ment de stratégies marketing collectives régionales
publicité
RegioMarket ➔ Produits alimentaires ➔ Tourisme et gastronomie ➔ Energies renouvelables Manuel pour le développement de stratégies marketing collectives régionales table des matières Résumé ...........................................................................................4 4.4 Implication et motivation d’intervenants régionaux......... 43 4.5 Concept de marketing Régional......................................... 45 1 Définitions: Marchés Régionaux & Marketing Régional..........14 2 Définitions: Marques et choix de marque régionale ...............16 3 Le potentiel et les avantages du marketing régional coopératif et du choix de marque.............................................22 3.1 Pourquoi promouvoir le marketing de produits régionaux?...........................................................................22 3.2 Pourquoi des Marques Régionales? Avantages des Marques Régionales (coopératives)................................... 23 4 Fondation d’une coopération de marketing Régional – Processus...................................................................................24 4.1 Vue d’ensemble...................................................................24 4.2 Phase de préparation.......................................................... 25 4.2.1 Motivation des intervenants clés........................... 25 4.2.2 Mise en place d’une vision commune conjointe des buts, des enjeux et des besoins....................... 25 4.2.3 Mise en place de projets phares.............................26 4.3 Analyse régionale................................................................26 4.3.1 Réflexions préliminaires..........................................26 4.3.2 Analyse de base.......................................................29 4.3.3 Analyse détaillée: Évaluation de la situation des produits d’alimentation régionale...........................31 4.3.4 Analyse détaillée: Évaluation de la situation du tourisme régional....................................................34 4.3.5 Analyse détaillée: Évaluation du marché régional de l’énergie renouvelable ....................................... 38 4.3.6 Analyse des aspects légaux importants................. 39 4.5.1 Deux perspectives sur le thème du marketing régional coopératif.................................................. 45 4.5.2 Eléments centraux d’un concept de marketing régional....................................................................46 4.5.3 Éléments supplémentaires d’un concept de marketing régional dans le cas d’une marque régionale..................................................................48 4.6 Plan d’affaires pour Sociétés..............................................48 4.7 Des meilleures techniques aux politiques......................... 52 5 Coopération et structures..........................................................56 5.1 Qui devrait être un partenaire dans les initiatives de marketing régional?............................................................ 56 5.2 Éléments clés d’une structure modèle pour des initiatives de marketing régional coopératif ..................... 57 5.2.1 Réseau de support idéaliste.................................... 58 5.2.2 Structures pour opérations économiques............ 60 5.2.3 Unité centrale de marketing ou de gestion........... 60 5.2.4 Les »Agents en fonction« .....................................62 5.3 Financement d’une structure de marketing régional coopératif............................................................................. 63 5.3.1 Investissement, actionnariat, sponsorisation........ 63 5.3.2 Revenus provenant des activités commerciales de l’initiative.............................................................64 5.4 Définition des règles pour le partenariat et le système de marché régional............................................................. 65 6 Mesure et projets pour une coopérative de marketing régional......................................................................................66 6.1 Mesures de communication coopérative..........................66 6.1.1 Marketing orienté vers une cible............................66 6.1.2 Le système AID........................................................67 6.1.3 Développement et plan d’action............................68 6.1.4 Éléments de marketing ..........................................68 6.1.5 Présence des média.................................................70 6.1.6 Internet.................................................................... 71 7.2.4 Spécificités du produit et critères de production ........................................................... 101 7.3 Les critères RegioMarket pour un «bon» système de marché régional dans le secteur de l‘énergie.................. 101 6.1.7 Événements effectifs............................................... 71 7.4 Les critères RegioMarket pour un «efficace» système de marché régional dans le secteur du tourisme ........... 105 6.1.8 Participation aux foires........................................... 74 7.4.1. Critères du système ............................................. 105 6.1.9 Matériels de marketing...........................................76 7.4.2 Critères des partenaires .......................................106 6.1.10 Publicité................................................................... 77 7.4.3 Critères du produit ...............................................106 6.2 Optimisation de la vente en coopération.......................... 78 6.2.1 Alimentation............................................................ 78 6.2.2 Tourisme et Gastronomie/restauration................. 81 7.4.4 Critères de service .............................................. 107 7.5 Exemples des systèmes de critères des systèmes de marketing régional dans l’Espace Alpin........................... 107 6.2.3 Énergie.....................................................................86 7.5.1 La Marque « Kaiserlich Genießen » (Région de Kaiserstuhl, Baden-Württemberg, Allemagne).... 107 6.3 Développement coopératif de produits et services..........88 7.5.2 La marque « Jarina » (Slovénie)...........................108 6.4 Distribution coopérative dans les chaînes de valeur régionales............................................................................ 91 7.5.3 Marque « Parco delle Prealpi Giulie » [Parc des préalpes juliennes] (Frioul – Vénétie Julienne, Italie).............................. 109 6.5 Mise en place d’une Marque Régionale............................. 93 6.5.1 Mise en place d’une marque régionale – Le processus........................................................... 94 6.5.2 Transmission d’un message clair............................ 95 6.5.3 Créer la reconnaissance/l’identification................. 95 7.5.4 La marque « LandZunge » (Allgäu, Haute- Souabe, Allemagne)...............................................110 7.5.5 Partenaire eza! (Région de l‘Allgäu, Baden-Württemberg, Allemagne)..........................110 6.5.4 Protection et registre de Marques......................... 96 7.5.6 Le système des « Saveurs d’une terre unique » dans la région du Frioul – Vénétie Julienne........... 111 7 Une marque alpine et sa commercialisation – critères et exemples ...................................................................................98 8 Derniers commentaires et perspectives futures.....................112 7.1 Introduction: RegioMarket critères pour une efficace commercialisation régionale ................................................98 Crédits d’images/photos.............................................................114 7.2 Les critères RegioMarket pour un «bon» système de marché régional dans le secteur de l‘alimentation.......... 99 Liste de Publications...................................................................116 7.2.1 Critères de structure et de processus.................... 99 7.2.2 Critères des partenaires .......................................100 Indications de l’éditeur................................................................117 7.2.3 Produit de base et critères de production . .........100 Résumé tions déjà mentionnées. Grâce à la création de coopérations économiques régionales et à leur optimisation, L’optimisation des marchés régionaux – une approche prometteuse pour l’Espace Alpin Une offre variée de produits de haute qualité, ainsi que des paysages cultivés et naturels d’une grande diversité ne constituent que quelques unes des principales caractéristiques des régions alpines. La situation topographique particulière génère en même temps des conditions de production agricole difficiles. L’alignement progressif des prix des produits agricoles dans l’Union Européenne au niveau du marché mondial, ainsi que la diminution considérable escomptée des subventions européennes constituent d’importants défis pour l’agriculture de la région des Alpes. les PME peuvent être reliées de plus en plus en réseaux pour former des chaînes de création de valeurs. Une telle approche bénéficie d’un grand potentiel, notamment pour l’Espace Alpin, qui est connu pour son offre variée de produits et de prestations de service, ainsi que pour ses paysages attrayants. Les partenariats régionaux destinés à l’augmentation de la création de valeur présentent les effets potentiellement positifs suivants : q Développement de nouveaux produits et services. q Extension des gammes de produits existantes, création de nouveaux marchés et donc contribution à la diversification de la structure régionale de l’économie. Outre l’agriculture, le tourisme est un autre facteur économique important dans les Alpes, bien qu’il doive faire face à la forte concurrence générée par les vols longue distance à bas prix et le développement continuel de nouvelles régions touristiques. En raison du changement climatique, il faudra également s’attendre à une diminution des formes de tourisme « classiques » dans la région des Alpes. Dans le domaine des énergies renouvelables, les Alpes offrent un important potentiel, qui doit être développé en tenant compte des considérations économiques et écologiques. Ce secteur se caractérise par un pourcentage élevé de petites et moyennes entreprises (PME). Les principaux défis sont l’optimisation de la gamme de produits disponibles et l’augmentation de l’importance économique du secteur. L’une des approches les plus prometteuses pour faire face à ces exigences est la coopération des petites et moyennes entreprises au niveau régional. La consolidation de l’économie régionale à long terme est l’une des approches possibles pour relever les défis qu’apportent le marché global et les autres évolu- q Augmentation des revenus de tous les partenaires régionaux de la chaîne de création de valeur, ainsi que maintient et création d’emplois. q Sécurisation et amélioration de la compétitivité régionale concernant les facteurs d’implantation des nouvelles entreprises, et le développement des destinations touristiques. q Renforcement d’une identité régionale, c‘est-àdire l’identification des habitants avec leur région, entre autres en tant que base du succès pour l’économie régionale. q Satisfaction des souhaits des consommateurs concernant les produits de haute qualité, et création simultanée d’opportunités pour les consommateurs, de s’impliquer pour le soutien de leur région. q Diminution du trafic routier avec les effets positifs qui en découlent pour la protection du climat. q Sauvegarde de l’espace rural et des particularités du paysage, ainsi que la protection de l’environnement. t Les principales activités – Quelles sont les actions entreprises dans le cadre du projet RegioMarket? Outre la rédaction du manuel, les étapes de travail suivantes ont été réalisées par les partenaires dans leurs régions respectives : Le projet RegioMarket Le projet RegioMarket Interreg III B (optimisation de la commercialisation et des réseaux régionaux pour le développement d’une stratégie de marketing et de marques collective pour l’Espace Alpin) a repris ces effets positifs des partenariats régionaux de création de valeur et a traité certains des plus importants défis pour l’avenir économique et écologique de la région des Alpes : q Création de systèmes d’énergie locaux et régionaux pour la mise à disposition d’un taux élevé d’énergie renouvelables. q Gestion des destinations touristiques régionales, et notamment l’intégration dans les offres touristiques de produits et de prestations de service régionaux de grande qualité issus de la production durable. q Production et commercialisation de produits agricoles régionaux de qualité, en prenant en compte le soutien des systèmes écologiques et économiques locaux. Ceci a été rendu possible par la mise en place de systèmes de qualité et de marketing régionaux dans les régions partenaires du projet RegioMarket. L’implémentation de ces projets démontre la faisabilité des coopérations de commercialisation régionales et doit augmenter l’attractivité et la compétitivité de l’ensemble de l’Espace Alpin. Un des objectifs prioritaires de l’équipe RegioMarket était le développement d’une stratégie de marketing et de marque collective et durable relative aux trois secteurs économiques clés cités ci-dessus. Cette stratégie est soulignée par de nombreux exemples issus du partenariat RegioMarket et décrits dans le Manuel pour le développement de stratégies marketing régionales. Les idées principales de ce manuel sont résumées dans le présent document. q Analyse SWOT des structures et activités de marketing existantes dans les régions partenaires q Comparaison des marques régionales existantes dans la région des Alpes q Analyse des exigences du marché, des clients et du cadre juridique envers les produits régionaux et la commercialisation régionale q Développement et implémentation de normes de qualité et de systèmes de contrôle pour des groupes de produits et de prestations de service spécifiques q Développement et implémentation de stratégies de marché et de marques pour les régions dans les trois secteurs q Création de réseaux horizontaux et verticaux destinés à renforcer les compétences (de marketing) des régions partenaires et de l‘ensemble de la région des Alpes q Organisation d’un symposium transnational pour le soutient du transfert des connaissances vers d’autres projets dans la région des Alpes, vers les décideurs, etc. en février 2008 En outre, les partenaires ont établit en trois groupes de travail spécifiques aux produits (produits alimentaires, énergies renouvelables, tourisme et gastronomie) une manière commune de concevoir un « bon » système de marketing régional. Les résultats de cette collaboration transnationale ont été traduits en trois systèmes de critères spécifiques aux produits, qui représentent un élément fondamental du manuel RegioMarket pour le développement se stratégies marketing régionales. Vous trouverez de plus amples informations au sujet du projet RegioMarket sur le site Internet suivant : www.regiomarket.org L’objectif de cette stratégie est de favoriser la commercialisation des produits régionaux de qualité à l‘intérieur et à l‘extérieur de la région des Alpes, et d‘en augmenter le niveau de reconnaissance. Dans ce contexte, la protection de l’environnement et la gestion durable de la région des Alpes constituent un élément majeur de cette stratégie. Les partenaires suivants ont participé au projet RegioMarket: Partenaire coordinateur (Allemagne) : Institut Régional de l’Environnement, des Mesures et de la Protection de la Nature du Bade-Wurtemberg www.lubw.baden-wuerttemberg.de Partenaires du projet issus des pays membres de l’Union Européenne : France: Isara-Lyon – Equipe Marketing et Stratégies des Entreprises www.isara.fr Allemagne: Université d’Albstadt-Sigmaringen, Faculté www.hs-albsig.de Autriche: Service du Gouvernement Régional de Carinthie, Service 10L Agriculture Unser Land GmbH (Notre pays) www.unserland.info www.landwirtschaft.ktn.gv.at Italie: Institut de l’Urbanisation et de l’Habitat de Salzbourg, Développement Communal Département des affaires régionales de la Présidence du Conseil des Ministres www.salzburg.gv.at/themen/sir_haupt www.affariregionali.it Centre d’Innovation de l’Energie de Weiz Ente Parco Naturale delle Prealpi Giulie www.w-e-i-z.com www.parcoprealpigiulie.org Province de Belluno – Service activités économiques Centre de Développement Local de Litija (RLC) www.provincia.belluno.it www.razvoj.si Region Autonome Friuli-Venezia Giulia (F.V.G.) Partenaires issus de pays, qui ne sont pas membres de l’Union Européenne : www.regione.fvg.it Liechtenstein: Region Autonome Valle d‘Aosta – Département agriculture – Servizio Sviluppo delle Produzioni Agroalimentari (VDA) Université de Liechtenstein – Institut du Patronat, Université des Sciences Appliquées du Liechtenstein (HLI) www.regione.vda.it www.hochschule.li RRegion Veneto – Giunta Regionale – Direction de la production agroalimentaire (RV) www.regione.veneto.it Suisse: LBBZ Plantahof – Centre de Formation et de Conseil Agricoles de Graubünden (Plantahof) www.plantahof.ch Slovénie: Centre de Développement Rural Durable de Kranj, Institut de Développement (CSRD) www.ctrp-kranj.si A la demande du partenaire coordinateur, la société B.A.U.M. Consult GmbH a assisté le consortium du projet dans le cadre de la coordination du projet et de la gestion financière. Marketing régional collectif – processus, structures, mesures et facteurs de succès q Quelles sont les principales étapes de la création et du développement d’une initiative de commercialisation régionale? q Quels sont les partenaires importants et appropriés? q Quels sont les groupes cibles de nos produits et prestations de service, et comment souhaitonsnous nous positionner sur le marché? q Quels sont nos principaux messages de marketing? q Quels sont les critères sur lesquels doit reposer l’assurance de la qualité de nos produits et comment doivent-ils être contrôlés? q Quel type de logo ou de marque est le plus pertinent dans notre cas? Dans le cadre d’une coopération internationale, le projet RegioMarket a permis de collecter des expériences précieuses dans les domaines du marketing régional collectif et du management des filières et a contribué à améliorer le savoir-faire dans ce domaine. Les résultats de RegioMarket reposent sur les expériences de 17 partenaires de projet et offrent aux personnes et organismes intéressés une assistance et des conseils pour leur propre développement, ainsi que de nombreux exemples issus de la pratique quotidienne. La brochure est destinée aux personnes et institutions, dont l’objectif est la création d’une initiative de commercialisation régionale. Elle peut concerner des publics très divers, tels que : q Managers régionaux q Employés des collectivités locales q Institutions de promotion économique régionales et communales q Personnes et institutions du domaine de l’urbanisation q Représentants des organismes économiques régionaux et des Chambres consulaires q Membres des initiatives Agenda-21 locales et régionales q Personnes intéressées des groupes divers concernés par la commercialisation de produits régionaux Ce manuel est destiné à assister les personnes et institutions qui souhaitent créer un système de marketing régional. Au cours d’un tel processus, un certain nombre de questions et de décisions doivent être posées et prises, telles que par ex. : q Comment trouverons-nous des voies de commercialisation appropriées? q Quels sont les instruments de financement adaptés à un système de commercialisation commun? L’objectif de la brochure RegioMarket est de structurer la planification d’un tel processus pour trouver des partenaires appropriés dans la région, les convaincre du concept et les intégrer dans les structures. D’autre part, un grand nombre de mesures et d‘activités potentielles pour les initiatives de marketing régionales sont décrites dans la brochure. Sapori di gente unica dove mangiare in Friuli Venezia Giulia Différentes définitions suivent l’introduction: la commercialisation régionale et le marketing régional sont définis et expliqués. Différents niveaux de la commercialisation régionale collective sont décrits : du produit individuel (une chaîne de création de valeur) à la marque, en passant par les systèmes de marché (plusieurs chaînes de création de valeur) – y compris un modèle de consommation en circuits courts en tant qu’instrument pour des politiques de développement du tourisme. Une autre section traite de la terminologie et des définitions des marques en général, du développement des marques et des marques régionales. Il y figure un aperçu de différents types de marques, ainsi que les explications relatives à leurs fonctions et modes de fonctionnements. Le manuel décrit en détail l’ensemble du processus de la conception et du développement d‘une coopération de commercialisation régionale à l‘aide de différents modèles de commercialisation de produits et de prestations de service régionaux. Dans ce contexte, différentes étapes sont prises en compte, de la préparation et des analyses à l’élaboration d’un concept de marketing ou d’un plan de développement, en passant par l’implication des acteurs. PREPARATION Motivation d’acteurs importants Modèle, vision, produits et prestations de service pilotes ANALYSE REGIONALE Analyse de la situation régionale, du potentiel et des conditions aux limites sociales CONCEPT DE MARKETING OBJECTIFS Discussion et définition d’objectifs STRATEGIE DE MARKETING REGIONALE Plan de travail avec mesures et catalogue de projet IMPLEMENTATION DES MESURES ET PROJETS (par ex. développement du projet, mesures de marketing,structuration de la logistique) SUIVI, EVALUATION DEVELOPPEMENT DE STRUCTURES POUR LES PROCESSUS DE MARKETING REGIONAUX Processus de développement d’un système de marché régional La phase de préparation d’une initiative de marketing régionale nécessite la création d’un groupe clé grâce à la motivation de partenaires importants et d‘acteurs régionaux. Ce groupe doit être élargi continuellement, les partenaires devant se mettre d’accord pour un objectif commun ou une vision collective. Dans le même temps, il est important de développer, au stade pilote, des premiers produits et services ayant un impact marketing important dans le but de démontrer la faisabilité du projet et de créer rapidement une image positive auprès du grand public. l’analyse des trois secteurs clés (produits alimentaires, tourisme et gastronomie, énergies renouvelables), ainsi que des conseils relatifs à l’analyse détaillée du cadre réglementaire, qui doivent également faire partie de chaque analyse régionale. En présentant les directives et ordonnances importantes pour ce secteur, la section correspondante offre un aperçu des principales dispositions légales au niveau de l’Union Européenne. Le principal bénéfice de cette démarche est de parvenir à une vision commune de tous les partenaires impliqués sur les éléments et actions essentiels pour la définition et la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie marketing collective. Dans ce contexte, le manuel offre des conseils pour l’implication d’une typologie d’acteurs régionaux aussi large que possible. Le thème de la définition d’un concept de marketing et/ou d’un plan de développement est traité en détail dans la brochure. Le concept de marketing d’une initiative de commercialisation régionale constitue le document central dans lequel l‘ensemble des considérations stratégiques, des résultats d‘analyse, des mesures et projets en commun, ainsi que des plans de financement et de travail doivent être regroupés. Ce concept de marketing n’est pas le résultat d’un expert individuel, mais découle des discussions et considérations communes de l’ensemble du partenariat régional. L’avantage principal d’un tel concept est la vision commune de tous les partenaires, dans leur diversité et leur complémentarité, par rapport aux questions et mesures stratégiques importantes. Il en résulte une augmentation de l’efficience et de l’efficacité du travail commun et une implémentation efficace des ressources. Une entreprise qui souhaite participer à une coopération de marketing régionale doit naturellement considérer également les avantages et désavantages d’un tel partenariat. Ici aussi le manuel fournit des indications supplémentaires pour la rédaction d’un plan de développement par des entreprises, qui envisagent de participer à une initiative de stratégie marketing régionale collective. Après avoir motivé et impliqué les partenaires appropriés, et défini des objectifs communs, la partie fondamentale de