout et d el’éfcience. Cete logique a été analysé par Taylor et cete
logique débouche sur l’organisaton formelle.
 Fonciton sociaqle : la satsfacton de ses membres, elle est souise à une logique
nommée la logique des sentments, cete logique débouche sur l’organisaton
informelle. Sur le paln p^ratque il est impossible de faire accepté au personnel la
structure formelle en usant d’argument d’ordre économique puisuq eles personnels
focnitonnent selon la logique des sentments et sont pas accessible aux arguments
économiques.
Structure : les caractéritque de base sont les caractérisitque des postes de travail et les
mécanisme de coordinnaiton entre ce spsots de travail. La super structure étant le
regroupement de tout ces post de travail en unité (service, département, atelier etc.) et
également les liasons entre ces unités, on va retrouver ces unités ainsi que leur liaisoion dans
l’organigramme générale (représentaiton formelle de la structure)
Formelle : la formalisaton relève de la descripton des posts, des instructons, des
programmes. Grace à la formalisaton le travail est clairement défni aussi bien dans son
contenu que dans ses méthodes que dans les résultats qui sont atendus. C’est ce que les
ergonomes nomme « travail prescrit » qui relève donc du formel. Le travail tréel est dans
l’informel.
Mayo considère que les membres d’une organisaiton forme une communauté liée par els
mêmes intérêts fondamentaux. L’entreprise est une communauté, les intérêts sont les même
pour le PDG et l’ouvrier. On part du psotulat que l’entreprise est une commaunuté
d’intér^pet du haut au bas. Dans ce ca sla coopératon est quelque chose de noramle et le
confit devient en quelque sorte une maladie sociale que le psychologue industriel est là pour
soigner. Le rôle du psychologue iundutriel va être fondamentalement de faire coincider la
logique des employés avec celle de l’employeur donc s’il y a des confit c’est que la logique
des sentments conduit les employés à l’erreur.
Derrière cete idée il y a que l’employeur a raison et l’employé a tort s’il n’est pas d’accord.
L’employeur a nécessairement raison parce que son entreprise est soumise au marché et à la
concurrence et s’il fait des erreurs il est condamné à la faillite.
Le psychologue du travail va avoir pour foncton de faire comprendre aux salariés où est la
vérité, il va faire appel à la noton de groupe informel. Ce groupe va devenir essentel pour
ces gens, informellement le groupe se donne des normes et des valeurs en adéquaton avec
le bien être de l’entreprise.
L’école des relatons humaines à partr de cete idée de groupe informelle va reprendre Levin
sur la dynamique des groupes, créateur de la psychologie sociale expérimentale, mise en
évidence de la dynamique de groupe. Mayo vont s’approprier les travaux de Levin et dire que
ce qui est vrai en labo est vrai en entreprise.
L’idée essentelle c’est non pas de dissocier le regroupement d’ouvrier, on va utliser la
tendance spontanée à se réunir et à faire du groupe pour utliser des phénomènes de groupe
à son proft.
3) Critque des relatons humaines
Mayo a tué l’homme taylorien en montrant que l’intérêt économique n’était aps la seule
motvaton au travail. Le problème c’est que cete école n’a pas remis en cause le point de
vue taylorien selon lequel l’OST couvre la totalité de la ratonalité de l’entreprise. Elle répond
à une logique économique, elle est la bonne soluton. Si l’employé critque l’OST son attude
ne peut être qu’irratonnelle voir pathologique. L’industrie selon la directon c’est l’industrie
objectve, l’ouvrier perçoit cete réalité de son point de vue distordu par ses problème et la
logique des sentments donc sa critque ne relève pas de la raison. La critque que fait
l’ouvrier de l’entreprise n’a pas de fondement objectf donc relève d’un traitement confé au
psychologue industriel.
L’école des relaton nhumaines postule que les dirigeant de l’entreprise sont ratonnel, donc
les psycholgoue vont se centrer sur la logique des sentments, sur les employés.