la phase de structuration est l’analyse des conditions régionales. La connaissance et l’évaluation de la situation régionale est la condition préalable du concept de marketing à développer. En principe, l’analyse de la région se compose d’une partie générale et d’une partie détaillée consacrée surtout aux secteurs concernés et aux questions spécifiques correspondantes. Le manuel fournit des informations étendues concernant les méthodes et les données à collecter pour Un autre chapitre traite essentiellement des éléments centraux d’une structure de travail pour initiatives de stratégies marketing régionales collectives. Ce chapitre repose sur l’expérience qui permet de confirmer que les initiatives de commercialisation régionales ne peuvent pas être considérées comme des coopérations purement économiques. Elles doivent au contraire permettre de développer des contacts rapprochés avec des promoteurs potentiels de l’idée de la commercialisation régionale et du développement régional durable, afin de les acquérir en tant que multiplicateurs de l’initiative (par ex. les membres des Chambres de Commerce et d’Industrie, les syndicats d’initiatives, les groupes de l’Agenda-21, les organisations de protection de la nature, etc.). Le développement d’un contact étroit avec les consommateurs et clients potentiels pour les produits et services proposés est également d’une grande importance. C’est la raison qui justifie l’idée d’une structure double, dont les caractéristiques fondamentales sont décrites dans le manuel et qui se compose des éléments essentiels suivants : q Un réseau hétérogène (avec si possible un mode d’organisation d’utilité publique) constitue le support de pilotage de l’idée pour la construction d’une offre régionale collective. La structure support de l’idée peut être conçue sous forme d’une association ou d’un comité de pilotage. en fonction de son équipement et qui favorise ainsi le développement d’une initiative de commercialisation régionale : logistique, distribution, comptabilité, négociations avec les producteur, ainsi qu’organisation d’événement et de travail publicitaire. La structure de l’organisation dépend de la structuration de l’entreprise à orientation commerciale décrite ci-dessus. Au sein d’une coopération peu étroite, le module de gestion pourrait par ex. être financé par des redevances de licence ou d’autres droits liés aux services fournis. Dans le cas d’une société à vocation commerciale fondée par les partenaires, le module de marketing et de gestion servira de bureau commercial à la société. L’évaluation d’un grand nombre d’initiatives de commercialisation régionales a révélé encore un autre « rôle » au sein de la structure de commercialisation régionale. Ces personnes sont désignées par le terme « Gardiens clés » dans le manuel. En tant qu’initiateurs et acteurs principaux, ils sont les personnages clés au sein du projet. Ils sont moins concernés par les affaires courantes du marketing et de la gestion, mais s‘occupent essentiellement des tâches représentatives et stratégiques. Chaque initiative de commercialisation régionale ayant du succès comporte une ou plusieurs personnes qui remplissent cette fonction. q Une entreprise à vocation économique ou un groupement de telles entreprises. Les deux structures partielles, la structure de pilotage de l’idée (ou du concept) ainsi que la structure à orientation économique, se complètent mutuellement et effectuent ensemble la majeure partie des tâches à réaliser. Dans ce contexte, elles utilisent des noms et des désignations identiques ou proches, ainsi qu’un même design d’entreprise. Outre ce principe de structure duale, l’analyse porte également sur deux autres éléments de la structure du marketing régionale : Outre ces considérations structurelles, le manuel décrit différents modes de financement pour les projets de stratégies marketing régionales, incluant les besoins en investissements, les possibilités de participations, le sponsoring et les subventions publiques, ainsi que les revenus des activités commerciales de l’initiative. Un module de marketing ou de gestion centrale en tant qu’unité opérationnelle, qui traite les affaires courantes 10 Outre le niveau stratégique, un chapitre important du manuel est consacré au niveau opérationnel et présente un grand nombre de mesures et de projets possibles dans le cadre d’une commercialisation régionale coopérative. La première partie est consacrée aux mesures de communication communes. Les thèmes de l’optimisation collective des ventes ou le développement commun des produits et services sont également traités. Une autre section décrit le développement d’un système de distribution commun, suivie de conseils pour le développement d’une marque régionale. Les mesures et projets décrits dans ce chapitre sont illustrés par de nombreux exemples, issus principalement des régions partenaires du projet RegioMarket. un moyen de promouvoir, de sauvegarder et de développer durablement la région avec son patrimoine naturel et culturel. Finalement, différents moyens sont ébauchés, qui permettent de mettre en pratique et de transférer au niveau politique ces exemples de réussites. q Approche double producteur/consommateur : producteurs et consommateurs doivent collaborer. Les groupes à orientation économique et non économique doivent coopérer d’égal à égal pour obtenir le succès de leur initiative. Critères RegioMarket pour un « bon » système régional de commercialisation L’un des principaux objectifs du projet RegioMarket est la promotion du développement d’initiatives de commercialisation régionales collectives dans les domaines de la production alimentaire, du tourisme et de la gastronomie, et de l’énergie. L’un des points essentiels dans le cadre du processus de travail du projet RegioMarket était la discussion de facteurs et de critères qui permettent de définir les systèmes de commercialisation régionaux plus ou moins réussis. Le résultat de ces considérations est un catalogue de critères RegioMarket, qui repose sur l’expérience des partenaires RegioMarket issue de leurs processus de développement régional et de l’évaluation d‘autres exemples pratiques réussis. Trois groupes de travail spécialisés par secteurs ont fonctionné, au travers de plusieurs ateliers et l’échange de documents de travail. Les partenaires RegioMarket sont d’accords sur le fait que les facteurs clés suivants déterminent le succès d’un système de marketing régional : q Transparence et sincérité : si les consommateurs achètent un produit régional ou commandent un plat régional, ils sont certains de la provenance essentiellement régionale des produits de base. Les produits régionaux doivent générer la confiance entre le client – habitants ou visiteurs de la région – et le producteur régional. q Partenariat ville – campagne : les habitants des villes et grandes communes doivent non seulement avoir la possibilité de s’approvisionner en produits et services régionaux, mais doivent également pouvoir établir des liens avec les producteurs et entreprises, afin de mieux comprendre le travail de ceux-ci. Ainsi, les produits régionaux servent de vecteur à un message destiné aux consommateurs : « Vous êtes responsable et vous pouvez faire quelque chose pour que la région, dans laquelle vous vivez ou passez vos week-ends ou vos vacances, reste intacte! » q Création de valeur ajoutée régionale : dans la mesure du possible, les partenaires de systèmes de commercialisation régionaux doivent générer la création de valeur au sein de leur région. q Durabilité : les systèmes de commercialisation régionaux doivent se conformer aux principes d’un développement régional durable et donc prendre en compte de façon identique les considérations écologiques, économiques et sociales. Les principes du développement durable sont donc également intégrés dans les systèmes de critères correspondants. Partant de cela, les partenaires du projet RegioMarket ont développé des critères et indicateurs spécifiques aux secteurs, qui servent de base de discussion à d’autres considérations relatives à la qualité des produits, au développement durable de l’Espace Alpin et à la promotion des filières régionales vecteurs de création de valeur. Ces critères figurent dans le manuel RegioMarket pour le développement de stratégies marketing collectives régionales. Ils n’ont pas été définis autour q Critères de qualité et contrôles : la définition de « produits régionaux » ne concerne pas seulement leur provenance géographique, par ex. d’une certaine région, mais également des exigences de qualité et des modes de production. Les critères de qualité et de méthodes de production doivent être définis avec objectivité et contrôlés de façon indépendante. Cela augmente la crédibilité de l’offre et peut constituer 11 d’une table de réunion, mais à partir des expériences pratiques des partenaires et avec une assistance scientifique appropriée. Ces critères peuvent être consultés pour établir de nouveaux systèmes de marché et de marques régionaux. Les initiatives régionales peuvent adapter le catalogue de critères à leurs besoins spécifiques. Les partenaires RegioMarket tiennent cependant à ce qu’un système régional de commercialisation et/ou de promotion ne reçoive le « Label RegioMarket » que si un minium de critères est respecté. Vision d’un label qualité RegioMarket Outre pour les applications décrites ci-dessus, les critères RegioMarket développés pourraient servir de point de départ pour une approche d’avenir. Ils pourraient servir de base pour le développement d’un label de qualité RegioMarket pour l’ensemble de l’Espace Alpin, identifiant les offres de produits et de services issus des coopérations régionales dans les Alpes, tous secteurs confondus. Ce label de qualité serait le vecteur de messages, qui correspondent parfaitement à la tendance actuelle des exigences des consommateurs : q Produits régionaux q Qualité élevée q Innovation q Durabilité Le label de qualité pourrait être utilisé de façon complémentaire aux marques collectives régionales préexistantes ou aux marques commerciales des entreprises, dans une nouvelle construction marketing, comme une sorte de marque commune ou de co-branding. Cela pourrait concerner tout à la fois la communication et la promotion des marques elles-mêmes, ainsi que la promotion de produits ou de services. Il en découlerait un certain nombre d‘avantages : q Une caractéristique d’identification unique dans toutes les Alpes. q La création d’un taux de reconnaissance élevé pour une gamme étendue de produits issus de plusieurs secteurs sur l’ensemble de l’espace économique des Alpes. q De nombreuses possibilités de marketing croisé en raison de l’approche multi-secteurs. q Un potentiel de financement élevé pour la communication. q La favorisation de la pénétration du marché par des marques individuelles. q La promotion massive des PME impliquées. q La combinaison de différents messages centraux tels que l’origine régionale ou la protection 12 de la nature, que représentent actuellement en partie divers labels de qualité. En raison de la courte durée du projet RegioMarket, il n’a pas été possible d’entreprendre des actions concrètes et significatives en ce sens, outre le développement des critères et les premières considérations relatives au développement d’un label de qualité RegioMarket. Pour faire progresser cette vision du label de qualité RegioMarket, les mesures suivantes seraient utiles : q Développement d’un réseau de coopérations, entreprises ou personnes intéressées issues du monde de la politique et du marketing. q Evaluation et établissement définitif des présents critères. q Elaboration des structures et types d’activités nécessaires à une organisation de gestion du label de qualité. q Développement d’un premier concept de communication. q Implémentation d’une organisation pilote, liée à des premières mesures de communication. Durant la phase de lancement, ceci serait éventuellement envisageable aussi à un niveau régional limité. L’avenir montrera si cette vision prendra forme et déploiera son effet positif pour l’avenir de la région des Alpes. 13 1 Définitions: Marchés Régionaux & Marketing Régional Ce guide aborde comme sujet l’optimisation des systèmes de marchés régionaux de produits et services. Dans ce chapitre, nous allons définir différents termes concernant la « région » et le « marketing » dont l’utilisation varie selon le pays et le contexte lors d’entretiens professionnels. Marketing régional: La promotion des marchés régionaux des produits et services doit se distinguer du Marketing Régional dans le sens de promotion d’une région en tant que lieu de vie et d’industrie, étant donné qu’elle est établie par des agences de promotion économique ou par des administrations de district, par exemple au moyen de brochures, sites Internet ou de participation à des foires. Le marketing à destination touristique pourrait être défini comme un cas spécial de gestion régionale. Le marketing régional est vu comme un marketing de relation ayant pour objectif l’établissement de relations à long terme entre « la région » et des intervenants importants par l’analyse effective, la sélection, la gestion et le contrôle visant à atteindre des avantages stratégiques compétitifs. Il existe cependant un lien entre le marketing pour des produits et services régionaux et le marketing régional. Le marketing pour produits et services régionaux peut avoir des effets positifs sur le marketing régional, car il peut présenter les capacités des entreprises de la région, la diversité des « saveurs » et il renforce l’identification des individus avec leur espace vital. Particulièrement dans le domaine du tourisme, l’approvisionnement de produits alimentaires et de produits artisanaux régionaux devient de plus en plus important pour le marketing de destinations régionales et donc pour la « vente » du territoire. Dans ce sens, le tourisme et la gastronomie comme groupe de produits dans le cadre de RegioMarket a expérimenté une forme particulière d’usage de la consommation de produits alimentaires régionaux dans leurs propres coutumes naturelles de production, dans une « chaîne courte », comme une voie de développement de stratégies territoriales économiques de grande portée (voir chapitre 4.7). Marketing de Produits et Services Régionaux: À ce jour, il n’existe pas de définition unique des termes « produit régional » ou « service régional ». 14 les produits incluent des biens physiques, des services, des personnes, des lieux, des organisations, et des idées. Ainsi, lorsque nous parlons de « produits » dans les chapitres suivants, dans la plupart des cas les « services » sont inclus. Le concept de « pays d’origine » est, entre autres, étroitement lié à l’impact de compétitivité d’un produit. L’effet de pays d’origine fait référence au fait que les « perceptions et attitudes orientées à des pays en particulier s’étendent souvent aux produits et aux marques connus en provenance de ces pays ». On le remarque particulièrement avec les automobiles, l’électronique, la mode et la bière. Plusieurs études en ont déterminé le grand intérêt; on a observé en particulier une tendance générale à la sélection selon le pays d’origine. Un compte-rendu étendu des études menées dans ce domaine de recherche est proposé par Al-Sulaiti & Baker (1998). Cependant, les études ont également démontré que d’autres éléments tels que le goût, le design et le rendement ne devraient pas être négligés. D’autres études ont démontré qu’il peut être avantageux pour les fabricants d’associer leurs produits avec leur région d’origine, puisqu’un certain type de consommateurs sont prêts à payer plus pour des produits régionaux. Parmi les définitions établies de « produit régional », les aspects suivants jouent un rôle: q La position des partenaires le long de la chaîne de production (dans un territoire déterminé – la région) q Une certaine qualité du produit, provoquée par q une forme traditionnelle de production du produit final (dans le secteur alimentaire: recette), c’est-à-dire un produit typique de la région q la qualité des produits bruts et le produit final. Cette qualité spéciale du produit est censée aboutir à une valeur supplémentaire pour la société régionale dans son ensemble, par exemple effets écologiques, diversité de la structure économique, etc. C’est-à-dire qu’il y a un effet de développement régional. En ce qui concerne les « services régionaux », l’aspect de la position des partenaires joue également un rôle important. L’aspect de qualité, toutefois, est défini comme étant sensiblement différent: En général, un produit peut être défini comme « quelque chose qui peut être offert sur le marché pour satisfaire une demande ou un besoin » . Par conséquent, q une certaine qualité du service qui est liée aux caractéristiques spécifiques du territoire, par exemple aux offres du tourisme régional spécifique. Comme mentionné plus haut, cf. Robert Nieschlag, Erwin Dichtl, Hans Horschgen; Marketing; Verlag Duncker& Humblot; 19., überarb. und erg. AufI. (2002); S. 11 cf. Bjorn Seintsch; Dissertation ,Wirkungen des Regional marketings forstund holzwirtschaftlicher Akteure zur Aktivierung von regionalen Potentialen”; Albert‑Ludwigs‑Universitat Freiburg im Breisgau; 2004; p. 40 Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane (2006). Marketing Management. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hill, p. 430. Keegan, Warren J. & Green, Mark C. (2005) Global Marketing. 4th ed., Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. p. 341 Al Sulaiti, Khalid & Baker, Michael, J. (1998) Country of origin effects: a literature review. Marketing Intelligence & Planning, Vol. 16, No. 3, pp. 150 199 Henchion, Maeve & Mcintyre, Bridin (2000) Regional imagery and quality products: the Irish experience. British Food Journal, Vol. 102, No. 8, pp. 630644 ceci est censé aboutir à une valeur supplémentaire pour la société régionale dans son ensemble, par exemple effets écologiques, diversité de la structure économique, etc. Trois aspects importants déterminent la compréhension de RegioMarket de produits et services régionaux: RegioMarket considère les produits et services régionaux selon trois secteurs: alimentation, énergie renouvelable et efficacité de l’énergie ainsi que tourisme et gastronomie/restauration. RegioMarket évalue la signification de « produits et services régionaux » dans ces domaines. Systèmes de marché régional: Ceci conduit au concept de « systèmes de marché régional ». Un tel système constitue la totalité des chaînes de valeur différente dans une région consacrée à un accord commun sur les critères de partenaire, structure et produit. Le mot clé est marketing coopératif. Les partenaires le long de la chaîne de valeur régionale entière ou de plusieurs chaînes de valeur q développent un ensemble de règles communes pour les modes de production dans la chaîne entière, en suivant les idées de garantie de qualité et le développement viable régional et q unissent leurs ressources pour le marketing commun d'une économie régionale viable et de leurs produits et services de qualité. Utilisation des synergies de différentes chaînes de valeur régionale options possibles pour une optimisation grâce à une coopération entre plusieurs chaînes de valeur LOGISTIQUE COMMUNE MARKETING COMMUN • MARKETING TRANSVERSAL RegioMarket attire l’attention sur la question de viabilité, durabilité, perennité. C’est-à-dire qu’au-delà de l’origine et de la production régionale ou de la recette pour le produit final, les modes de production de la chaîne de valeur entière, en termes de qualité et de viabilité, durabilité, perennité, sont pris en considération. Ainsi, un lien direct est créé entre les produits régionaux et leur contribution à un développement régional tenant compte du principe de viabilité, durabilité, perennité. Dans le secteur du tourisme, par exemple, ceci implique des offres de tourisme qui utilisent ou incluent des produits régionaux et des matières premières de la région, et qui sont en général basées sur une identité régionale, naturelle et culturelle. Dans le secteur de l’énergie, on peut penser à l’approvisionnement régional des équipements d’énergie renouvelable ou des services de consultant par des entreprises régionales. La réduction des distances de transport du fait d’un approvisionnement régional a également un impact positif sur la question du changement climatique. Selon un troisième aspect, RegioMarket tente d’aller au-delà de la désignation de produits individuels en relation avec la désignation d’un panier de produits comme un produit régional. C’est-à-dire que l’objectif n’est pas fixé uniquement sur un seul produit, très spécial et le plus souvent traditionnel, mais aussi sur un nombre de chaînes de production et de valeur dans la région, agissant sur la base d’un accord commun sur les critères de partenaire, de structure et de produit. BOIS PAIN MENU REGIONAL (VIANDE) ENERGIES RENOUVELABLES Garde forestier agriculteur agriculteur qualification scierie moulin boucherie commerce charpentier boulangerie boucher détaillant supermarché Gastronomie/ restauration consommateurs consommateurs mécanique fournisseur Gastronomie/ restauration consommateurs consommateurs Afin de constituer un tel système une gestion professionnelle est nécessaire. Les tâches de cette unité de gestion sont: q la fermeture des espaces dans les chaînes de valeur régionale, en l’absence de connexions q le gain de partenaires pour le processus de production régionale q La coordination du processus de définition des objectifs en commun, la structure de travail et les règles pour la coopération q La coordination et la mise en fonction des mesures de marketing commun Les chapitres 4 - 7 sont consacrés à ces taches. Ils sont censés accorder une assistance aux directeurs de chaînes de valeur et de systèmes de marché régionaux. 15 2 Définitions: Marques et choix de marque régionale Ce chapitre fournit une brève introduction de la terminologie et des définitions concernant les marques, choix de marque, région et marques régionales. En particulier, les différents types de marques ainsi que la discrimination entre marques régionales et de région sont soulignées. Marque – Définition et fonctions Une marque peut être définie comme un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou bien comme une combinaison de ceux-ci, destinés à l’identification de produits ou de services d’un seul vendeur, qui se différencient par rapport à ceux du concurrent. Dans l’esprit de l’intervenant, la marque crée une série d’attentes quant aux résultats etc. La différenciation et l’identification du terme établissent déjà les fonctions essentielles d’une marque. En plus de ces critères, la marque doit également transmettre des notions de qualité, compétence et confiance ainsi qu’offrir un avantage aux consommateurs. La marque associe et représente ses valeurs et ses promesses envers le client. C’est sur la base de ces associations que la marque est créée (positive ou négative). t Marques contre étiquettes Par opposition aux étiquettes, les marques réelles ont une identité. Ceci signifie qu‘elles disposent d‘un ensemble unique d‘associations de marques symbolisant ce que les marques représentent et promettent aux clients. Beaucoup de marques ne possèdent pas cette individualité. En général, les étiquettes peuvent se définir comme des produits qui sont marqués uniformément. On peut observer que les étiquettes sont appliquées principalement dans le secteur alimentaire; ici cette stratégie est comparable au choix de marque. Quatre courants principaux de conceptualisation de marque sont exposés: q La marque comme communicateur et guide d’orientation: Cette perspective considère 16 basé sur Wilson & Gilligan, 1997; Hankinson, 2004; Kotler & Keller, 2006 basé sur Hankinson (2004, p. 110‑112) et Popp 2007 qu’une marque est un moyen d’identifier les produits/services d’un vendeur et de les différencier de ceux des concurrents. La marque émet des signaux visuels spéciaux et réduit ainsi l’effort de recherche d’information. En émettant certains signaux aux clients, les marques facilitent la catégorisation des produits. q La marque comme entité perceptive: Cette approche part du principe que les marques éveillent les sens et sentiments du consommateur. Les marques peuvent également fournir des avantages idéaux supplémentaires, en soulignant le profil de leurs consommateurs, en appuyant leur confiance en soi et leur profil, essentiellement par rapport à leur appartenance à un certain groupe social. Vice versa, une marque peuvent avoir une fonction de prestige lorsque les consommateurs peuvent s’identifier aux attributs évoqués par la marque. Plus une marque fait référence à l’idéal d’un client, plus elle est appréciée. q La marque en tant qu’amplificateur de valeur: Cette approche soutient l’introduction du concept d’équité d’une marque, les marques étant considérées comme d’importants atouts intangibles d’une entreprise. Toutefois, cette valeur doit être soigneusement établie et maintenue. Les clients s’attendent à pouvoir compter sur la haute qualité constante ou continuelle d’une marque. Ici, la marque a également la fonction de certification et de cette manière représente la conformité avec une promesse de qualité. Mais les marques sont plus que des certifications. La différence consiste dans le fait que les certifications décrivent simplement la fédération organisationnelle de qualité promise pour les produits. On les reconnaît donc uniquement sous forme de logo ajouté sur le design de l’entreprise retenue. q La marque en tant que relations: Ce concept part du principe qu’une marque possède une personnalité qui lui permet de créer un rapport avec toutes les personnes intéressées. On suppose en outre que la concurrence a lieu entre ces réseaux plutôt qu’entre entreprises. Un aspect qui est de grande importance dans le choix de marque de destination. t Une marque est une sensation intuitivement pure ressentie par des personnes envers un produit, un hôtel, une destination ou une entreprise. Elle l‘est intuitivement car les personnes sont des êtres émotionnels, intuitifs – même si, en affaires certains se veulent très rigides dans leur rôle de directeurs rationnels ou de commerçants. La gestion d‘une marque signifie fournir une âme à un produit, en créant une aura, une illusion, un mystère. Une marque vend non seulement un produit, mais aussi un monde d’émotions. Popp, D. (2007): Regionale Dachmarke als Nachhaltigkeitskonzept: Erfahrungen mit der Regionalrnarke Eifel für eine Dachmarke Rhon, in: Beiträge Region und Nachhaltigkeit 4 (2007), Nr. 4: 115‑134 Choix de marque Le choix de marque comprend toutes les activités afin de créer des différences. Par conséquent, le choix de marque équipe des produits de la puissance d’une marque. Le choix de marque d’un produit exige que l’entreprise apprenne à ses consommateurs « qui » est le produit en lui donnant un nom et en utilisant d’autres composants de marque pour l’aider à l’identifier. De plus, il faut spécifier « que » fait le produit et « pourquoi » les acheteurs devraient y prêter attention. marque ombrelle doit être choisi puisque aucun positionnement clair n’est possible. D’autres classent les marques selon leur présence sur le marché. Par conséquent, on distingue trois types de marques13: Pour le succès du choix de marque, les consommateurs doivent être convaincus qu’il existe d’importantes différences entre les marques dans la classe de produit/service. « Le choix de marque peut être appliqué virtuellement à n’importe quel endroit où le consommateur puisse choisir »10. Il est possible de donner une marque à un produit physique (shampooing par Nivea), un service (Crédit Suisse), un magasin (Starbucks), une personne (Justin Timberlake), un lieu (Espace Alpin, la ville de New York, l’Espagne), une organisation (Médecins sans frontières), ou une idée (commerce juste). Types de Marques La littérature fournit différentes méthodes pour distinguer les types de marques. De nombreux auteurs11 distinguent les marques selon des stratégies de choix de marque suivies par les entreprises; les quatre approches principales sont les suivantes: q Les noms de marque individuelle sont utilisés avec des produits/services individuels dans un marché particulier, comme Nutella, sans aucune référence au nom de l’entreprise. Cette stratégie suit le concept: une marque=un produit=une promesse. q Choix de marque de secteur. Ce type de stratégie est utilisé pour une gamme de produits ayant un lien particulier avec un marché spécifique, comme les produits Weight Watchers. q Les noms ombrelles de famille sont utilisés pour couvrir une gamme de produits dans une variété de marchés, par exemple Milka. Ce type de stratégie est approprié lorsque des produits individuels peuvent se résumer en lignes de produit homogènes. q Choix de marques ombrelles corporatives. Cette stratégie est utilisée par des entreprises, comme Siemens, où la dénomination sociale est le nom principal de tous leurs produits. Si les produits offerts avec cette marque ombrelle sont hétérogènes un positionnement12 plus général de la 10Kotler& Keller, 2006, p.276 11e.g. Doole et al., 1994; Kotler, 1997; Wilson & Gilligan, 1997; Esch et al., 2006. 12Le positionnement se réfère au fait de représenter l’offre et l’image de l’entreprise de façon à ce qu’elle occupe une place importante dans l’esprit du client q Marques locales. Ces produits etc. ont eu du succès dans un marché national unique. q Marques internationales. Elles sont offertes sur plusieurs marchés dans une région particulière du monde. Par exemple, il existe de nombreuses « Marques européennes » présentes uniquement en Europe. q Marques Globales: une marque globale possède le même nom, une image et une position similaires à travers le monde, par exemple BMW. Une autre classification est la distinction concernant quatre options de parrainage14: q Marque du fabricant: La marque appartient au producteur du produit/service; q Marque privée: La marque est en possession d’un revendeur du produit/service; q Marque autorisée: Le propriétaire utilise un nom de marque offert par le propriétaire de la marque pour un prix convenu ou une redevance/ royalty; q Co-marque: Utilisation d’un nom de marque établi de deux entreprises différentes pour le même produit. Dans le contexte des combinaisons de marque externe, on distingue les termes « comarquage » et « choix de marque d’ingrédient ». Le comarquage se caractérise généralement par quatre critères essentiels tels que: q une connexion d'au moins deux marques (horizontale ou verticale) q qui coopèrent, visibles par les consommateurs, q afin de créer une série de services en commun q et qui se sont indépendants, selon le point-devue des consommateurs, avant et après la coopération de comarquage. Le choix de marque d’ingrédient fait référence au marquage des matériaux ou parties qui s’intègrent dans 13e.g. Keegan & Green (2005) 14e.g. Kotler et al. (2005) 17 d’autres produits et où les groupes visés perçoivent les composants de ces produits comme des marques isolées, par exemple Nutrasweet et Coca-cola light ou Intel et IBM. Il est important pour une telle stratégie que les parties symbolisent un composant essentiel compris dans le produit final. Les mégamarques, représentant un type spécial de comarquage, sont le résultat de la coopération de deux ou plusieurs marques corporatives, par exemple des alliances de lignes aériennes comme Star Alliance. De plus, les marques de distributeur peuvent être dénommées. La marque de distributeur est également appelée marque privée et avec ce type de marque le nom de la chaîne de magasins de détail et respectivement les lieux commerciaux fonctionnent comme une marque. Des exemples de marques de distributeur sont The Body Shop, IKEA et Media Markt. Jusqu’ici, les types de marques présentés étaient axés principalement sur le produit. Toutefois, comme cela a déjà été énoncé dans la section précédente, virtuellement une marque peut s’appliquer à n’importe quoi. Récemment on porte de plus en plus d’attention au choix de marques de régions, de villes ainsi que de pays. Néanmoins, il ne s’agit pas d’une démarche totalement nouvelle. Le choix de marque d’un lieu est une façon traditionnelle choisie par de nombreux pays pour promouvoir des secteurs d’affaires comme le tourisme, et ce depuis plusieurs décennies. Pourquoi une Marque? En raison de l’augmentation de la globalisation et de la concurrence liée à celle-ci, les entreprises, régions ainsi que les pays sont obligés de pourvoir des activités de choix de marque appropriées afin de rester compétitives. Les raisons suivantes pour la concurrence accrue entre régions en particulier et pour l’augmentation des activités de choix de marque sont citées ci-après16: q Plus forte concentration dans de nombreux secteurs et augmentation de la mobilité dans les économies nationales: Bien évidemment, les grandes entreprises ont une relation moins importante avec les régions que les petites et moyennes entreprises (PME). Par conséquent, la mobilité se réfère, entre autres, aux stimulants fiscaux fournis par des régions afin de renforcer ces dernières. q Développements technologiques: Les nouvelles technologies de communication abolissent la condition selon laquelle le lieu de résidence et l’emplacement de l’entreprise soient les mêmes. q Mobilité de la main-d’oeuvre: Les entreprises attendent de leur main-d’oeuvre une certaine flexibilité par rapport au changement d’emplacement. D’autre part, l’entrée libre de résidents de l’Union européenne sur les marchés du travail, facilite la mobilité des personnes afin qu’elles puissent postuler à des postes attrayants. q L’ouverture des frontières implique la concurrence étendue: Étant donné que de nouveaux concurrents surgissent sur les marchés locaux, les entreprises locales devront également élargir leurs champs d’activité. q Changements démographiques: De jeunes personnes hautement qualifiées quittent ou doivent quitter des régions rurales afin de trouver un travail dans des villes plus grandes, voire à l’étranger. q Situation financière précaire des municipalités: Les subventions élevées provoquent une situation financière tendue dans de nombreuses municipalités produisant une orientation plus axée sur le marché. q Complexité accrue de la prise de décision politique: Comme résultat des demandes à la hausse des résidents et de la dépendance mutuelle accrue de la politique et de l’économie. Marques Régionales contre Marque de Régions 18 « En Europe, le processus de progression d’intégration européenne...a conduit à des similitudes de croissance dans le « matériel » et l’ « urbanisation » de lieux. Presque toutes les zones urbaines ont investi pendant des années dans le développement de groupes de haute technologie, d’installations physiques et infrastructurales notoires et des aménités d’inactivité liées (par exemple, culture et loisirs) »15. En conséquence, la perception des personnes relativement à l’image d’un lieu revêt une importance toujours plus accrue. Les marques de régions se différencient des marques régionales. Ces dernières sont limitées à une zone géographique spécifique et la promotion de produits ou services spécifiques aux régions, alors que les marques de régions promeuvent le produit global ou une série de services d’une région. 15Hospers (2006, p. 1015) 16Meyer (1999, p. 2 - 4 & 43) Les marques de régions empruntent une identification importante et des fonctions d’orientation pour des régions cherchant à établir une image. En plus des activités de marketing des villes, de nombreux logos de ré- gion peuvent être trouvés en imposant l’établissement d’une marque. Les marques régionales sont axées sur les besoins et les habitudes régionales du groupe visé. Généralement ces marques régionales font référence aux produits qui sont offerts uniquement dans une région spécifique. Le nom de marque réel peut avoir une concentration régionale ou non. En référence aux stratégies de choix de marque, avec les marques régionales, les quatre méthodes d’approche (c’est-à-dire de noms de marque individuels, registre de choix de marque, noms de famille ombrelles et marques d’entreprise ombrelles) sont possibles. Avec le temps, le développement d’une marque régionale en une marque internationale ou globale est aussi faisable. D’autre part, des marques de région représentent une série complète de services (comme infrastructure, économie, culture, éducation, et ainsi de suite) d’une région spécifique. De cette manière, les marques de région ont toujours le caractère des marques ombrelles représentant une offre groupée de rendement complexe d’une région. Souvent l’attention portée à la région est déjà signalée dans le nom de la marque. Les fonctions des marques de région sont orientées vers les groupes visés dans de la région et hors de celle-ci. Par opposition aux marques régionales traditionnelles, les marques de région sont également communiquées à l’extérieur de la région (aux touristes et/ou aux investisseurs). Du fait que normalement les entreprises et institutions situées dans la région lancent leur propre marques pour leurs services, les marques de région devraient convenir pour le comarquage. Les régions destinées à créer une marque de région peuvent choisir entre quatre variations fondamentales de l’architecture de marque17: 1. Région de marque, c’est-à-dire, marque ombrelle pour la région entière 2. Comarquage, avec une marque ombrelle régionale dominante et un aspect conjoint des marques de sous-régions. 17L’architecture de la marque comprend les activités qui représentent la base pour la spécification des stratégies de choix de marque et pour les décisions opérationnelles relatives au choix de marque. Idéalement, une représentation sistématique de l’architecture de la marque résulte en marques fortes. 3. Comarquage, avec une marque dominante de la sous-région et l’usage de la marque ombrelle pour le support de la distribution (par exemple la marque d’une Bundesland allemande [état fédéral allemand] est conjointement utilisée avec les marques de la région dans la Bundesland). 4. Région de marques, c’est-à-dire aspect indépendant des sous-régions ayant leur propre marque. Dans le cas d’une « région de marques », on ne peut s’attendre à des avantages comme des synergies ainsi que des effets de transfert d’image. Chaque sous-région doit donc assumer les frais de mise en place de la marque. Particulièrement en relation avec la mise en place internationale, une stratégie de « région de marques » montrera sa limitation à maintes reprises. En outre, en ce qui concerne les marques de région, la variété des intervenants impliqués est à mentionner. Avec leurs activités, les intervenants ajustent les services et le caractère de la région. Par conséquent, l’ancrage institutionnel de toutes les activités concernant la mise en place d’une marque exige la participation de tous les acteurs cruciaux. Les différences entre ces deux types de marque sont résumées dans le tableau suivant: CRITERES MARQUES RÉGIONALES MARQUES DE REGION Objet de Marque Série complète Produits/services de services d‘une d‘un fabricant/fourrégion nisseur ou d‘un groupe de fabricants/fournisseurs Objectifs Création de l‘image de quelques produits/services dans la région, partiellement hors de la région Marché Les ventes sont Aucune limitation souvent axées sur une zone régionale limitée Groupe visé Groupe visé souGroupe visé dans vent parmi des et hors de la région fournisseurs d‘une zone de réussite limitée régionale Création d‘image de services sélectionnés de la région entière, qui sont uniques comparées à d‘autres régions Stratégie de Les quatre approchoix de marque ches possibles Caractère d‘une marque ombrelle Ancrage institutionnel Normalement, association publique privée Normalement, privé Tableau: Différenciation entre marques régionales et marques de région (Kirchgeorg, 2005, p. 593) 19 Dans la pratique, il est bien sûr possible d’associer ces deux types idéaux des marques relativement à la région, comme le montre l’exemple suivant de la Slovénie. Marques de régions transfrontalières Même si le choix de marque de régions constitue une quantité accrue d’articles publiés aussi bien par les professionnels que par les hommes d’études, les activités sont principalement axées sur des régions appartenant à un pays. Toutefois, dans cette époque d’élimination des frontières, par exemple dans l’Union Européenne, les régions voisines reconnaissent de plus en plus les avantages d’une coopération transfrontalière. Des exemples d’une telle coopération transfrontalière sont les « Euregios » comme l’Euregio TriRhena (Baden du sud, l’Alsace, la Suisse du nord-ouest), l’Euregio Bodensee autour du Lac de Constance ou l’Euregio Salzburg-Berchtesgadener Land-Traunstein. En comparaison avec les produits physiques, les régions sont différentes. Paasi18 affirme « que les territoires, en réalité, ne sont pas « réels » dans le sens d’être visibles et tangibles; au contraire, ce sont plutôt des constructions sociales qui sont créées dans des applications et discours politiques, économiques, culturels et administratifs ». Il distingue en outre quatre groupes qui sont: 18(1986, in Hospers, 2006, p. 1017) 20 q La forme territoriale décrivant l’étendue avec laquelle une zone est différente des autres zones en termes d’espace. Le fait que les frontières territoriales de la région soient clairement définies ou identifiables revêt une importance non négligeable. q La forme symbolique fait référence au développement de symboles de zone spécifique, par exemple l’apparition d’une région sur des cartes, des drapeaux etc., représentant les éléments visibles afin d’obtenir un sentiment commun. q La forme institutionnelle comprend les institutions de région responsables de maintenir les formes territoriales et symboliques, par exemple des agences de développement. q La forme concernant l’identité socio-culturelle s’occupe de la question de savoir l’importance de la région dans la conscience et les pratiques sociales des résidents d’une zone. Évidemment, plus ces formes sont visibles, plus une région peut être séparée distinctement des autres lieux, et plus les sources de développement d’une marque unique sont utilisables. vénie » venije »/« Coeur de Slo que « Srce Slo L‘architecture de la Mar Posavsko (cyclisme, tives sur les collines de réa réc tes pis nom Les et Slovenije » ée) sont réunies sous le ns entre la marque « Srce équestres et de randonn ns mi che ). sko sur sav u Po Afin de définir les relatio ten s‘est (collines de ntes, un profond débat rque « Posavsko hribovje » d‘autres marques exista de produits et de ma er ani « p le s dan e nom de la marlur à inc es est recueillie sous le les produits et services L‘offre de tours touristiqu . ia » of Sloven services ». « Srce Slovenije »/« Heart des services de la que et its du pro des ent Le panier contient clairem , comprenant ije »/« Coeur de Slovénie » région de « Srce Sloven ales principales ms de marques région ainsi un nombre de no existant déjà : campagne) provenance directe de la « Naravnost z dezele » (en duits alipro de : les de produits agrico nde – à est un nom de marque via et iers lait its du légumes, pro Regija Srce Slovenije de bois mentaires sains – fruits, n atio exemple la prépar par ne, pag cam de es des servic ionnel de fernade en véhicule tradit de chauffage, une prome miers, etc. sous le nom turel est réuni et promu L‘héritage naturel et cul er aux portes de vrata dediscine » (Frapp de marque « Trkamo na l‘Héritage). www.nadezeli.si 21 3 Le potentiel et les avantages du marketing régional coopératif et du choix de marque 3.1 Pourquoi promouvoir le marketing de produits régionaux? Au cours des dernières années, un certain nombre de marchés régionaux ou de systèmes de choix de marque dans les domaines de la production alimentaire, du tourisme ainsi que des énergies renouvelables, ont été élaborés dans l’Espace Alpin. De plus, au sein de RegioMarket, les régions associées ont commencé ou bien ont continué à établir ces systèmes. Les raisons et avantages potentiels de ces activités sont multiples. Nous avons récapitulé ci-dessous les avantages les plus importants des systèmes de marché régional. t L’alimentation régionale et l’approvisionnement en énergie et le tourisme soutenable fournissent des potentiels économiques substantiels. Des fournisseurs d’aliments voient de grands potentiels dans l’approvisionnement de la population en produits régionaux. Environ 60 pour cent de la consommation moyenne d’aliments par foyer pourrait être couverts par les sources régionales dans l’espace Alpin. Des sondages estiment le potentiel des produits d’alimentation locale jusqu’à 10 - 20 pour cent du marché des ventes totales des produits respectifs19. 291 millions d’euros de la somme totale pourraient rester dans la région, si tous les potentiels d’énergie renouvelable étaient utilisés20. Le chiffre d’affaires potentiel de l’artisanat local, uniquement de l’énergie relative à la réhabilitation de bâtiments résidentiels (maisons unifamiliales, maisons individuelles en rangées et maisons jumelées) est estimé à environ 1 milliard d’euros pour le district de Fürstenfeldbruck (Bavière, Allemagne). Ce montant équivaut à 32 millions d’euros par an pour les trente ans à venir. De plus, cela permet d’économiser 50 millions de litres de pétrole (qui équivaut à 35 millions d’euros selon le prix actuel du pétrole). De nombreuses branches différentes des secteurs d’artisanat local devront collaborer afin d’exploiter le potentiel. t Les systèmes de marché régional garantissent et créent des emplois dans la zone rurale. Le domaine des énergies renouvelables pourvoit un excellent potentiel élevé d’emplois dans la région. L’exemple de réhabilitation thermotechnique harmonieuse des bâtiments résidentiels dans le district de Fürstenfeldbruck, cité plus haut, ajouterait 265 nouveaux emplois permanents dans le domaine de l’artisanat. Grâce à la marque régionale Von Hier dans la région de Schwaben-Allgäu, on a pu maintenir 500 emplois. Les produits Von Hier permettent d’avoir un chiffre d’affaires supplémentaire d’environ 1.8 million d’euros par an pour les exploitants agricoles régionaux. t Les systèmes de marché régional entretiennent la qualité d'un produit et service. En plus de l’origine régionale, les fournisseurs régionaux dans la plus grande partie des systèmes de marketing régionaux insistent particulièrement sur la haute qualité de leurs produits et services. Dans le projet RegioMarket, cet aspect a été l’une des questions clés de coopération transnationale des partenaires, décrit plus amplement dans le chapitre 7. t Les systèmes de marché régionaux supportent la variété des produits offerts. Les programmes de marketing local bavarois comme « UNSER LAND » et « Von Hier » (Allgau) ont enregistré des débits numériques doubles annuels de croissance pendant des années. D’importants potentiels particuliers pour le développement d’un approvisionnement en alimentation locale se situent dans le domaine de la restauration touristique et régionale. L’approvisionnement en énergie régionale fournit des potentiels encore plus importants. Par exemple, dans les districts bavarois de Bad Tölz, Wolfratshausen et Miesbach, les dépenses annuelles d’énergie (chaleur, électricité, trafic) sont d’environ 467 millions d’euros. L’initiative « Energiewende Oberland » a calculé que 22 19Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz 2005: Abfallvermeidung durch Regionalvermarktung, [Ministère de l’Etat bavarois de la pollution, la santé et la défense des consommateurs 2005. Eviter la création de déchets par la commercialisation régionale] p. 10 et suivantes. La variété est une caractéristique essentielle du style de vie de l’Espace Alpin. Une grande variété, spécialement dans le secteur de la fine gastronomie, est un facteur important pour le succès du tourisme dans l’Espace Alpin. N’importe où dans l’Espace Alpin, les résidents et les touristes peuvent profiter d’un grand nombre de produits typiques, qui sont produits le plus souvent par des partenaires régionaux le long de la chaîne de valeur complète. 