Concrètement ils n’étudient pas l’organisaiton entant que telle puisque ratonnelle et
efcace, ils étudient l’indidividu et le groupe dans l’organisaton existante. Ils ont l’illusion
qu’il existe des Lois qui seraient applicables toujours et partout à toutes les organisatons, la
logique des sentments est universelle, donc si on l’étudie les gens travaillerons et la
dynamique des gorupes s’applique dans toutes les entreprises.
Ils ne travaillent que sur les exécutants et les gens dirigeant directement en relaituon avec
eux, les cadres n’ont pas besoin de psychologue. Par ex le freinage, va être interprété comme
une réacton de l’ouvrier dans un confit avec son contre maître ; le psychologue va intervenir
pour faciliter la relaton. On va envoyer le contre maître en formaton pour avoir une attude
démocratque.
Le modèle psychologique de Taylor était celui de l’homo oeconomicus, ce modèle est
réducteur, Mayo a lui aussi un modèle de l’homme au travail, diférent de Taylor mais qui est
également réducteur. Beauvois parle de « pair inséré » c'est-à-dire que le travailleur est
caractérisé par ses appartenances groupales immédiates donc c’est avant tout quelqu’un qui
est dans un groupe de travail et son comportement est explicable par le groupe de travail. Sa
classe sociale, son genre, sont oubliés au proft de ses motvatons afliatve donc le
travailleur est avant tout quelqu’un qui se soumet à l’infuence du groupe.
Dans l’école des relatons humaines tout est rapportés aux relatons interpersonnelles au sein
du groupe de travail, on a là une psychologisaiton outrancière des problèmes, il n’y a pas de
problèmes fondamentaux dans l’entreprise en dehors des problèmes interpersonnelles. Un
mécontent n’est pas un militant c’est un inadapté, il s’agit de confrmer l’organisaton
taylorienne en prenant en compte les problèmes afectfs de groupe.
A la limite on sombre dans la manipulaton, on va faire en sorte que les ouvriers soient
convaincu que l’on s’intéresse à eux pour qu’ils aient un bon moral, on agit sur la
communicaton et les décisions sans remetre en cause la raison d‘être de la décision.
Quant au fondement de cete théorie, la dualité entre la logique économique et la logique
afectve est soumise à) cauton, elle tent faiblement à) la route, « il faut renonce rà étudier
séparément les deux types de la ratonalité, elle sont en fait interpénétré » (Crozier)
Ex : magnat du pétrole, Rocfeller.
C. Likert, Argyns, Mc Gregor et Herzberg
Maslow a produit la pyramide des besoin de 1954, il prend dès le départ en considératon un
individu sain, et about à une hiérarchie des besoin qui peut être représenté avec une
pyramide.
D’actualisaton
de soi
Likert, Argyns, Mc
Gregor, Herzberg
Estme
(accomplissement +
prestge)
Afliaton
Mayo
Sécurité
Taylor
Besoin physiologique
Maslow, va poser un principe qui pour lui est important, « un besoin est d’autant plus improbable
qu’il est plus contnuellement satsfait. Un besoin n’apparait comme motvaton* que si les besoins
plus puissants de niveau inférieur sont antérieurement satsfait »
*la motvaton est ici défnie comme la force visant la satsfacton d’un besoin.
Pour Maslow les besoins du bas de la pyramide sont plus puissants et s’ils ne sont pas satsfaits ils
n’apparaissent pas comme motvaton.
Pour Maslow plus on monte dans la pyramide plus les besoins s’individualise et par suite ils sont
d’autant plus difcile à satsfaire.
Cete pyramide a eu beaucoup de succès mais il est considéré comme dépassé, on a reproché à
Maslow son optmisme, il semblait partr du principe que les développements de ces trucs
débouchent forcément sur des actvités positves ; comme Rogers, il répond à cete critque qu’il peut
arriver que certaines perosnnes au cours de leur enfance aient eu des moment difcile qui ont
chamboulés leur pyramide et donc sont essentellement motvé par l’argent, la sécurité ou la
détenton d’un statut autoritaire qui les valorise et les rassurent. Maslow glisse sur certaines
diférences interindividuelles, certain vont jusqu’à se priver de l’essentel pour se dévouer à leur
cause, donc les besoins haut l’emportent sur ceux du bas de la pyramide. D’autres sont démotvés visà-vis des besoins les plus élevés. Il faut aussi tenir compte de l’histoire personnelle, si on a subit une
succession d’échec ce n’est pas en faveur du développement personnel.