20www.energiewende‑oberland.de t Les systèmes de marché régionaux contribuent à renforcer l'identité régionale et par conséquent à créer une base pour une économie prospère dans la zone rurale. De nombreux exemples du projet RegioMarket ont montré que les entreprises impliquées dans les réseaux régionaux plaidaient fortement pour un environnement social intact. En plus des aspects économiques, avec leurs produits et services et leur communication, elles contribuent à une augmentation de l’identification de résidents régionaux avec la région et le renforcement de cohésion sociale au sein de la région. t Les systèmes de marché régional affectent positivement la conservation de zones rurales et de paysages caractéristiques ainsi que la protection de l'environnement. La motivation des systèmes de marché régional est basée dans de nombreux cas sur l’idée de conservation du propre espace vital, de la nature et de l’environnement. Particulièrement dans le secteur de l’approvisionnement en alimentation régionale, ces objectifs sont souvent couverts par des critères de production. Un exemple d’association de la conservation de la nature et du succès économique est le projet « Albbüffel » dans le district allemand de Reutlingen. À l’aide du programme PLENUM21, deux exploitants agricoles locaux ont mis sur pied un troupeau de buffles spéciaux (dans une région utilisée pour le bétail) qui peuvent paître une quantité inférieure à celle du bétail « normal ». Ceci est un avantage quant à l’utilisation du pâturage produit par une paissance extensive. De plus, les produits de buffle comme le lait et la viande (fromage) peuvent être vendus sous forme de produits de première qualité, ce qui permet de maintenir la conservation du paysage sur une base économique viable. Un autre impact positif de marketing régional est la réduction du trafic: conformément aux derniers pronostics, le transport global de produits augmentera de plus de 60 pour cent d’ici à 2015. Le transport d’aliments est essentiellement responsable de cette forte augmentation. Le volume du trafic et les frais de transport pour21Projekt des Landes zur Erhaltung und Entwicklung von Natur und Umwelt www.plenum‑bw.de [Projet du Land pour le maintien et le développement de la nature et de l’environnement] raient diminuer de façon considérable grâce à des concepts de marketing régional efficaces. t Les systèmes de marché régional couvrent les besoins du consommateur et offrent une démarche assumant la responsabilité de la région. De plus en plus de consommateurs recherchent des alternatives dans le secteur de qualité. La préoccupation principale de ces consommateurs est l’origine et la fiabilité des produits. Ceci s’applique également à l’origine de la bioénergie. Spécialement dans le domaine des combustibles bio, l’origine régionale joue un rôle important pour l’équilibre écologique des combustibles. Si les consommateurs sont prêts à assumer la responsabilité d‘un développement soutenable de leur région, ils ont aussi besoin d‘offres précises pour agir. Les systèmes de marché régional peuvent se retrouver face à de telles demandes. 3.2 Pourquoi des Marques Régionales? Avantages des Marques Régionales (coopératives) Les arguments permettant d’établir des chaînes de valeur régionales soulignées ci-dessus sont très complexes. A cause de cela, les systèmes de marché régional exigent une stratégie de marketing qui les rendent plausibles et les placent comme objectif pour leurs groupes visés. Une marque commune peut aider à atteindre cet objectif. Une marque fournit un guide d’orientation au consommateur et facilite sa décision d’achat. D’une autre manière, elle permet la coopération de plusieurs producteurs ayant les mêmes dispositions d’esprit dans un système de marché régional, et aide à ne pas répéter individuellement le même message et si possible avec différentes attentions axées sur le fondement. L’intention d’une marque est d’apposer « une marque distinctive profonde d’un produit ou service dans l’esprit du consommateur »22. Du côté des fournisseurs, la marque commune permet (après un certain investissement de départ) les synergies de marketing ayant comme dénominateur commun: « obtenons un meilleur résultat ensemble! « Pour le consommateur, une marque apporte fiabilité lors de sa décision d’achat. On peut assurer une qualité certaine, non seulement en termes de fonction mais aussi de manière écologique. Cette fiabilité a comme effet l’instauration de confiance. En outre, une certaine image et prestige est transmise au consommateur. Une marque régionale, toutefois, doit être projetée et établie professionnellement. Cet aspect sera encore abordé dans différentes sections de ce guide. 22Meffert H., Burmann C., Koers M. (HRSG): Markenmanagement – Grundfragen der identitätsorientierten Markenfuhrung, Wiesbaden, 2002, p. 9 23 4.1 Vue d’ensemble Le développement et l’établissement de structures de marketing régional est un processus à long terme. Pendant les dernières années, de multiples expériences ont été réalisées avec de tels processus, entre autres, par les partenaires dans le cadre du projet RegioMarket. Les expériences de processus de ce dernier constituent la base de ce chapitre. Le processus de formation d’un marketing régional réussi peut être divisé en quatre phases, en commençant par les premières phases d’initiation du processus jusqu’à l’exécution de projets particuliers. Le processus exige normalement plus d’un an pour exposer les premiers résultats sous forme de produits et services pouvant être mis sur le marché. Bien entendu, le processus exposé ici est un modèle qui doit être adapté à la situation régionale réelle. PRÉPARATION MISE EN PLACE EXÉCUTION SUIVI D’AVANCEMENT ET CONTRÔLE ÉTAPES ESSENTIELLES DE MISE EN PLACE D‘UNE COOPÉRATION DE MARKETING RÉGIONAL Préparation: • Définir le registre spatial • Convaincre les personnes clés • Développement d‘une vision • Projets pilotes, produits et services Mise en place: • Développement d‘un concept de marketing régional • Analyse • Définition d‘objectifs • Détermination de projets et mesures • Développement de produits et services • Développement de structures Exécution: • Exécution du concept • Augmentation de la sensibilisation publique et des relations publiques / publicité Suivi d‘avancement et contrôle: • Disposition d‘indicateurs pour la réussite visée • Suivi d‘avancement et évaluation continus Selon plusieurs expériences vécues dans de nombreux cas, le temps qui s’écoule jusqu’au début de la phase d’exécution semble trop long pour beaucoup d’intervenants et a souvent un effet décourageant et démotivant. Il est donc important de prêter attention dès le début à l’obtention de premiers résultats rapidement visibles. Il convient d’éviter l’impression que le processus se 24 concentre uniquement sur des discussions d’objectifs et sur la constitution de structures. L’exécution de projets modèles et le développement de produits et services pilotes parallèles à la constitution d’une structure organisationnelle nécessaire, peuvent illustrer comme exemple quels sont les résultats qui devraient être obtenus dans le processus. Le graphique ci-dessous démontre la progression des phases. La formation de la structure organisationnelle a lieu parallèlement au développement et à l’exécution du concept. Ceci permet de satisfaire le besoin de structures et en même temps d’obtenir des résultats rapides et visibles. Processus de marketing régional PRÉPARATION Modèle qui motive d’importants intervenants, vision, produits et services pilotes AnalYse rÉgionale Analyse de la situation régionale, potentiel et structure sociale OBJECTIFS Discussion et adoption d‘objectifs StratÉgiE dE marketing rÉgional Plan d‘action avec mesures et catalogue de projet EXÉCUTION DE MESURES ET PROJETS (par ex. développement de produit, mesures de marketing, mise en place de la logistique) SUIVI D’AVANCEMENT, ÉVALUATION MISE EN PLACE DE STRUTTURES POUR LES PROCESSUS DE MARKETING RÉGIONAL Fondation d’une coopération de marketing Régional – Processus CONCEPT DE MARKETING 4 On a déterminé dans ce chapitre, des phases importantes du processus. La section 4.2 donne un aperçu des composants plus importants de la phase initiale. 4.3 est consacrée à l’analyse régionale et à ses différents aspects. Dans la section 4.4, des démarches possibles pour l’extension du réseau régional sont présentées sous le titre «Implication et motivation des intervenants régionaux». Les sections 4.5 et 4.6 montrent deux perspectives différentes concernant le choix de marketing régional. Alors que la section 4.5 présente les problèmes principaux que l’on devrait traiter dans un concept de marketing du point de vue de la coopération en tant qu’ensemble, la section 4.6 se concentre sur la perspective d’une entreprise unique se confrontant à la question de savoir si elle devrait faire partie d’une coopération ou pas. La section 4.7 est consacrée au modèle particulier de la «chaîne courte» de distribution dans la mesure où l’approche du tourisme relatif aux groupes de produits est concernée, spécialement en faveur des partenaires italiens. Les sujets de «mise en place d’une structure» et «exécution» seront traités dans d’ultérieurs chapitres de ce manuel (5 et 6). 4.2 Phase de préparation Le point de départ des processus de marketing régional est la motivation des acteurs régionaux. Ces intervenants prenant l’initiative peuvent provenir de plusieurs contextes sociaux et posséder plusieurs expériences. Dans les régions partenaires de RegioMarket et d’autres meilleurs exemples pratiques d’initiatives de marketing régional, des initiateurs ont été identifiés dans les domaines suivants: q Entreprises individuelles, ou un petit groupe q Réseaux de personnes engagées individuellement q Administration locale et régionale ou personnes engagées individuellement de l'administration q ONG et associations, comme les associations environnementales locales ou encore des églises q Universités et écoles Le petit groupe initial d'intervenants doit accomplir les tâches suivantes lors de la première phase: q Élargissement continu, professionnalisation et éventuellement formalisation du cercle d’intervenants et d’individus engagés (établissant une organisation de marketing régional) q Promoteurs puissants: la tâche principale est de surmonter les barrières causées par le «refus» ou de répondre aux oppositions au projet. Selon la position sociale, les promoteurs puissants devraient être reconnus dans la région et au-delà de celle-ci, comme des autorités par les intervenants potentiels. q Promoteurs de processus: les grands projets exigent des promoteurs de processus supplémentaires. Leur tâche principale consiste à surmonter la barrière de «non – autorisation» en termes de barrières administratives et organisationnelles pour l’exécution. La prédisposition requise des promoteurs de processus est leur excellente capacité de communication et leur compétence à modérer. Le niveau de participation dans cette première étape doit être délibéré. Essentiellement, on suppose qu’un ample registre d’intervenants/acteurs augmente les possibilités d’opération. Une large participation peut créer de nouvelles alternatives, et permettre ainsi l’existence de nouveaux réseaux et types de coopération. Toutefois, un grand nombre d’acteurs différents augmente également l’effort de communication. q Définition des objectifs globaux en commun, d’une vision commune et des solutions principales pour la stratégie q Démonstration dès que possible de la faisabilité, par exemple par les premiers produits et services réalisés qui peuvent être vendus. q Définition du registre spatial pour l'initiative 4.2.1 Motivation des intervenants clés Le succès d’un processus dépend des personnes impliquées. Par conséquent, dès le début, il est essentiel de prêter attention à l’engagement d’un nombre raisonnable d’intervenants régionaux influents. Cela fait partie de l’élargissement du groupe principal comprenant également des personnes, des multiplicateurs et des promoteurs importants. De plus, il est important de distribuer largement la notion d’une économie régionale soutenable, et de former un réseau de support complet. Élargissement du groupe principal Pendant l’élargissement du groupe principal, on doit tenir compte des différentes tâches et rôles suivants des promoteurs: q Promoteurs experts: leur tâche consiste à apporter leurs connaissances d’expert nécessaires au processus et à rompre la résistance causée par l’ignorance. La présence et disponibilité de quelques personnes clés recouvrant des responsabilités au niveau politique et dans l’administration publique est souhaitable. Les processus régionaux soutenables dépendent sous de nombreux aspects de la bonne coopération avec les politiciens et l’administration publique. Leur succès dépend en grande mesure de l’attitude des personnes responsables envers les objectifs de l’initiative. Par conséquent, il convient d’envisager dès le début de consacrer des heures supplémentaires à des entretiens avec les corps politiques, afin de les convaincre à s’impliquer. Une bonne relation devrait s’établir avec ces personnes clés. Il est essentiel, toutefois, et cela a été démontré dans de nombreux cas, que les partenaires et les promoteurs soient impliqués avec l’ensemble des partis politiques importants. 4.2.2 Mise en place d’une vision commune conjointe des buts, des enjeux et des besoins. Dès une première phase du processus de marketing régional, les partenaires devraient être d’accord sur une direction commune d’action ou de vision. Cette vision sert de modèle global de conduite et constitue 25 une déclaration publique commune d’intention. Plus tard pendant le processus, celle-ci peut se concrétiser et des objectifs, mesures et projets individuels peuvent se développer. 4.3 Analyse régionale Il est utile de développer la vision avec les représentants des groupes plus importants, étant reconnue comme un objectif commun des partenaires. Des ateliers/laboratoires supervisés constituent une possibilité pour la réalisation de développement d’une vision. Ce procédé créatif permet à ses participants d’assumer une responsabilité quant au futur développement. Il faut répondre à la question de savoir «Vers où nous dirigeons-nous?» et non pas «Comment y arriver?». Les résultats ont été établis en utilisant des techniques de modération appropriées. Ils apparaissent dans des documents et sont partagés avec le public. Qu’est-ce qu’une analyse régionale? Les buts à développer dans les étapes postérieures du processus peuvent s’intégrer à la vision. 4.2.3 Mise en place de projets phares Une initiative de marketing régional devrait avoir pour objectif le développement des premiers produits et services pilotes ayant de grands effets de marketing aussitôt que possible afin de prouver la faisabilité et de créer une image positive face à l’opinion publique. Tout d’abord, il convient de promouvoir des produits et services qui soient extrêmement visibles, et par conséquent, qui puissent avoir des effets positifs sur la réception du concept global. Le type de produits et services qui sont appropriés pour de telles actions pilotes dépendent des conditions régionales. Dans une région riche en plantations d’arbres fruitiers, un jus de pomme pourrait être le produit adéquat. Si vous prévoyez d’établir une «route du fromage» régionale, le fromage le plus célèbre de la zone devrait être le premier à être vendu par la coopération régionale. Une coopération d’énergie renouvelable régionale pourrait choisir une installation photovoltaïque comme premier projet symbolique pour démontrer la faisabilité, étant donné que les installations photovoltaïques présentent une très bonne image. 4.3.1 Réflexions préliminaires Proche au fait de motiver et de trouver les partenaires appropriés puis de définir les objectifs communs, une partie fondamentale de la phase de mise en place est l’analyse des conditions régionales. La base pour le concept de marketing qui doit être développé (voir chapitre 5.5), est constituée de connaissances et de l’évaluation (par exemple sous forme d’Analyse F.F.P.M.) de la situation régionale. Cette analyse régionale se compose généralement d’une analyse basique et d’une partie plus détaillée, qui se focalise sur les branches et les questions de détail respectives. L’analyse de base (voir section 4.3.2) éclaircit les questions suivantes (par exemple): q À quelle région fait-on référence? Quelles sont ses principales caractéristiques? q Activités de marketing régional existant déjà (produits, chaînes de ventes, chiffre d'affaires, groupes de clients,...) q Expérience déjà acquise (à long terme, nouvelle démarche, défauts, etc.) et conclusions q Les acteurs clés dans la région: Dans la région, qui est défini comme un allié potentiel par rapport à nos buts de marketing? Qui pourrait essayer de bloquer ce processus? L'analyse concrète du marché et la stimulation de la demande et des potentiels de production font partie de l'analyse détaillée. Ceci s'applique aux trois secteurs de RegioMarket: alimentation, tourisme et gastronomie/ restauration, et énergie renouvelable. Des détails se trouvent dans les sections 4.3.3 à 4.3.5. De plus, on devrait connaître la structure légale – de la même manière donc, quelques enquêtes élémentaires devraient être menées (voir section 4.3.6.) Jusqu’où vais-je devoir aller dans mon analyse? Plus les initiateurs connaissent correctement leur région et plus précises seront les informations et les données sur lesquelles ils vont s’appuyer pour faciliter l’établissement de priorités adéquates. Cependant, la pratique de la création des concepts de développement régional montre que la phase d’analyse est toujours formée par des accords entre ce qui est désiré et ce qui est faisable, puisque le travail d’analyse devient un «plaisir» laborieux lorsque les informations et données ne sont pas recueillies à l’avance (dans d’autres contextes). La quantité de détails des données recueillies n’est théoriquement pas limitée. Ainsi, avec un exemple pris 26 à partir d’une analyse régionale sur les énergies renouvelables, on peut par exemple, rechercher les potentiels d’utilisation de l’énergie solaire «exacts au mètre carré de la superficie du toit» au moyen d’une visite du site et de photos aériennes. Cependant, on peut aussi donner une estimation de ceux-ci en se basant sur les valeurs dérivant de l’expérience ou en se basant sur les valeurs moyennes. cessaires pouvant être visibles. Fréquemment, les données nécessaires à l’analyse ont déjà été recueillies par quelqu’un d’autre (vous pouvez demander aux départements des statistiques de votre administration de district ou régionale ou aux universités, par exemple). Ces données peuvent servir de base aux calculs régionaux. 3. Choix des méthodes de recherche et division des responsabilités En fin de compte, le bloc de temps régional et le budget financier respectif vont conditionner le niveau de détail de l’analyse. L’expérience montre qu’une analyse détaillée ne dispose généralement que de quelques partisans en pratique. Les processus de développement régional sont dans bien des cas dirigés par des activistes qui perçoivent une analyse détaillée comme inutile et préfèreraient entrer directement dans la phase d’exécution. Afin d’effectuer une présentation très rapide des premiers résultats, ceci est raisonnable et devrait être nécessairement soutenu. Toutefois, dès qu’un concept compréhensible pour une initiative de marketing régional est en jeu, il devrait être clair que sans une connaissance minimale de la situation dans la région, les activités n’ont pas beaucoup de sens, puisque cela impliquerait le risque de mise en place de fausses priorités et l’utilisation inefficace de ressources et de forces disponibles. Une procédure générale d’analyses régionales Lors d’une initiative de marketing régional, si on décide de mener une analyse, un nombre de règles générales concernant les analyses sont à suivre: 1. Définition exacte de l’objectif de l’analyse La première étape d’une analyse est d’en fixer les objectifs. Les questions importantes sont: Que veut-on savoir sur la situation régionale? A-t-on besoin d’une vue d’ensemble complète? Y a-t-il un manque d’information uniquement dans des domaines particuliers? Est-ce la situation actuelle plutôt que le potentiel de la région qui représente un intérêt? 2. Données clarifiées et demande d’informations Il faudrait tout d’abord mettre au clair, sur la base d’une révision des études et publications existantes, quelles sont les données et informations né- Les méthodes utilisées devraient être choisies en se basant sur les objectifs d’analyse, les données obtenues et la demande d’informations. Une large initiative de marketing régional fonctionnera de manière plus efficace si les responsabilités sont réparties parmi un grand nombre de personnes. Cependant, il doit y avoir une personne chargée de la compilation et du traitement de toutes les informations. En plus de l’estimation des données existant déjà, il sera nécessaire de recueillir des informations spécifiques en soi. Cela peut se faire économiquement par exemple en délégant le travail de rassemblement de données à des projets menés par des étudiants d’université ou en offrant aux étudiants la possibilité d’écrire un mémoire de diplômes se basant sur les données nécessaires pour l’analyse. 4. Évaluation des résultats d’analyse L’objectif de chaque analyse est de tirer des conclusions à partir de ses propres actions. Les conclusions ne résultent pas directement des données réunies; les données doivent être évaluées. q La radiation solaire annuelle moyenne de X-Y est-elle bonne ou mauvaise? La production régionale de X-Y tonnes de pommes de terre estelle excessive ou insuffisante? Ceci constitue-t-il une force de la région ou est-ce plutôt une faiblesse? q Un grand nombre d’entreprises d’installation dans la région n’ayant pas encore offert d’installations PV constituent-elles un potentiel ou une faiblesse? Un grand nombre de restaurants traditionnels de la région constitue un potentiel ou une faiblesse? Devrait-on essayer d’impliquer ces entreprises dans le processus? Ou doit-on laisser cela pour plus tard, puisque, en réalité, il n’existe pas d’alternatives plus profitables? Voilà le type de questions qui émerge lorsque les résultats d’analyse sont disponibles. Pour certaines de ces questions, les réponses proviennent de l’expérience ou des critères mesurables objectivement (cette solution est utile, l’autre ne l’est pas). Pour d’autres, les réponses concernent une appréciation purement subjective. 27 Ici, par exemple, l’analyse F.F.P.M. a prouvé son utilité pour la classification des données et des informations dans le processus d’évaluation. L’analyse F.F.P.M. (Forces, Faiblesses, Possibilités, Menaces) appartient aux instruments de valeur d’un processus de développement régional. Exemple: Extrait d‘une analyse F.F.P.M. du secteur agricole et de tourisme dans la province de Belluno Source Institut Professionnel de l’Etat pour l’Agriculture et l’Environnement « Antonio Della Lucia » Vellai, Feltre Secteur primaire Forces Faiblesses q Présence d‘associations et de consortium forestiers créés récemment q Inconvénients structurels pour les entreprises dans l‘agriculture et le secteur forestier q Environnement orienté vers une production de qualité q Difficulté de sauvegarde de l‘environnement et du paysage rural q Présence d‘une laiterie et d‘un secteur de fabrication de fromage consolidés, avec une production de haute qualité q Coûts de production élevés, en partie à cause de la morphologie de la zone q Importance des ressources naturelles (protection de l‘environnement et du paysage) et des effets externes q Nécessité de qualifier la production q Présence de zones de prestige q Manque d‘organisation dans la chaîne de fruits et légumes q Manque d‘une démarche intégrée aux stratégies territoriales q Absence d‘un système de services techniques d‘entreprises q Difficulté à mettre en place de jeunes entreprises Opportunités Menaces q Intérêt croissant des marchés nationaux et internationaux pour les produits locaux d‘exploitation agricole traditionnelle. q Réduction des politiques conçues pour soutenir les entreprises en zones de montagne q Augmentation et promotion des produits au moyen de marchés et restaurants locaux Tourisme Forces Faiblesses q Héritage naturel, historique, artistique et culturel q Diversification insuffisante des produits touristiques q Existence d‘un ample réseau de routes de randonnée qui peut être exploité pour créer des itinéraires touristiques alternatifs q Déclin de l‘environnement urbain dans les villes plus petites de la zone q Présence d‘un grand nombre d‘hôtels et de restaurants professionnels q Manque d‘approche intégrée aux stratégies territoriales et aux activités de communication et de promotion inadéquates q Présence d‘un ample réseau d‘établissement extra-hôtelier, également de logement privé, et d‘un système d‘agritourisme capable de produire et de fournir du logement q Hautes concentrations d‘équipements et d‘installations de ski alpin q Nombre important de musées et de groupes culturels correctement structurés capables d‘organiser une large gamme d‘initiatives q Importants sites historiques et culturels q Problèmes liés au réseau routier, au stationnement et aux transports publics q Manque de variété de restaurants; manque de restaurants, typiques, de style local caractéristique q Ressources culturelles et environnementales existantes insuffisamment exploitées q Manque d‘approche intégrée aux stratégies territoriales Opportunités Menaces q Demande croissante de tourisme actif, diversifié et de tourisme écologique q Changement dans le type de demande provenant de l‘industrie touristique q Zone très connue à l‘intérieur et à l‘extérieur de l‘Italie q Réduction de la quantité de temps passé en moyenne par les visiteurs dans les zones q Destination très attrayante grâce à la présence de zones protégées q Support de collaboration et d‘activités culturelles, aussi d‘activités culturelles transnationales q Diffusion de nouvelles technologies pour améliorer et promouvoir l‘héritage culturel local 28 q Manque d‘experts professionnels et d‘entrepreneurs dans certaines zones q Augmentation de la concurrence d‘autres zones touristiques q Fragmentation du tourisme culturel étant donné que les initiatives de soutien de ce dernier deviennent moins effectives. En classant les données et informations dans les catégories de «forces et faiblesses » ou «opportunités et risques», on peut facilement tirer des conclusions à partir d’une analyse régionale. Ceci fournit une vue d’ensemble dont les forces devraient être utilisées et les faiblesses devraient être éliminées, dont les opportunités devraient être utilisées et les risques devraient être gardés à l’esprit. Cependant, cette méthode n’est pas complètement objective, et est principalement utile pour structurer le processus de réflexion concernant le projet. Dans les analyses de développement régional, les analyses F.F.P.M. sont fréquemment déléguées aux experts qui fournissent leur évaluation sur la situation régionale. Dans de nombreux cas, les laboratoires/ateliers d’évaluation, à l’aide de méthodes de présentation appropriées (par exemple dans le cercle de partenaires clés régionaux), peuvent être très effectifs par rapport au développement d’une évaluation de la situation, partagée par de nombreux partenaires régionaux, et ainsi, influencer le développement d’une stratégie commune et des buts communs. 4.3.2 Analyse de base Au début de la mise en place d’une initiative de marketing régional, un ensemble d’informations élémentaires devrait être disponible. Ces informations sont essentiellement utilisées dans le but de: q arriver à connaître les conditions régionales par rapport au groupement de l'initiative de marketing régional, q éviter le double travail, q arriver à connaître et à évaluer les possibles partenaires (ou opposants) des propres activités, q emplacement de l'initiative de marketing régional comme part de la "scène" régionale, de ses réseaux et interrelations préalablement établies. q Voilà pourquoi on dispose des premières questions-réponses d'analyse de base telles que: q A quelle région fait-on référence? Quelles sont ses caractéristiques principales? q Existe-t-il déjà des activités de marketing régional (produits, chaînes de ventes, chiffre d'affaires, groupes de clients...)? q Acteurs clés dans la région: Qui dans la région est un allié potentiel par rapport à nos objectifs de marketing? Qui essaiera de bloquer ce processus? q Existe-t-il une expérience déjà acquise (à long terme, de nouvelle approche, défauts etc.) et des conclusions respectives? e de Tourisme ise en oeuvre d‘une rout m la ur po ux na gio ré s teurs clé ince de Belluno Exemple: Analyse des ac ditionnelle dans la prov tra le na Vellai, Feltre gio ré ion tat en « Antonio Della Lucia » liée à l‘alim lture et l’Environnement nnel de l’Etat pour l’Agricu Source Institut Professio OPER ATEURS Producteurs agricoles Industries alimentaires et agricoles Secteur de la restauration Commerce ents Organisateurs d‘événem promotionnels CCES CONTRIBUTION AU SU ET ER INT ilité des matières preé Garantir la disponib rch ma le sur te ven de itée par la quanTrouver un point mières, naturellement lim its. nière et le mandu son pro pour leurs tité limitée, la nature sai its. du pro des que d‘uniformité r de la image forte à l‘extérieu e en ren- Fournir une rqu ma its les r du leu pro de les age que l‘im Améliorer zone locale, de façon à noe. éco zon la vue c de ave s int lien po n les t d‘u forçan plus importants pro de r teu e le vec mique puissent aussi êtr duits secondaires. des touristes qui Répondre aux demandes un t ran off en , nts clie produits locaux avec des Attirer de nouveaux nts et veulent tester les clie aux uve no aux e vic meilleur ser es locales typiques. les rendant plus recett à ceux déjà présents, en . qui culturellement sensibles demandes des touristes des al- Répondre aux ste s exi il aire qu‘ ent nts alim clie its rs Montrer à leu eter des produ communs, veulent ach s plu its du pro aux s ternative souvenir. information effi- comme en proportionnant une iteurs cace, organisée. ormer et attirer les vis urs exis- Stimuler, inf ate s de pér nce d‘o séa eau des t rés san un ani Trouver de passage, en org porop tions, des tants. dégustation, des exposi apn d‘e et its du tunités d‘acheter des pro s ver tra à ale loc e zon prendre plus sur la ceux-ci. 29 En conséquence, une telle analyse de base devrait contenir par exemple les sections suivantes et les réponses aux questions suivantes: q Quel rôle joue le tourisme dans la structure économique de la région? (par exemple, nuitées par habitant) 1. Courte caractérisation de la région q Quelles sont les attractions principales destinées aux touristes? Quelles sont les activités principales des touristes dans la région? q Superficie de la région: en mètres carrés q Acteurs principaux concernant le tourisme dans la région (par exemple organisations de tourisme, entreprises importantes, etc.) q Nombre d’habitants q Densité de population: nombre d’habitants par km2 q Les trois villes les plus importantes de la région 3. Activités de marketing régional à l’intérieur de la région Existe-t-il déjà des activités de marketing coopérant dans le secteur respectif, devrait-on y faire référence, ou bien collaborer avec elles? Une telle recherche devrait déterminer ces projets et initiatives par exemple en se servant des questions suivantes: 2. Brève caractérisation du secteur régional en question Dans le cas d’une initiative dans les secteurs agricoles et alimentaires, par exemple: q Trois des plus importants produits bruts agricoles régionaux q Nombre, taille moyenne et importance (pour une structure économique) des entreprises agricoles q Développement du secteur agricole régional et alimentaire durant les 20 dernières années q Quelle branche du secteur respectif est concernée par ces activités/projets de marketing coopératif? Dans le cas d’une initiative dans le secteur de l’énergie, par exemple: q Quels produits/services sont commercialisés par les activités/projets de marketing coopératif? q Structure d’approvisionnement en énergie régionale/principales sources d’approvisionnement en énergie (par ex. charbon, nucléaire, hydro)? q Quelle est la région couverte par les partenaires du réseau de marketing régional et/ou les activités de marketing coopératif? q Taux d’approvisionnement en énergie régionale renouvelable, (thermique, électrique et énergie de transport)? q Expliquer brièvement la forme d’organisation où les partenaires collaborent. Quel rôle joue l’organisation des partenaires du projet dans ces activités? q Quels sont les projets d’énergie renouvelable mis en oeuvre dans votre région jusqu’ici? q Quel sont les acteurs principaux dans le domaine de l’utilisation d’énergie soutenable dans la région et quelle partie de la chaîne de création de valeur couvrent-ils? Dans le cas d’une initiative dans le secteur du tourisme, par exemple: q Qui sont les partenaires les plus importants de l’organisation? q Quelles sont les filières utilisées pour vendre les offres? q Quel est le chiffre d’affaires généré avec les offres du réseau? q Quelles sont les données disponibles concernant la part du marché des offres du réseau comparé à d’autres offres touristiques de la région? q Existe-il une marque établie pour les offres du réseau? q Si oui, quels sont les critères devant être remplis par les utilisateurs de marque et les produits? q Quels sont les mécanismes de contrôle utilisés pour la réalisation des critères? q Quel est le message-clé utilisé par la marque? 30 q Caractériser la structure où les propriétaires et utilisateurs de la marque collaborent entre eux. 4. Conclusions de l’analyse de base Les conclusions de l’analyse de base sont sensées donner un résumé des raisons des activités principales et de la sélection des partenaires régionaux pour la mise en place d’une stratégie de marketing régional. q Jusqu’à maintenant, quels sont les activités et projets de marketing régional ayant eu du succès dans la région? Qu’est-ce qui a remporté un certain succès? Quelles en sont les raisons principales? q Quels sont les activités et projets de marketing régional ayant eu moins de succès? Quelles en sont les raisons principales? q Quels sont les potentiels et démarches d’amélioration? q Qu’est-ce qui doit être fait? Déterminer les mesures et les premières étapes. q Existe-il un besoin de coopération intensifiée? Qui doit-on impliquer? q Quels sont les produits que l’on pourrait inclure? Sur la base de ces résultats, il est possible de mettre en oeuvre d’autres étapes, comme des analyses détaillées spécifiques à un secteur (chapitre 5.3.3 - 5.3.5), l’implication et la motivation d’autres partenaires régionaux (4.4) et la mise en place de concepts de marketing régional ou de plans d’entreprise (4.5. et 4.6). 4.3.3Analyse détaillée: Évaluation de la situation des produits d’alimentation régionale Quels sont les éléments principaux dont dispose une analyse de la situation des produits d’alimentation régionale? En général, l’analyse entière doit se structurer en deux parties principales: d’une part, l’offre et de l’autre, la demande. Des deux côtés, on doit considérer la situation présente et les potentiels de développement existants. Le guide « Branding the Landscape – A Guide » [Choix d’une marque pour l’Environnement – Guide], qui a été crée dans le projet Interreg IIIB d’Europe du nord-ouest « Lifescape Your Landscape » [Potentialiser votre Environnement], contient déjà une section entière sur une analyse régionale des initiatives de marketing coopératif dans le secteur alimentaire. Étant donné que les partenaires de RegioMarket sont convaincus qu’il n’est pas nécessaire de « réinventer la roue », les parties élémentaires du chapitre respectif ont été transférées à ce guide. Pour de plus amples informations dans le domaine des analyses régionales pour des produits alimentaires, nous recommandons le guide DVL en plus de ce manuel RegioMarket23. Analyse de l’offre des produits alimentaires régionaux La sécurité et la livraison d’un produit posent un sérieux défi aux initiatives régionales. Une fluctuation de la qualité peut éloigner même les consommateurs les plus tolérants. D’autre part, la disponibilité saisonnière des produits peut améliorer l’attrait du produit, mais pas lorsqu’il est en rupture de stock pendant quelques jours ou épuisé pendant plusieurs mois. Ainsi, au tout début des activités de marketing, un rapport précis est nécessaire sur le moment où un produit peut être lancé sur le marché et à quel prix, à quel niveau de qualité et dans quelles quantités. Les questions essentielles à se poser au début d’une analyse sont24: q Quels sont les produits/services de notre région qui pourraient êtres commercialisés en raison de leur origine régionale? q Pour quels produits/services notre région estelle traditionnellement connue? q Quels sont les produits/services qui nécessitent le plus un marketing de base régionale (du point de vue de la région ou de celui des producteurs)? Produits saisonniers Le fait que de nombreux produits régionaux sont disponibles en fonction de la saison n’est pas seulement justifiable par rapport au consommateur, mais est également souvent considéré comme preuve de crédibilité du produit. De plus, cela peut augmenter l’intérêt de l’offre lorsque le produit est disponible uniquement par période. Pour cette raison, le caractère saisonnier n’est pas automatiquement une entrave, au contraire, s’il est transmis correctement, il peut pousser le succès commercial. En rapport avec la commercialisation de produits saisonniers, il faut répondre aux questions suivantes25: q S’agit-il d’un produit disponible uniquement en saison? q Est-il possible de prolonger la saison tout en garantissant une qualité constante? q Y a-t-il des produits de la gamme qui se complètent les uns avec les autres pendant une séquence saisonnière? 23Deutscher Verband far Landschaftspflege (DVL) e.V. (2006): Branding the Landscape ‑ A Guide. Pp 18 - 29 24Deutscher Verband far Landschaftspflege (DVL) e.V. (2006): Branding the Landscape ‑A Guide. Page 18, modified 25Deutscher Verband far Landschaftspflege (DVL) e.V. (2006): Branding the Landscape ‑A Guide. Page 18 31 Analyse de la qualité du produit Analyse de la quantité de produit Les produits d’alimentation traditionnelle ou régionale sont généralement considérés comme des aliments associés à une zone particulière: le climat et les conditions géologiques de cette zone déterminent le type de sol et la fertilité, et par conséquent soulignent l’importance de la flore et de la faune spécifiques. L’usage de matières premières indigènes est essentiel en ce qu’il apporte aux produits d’alimentation traditionnelle et régionale le caractère qui les définit. Cependant, l’utilisation de matières premières produites localement détermine seulement une partie de cette définition. Les méthodes utilisées pour la production d’aliments peuvent être importantes. Une analyse des quantités disponibles à court et moyen termes fournit une autre source pour la prise de décision, par exemple de solutions de marketing. Les aspects suivants devraient être déterminés27: Pour une estimation de la qualité, il est essentiel d’évaluer la qualité disponible à un moment donné, ainsi que la qualité désirée. La définition des critères joue un rôle important pour cela. En observant la qualité des produits, les questions suivantes devraient être traitées26: q Quelles quantités doit-on obtenir? q Les quantités seront-elles également disponibles dans les années à venir? q Les quantités disponibles justifient-elles une apparence publique sur le marché? q Existe-t-il des producteurs qui seraient prêts, en cas d’approvisionnement réduit, à changer de production pour ce produit? q Est-il possible d’équilibrer les fluctuations des quantités de produits offerts? Analyse de la demande de produits d’alimentation régionale Analyse statistique de la demande q Quelles sont les qualités qui différencient certains produits par rapport à d’autres (fraîcheur, goût et apparence, degré de traitement, etc.)? q La qualité du produit correspond-elle à la moyenne ou bien plutôt à celle d’un produit de première qualité? q Comment peut-on garantir la qualité constante du produit brut (conseil aux producteurs, critères de qualité pour les livraisons)? q Comme peut-on garantir une qualité constante du produit/service fini? q Comment peut-on organiser la garantie de la qualité selon les coûts effectifs (par ex. en utilisant des systèmes existants)? Il existe différentes méthodes d’effectuer une analyse de demande. Les expériences du passé peuvent être évaluées par des sources statistiques. Ces sources peuvent être par exemple des études sur la consommation ou des rapports agraires en relation avec, par exemple, une croissance par tête ou des tendances de consommation alimentaire. Ces chiffres statistiques peuvent être convertis pour une région visée définie et un partage de marché estimé de produits régionaux. Propres sondages Les propres sondages sont une forme effective de compléter une évaluation statistique. q Quels sont les arguments de vente aux niveaux écologique, économique, éthique ou social pour les produits/services offerts? 26Deutscher Verband far Land schaftspflege (DVL) e.V. (2006): Branding the Landscape‑A Guide. Page 20, modified 32 27Deutscher Verband far Landschaftspflege (DVL) e.V. (2006): Branding the Landscape ‑ A Guide. Page 20, modified ND » logiques par « UNSER LA bio s iné ar m es um lég de produits de Exemple: Dégustation ne): (Haute Bavière, Allemag rès la dégustation, gs de supermarchés. Ap de la nouvelle ligne Lors du développement rinés biologiques », de produit « légumes ma R LAND a organiSE l‘initiative régionale UN ents de dégustation sé de nombreux événem aux produits, comme de produit. Les nouve te, chou rouge, corles betteraves, choucrou offerts lors de pluété t nichons et céleri, on ionaux et sur les parsieurs événements rég kin à remplir des quesles clients ont été invités ents aspects relativetionnaires sur les différ lage et concernant ment au goût, à l‘embal de produits régiohat leur attitude envers l‘ac es. naux et biologiqu www.unserland.info de marque répour le système de choix és vis s pe ou gr s de se analy ait) : Exemple: Résultats d‘une Cœur de la Slovénie (Extr e/ nij ve Slo ce Sr s ice rv longs itinéraigionale de Produits et Se produits (en raison des de ces es, comme ilisation de produits groupes visés spécifiqu és res de transport, de l‘ut vis es faup gro des des s, se tée aly rai ret l‘an r nes tue n génétique, etc.). Afin d‘effec des person chimiques, de l‘altératio et services locaux travailleurs its des du s, pro ant de enf c une grande persurs ave ete ent lles ach – mi SloCeci indique égalem de diion rég syn la les de ur par Cœ sés port d‘information du Srce Slovenije/ (voyages organi pective par rapport à l‘ap lier avait ticu par aire nn stio . és) que ari nts de la région. vénie – un cats de sal et l‘éducation des réside différentes instiaux ué trib dis et é bor été éla tures agricoles: à payer un prix senionales et aux gens Pour les produits et cul Les clients s‘attendent tutions régionales et nat s aire des produits agrinn ur stio 90 que , conscient de siblement supérieur po directement. Les plus de q Résidents régionaux clu en comparaison con lité les n qua nir atio bte aliment coles de première remplis ont permis d’o l‘importance d‘une ituels. Ceci est imavec les produits hab sions suivantes: saine, x du produit et enportant pour fixer le pri dans la une grande affinité nt nts aya nfa és d‘e vis ins e où cela signifie es up sur jard et me gro la Les q Écoles courageant dans sont aux loc ou aux ion rég avec les produits région, que les clients comcaractéristiques dés très différents selon les ent nem évé et prennent la valeur fèrent selon le genq Visiteurs de foires mographiques – ils dif . ion le rég élevée des produits et la de résidence agricoles dans re, l‘âge, le statut, le lieu e de haute qualité, bas la r Su foyer. ent un grand intérim exp ts nombre de membres par pan tici par Les d‘origine contrôlée notrte compétence ne le pain fait maison, cer con de notre expérience, de qui ce en s rêt et des produits coret les personnes clés dan tisserie traditionnelle) et d’entretiens avec des (pâ » ca oti « p es respondant aux norup gro re que les its et légumes. fru les que si la région, on peut conclu ain , ries confise mes écologiques. suivants: considération pour visés principaux sont les Ceci devrait être pris en e d‘activités suppléles touristes: la promotion du registr Colis et souvenirs pour s. Les fruits et lémentaires dans les ferme ur enpo ifs cat édu es ries à la cotation mm égo q Progra gumes, en tant que cat s et enfants its alimentaires du pro fants de cinq ans et plu des t plus élevée, son , ire s dans des grands d‘école prima le plus souvent acheté On peut supposer r sont par ticentres commerciaux. q Les voyages d‘un jou t pas en la qualité fien des ur con po que les clients ne culièrement intéressants 33 Pour cela, les méthodes sont les suivantes: q Entretiens avec les représentants des groupes cibles choisis q Entretiens avec des guides d’opinion et des représentants d’associations (propriétaires/logeurs, hôteliers, commerce de détail, cuisines de cantine) q Tests de marketing au consommateur, sous forme de séances d’échantillonnage accompagnées d’un bref questionnaire. Tendances de la demande L’évaluation des tendances émergeantes peut aussi être une démarche d’analyse de la demande. Bien entendu, ceci permet seulement d’obtenir une estimation qualitative. Cependant, des suggestions pour le choix des produits, le développement de nouveaux produits ou des considérations concernant la stratégie de communication peuvent en dériver. Les questions suivantes pourraient être utiles: q À quelles valeurs le consommateur accorde-t-il de l’importance? q Quel niveau de qualité et de service le consommateur souhaite-t-il? q Quelles sont les solutions aux problèmes que le fournisseur devrait être capable d’offrir? Les différents groupes cibles L’initiative régionale devrait rassembler des informations relatives aux besoins et aux habitudes des groupes cibles potentiels sur leurs produits et services. Pour une stratégie de marketing efficace, l’initiative a besoin de données et d’informations sur les groupes cibles ayant une grande affinité avec les produits régionaux et devrait répondre aux questions indiquées ci-après: q À quel groupe cible parmi ceux analysés peuvent être destinés avec succès notre (nos) produit(s) et service(s) régionaux? Il existe de nombreuses méthodologies et modèles qui aident à structurer les différents groupes de consommateurs en les divisant sous forme de « milieux »28. Ces modèles peuvent également servir de base aux analyses de groupes régionaux cibles. Il s’est également avéré utile de mener l’analyse du groupe cible dans un atelier/laboratoire avec le partenariat régional, puisque les partenaires dans les initiatives de marketing régional négligent souvent la nécessité d’une concentration des groupes cibles. Le travail de l’analyse dans un atelier/laboratoire commun aide à montrer aux partenaires que les produits et services régionaux ne seront pas vendus à « n’importe qui » mais doivent intéresser un groupe cible précisément spécifié et défini correctement. 4.3.4Analyse détaillée: Évaluation de la situation du tourisme régional Introduction Il est donc nécessaire d’effectuer une analyse détaillée de l’industrie touristique, aussi bien pour l’offre que pour la demande, afin de pouvoir mettre en place efficacement une initiative de marketing régional coopératif dans le domaine du tourisme, ce qui signifie l’acquisition de connaissances exhaustives de la dynamique régulant la composition du produit touristique et de sa gestion. Dans les paragraphes suivants, nous exposerons un possible modèle méthodologique, en indiquant les instruments qui pourraient aider à effectuer l’analyse du produit touristique, tout en considérant qu’il s’agit là d’un produit très complexe, caractérisé par l’interaction et la collaboration du secteur public avec le secteur privé d’une part, et d’autre part par une structure de marché particulier, avec un approvisionnement très fragmenté et représenté principalement par de petites et moyennes entreprises (PME), neutralisant une ample demande de diffusion au niveau mondial. Sujet de l’Analyse q Comment doit être la représentation du produit pour se destiner avec succès aux groupes cibles détectés? q Quels sont les canaux de distribution appropriés permettant d’atteindre les groupes cibles détectés? Par exemple, des jeunes familles pourraient être intéressées par des boutiques de fermes comprenant des zoos d’animaux familiers et des cafés. Pour des personnes plus âgées, les services de livraison à domicile ou la proximité de marchés agricoles régionaux pourraient être plus agréables. 