Il peut aussi y avoir une situaton objectve avec l’horizon bloqué comme par ex des réponses
négatves à des cv.
L’idée qu’un besoin satsfait cesse de motver est quelque chose de contestable, certain ont leurs
besoins physiologiques satsfait et contnue quand même à manger et deviennent obèses. Sur le plan
statstque dans les enquêtes on ne voit aps apparaitre une correlaton négatve entre la satsfacton
d’un besoin et sa faim. Il peut donc être satsfait et toujours motver.
1966, Haire et col. Ont fait une enquête sur les valeurs de dirigeants d’entreprise de 14pays
diférents, il s’agissait d’un questonnaire et on leur demandait d’indiquer l’importance qu’ils
accordaient à chacune de 11 actvités diférentes, ces actvités étaient iunspirées des besoin de la
pyramide de Maslow à l’exepton des besoins physiologiques, et le degré de satsfacton apporté par
ses actvitées quand elles étaient réussies, or on s’aperçoit que selon les pays la hiérarchie change et
que se sont les répondant américain qui se rapprochent le plus de la myramide de Maslow,
autrement dit ce n’est pas un modèle de l’homme universelle, c’est une producton culturelle qui
concerne essentellement l’homme américain. Elle implique d’avoir confaince dans le changement,
dans ‘lavenir, d’avoir envie de toujours progresser ce qui n’est pas le cas dans toutes les civilisatons.
Likert et cie pensent disposer avec la pyramide d’un modèle universel et ils votn s’appuyer sur cete
pyramide pour proposer de nouvelles structures de travail, Taylor et Mayo cherchaient à adapter
l’homme aux structures existantes, Taylor recherchait le geste le plus efcace, proposait des primes
de rendement, Mayo favorisait le développement de groupes de travail, ils formaient les chefs au
commandement démocratque et il envoyait chez le psychologue les travailleurs à petts problème.
Pour nos 4 chercheurs, on va devoir concevoir une organisaton qui réponde aux aspiratons
humaines, c’est la raison d’être du ttre, un renversement de perspectve, l’homme devient premier
par rapport à l’organisaton.
2. Likert et le système 4
Il considère que les interactons stmulent la motvaton au travail, le fait de prendre conscience que
l’on est efcace, que l’on peut agir sur les autres et sur l’organisaton, cela stmule la motvaton,
favorise l’intégraton, augmente l’estme de soi.
Groupes interconnectés => Intéractons → infuence ↗ estme de Soi +
↘ motvaton ++
Un maillon est un individu à l’intersecton de deux groupes
Opératonnel
Fonctonnel
M
M
Intégraton à l’organisaton
4 systèmes de geston sont envisagés :
 Système 1 : autoritaire exploiteur, vous obéissez aux ordres et on ne les discutent pas.
 Système 2 : autoritaire paternaliste, pareil que 1 mais avec les formes, une main de fer dans
un gant de velours.
 Système 3 : système consultatf, on demande l’avis des employés, mais le chef contnue de
décider.
 Système 4 : partcipatf. C’est lui ci pour Lickert qui permetrait de satsfaire les besoins des
travailleurs. Il est caractérisé par la coopératon et par la primauté du groupe dans la décision
et dans le contrôle. On discute, on réféchis, on arrive à une soluton et le chef entérine la
décision fnale.
3. Argyns
L’efcacité d’une organisaton est liée à l’énergie psychique qui est déployée par les travailleurs ;
l’idée est que le succès engendre le succès donc il faut metre les travailleurs dans des situatons telle
qu’ils réussissent ce qu’ils entreprennent ils se sentront donc valorisés et compétents. Leur
motvaton s’accrois, ils travaillent plus et mieux et l’organisaton est plus performante. L’organisaton
se doit de rendre possible ces situatons valorisantes et Argyns propose le modèle intégré :
Toutes ses partes concourent à la réalisaton de l’objectf commun et souplesse qui permet de
s’adapter aux évolutons de l’environnement.
Par la suite Argyns est devenu l’un des représentants de l’apprentssage organisatonnel, l’idée est
que les travailleurs apprennent collectvement dans leur acton quotdienne, donc apprentssage sur
le tas, dans cet apprentssage ils modifent leurs comportement et par suite ils modifent le
fonctonnement global de l’organisaton, autrement dit, les organisatons peuvent être conçues
comme étant des systèmes dotés de compétences cognitves. L’accent est mis sur la coopératon et
non le confit, le fond théorique est le néobehaviourisme.
Ces deux auteurs sont comme Taylor et Mayo victmes de l’illusion de l’universel car ils pensent que la
pyramide de Maslow représentent les besoins de l’homme en soi et qu’il est possible de concevoir
une organisaton de travail qui permete l’épanouissement des travailleurs toujours et partout. On
sombre dans le mythe de l’organisaton coopératve sans confit, idéalement efcace.
Les deux autres auteurs sont plus prudents dans leurs propos.
4. Les deux concepton de l’homme au travail selon Mc Gregor
Il pense que l’on peut aborder l’homme avec deux théorie préalable qu’il appel X et Y.
Théorie X : le comportement humain répond à la Loi du moindre efort, l’homme fuit les
responsabilités et il préfère être dirigé. Ce qu’il recherche avant tout c’est la tranquillité et la sécurité
si on lui accorde une liberté il va en abuser. Pour faire agir les gens il faut faire appel à des sanctons
externes ou simples : récompense (fnancière)/puniton (renvoie). L’homme X existe, c’est celui qui
procède de l’organisaton Taylorienne, il reste soumis à l’autorité et fonctonne grâce aux primes.
Théorie Y : selon Mc Gregor correspondrait à la nature de l’homme. L’exercice de ces capacités est
aussi atrayant dans le travail que dans les heures de loisir. Cet homme Y va se donner des objectfs
qu’il cherche à ateindre, pour cela il assume des responsabilités c'est-à-dire prendre des risques dont
on subit les conséquences, il va rechercher des solutons nouvelles c'est-à-dire faire preuve de
créatvité il progresse en trant la leçon de ses erreurs, cet homme Y s’astreint volontairement à une
discipline.
Mc Gregor fait des propositons pour favoriser l’émergence de l’homme Y, il s’intéresse au leadership
et il recommande la directon par les objectfs, on peut lui reprocher que son homme Y n’est pas la
descripton de la nature de l’homme mais le stéréotype du manager contemporain.
5. Herzberg et la dualité
La théorie Y de Mc Gregor laisse de côté les trois premiers besoins de la pyramide de Maslow qui sont
réservés à la théorie X. Herzberg va faire une synthèse en considérant que l’homme est à la fois X et Y,
donc dualité fondamentale. Herzberg dit qu’il y aurait en nous deux tendances, l’une animale qui
nous déterminerait simplement à survivre en fuyant la douleur. Et une autre tendance
spécifquement humaine qui nous orienterait vers l’épanouissement psychologique.
La recherche princeps de Herzberg date de 1959 elle a consisté à interroger 200 ingénieurs et
comptable de l’entreprise ATT avec pour méthode d’entreten qui consistait à demander au sujet de
se souvenir d’au moins une période de leur vie pro où ils avaient été partculièrement heureux et la
deuxième, rappeler au moins un mauvais souvenir professionnel.
Cete technique est inspirée de la méthode des incidents critques de FLANAGAN qui relève de
l’ergonomie, consiste à étudier un système homme/machine en metant l’accent sur les incidents
critques, c'est-à-dire les moments où le système est partculièrement performant ou
partculièrement médiocre.
Hertzberg critque les questonnaires traditonnels où le sujet doit cocher dans une liste de
propositons celels qui lui conviennent, il dit qu’avec ses questonnaires on en reste à une opinion
générale et on est jamais sur que cete opinion se traduise vraiment, donc il vaut mieux partr de
situatons réellements vécues.
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