34 La phase préliminaire de n’importe quelle analyse consiste en la spécification et la définition exactes dont pourrait être objet le propre sujet de l’analyse. Une in28Par exemple le modèle SINUS, www.sinus‑sociovision.de terprétation particulièrement appropriée du « contexte touristique » a été fournie dans les années 1970 par l’économiste français Defert, chercheur prééminent en sciences économiques appliquées au tourisme. Defert définit comme touristique un territoire ayant des éléments naturels, des activités humaines ou des produits issus de l’activité humaine « tels à provoquer le déplacement des gens, sans but lucratif, motivés par la curiosité ou par l’opportunité de mettre en oeuvre une faculté physique ou intellectuelle de l’individu »29. Avec cette interprétation de l’adjectif « touristique », il est évident que l’analyse ne peut s’achever sur la recherche des aspects de l’offre territoriale (attractions et services), mais qu’elle doit également mener des recherches sur l’existence ou l’absence d’une demande touristique, c’est-à-dire sur un certain nombre de gens se déplaçant depuis leur résidence en raison de l’intérêt créé par quelques éléments environnementaux particuliers, par rapport au même territoire. En d’autres termes, la présence des visiteurs soutient et justifie l’existence et le développement d’un contexte touristique particulier. saires à partir des sources de statistiques officielles, mais pour les éléments plus strictement qualitatifs, il est souvent nécessaire d’avoir recours à des investigations supplémentaires. Variantes de l’analyse touristique Pour une connaissances réelle du phénomène touristique, il est souvent nécessaire d’effectuer des corrections et des intégrations de données officielles, au moyen de sondages réalisés sur place, par exemple à travers des entretiens avec les visiteurs ou avec les dénommés témoins privilégiés (opérateurs de l’offre et de la demande), en raison du fait que la demande touristique officielle pourrait être surestimée. Par exemple dans le cas de la demande hôtelière, la clientèle pourrait également inclure des voyageurs d’affaires. D’autre part, la demande pourrait être sous-estimée puisque la statistique officielle, en effet, ne tient pas compte des touristes utilisant les petites résidences de vacances appartenant à un particulier ou le marché noir de locations de maisons. Une fois le sujet d’analyse défini et identifié, nous devons trouver des variantes à travers lesquelles il est possible de mener l’analyse en soi, afin de permettre l’évaluation et l’estimation de manière à fournir des indications de développement utiles. Ces variantes sont énumérées comme suit: a) La demande, décrite à travers l’analyse et les caractéristiques des flux touristiques actuel et passé. b) Les ressources touristiques, décrites par le nombre et le degré du caractère unique des solutions environnementales; c) Le modèle d’hospitalité principalement décrit à travers l’analyse d’entité, la typologie et la dimension des structures d’hébergement. d) L’environnement, décrit à travers l’analyse des influences et/ou des altérations (externalités) sur tous les autres éléments de l’environnement local (physique, économique, social). Dans la plupart des cas, pour l’analyse des différentes variantes, il est possible d’obtenir les données néces- a) La demande touristique D’un point de vue méthodologique, il est important de trouver les sources et données appropriées pour expliquer la valeur numérique du tourisme dans un territoire spécifique. Normalement, on commence avec les données les plus accessibles, relatives aux statistiques officielles et ce, en fonction du nombre d’hôtes (arrivées) et des jours de séjour (présences), enregistrés par les hôtels et autres logements (villages touristiques, camping, auberges, agritourismes, etc.). Dans la plupart des pays de l’Espace Alpin, vous devriez obtenir facilement des renseignements sur l’entité numérique du phénomène, la distribution territoriale, le type de logement disponible, les marchés selon l’origine de la demande et la durée du séjour. En général, on peut dire que l’information à obtenir devrait se rapporter à trois typologies de visiteurs: le touriste dans les structures touristiques officielles; le touriste dans le logement non-officiel; l’excursionniste, se définissant par exemple comme un voyageur de passage pour un jour sans nuitée. En plus de l’entité numérique du phénomène, il est utile de rassembler plus d’informations sur les caractéristiques de la demande locale. Souvent cette information est disponible grâce à l’élaboration et à la corrélation des données de statistiques officielles, indiquant par exemple, le caractère saisonnier et l’origine géographique des touristes, la distribution à travers le territoire et la période du séjour; ou bien, l’information peut provenir d’investigations spécifiques, par exemple sur les moyens de transport utilisés, les paramètres sociodémographiques, la motivation et l’organisation du voyage, la dépense totale dans la zone, le niveau de satisfaction. Une fois que l’on a trouvé les paramètres nécessaires à la description de la demande touristique, on pourra 29 35 obtenir une validité et une efficacité plus amples des paramètres en soi si on les analyse par rapport à une perspective dynamique et si on les compare aux données régionales et nationales. q Thèmes concernant l’environnement Paramètres d’identification de la demande: q Visiteurs annuels q Arrivées et présences dans les structures touristiques officielles; q Présences estimées dans les structures réceptives non-officielles à travers des données concernant: q La consommation d’eau, la production résiduelle; q Le trafic téléphonique et l’approvisionnement en énergie électrique; q Les résidences de vacances; q La vente de journaux; q Durée moyenne du séjour; q Relation présences/habitants. b) Ressources touristiques Dans un grand nombre de régions de l’Espace Alpin, les thèmes concernant l’environnement (paysages, biens naturels et culturels) d’un territoire spécifique ont déjà été identifiés et répertoriés par les institutions régionales et regroupés dans des documents, parfois réellement détaillés comme l’Aménagement du Paysage. Pour une analyse touristique, un catalogue réel de ces thèmes n’est pas nécessaire. La vérification de la capacité d’attirer les touristes est plus appropriée, ce qui signifie une évaluation de leur valeur liée au tourisme. Exprimer les capacités d’un domaine touristique signifie pouvoir évaluer son caractère unique ou rare (exprimé par rapport à d’autres thèmes similaires normalement par l’institution chargée de leur sauvegarde et valorisation), le nombre des visiteurs, lorsqu’il est possible de l’obtenir, et le niveau de publicité estimé à travers les canaux d’information utilisés par le consommateur ou touriste (médias, guide touristique, catalogues, etc.). Paramètres d’identification des ressources touristiques: q Nombre de ressources touristiques q Thèmes culturels q Autres ressources q Nombre de sites Internet consacrés q Attribution régionale, nationale et internationale (Parcs, SIC, Unesco, etc.) q Niveau de caractère unique reconnu dans l’environnement de référence spécifique c) Le modèle d’hospitalité Le tourisme est un système d’offre complexe, car il est basé sur un bloc de relations, directes ou indirectes, entre ressources et entreprises locales. En effet, la perception que le visiteur a d’une destination touristique spécifique est toujours unique, formée par l’action de plusieurs secteurs et de plusieurs activités de production et services (transports, hôtels, restaurants, etc.), comme un tout et non pas comme des séquences individuelles de l’offre30. Le modèle d’hospitalité locale tient compte essentiellement de l’entité, de la typologie et de la dimension de l’industrie du tourisme existant dans un territoire donné, tout en considérant le secteur de l’hébergement comme le composant principal de la filière touristique. Ce composant peut influencer la dimension et les caractéristiques du produit touristique complet, comprenant aussi la gastronomie/restauration, les services récréatifs, et la création d’emplois grâce aux guides professionnels. Le secteur de l’hébergement en soi comprend les hôtels et l’hébergement privé comme nous l’avons déjà mentionné dans l’analyse de la demande, également l’offre de résidences de vacances. Il est important de connaître la capacité maximale d’hébergement que la zone peut fournir, sa distribution sur le territoire et l’entité et la typologie des services fournis. En ce qui concerne l’hébergement, dans la plupart des régions de l’Espace Alpin, il est possible d’établir la liste complète des entreprises existantes, grâce à la publication de quelques catalogues annuels appropriés par les corps d’organisation touristique locale. Fréquemment, l’information donne des détails sur les services fournis permettant d’émettre des d’opinions qualitatives. En ce qui concerne la gastronomie/restauration, il existe également des sources permettant une analyse quantitative et qualitative. Dans le système de l’offre, on doit identifier tous ces paramètres transmettant l’identité du territoire sous forme de traditions, folklore et produits typiques, aussi bien dans le secteur alimentaire que dans celui de l’artisanat. Pour compléter les analyses de services il est important de considérer en outre le système d’information du visiteur. Ce qui signifie qu’il faut vérifier l’existence d’un tel système et si celui-ci existe, évaluer le niveau de distribution des points d’information pour les touristes. 30Montemagno, 1985 36 Exemple: Disponibilité de données touristiques en Italie officielles pour le Les banques de données tional de ReNa ut stit tion « Tourisme l‘In sec re, la toi s rva dan l‘Obse tourisme sont le pour devoir trô t on con ) ces RT vin NA Pro (IS les e , avec des donEn Italie, cherche Touristiqu et transports« de l‘Istat ande ettre les données dem la nsm de tra n de tio et olu telière et la puérir hô l‘év n cqu d‘a chaque année nées sur la fréquentatio s. La Région étad‘investigaie sér e un es « Voyages s um ver tra vol à touristiques aux Région des fre le et de l‘of blication annuel térêt lié l‘in nt me sur rte ées po nn com do le les sur « qui fournissent blit et publie tions : Investigation en Italie et à l‘étranger is, mo (Système Inforis T tro SIR le les s us dan (to e s lien rism demande touristiau tou des touristes Ita un cadre complet de la e). s); Investiien ital des c ave quantification des ts e tac un matif Régional de Tourism c 10.000 con que nationale, ave éen op eur sé ani org dans une perspece National du Tougation sur le tourisme voyages et des nuitées ts tac Il existe un Observatoir con 400 nt, me il elle nse nu ances, aussi bien ence du Co et américain (an tive de travail ou de vac risme dirigé par la Présid age intervoy de s et eur s sat che ani . her ger org des rec avec des en Italie qu‘à l‘étran du Ministère qui a fait le tourisme tés de la dynaaux); Investigation sur bili ion nsa nat po res les lé trô s a con 2.000 entretien rapport au touétranger (annuellement, mique économique par eau ). niv ers le ang mesurer avec des étr risme, dans le but de e en soi. Pour tèm sys du ité itiv pét de com Pour une définition plus large des données concernant l’offre, il est nécessaire de les analyser de façon exacte et de les comparer aux données régionales et nationales. Paramètres d’identification de l’offre: q Nombre et typologie des secteurs de la gastronomie/restauration et des structures d’hébergement q Nombre de chambres et de lits selon la typologie d’hébergement q Nombre total d’employés dans l’industrie touristique d) L’Environnement Pour cette variante, les démarches d’analyses sont nombreuses et liées à l’estimation de nombreuses externalités, positives et négatives, que le tourisme engendre dans l’environnement physique, socioculturel et économique. Bien évidemment, pour les paramètres permettant de détecter l’influence du tourisme sur l’environnement local, il est également nécessaire dans ce cas, de connaître les valeurs pour une certaine durée de temps. Paramètres d’identification pour la variante de l’environnement: q Nombre de sites, naturels et culturels, sous protection q Gastronomie/restauration q Nombre et typologie des interventions de protection du paysage et de l’environnement physique en général q Intermédiation et agences touristiques q Nombre et dimension de: q Nombre total des entreprises associées: q Transport q Zones vertes q Commerce q Zones urbaines q Locations q Zones protégées q Équipements Récréatifs q Consommations d’énergie q Stations thermales et de instituts pour le bien-être q Consommation d’eau q Congrès q Valeurs de pollution atmosphérique, acoustique, etc. q Autres services liés et assistance sanitaire q Volume résiduel et qualité de l’eau q Nombre d’offices d’information touristique, nombre d’événements q Valeurs de l’érosion du sol q Nombre de produits locaux ayant reçu des prix officiels (par ex. PDO, PGI, TSG) q Âge de la population et des visiteurs q Distance depuis les principales infrastructures de transport q Nombre d’employés dans les entreprises touristiques q Distribution et caractéristiques des zones urbaines q Nombre d’espèces animales et végétales q Nombre des visiteurs mensuellement sur les sites d’intérêt touristique q Nombre d’entreprises environnementales certifiées/sensibles 37 4.3.5Analyse détaillée: Évaluation du marché régional de l’énergie renouvelable En pratique, le point principal de l’analyse dans le concept de marketing de l’énergie renouvelable régionale peut être établi de différentes manières. Cela dépend, bien entendu, du marché que l’initiative régionale veut atteindre. Dans cette section, une vue d’ensemble des thèmes qui peuvent être analysés est proposée. t-il sur place? Lesquelles d’entre elles sont alimentées par des sources d’énergie renouvelable? Quelles sont celles qui ont besoin de modernisation, de rénovation?), q le niveau d’émissions concernant la situation d’approvisionnement actuelle, q les offres de conseils concernant l’énergie et d’autres services relatifs à l’énergie, En général, les initiatives régionales coopérantes devraient posséder des informations sur q l’état des mesures d’économie d’énergie dans la région. q la situation actuelle de l’offre et de la consommation d’énergie ainsi que de l’économie d’énergie, L’introduction de ces points dans un concept d’énergie régionale et l’étendue de leur traitement dépend de la forme et de l’attention portée au concept d’énergie. Les limitations suivantes sont possibles: q les principaux intervenants et acteurs clés dans ce domaine, q le potentiel de marché. Analyse de la situation énergétique La plupart des enquêtes et des concepts pour l’approvisionnement en énergie soutenable des municipalités et des régions commencent par une analyse de la situation actuelle d’approvisionnement en énergie visant les objectifs suivants: q Obtenir une vue d’ensemble des quantités d’énergie utilisées dans la zone de recherche selon des sources d’énergie et le chiffre d’affaires financier relatif. Cela permet d’obtenir les premières estimations sur l’échelle de mesures nécessaires à la transition pour un approvisionnement en énergie soutenable dans la région. q Identifier les points de consommation clés et de cette manière des importants groupes visés aussi bien que des intervenants clés potentiels pour l’exécution des mesures adéquates. q Définir le niveau basique du chiffre d’affaires énergétique selon les sources d’énergie, les secteurs de consommation et l’utilisation de l’énergie, en tant que base de mesure du progrès actuel et le contrôle régulier de la réussite. En principe, des recherches peuvent être effectuées sur: q la situation de la consommation et, en même temps, pour différencier plusieurs utilisateurs d’énergie (par exemple les foyers, sociétés, secteur agricole, pouvoirs publics), et/ou des sources d’énergie déployées (pétrole, essence naturelle, charbon, vent, énergie solaire, etc.), ainsi que des types d’utilisation d’énergie (par exemple chaleur, électricité, combustibles), q la situation de la production d’énergie (Quel type d’installations générant de l’énergie existe- 38 q Limitation de groupes de consommateurs particuliers (souvent initiée par les pouvoirs publics), q Limitation de formes particulières de l’utilisation d’énergie (électricité, chaleur, etc.), q Limitation à une sous-zone particulière – fréquemment dans l’hypothèse qu’elle permet l’application de prévisions pour la zone entière. La recherche de l’état actuel peut s’étendre jusqu’aux statistiques d’énergie régionale, indépendamment de l’attention principale de l’analyse originale. Ceci requiert des instruments de recherche standardisée appropriés devant être utilisés à intervalles réguliers. Cela permet de mettre en oeuvre un système de contrôle pour le passage à l’approvisionnement en énergie renouvelable dans la région et l’observation du progrès. Analyse de l’environnement et des intervenants Parallèlement aux données et informations orientées de forme plus technique, la connaissance de la situation socio-économique est nécessaire afin d’estimer la situation régionale et les potentiels de transformation. La mise au point repose sur des structures et des processus qui peuvent influencer l’approvisionnement en énergie soutenable, par exemple: q la situation politique, q la conjoncture économique: marché d’énergie renouvelable et économie d’énergie dans la région, q thèmes de discussion habituels en public, directement ou indirectement liés à l’approvisionnement en énergie, pendent en outre des suppositions relatives au comportement de personnes qui sont censées utiliser ces potentiels. q Intervenants ou groupes d’intervenants qui sont déjà engagés dans des actions au service des objectifs d’un approvisionnement en énergie soutenable, Ainsi, la densité de reboisement et les quantités de copeaux de bois produites dans une région ne permet pas de tirer une conclusion permettant de savoir si on peut trouver des investisseurs pour l’utilisation de ces ressources. Ici, la partie d’analyse visant les aspects socioéconomiques est requise. La différenciation entre un potentiel théorique, techniquement faisable et un potentiel économique représente une aide. q Prévisions, intérêts et opinions de personnes clés concernant le thème de l’énergie/ des énergies renouvelables, q Tendances et développements suprarégionaux avec un impact sur la région. Dans beaucoup de cas, cette volonté consistera à recueillir et à spécifier des informations déjà disponibles. Quelques questions surgissant ici trouveront certainement des réponses au moyen d’études et de recherches existant déjà. De plus, on peut supposer que les initiateurs des processus d’énergie renouvelable régionale peuvent estimer un grand nombre de questions mentionnées antérieurement sans avoir besoin de mener de plus amples analyses. Une première étape utile consiste par exemple en une réunion dirigée et documentée par des initiateurs par rapport à la technique de brainstorming sur les conditions de structures favorables ou bien inadaptées. Spécialement dans le contexte de la future expansion du réseau de soutien, un nombre raisonnable de conversations ou d’entretiens avec des personnes clés du domaine de l’approvisionnement en énergie au niveau régional est également à tenir en considération. Recherche du potentiel – Que peut-on réaliser dans la Région? Le potentiel pour la réalisation d’un approvisionnement en énergie soutenable peut être vu aussi selon un grand nombre de points de vue différents. Par rapport aux potentiels de ressource (disponibilité de ressources, exposition au soleil, apparition du vent, etc.), on peut compiler les potentiels d’application d’énergies renouvelables ou des mesures d’économie d’énergie. Les potentiels de ressources d’énergie renouvelable régionales disponibles constituent la base de futurs marchés. La recherche de ces derniers est essentielle pour une utilisation ciblée des ressources régionales pour la génération d’énergie et une orientation adéquate d’offres consultatives et éducatives ainsi que pour un travail de publicité. Les évaluations des potentiels de ressource sont par conséquent un élément important du concept de marchés régionaux dans le domaine de l’énergie renouvelable. En règle générale, les analyses potentielles feront référence à des estimations et à des suppositions de façon plus étendue que les analyses de situation, car des calculs précis ont besoin d’un grand effort et dé- t Le potentiel théorique inclut le potentiel énergétique qui peut être introduit dans une région spéciale conformément à une loi physique. t Le potentiel technique est cette partie du potentiel théorique qui peut être introduite par l‘état de la technique actuelle en considérant aussi les conditions légales et environnementales requises. t Le potentiel économique comprend à nouveau la partie du potentiel technique, qui est, dans des conditions socioéconomiques actuelles de base, compétitive par rapport à d‘autres ressources d‘énergie. Cette compétitivité peut être considérée selon une forme de gestion d‘entreprise ou d‘un point de vue économique public. L’utilisation ou potentiel de marché des énergies renouvelables résulte d’une mise au point des technologies disponibles (par exemple production d’eau chaude grâce à l’utilisation de l’énergie solaire) jusqu’aux options régionales pour leur utilisation (par exemple des édifices existants orientés vers le sud, ayant une pente de toiture adéquate, exigeant une rénovation de l’installation de chauffage). Une telle rénovation, cependant, requiert un effort important et en cas de doute, sera réalisée uniquement dans des édifices particuliers (par exemple des édifices d’une certaine hauteur, ou des édifices publics). 4.3.6 Analyse des aspects légaux importants Lors de la mise en place d’un processus de marketing régional, il faut tenir compte de nombreux aspects légaux. Les règlements existants, au niveau européen, national ou régional, sont très détaillés et peuvent concerner des aspects plutôt spécifiques. Une analyse détaillée de la structure légale devrait également faire partie de chaque analyse régionale. Néanmoins, dans la structure de ce manuel, il est impossible de fournir une vue d’ensemble complète de règles et règlements existants à tous les niveaux. Cette section va donc se concentrer sur les règlements les plus importants uniquement au niveau européen, en présentant les règlements et les directives plus pertinentes dans le domaine. Ceci est censé être une base pour les initiatives régionales pour la réalisation d’une analyse adaptée à leurs propres objectifs. Une Régulation est une action législative de l’Union Européenne qui peut être appliquée et exécutée directement en tant que loi dans tous les états membres. 39 Elle est contraignante dans son ensemble, neutralise les lois nationales sur ce sujet et doit être conforme à la législation nationale subséquente. Les directives diffèrent des règlements dans deux façons importantes: elles peuvent être destinées à n’importe quel État membre (mais sont généralement destinées à tous) et sont contraignantes jusqu’à leur accomplissement tout en laissant aux États membres la possibilité de choisir en ce qui concerne la forme et la méthode. Il est nécessaire de les mettre en place dans la législation nationale pendant un certain temps. Les régulations suivantes: q Régulations sur les marques et le choix de marque, q Régulations sur la qualité du produit, q Régulations sur le marketing et la publicité, q Régulations sur le développement rural et autres domaines pertinents (comme des régulations sur les énergies renouvelables) là où elles sont applicables, sont présentées pour les groupes de produits de RegioMarket de l’alimentation, tourisme/gastronomie et énergie. En plus des régulations visant directement les secteurs pertinents, il existe un nombre de règles générales qui sont également pertinentes. Ces régulations spécifiques de non-secteur sont exposées avant de pourvoir une vue d’ensemble des règles relatives à l’alimentation, tourisme/gastronomie et l’énergie. Accès à toute législation secondaire mentionnée dans ce chapitre via http://eur-lex.europa.eu/ Règlements spécifiques au non-secteur Marques de commerce Sur le plan international, le protocole de Madrid, auquel s’est associée aussi l’UE, régule l’enregistrement international des marques de commerce basé sur un système commun de marque commerciale et est administré par l’Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle. Sur le plan européen, la Régulation du Conseil (CE) No. 40/94 sur la marque commerciale communautaire crée un nouveau système de marque commerciale pour permettre qu’une marque commerciale (marque commerciale et dessin) ayant un effet sur toute la Communauté puisse être obtenue suite à une demande présentée auprès de l’Office de l’Harmonisation dans le Marché Intérieur, des marques commerciales et dessins (OHMI). Elle comprend des règles pour le registre de la marque en tant que marque commerciale communautaire et l’administration des marques commerciales communautaires. Cette réglementation est appliquée par la Régulation de la Commission (CE) Nº 2868/95 du 13 décembre 1995 qui garantit l’efficacité du processus de demande. 40 Après l’adhésion de la Communauté Européenne au Protocole de Madrid, la Réglementation de la Commis- sion (CE) Nº 2868/95 a été amendée par la Régulation de la Commission (CE) Nº 782/2004 du 26 avril 2004. Depuis le 1er Octobre 2004, une demande de marque commerciale communautaire ou une marque commerciale communautaire déposée peut être utilisée comme marque de base pour une demande internationale. Pour plus d’information sur le dépôt des marques commerciales, voir également le chapitre 7.5 Pour plus d‘informations : Office de l‘Harmonisation dans le Marché Intérieur, Marques Commerciales et Dessins : http://oami. europa.eu/ Qualité du produit La directive 2001/95/CE du Parlement Européen et du Conseil sur la sécurité générale des produits impose des conditions de sécurité générale requises pour tout produit distribué sur le marché à destination des consommateurs ou qui devrait être utilisé par ces derniers. Cette directive doit être appliquée lorsqu’il n’existe pas de conditions spécifiques parmi les régulations communautaires dirigeant la sécurité des produits concernés ou lorsque la législation sectorielle est insuffisante. Les fabricants doivent mettre sur le marché des produits qui soient conformes aux conditions de sécurité générale requises. De plus, ils doivent fournir aux consommateurs une information nécessaire de manière à évaluer un danger inhérent au produit, en particulier lorsque celui-ci n’est pas si évident, et prendre les mesures nécessaires afin d’éviter de tels dangers (par exemple, par le retrait des produits du marché, l’information aux consommateurs, le rappel des produits qui ont déjà été fournis aux consommateurs, etc.). Les distributeurs sont également obligés de fournir des produits qui soient conformes aux conditions de sécurité générale requises, de vérifier la sécurité des produits sur le marché et de fournir les documents nécessaires assurant le suivi des produits. Marketing et publicité La directive 2005/29/CE du Parlement Européen et du Conseil du 11 mai 2005 sur les Pratiques Commerciales Déloyales, applicable dans l’UE depuis le 12 Décembre 2007, doit encourager la confiance du consommateur et faciliter la tâche de l’entreprise (en particulier des petites et moyennes entreprises) par rapport à la réalisation des échanges commerciaux transfrontaliers. La directive définit les « tromperies » qui seront interdites dans toute l’UE, comme le marketing trompeur et agressif. Une interdiction générale de pratiques commerciales déloyales assurera le fait que la Directive supportera l’épreuve du temps même sur des marchés évoluant rapidement. Des conditions spécifiques empêchent l’exploitation des consommateurs vulnérables, comme le sont les enfants. Secteur alimentaire Régulations pertinentes du secteur alimentaire sur les marques commerciales et le choix de marque seurs, mais aussi les traiteurs et les détaillants sont tenus responsables de la qualité et de la fiabilité de leurs produits. Ci-après, seules les régulations concernant les principes généraux sur la sécurité alimentaire et la production organique sont mentionnées: La Régulation de Conseil (CE) Nº 510/2006 du 20 mars 2006 sur la protection des indications géographiques et des dénominations d’origine pour des produits agricoles et alimentaires établit des dispositions sur les produits agricoles et les produits alimentaires (en excluant tous les produits du secteur viticole, à l’exception du vinaigre de vin) d’une zone géographique définie. Au cas où un lien pourrait être établi entre les caractéristiques de certains produits et leur origine géographique, ceux-ci recevront une qualification, soit d’une indication géographique protégée (IGP) ou d’une dénomination d’origine protégée (DOP). Une DOP couvre le terme utilisé pour décrire des produits alimentaires qui sont produits, traités et préparés dans une zone géographique déterminée utilisant un savoir-faire reconnu (comme le jambon de Parme, Italie), tandis qu’une IGP indique un lien avec la zone dans au moins l’une des étapes de production, de traitement ou de préparation (comme le Gailtaler Speck de la Carinthie, Autriche). La Régulation du Conseil (CE) Nº 834/2007 du 28 juin 2007 sur la production organique et l’étiquetage de produits organiques et la Réglementation abrogatoire (CEE) Nº 2092/91 contient les régulations de production des produits écologiques. Les Ecoproduits doivent être contrôlés selon des conditions spéciales requises. Le projet attribué à l’Ecolabel Communautaire est établi par la Régulation (CE) Nº 1980/2000 du Parlement Européen et du Conseil. La Régulation de Conseil (CE) Nº 509/2006, 20 mars 2006, Régulation sur des produits agricoles et alimentaires comme les spécialités traditionnelles garanties ne protège pas l’origine d’un produit, mais souligne le caractère traditionnel, que ce soit de la composition comme des moyens de production. Régulations pertinentes du secteur alimentaire sur le marketing et la publicité L‘utilisation de symboles de l‘UE correspondant aux étiquettes de tels produits fournit aux consommateurs une information claire et concise sur le caractère spécifique du produit. Pour plus d‘information: http://ec.europa.eu/agriculture/foodqual/ quali1_en.htm Régulations pertinentes du secteur alimentaire sur la qualité du produit La législation relative à la qualité et à la sécurité des aliments est plutôt dense. Les producteurs et les fournis- La régulation (CE) Nº 178/2002 du Parlement Européen et du Conseil expose les principes et conditions en général de la loi sur l’alimentation, et établit l’Autorité de Sécurité Alimentaire Européenne ainsi que les procédés en matière de sécurité alimentaire. La Commission Européenne a publié un magazine contenant une information importante sur « l’hygiène et la sécurité alimentaire ». Pour plus d‘information Consulter: http://ec.europa.eu/food/food/biosafety/ hygienelegislation/dvd/index.html La directive 2000/13/CE du Parlement Européen et du Conseil régule l’approximation des lois des États membres par rapport à l’étiquetage, la présentation et la publicité des produits alimentaires. Il s’agit de la partie essentielle de la législation de l’UE concernant l’étiquetage des produits alimentaires. Son objectif est d’assurer que le consommateur obtienne toutes les informations essentielles concernant la composition du produit, le fabricant, les méthodes de stockage et de préparation, etc. Les producteurs et les fabricants sont libres de fournir n’importe quelle information supplémentaire souhaitée, à condition qu’elle soit précise et ne trompe pas le consommateur. Les Lignes Directrices Communautaires (2006/C 319/01) pour l’Aide d’État dans le Secteur Agricole et Forestier 2007 - 2013 donnent une orientation de l’aide totale de l’État en ce qui concerne l’agriculture et la foresterie dans l’UE. Dans ces lignes directrices, les remarques sur la publicité utilisant la provenance des aliments comme argument de marketing représentent un intérêt particulier pour les initiatives de marketing régional. En comparaison aux versions antérieures des Lignes Directrices, ces nouvelles lignes limitent clairement l’aide de l’État pour la publicité des produits régionaux et locaux déposés et établis dans l’UE. À l’endroit où la campagne publicitaire s’applique particulièrement à des dénominations reconnues par la Communauté, on peut faire référence à l’origine des produits à condition 41 que la référence corresponde exactement aux références qui ont été enregistrées par la Communauté. tation d’un système de marketing régional sont mentionnées: Dans le cas des labels de qualité nationaux ou régionaux, l’origine des produits peut être mentionnée dans un message subsidiaire. Afin d’établir si l’origine est vraiment un message subsidiaire, la Commission tiendra compte de l’importance globale du texte et/ou du symbole, comprenant des images et une présentation générale, indiquant l’origine et l’importance du texte et/ou du symbole faisant référence à l’unique point de vente de la publicité, c’est-à-dire, à la partie du message publicitaire qui ne porte pas l’attention sur l’origine. q Directive 2002/91/EC du Parlement Européen et du Conseil du 16 Décembre 2002 sur le rendement énergétique des constructions Secteur du Tourisme et de la Gastronomie/restauration Régulations pertinentes du secteur du tourisme sur la qualité du produit La décision de la Commission 2003/287/CE établit des critères écologiques pour l’attribution de l’écolabel Communautaire à un service d’hébergement touristique. L’écolabel européen attribué à un service d’hébergement touristique a été créé pour récompenser les services d’hébergement et les touristes qui respectaient l’environnement. Il indique un bon comportement environnemental et garantit une qualité supplémentaire aux consommateurs ayant choisi un centre touristique. Pour plus d‘information: http://www.eco-label-tourism.com Développement rural et tourisme Au niveau multilatéral, la Convention pour la protection des Alpes concerne principalement le secteur du tourisme. L’industrie du tourisme doit satisfaire les besoins d’un développement soutenable et compatible avec l’environnement de la région des Alpes. Pour la réalisation de ces objectifs, les parties contractantes ont ratifié neuf protocoles, parmi lesquels le protocole sur le tourisme. Les parties contractantes acceptent d’inclure la protection de l’environnement dans leur concept de promotion touristique et s’obligent eux-mêmes à promouvoir uniquement des projets écologiquement rationnels. Le but est de renforcer la compétitivité du tourisme soutenable. L’invention et la diversification des offres seront encouragées. Secteur énergétique Efficacité énergétique De nombreux actes législatifs existent dans le domaine de l’efficacité énergétique, tous n’étant pas appropriés dans le contexte de ce manuel. Ci-après, quelques directives qui pourraient avoir un intérêt lors de l’implan- 42 q Council Directive 93/76/EEC du 13 Septembre 1993 pour limiter les émissions d’acide carbonique par l’amélioration de l’efficacité énergétique (SAVE) q Directive 2005/32/EC du Parlement Européen et du Conseil du 6 Juillet 2005 établissant une structure pour l’application de conditions requises en matière d’écoconception pour des produits utilisant de l’énergie et modification de la Directive du Conseil 92/42/CEE et des directives 96/57/CE et 2000/55/CE du Parlement Européen et du Conseil Une vue d‘ensemble plus détaillée des effets légaux concernant l‘efficacité énergétique est disponible sur le site: http://ec.europa.eu/energy/demand/legislation/ index_en.htm Énergies renouvelables: Dans le domaine des énergies renouvelables, les directives suivantes peuvent présenter un intérêt: q Directive 2001/77/CE du Parlement Européen et du Conseil sur la promotion de l’électricité produite à partir de sources énergétiques renouvelables dans le marché interne de l’électricité q Directive 2003/30/CE du Parlement Européen et du Conseil sur la promotion de l’utilisation des biocombustibles ou autres combustibles renouvelables pour le transport q Directive 2004/8/CE du Parlement Européen et du Conseil sur la promotion de la coproduction basée sur une demande de chaleur utile dans le marché interne de l’énergie et modification de la Directive 92/42/CEE Une vue d‘ensemble plus détaillée sur les effets légaux concernant les sources énergétiques renouvelables est disponible sur le site: http://ec.europa.eu/energy/res/legislation/ index_en.htm Comme mentionné antérieurement, l’objectif de cette section ne consiste pas à fournir une vue d’ensemble exhaustive des régulations devant être prises en compte lors de la mise en oeuvre des processus de marketing régional. Au niveau national et régional en particulier, il existe d’autres règles importantes à suivre. Celles-ci devront être déterminées pour chaque situation particulière. 4.4 Implication et motivation d’intervenants régionaux Pour le processus de marketing régional, il est important de propager de façon générale la notion d’offre soutenable de biens et de services régionaux et de former un réseau de supports complet. Compte tenu de la longue durée de l’établissement et de la mise en oeuvre d’un marketing régional, soutenir la motivation des participants tout au long du processus représente un défi. C’est pourquoi il est essentiel de publier et de promouvoir continuellement chaque succès d’initiative, du plus petit au plus grand. Pendant tout le processus, les intervenants doivent être conscients de leur participation aux décisions importantes. Leur travail et leurs résultats doivent être pris au sérieux. De plus, ils doivent prendre conscience des avantages réels du marketing régional. Cependant, la motivation ne dépend pas seulement d’une « connexion d’affaires » satisfaisante. De plus, les relations interpersonnelles entre participants jouent un rôle déterminant. Il est donc évident que des relations honnêtes et ouvertes sont par conséquent fondamentalement nécessaires. Des excursions dans d’autres initiatives de marketing régional réussies offrent aussi bien: d’une part, un accroissement de la motivation des intervenants, des conseils et points de vue en ce qui concerne le marketing de leur région, et d’autre part, que ceux-ci arrivent à se connaître les uns les autres sur une base plus ou moins informelle. Initiation d’un réseau de soutiens Pendant le processus de marketing régional, la solution consistant à appliquer ce processus sur une base large se manifeste généralement trop tôt. Les initiateurs du projet devraient s’efforcer de conquérir des représentants de fournisseurs, clients et investisseurs ainsi que des distributeurs et des soutiens en vue d’une coopération dans le projet. le « PLENUM Region Reutlingen » Exemple: Développement d‘une coopération de marketing régional dans Partie prenantes clés régionaux Discussions préliminaires Producteurs régionaux des ONG, représentants de consommateurs, administrations Événement de coup d‘envoi Premier atelier de stratégie Atelier de producteur 1 Atelier de producteur 2 Atelier de producteur 3 Atelier de défenseurs idéalistes Deuxième atelier de stratégie Afin de découvrir ce qui était réalisable dans le « District de Reutlingen« et d‘obtenir des premières impressions sur les caractéristiques régionales, les premières étapes orientées vers un marketing régional coopératif consistaient en des discussions préliminaires avec des parties prenantes clés régionales. Ces discussions constituaient la base de l‘événement de coup d‘envoi successif qui était principalement destiné à informer et motiver les producteurs régionaux, les représentants d‘ONG, les représentants de consommateurs et les administrations devant participer au processus de marketing régional. Dans le premier atelier de stratégie, les résultats de l‘analyse F.F.P.M. effectuée entre-temps étaient traités. Cette information représentait les antécédents pour l‘application des fondements pour les futurs développements du processus de marketing régional. Dans trois ateliers, les producteurs régionaux se sont mis d‘accord sur une stratégie globale de marketing et de coopération, ont développé les idées coopératives (entre autres) pour les produits et services régionaux et ont traité la question de la structure de leur coopération. Dans un atelier séparé, des soutiens noncommerciaux de la coopération de mar- keting régional ont traité la question des contributions des ONG au réseau et des conditions à remplir pour participer à l‘initiative de marketing régional. Dans le deuxième atelier de stratégie, les fondements du concept de marketing régional, qui consistaient en un rassemblement de résultats des ateliers précédents, présentés, étaient procél‘ultérieure dure commune étant coordonnée et des accords sur un programme de travail pour la phase d‘exécution étant établis. 43 Les soutiens peuvent être par exemple des membres d’organisations non gouvernementales, comme des agences de protection de la nature, des représentants d’église ou des hommes politiques (locaux). La promotion des projets phares peuvent aider à augmenter l’intérêt des soutiens par rapport à l’initiative de marketing. Plus on est systématique et professionnel au moment d’établir des contacts, plus la réussite sera importante. Les suggestions suivantes peuvent servir d’aide: q En préparant une brochure d’information claire: Pour fournir avant le premier contact personnel avec la personne que vous allez essayer de conquérir en vue d’une coopération, l’information essentielle sur le processus programmé. q Lettre de soutien d’une institution reconnue soutenant le processus (administration, chambre de métiers, patronage proéminent): Le soutien de personnalités reconnues (administrateur de district, membres parlementaires d’état fédéral, célébrités régionales) peut représenter une aide importante. S’il existe déjà une forme de partenariat à ce propos, le nom populaire devrait être utilisé. q Organiser une réunion informative par conférence téléphonique q Réunions et entretiens informatifs: Les réunions permettent d’obtenir de nouveaux partenaires pour le projet, mais également de recueillir des informations préliminaires sur les attentes des partenaires potentiels lors du processus. Préalablement, il sera nécessaire de préparer une liste de questions qui aidera à structurer une telle réunion et à la diriger d’une manière orientée vers l’objectif. q Création d’une banque de données appropriée: Afin de posséder pour le futur, les références, adresses et résultats bien documentés relatifs à ces réunions. Définir les objectifs communs Déjà à partir d’une première phase de processus de marketing régional, les intervenants impliqués devraient se mettre d’accord sur une direction d’action commune, une vision commune et des objectifs communs qui peuvent devenir plus spécifiques par la suite comme une partie d’un concept de marketing régional (voir chapitre 4.5). Une telle vision ne sert pas encore à la description des objectifs, actions et même des projets individuels. Elle définit cependant un plan d’action global ainsi que les premiers fondements stratégiques et constitue une déclaration publique commune d’intention. Implication du réseau de soutiens dans le développement du concept de marketing régional Alors qu’il est suffisant, pour le développement de la vision, d’impliquer le groupe central de la coopération de marketing régional (voir chapitre 4.2), il est nécessaire de travailler avec la totalité du partenariat lorsqu’on ar- 44 rive à la définition du concept de marketing régional (voir chapitre 4.5). Les stratégies, mesures et activités centrales fixées dans le concept seront réalisées par tous les partenaires: q Sociétés (producteurs, fabricants, commerce, gastronomie/restauration, métiers, etc.) q Multiplicateurs et soutiens (ONG, associations de consommateurs, administrations impliquées, etc.) Il est tout à fait raisonnable de charger des experts expérimentés (une seule personne ou un petit groupe) de la coordination des différentes étapes du projet et du travail éditorial. Déléguer la coordination, la structuration et la supervision ainsi que l’édition (finale) à un expert (externe) simplifie la réalisation du concept de marketing régional. De plus, cet expert pourrait également s’occuper des parties plus difficiles ou longues de l’analyse. Dans l’ensemble, le processus de développement d’un concept de marketing régional – et, spécialement les décisions à prendre et les directions devant être déterminées lors du processus – devraient nécessairement être une tâche du partenariat tout entier. Après tout, le concept traite principalement l’intégration d’activités de marketing régional individuelles dans un ensemble stratégique! C’est pourquoi, par rapport aux points centraux du processus de développement du concept, des ateliers bien préparés et supervisés devraient être organisés pour que la totalité du groupe de participants y participe: q L’évaluation des résultats d’analyse, la définition des objectifs essentiels et des fondements stratégiques pour l’initiative sont contextuellement liées. Lesquelles devraient être effectuées par tous les partenaires pendant un événement commun. Le fait de s’occuper de ces tâches pendant un seul atelier représente un grand défi. Dans la mesure du possible, il est préférable de les réaliser lors de deux ateliers séparés. Ceci est particulièrement conseillé lorsque les réunions servent aussi à constituer une équipe et à la coalescence du réseau. Toutefois, si l’on décide de réaliser un seul atelier, celui-ci devra être correctement préparé et supervisé par des professionnels. Il faut prévoir au moins un jour entier pour l’événement! Exemple: Mise en place d‘un marketin g régional et d‘un le processus dans système de marqu le Parc des Préalp e: es juliennes Plusieurs ate liers ont été or ganisés dans différentes loc ces ateliers. Une première version alités dans la zone des du Parc, lors de dif régulations a été Préalpes juliennes], présentée aux op férentes phases du en donnant une viéraprocessus de trava teurs en février 20 sib ilité au système de il. Toutes les entre 07, et un nouvel ate marque +++ et à prises importantes lier a eu lieu à Venz l‘opérateur certifié , sous forme de pr one durant la mêm individuel. Les parti oe ducteurs et de tra période, afin de pr cipants semblaien ésenter les premier nsformateurs agrit être très intéressé s s coles, hôtels, bed& résultats aux entre par le fait d‘en sa voir plus sur les no breakfast, maison prises intéressées s u. de campagne, re Celles-ci participèr velles possibilités staurants, trattoria ent et contribuère offertes par ces ou s nt tils (auberge), boutiqu activement aux dis de communicatio es touristiques et cussions, en appo n. Cependant, ce tte ragences de service tant leur soutien à réunion donnait au l‘équipe de travail ont été invitées dissi la possibilité de de rectement à parti m pa an rtager des expérie ière à adapter les rè ciper, dans certaine nces personnelles gles théoriques s occasions en prés aux réalités locale et des considératio s. ence d‘institution ns concernant de s s de tourisme régio activités promotion nal. nelles passées et de Après cette étape, la plus grande parti ch ercher une approc e Le résultat était trè he commune pour des changements s satisfaisant, auss requis par les opér le futur. Le résulta ai t a été la définition bien en termes de teu rs on t été ad optés dans les ré quantité que de qu d‘une stratégie co gulaammune d‘inform lité de la participati tions, afin d‘am aéliorer l‘applicab on. tio n pour ceux qui av ilit é réelle du système aient déjà publié de qualité. Les deux premièr un site Web : dans es rencontres int un futur proche, ce ers professionnelles sites réserveront un Une autre rencon se sont déroulées tre interprofessio e page d‘ouverture à nVenzone et à Resia aux activités de m nelle s’est déroulé arques, en dirigean e en novembre 20 en novembre 2006 07. t , afin d‘informer les le visiteur Cet événement of frait également un entreprises sur le e projet et de recueil vers le site possibilité de parti lir leurs suggestio cipation directe de ns s et des information Web du entreprises dans le s utiles concerna processus décision nt les régulations po Parc. nel. Dans ce cas, l‘objectif consistait ur la participation à dans le système initier une action de marque. Envir de communicatio on n 50 entreprises de commune afin de différentes catégomettre en oeuvre ries participaient et promouvoir la personnellement m arque de qualité à « Parco delle Prea lpi Giulie » [Parc de s q Le développement et regroupement des mesures peuvent être réalisés par des groupes de travail, une fois établis les fondements stratégiques du concept de marketing régional. q Alors que l’évaluation des mesures et leur hiérarchisation sont à nouveau la tâche de l’initiative entière, pour un atelier bien préparé une demi-journée peut suffire (par exemple grâce à l’envoi en avance de descriptions de projet aux participants)! q Une fois le concept développé et en processus de réalisation, les membres du réseau devront se réunir au moins une fois un an pour un atelier de révision, afin de discuter du progrès de réalisation d’un objectif et de la qualité de la coopération et, en cas de nécessité, d’y apporter des révisions. 4.5 Concept de marketing Régional 4.5.1Deux perspectives sur le thème du marketing régional coopératif Le résultat du processus de discussions et réflexions en commun sur les options de marketing régional coopératif est que le partenariat dans son ensemble et les partenaires eux-mêmes ont besoin de tirer des conclusions sur les coûts et les avantages de la coopération, sur les piliers stratégiques de la collaboration et les activités clés. Il est utile de réunir ces thèmes sur un document compréhensible donnant une vue d’ensemble sur les points les plus importants. En pratique, il est possible de rédiger un tel document selon deux points de vue différents. Dans ce chapitre, nous considérons la perspective du partenariat régional dans son ensemble et démontrons à quoi devrait ressembler un concept de marketing régional. Dans le chapitre 4.6, la perspec- 45 tive change et l’on observe la coopération d’après la perspective d’une société unique que l’on considère comme partie prenante dans une coopération de marketing. Ici, un plan d’affaires orienté vers la coopération aide à établir la décision. 4.5.2Eléments centraux d’un concept de marketing régional q Plan de finances et d’exécution Bien entendu, chaque partenariat de marketing régional doit déterminer la base de ses moyens personnels et financiers, l’information et les connaissances déjà disponibles, ainsi que les détails du développement du concept. Voici quelques indications pour l’élaboration d’un concept idéal complet: q Une courte caractérisation de la région aide à définir le projet et la zone de marché et à considérer les caractéristiques les plus importantes de la région. Cette caractérisation devrait traiter des thèmes généraux comme la structure de population, le paysage prédominant, des thèmes économiques ou l’importance de la région vue d’après une perspective à grande échelle. Le concept de marketing d’une initiative de marketing régional coopératif est le document principal, où toutes les considérations stratégiques, résultats d’analyses, mesures et projets communs, plan financier et plan d’exécution devraient être inclus. Son élaboration n’a pas été effectuée dans le bureau d’un seul expert mais est le résultat de discussions et de considérations en commun de tout le partenariat régional. L’avantage principal est une vision commune de tous les partenaires en ce qui concerne les éléments et mesures importants, laquelle augmente la compétence et l’efficacité du travail en commun et permet l’attribution de moyens de manière efficace. q Les résultats d’analyse des groupes cibles pour les produits et services régionaux (voir chapitre 4.3.3) constituent une base importante pour la stratégie de marketing. Les connaissances relatives aux divers groupes cibles ayant des habitudes particulières de consommateur permettent à l’initiative régionale de retrouver la demande spécifique et de diriger la stratégie vers les besoins des groupes cibles. Le concept, par conséquent, devrait répondre aux questions suivantes: Les contenus des concepts de marketing coopératif sont très similaires qu’on ait pour objectif une marque commune ou non. Cependant, à la fin de cette section de nombreux éléments supplémentaires pour des concepts visant une marque régionale sont mentionnés (chapitre 4.5.3). q Comment s’adresser aux groupes cibles? (journaux préférés, événements, activités de loisir) Contenus d’un concept de marketing régional q Quels sont les canaux de distribution pour atteindre les groupes cibles détectés? Un concept de marketing régional comprend idéalement les parties suivantes: q Caractérisation de la région q Vue d’ensemble sur les produits et services régionaux qui doivent faire partie de la coopération de marketing q Analyse des groupes cibles q Analyse de marché q Stratégie de marketing q Mesures planifiées de marketing q Règles appliquées au partenariat q Organisation du marketing q Mesures de distribution et logistique 46 q Bien entendu, le spectre des produits régionaux et services qui doivent constituer le centre d’attention des activités de marketing régional doit être représenté au début du concept q Comment doit être conçu le produit pour s’adresser avec succès aux groupes cibles détectés? q Quelles barrières pourraient éventuellement freiner la décision d’achat et comment peuton s’attaquer à celles-ci? La section « analyse de marché » contient les principaux résultats de l’analyse régionale détaillée (voir chapitres 4.3.3. à 4.3.5). Dans le concept de marketing, l’attention devrait apparaître dans les conclusione: volume de production ou capacité de service et volume de ventes attendu, concurrents principaux, potentiels partenaires de coopération pour le futur, etc. q La stratégie de marketing peut se développer sur la base d’analyses de marché et de groupe cible. Elle dérivera des visions et des objectifs en commun que l’initiative régionale a définis. La stratégie de marketing est la base de toutes les mesures de marketing, la manière de procéder et l’image que l’initiative veut communiquer aux consommateurs. Le système de contrôle de la conformité des critères devrait être établi dans le concept aussi. q La partie opérationnelle du concept est la description des mesures de marketing planifiées par l’initiative régionale (voir chapitre 6 pour plus d’information). La stratégie de marketing traite des questions telles que: q Objectifs communs, q Objectifs selon différents produits (produit A, produit B..), Une possible structure du concept pour ce chapitre est la suivante: Aspect commun (Image d’entreprise, conception d’emballage général, marque) q Positionnement, par exemple détermination du segment de consommateur cible et du segment de prix ciblé, q Comment se présenter soi-même en tant que coopération de marketing? q Propositions de différents messages tenant compte des résultats d’analyse des groupes cibles. q Explication du message clé q Revendication commune q Les règles appliquées au partenariat incluent les critères de participation et le système de contrôle (voir chapitres 5 et 7). Les critères de participation peuvent se structurer de la manière suivante: q Photo du CD ou label, versions différentes, si applicables. Exemples d’utilisation du CD/ label sur différents produits ou matériel de marketing (photos), si applicables. Chapitre sur la signification du CD/label q Les critères à remplir pour être partenaire doivent être les mêmes pour tous les partenaires du système de marketing Mesures de communication: Section sur les mesures du système que l’initiative de marketing régional est en train de programmer en matière de présentation de son (ses) produit(s)/service(s) commun(s). q Les critères de base des produits et services doivent être les mêmes pour tous les produits et services q Critères spécifiques pour les différents produits et services offerts (en plus des critères de base) Plan de description d‘une mesure de marketing: L‘Exemple d‘un prospectus 1. Description brève et Objectifs • Objectifs • Contenu • Conception • Etc. 2. Tâches • Détermination du contenu • Délégation et briefing d‘une agence • Distribution à tous les partenaires 3. Initiateurs/partenaires de projet 4. Dépenses JOURS COÛTS (€) INITIATEUR DE PROJET PARTENAIRES SOCIÉTÉ DE CONSEIL EXTERNE DE MARKETING SERVICES D‘AGENCE COÛT DES MATÉRIAUX Total 47 Les mesures doivent se caractériser par des résumés courts comprenant par exemple des informations sur les objectifs de la mesure, les tâches à exécuter, les personnes responsables et une planification des coûts et du temps. De plus, il faudra inclure une section sur les règles pour l’utilisation de la marque. Un tel chapitre comprend les critères pour les utilisateurs de la marque et leurs produits de même que le coût éventuel pour l’utilisation de la marque. Mesures de distribution La composition graphique de la marque régionale sera conçue pour une acceptation générale et devra être accompagnée d’une image d’entreprise qui sera définie dans le concept. Pour éviter l’abus de la marque et ses effets négatifs sur l’initiative entière, il faudrait déposer la marque comme une marque commerciale. Selon la conception de la marque – qu’il s’agisse juste d’une figure ou bien aussi d’un texte – les propres éléments comme la marque entière et ses possibles variations seront déposés comme marque commerciale. Dans le cas d’une marque de produit alimentaire, on devrait être conscient des règles des lignes directrices communautaires (2006/C 319/01) pour l’aide de l’État à l’agriculture et à la foresterie lorsque l’on a planifié une aide d’État quelconque pour le développement ou la publicité d’une marque. Les décisions sur cette question peuvent également faire partie du concept. Cette section doit montrer les considérations essentielles de l’initiative par rapport aux thèmes suivants: q Où sera (seront) vendu(s) notre(nos) produit(s)/service(s), comment arriveront-ils à destination? q Description du système et des canaux de distribution q Allons-nous utiliser les canaux de distribution existants, ou en établir des nouveaux? q Organisation de la logistique q La prochaine section du concept concerne la division des responsabilités et la disposition de coopération à l’intérieur de la coopération. S’il existe une organisation de marketing commun planifiée, ses principales caractéristiques devraient être exposées ici (voir aussi le chapitre 5). La structure de l’organisation doit être définie, le but et les tâches devraient être spécifiées. Un point de vue sur le possible développement ultérieur de l’organisation de marketing est également recommandé. q Le dernier point mais pas le moindre consiste en un plan d’exécution détaillé à prévoir pour la réalisation du concept. Ce plan devrait également inclure la prévision des dépenses et le plan de financement. 4.5.3Éléments supplémentaires d’un concept de marketing régional dans le cas d’une marque régionale Si l’initiative a pour objectif une marque régionale coopérative, plusieurs autres thèmes doivent êtres abordés dans le concept de marketing régional. Les principales caractéristiques de la marque, comme q le signe, q la revendication, q les messages clés doivent de toute manière être déterminées dans le concept. Le concept doit également contenir des affirmations sur le type de marque que l’initiative de marketing régional recherche et donner une description de l’architecture de marque (voir chapitres 2 et 6.5 pour plus d’information sur cette question). 4.6 Plan d’affaires pour Sociétés Cette section présente les éléments d’un concept d’affaires complet selon le point de vue d’une entreprise, prévoyant de s’associer à une initiative de marketing régional coopératif. L’idée d’affaires sur laquelle se base ce concept s’occupe du marketing coopératif de biens et de services. Le marché cible pourrait avoir un centre d’attention régional, mais le concept de plan d’affaires présenté ci-dessous est également applicable aux initiatives interrégionales. Chaque élément du plan d’affaires est brièvement présenté dans ce chapitre.31 Élément 1: Société Sommaire de gestion Description Le sommaire (Sommaire de Gestion) est destiné à stimuler l’intérêt du lecteur et en particulier l’intérêt du fournisseur de capital. Il contient un court exposé de tous les aspects importants du plan d’affaires. Particulièrement, il devrait fournir des informations sur le produit ou le service de même que décrire brièvement l’utilisation aux clients, les marchés pertinents, la compétence de la gestion et les besoins d’investissement avec un rendement possible. Profil de société (A) Idée d’affaires 31Pour une version plus étendue de ce guide de Plan d’Affaires consulter www.regiomarket.org, www.hs-albsig.de/wiw 48 Décrivez votre idée d’affaires. Expliquer clairement la manière dont vous voulez réaliser cette idée et quels sont les buts poursuivis. Donner une raison pour laquelle vous avez décidé de proposer une coopération. (B) Forme d’organisation Décrivez la forme légale de votre coopération planifiée et expliquez les raisons de la forme légale sélectionnée. La distribution des participations d’une entreprise/coopération devrait être décrite. (C) Structure organisationnelle La base de la structure de coopération s’est développée à travers la forme d’une relation entre partenaires individuels et un réseau de connexions (qui exécute quelles tâches et pour qui?). Le but ici est d’unir les forces du partenaire individuel de manière à maximiser la compétitivité de la coopération entière. Ici, il faut également considérer et équilibrer (dans la mesure du possible) les points faibles individuels. Objectifs d’affaires Porter l’attention de la présentation sur le positionnement futur de l’entreprise – décrire la stratégie, les facteurs de réussite et les étapes clés importantes. Décrire également les possibilités d’expansion de votre commerce, sur la base d’une estimation du potentiel de marché. Élément 2: Coopération Coopération partenaire/distribution de propriétés Décrire brièvement ici toutes les entreprises participantes, donner plus de détails sur votre industrie ainsi que sur vos compétences. Citer brièvement toutes les entreprises participantes. À partir de là, vous révélerez les intersections et/ou les effets synergiques possibles que l’on n’avait pas encore considérés. Avantage et utilité pour le partenaire de coopération Décrire les avantages et usages de cette coopération pour les membres. La description détaillée des avantages et des utilités de la coopération vous aideront à évaluer si la coopération en général est positive pour les membres. Produit/service Décrire la façon dont vos produits et services sont élaborés (phrases courtes et concises). Domaines de coopération Quelles tâches/domaines sont pris en charge et par quelles entreprises/personnes? La coopération réussie exige une distribution claire des domaines de responsabilité et une répartition logique des tâches. (D) Structuration opérationnelle Dans le cadre de la structuration opérationnelle, une considération orientée vers le processus des opérations doit être mise en oeuvre pendant la coopération. Ceci concerne l’ordre chronologique des tâches de réalisation ainsi que les unités organisationnelles chargées d’exécuter les tâches. (E) Organigramme Établir la répartition des compétences de responsabilité et d’affectation logique des tâches, nécessaires pour une coopération réussie. Décrire à quoi ressemble la structure organisationnelle. Joindre un organigramme à votre plan d’affaires. (F) Restrictions légales Avantages compétitifs Décrire les avantages, par rapport aux concurrents, qui résultent de votre coopération avec une marque. Expliquer l’avantage compétitif dont vous disposez par rapport à votre concurrent. Avantages client et valeur client Expliquer quels sont les bénéfices fournis par votre offre et quelle utilité les clients peuvent tirer de ces avantages. Ici la vente de votre idée à un non-spécialiste est la clé. Statut actuel de développement Dans le cas où le(s) produit(s)ou le(s) service(s) qui représente(nt) la base de l’initiative est (sont) élaboré(s) de façon habituelle: quel est le statut de ce processus? Si les restrictions légales de votre plan de coopération sont à tenir en compte, veuillez indiquer ces obligations ici. 49 Élément 3: Environnement Concurrence Exposé environnemental L’exposé environnemental contient une description de l’organisation, un résumé de ses activités, produits et services, ainsi que la relation avec la société-mère (si nécessaire). L’objectif est d’obtenir une description des engagements de l’organisation liés à l’environnement et des étapes planifiées pour la réalisation de cet engagement dans l’organisation entière. Il est important que le lecteur comprenne la relation entre ce que l’organisation fait et l’importance de l’impact environnemental qu’elle peut causer. Avantages et utilité liés à l’environnement Cette section contient les avantages et effets d’utilité liés à l’environnement que l’initiative a grâce à l’idée d’affaires sous-jacente. Analyse environnementale Le but de l’analyse de marché et des concurrents est d’identifier les activités stratégiques des concurrents pertinents ainsi que les changements dans l’industrie environnante de manière extrêmement précise, afin de pouvoir réagir. De plus, vous pourrez évaluer le potentiel exact de marché de votre marque et en tirer les avantages compétitifs. Décrire votre situation stratégique dans le cadre des aspects qui importent à l’entreprise. Réaction de la concurrence lors d’un lancement sur le marché Fournisseurs Décrire les réactions possibles des concurrents lors du lancement de votre marque sur le marché. Élément 4: Analyse de Marché/Concurrence Veuillez fournir des renseignements sur vos fournisseurs. Volume de marché actuel (Segments de marché/Groupes cibles) La demande entière de produits orientés vers l’environnement à l’intérieur d’un marché doit être comprise. Celle-ci fournit une vue d’ensemble de la demande des produits sur les marchés dont vous êtes les représentants. Il faut préciser que vous devrez adapter le volume au marché dont vous êtes les représentants. Si vous offrez vos produits uniquement dans une région donnée, il faudra uniquement indiquer la dimension du marché pour cette région respective. Taux de croissance du marché (Segments de marché/ Groupes cibles) Veuillez décrire les futures perspectives du marché et de l’industrie dans laquelle vous voulez créer votre coopération. Orientez-vous vers les valeurs empiriques du passé et essayer d’obtenir des pronostics de la part de spécialistes pour les années à venir. Formuler votre réponse à la question de savoir si l’on peut acquérir des profits durables dans ce marché et dans cette industrie. Groupes cibles (Segments de marché/Groupes cibles) Décrivez vos clients actuels et futurs et le marché ciblé. 50 Élément 5: Marketing Concept de marque Grâce à la détermination de l’image cible de la marque, ces valeurs et attributs seront définis, lesquels devraient se trouver à moyen et à long terme dans la perception de marque. Objectifs de marketing En premier lieu, fixer vos objectifs quantitatifs et qualitatifs avec vos partenaires de coopération. Afin de définir les objectifs, vous devriez inclure les résultats du marché et de l’analyse des concurrents ainsi que les objectifs de votre propre entreprise et ceux de la coopération. q Vous devez rester conscients du fait que les objectifs fixés devraient être quantifiables et réalisables. Ceux-ci devraient inclure un facteur stimulant. q Assurez-vous que vos objectifs de marketing correspondent aux visions ou objectifs principaux de votre entreprise. q Vos objectifs commerciaux doivent être formulés avec précision en ce qui concerne le contenu, l’échelle et le temps. q Prenez en considération les points forces et les points faibles identifiés ainsi que les opportunités et les risques pour la formulation visée. Stratégie d’entrée sur le marché La deuxième étape consiste à définir la stratégie d’entrée sur le marché de vos stratégies commerciales afin d’atteindre des objectifs commerciaux et de coopération. q Vos stratégies commerciales devraient décrire la manière dont vous voudriez atteindre vos objectifs (chiffre d’affaires, répartition du marché, satisfaction des clients, image de marque, conscience de marque). q Vos stratégies commerciales vous aident à définir plus tard un grand nombre de vos mesures commerciales opérationnelles. q Afin de spécifier vos stratégies de marketing, vous devriez vous interroger sur les déviations prédominant votre état actuel par rapport à l’état ciblé. Vous identifierez ainsi quelles sont les stratégies nécessaires. q Les stratégies commerciales ne devraient pas se contredire elles-mêmes. LES TYPES DE STRATÉGIE SUIVANTS SONT DISPONIBLES: t Stratégies de domaine du marché Stratégie de pénétration du marché Stratégie de croissance du marché Stratégie d‘élaboration du produit Stratégie de diversification t Stratégies de stimulation du marché Stratégie de préférence (domination de la qualité) Stratégie de quantité de prix (domination par le coût) Stratégie de distanciation (domination par la qualité/ domination par le coût) Stratégie de concentration (marché partiel/marchés de niche)? t Stratégies de morcellement du marché Stratégie de marché de masse Stratégie de segmentation du marché t Stratégie de zone de marché t Stratégies compétitives Agressive Coopérative Paisible Réalisation du concept de marketing Comme pour le troisième point, spécifier vos mesures de marketing vous permettant d’atteindre vos objectifs intégrés. q Voici la définition de la méthode, le marchéage avec ses 4P: t Produit (combinaison produit et service). Les caractéristiques de vos produit/services ainsi que tous les détails de votre offre seront spécifiées ici. t Prix (combiner les termes de vente) Spécifier ici votre structuration de prix. En référence à quel but vos stratégies de fixation des prix se poursuivra? t Lieu (mélange de distributions). Comment vos produits devraient-ils arriver jusqu‘aux clients? t Promotion (moyens d‘actions promotionnels) avec quels moyens de communication voulez-vous diriger les clients vers les avantages/usages de vos produits/ services orientés vers l‘environnement? Élément 6: Risques et Opportunités Opportunités Veuillez décrire les opportunités inhabituelles qui vous semblent réalistes et les raisons qui peuvent rendre possible un tel développement positif. Vous devriez spécifier et déclarer vos possibilités et indiquer si vous disposez d’un capital suffisant. Risques Veuillez décrire les risques possibles qui pourraient se manifester durant la réalisation de vos objectifs de coopération (par exemple trop peu de garantie de capital, problèmes de financement, connaissances commerciales insuffisantes, déficits d’informations et manque de planification etc.). Une acceptation des risques implique aussi une possibilité de réussite qui se présente en une proportion appropriée face aux pertes possibles. Neutralisation Décrire votre stratégie, et comment vous allez réduire les risques de la planification de coopération. Tester différents scénarios et considérer vos problèmes selon différentes perspectives. Vous devriez penser clairement aux risques possibles et formuler des décisions ou des mesures appropriées. En traitant les facteurs de risque, assurez-vous que vous pouvez exercer votre esprit critique et de manière innovatrice. q Les méthodes de marketing doivent être sélectionnées de façon à ce qu’elles réalisent les objectifs définis de la même manière que les stratégies sélectionnées. 51 Élément 7: Planification sur cinq ans Planification du Personnel Décrire le développement planifié du personnel nécessaire pour la coopération. Indiquer le nombre de collègues, et les qualifications requises pour leur recrutement pour la coopération. On exposera ici le nombre de collègues disponibles avec de tels partenaires de coopération, et si nécessaire, s’il faut recruter de nouveaux collègues pour le travail en coopération. Planification d’investissement/amortissement Les cibles financières devraient rechercher l’image financière principale projetée en se basant sur le plan et les hypothèses fondamentales comme cela a été présenté dans d’autres chapitres. Elles devraient également inclure le taux d’intérêt, l’amortissement, et les conditions de paiement. Plan d’intérêt et de remboursement Veuillez fournir au lecteur quelques informations sur la manière dont vous comptez rembourser les crédits des investisseurs. 4.7 Des meilleures techniques aux politiques Presidenza del Consiglio ‑ Dipartimento Affari Regionali e Autonomie Locali ‑ Italy [Présidence du Conseil – Département des Affaires régionales et autonomes locales – Italie] De la pratique directoriale à la politique La déclinaison italienne du projet RegioMarket prévoit comme point de départ la prémisse selon laquelle le développement est essentiellement une question d’intégration politique et sociale. L’intention fondamentale du projet est d’identifier et de capitaliser ces éléments qui peuvent jouer le rôle de catalyseur d’un processus de convergence pour des résolutions communes, dirigeant et promouvant l’innovation dans la perspective d’une croissance économique. Dans ce sens, le but du projet, spécialement pour les partenaires impliqués dans le groupe de produits touristiques, n’est pas uniquement destiné à la vente de produits régionaux, mais aussi à l’utilisation de produits régionaux comme un plus pour définir des politiques structurelles afin de soutenir des économies territoriales. Planification des profits et comptabilité des pertes Cette section est élaborée pour exposer les trois situations clés: bilans, revenus, et états d’évolution de la situation financière. Planification des liquidités Puisque la sécurité des liquidités représente une importante priorité lors de la mise en place d’une nouvelle entreprise, la planification des liquidités représente le pilier principal de la budgétisation financière. Afin d’éviter l’insolvabilité qui se traduit généralement par la fin de l’entreprise, l’initiative doit s’assurer qu’elle dispose de suffisamment de fonds disponibles à n’importe quel moment. Ce qui se réalise en forme de planification des liquidités. Élément 8: Besoins financiers Besoin de capitaux et source de financement Décrire la portion du propre capital que les entreprises impliquées peuvent apporter à la coopération. Indiquer ici quelle portion de capital provenant de l’extérieur est nécessaire pour la réalisation de vos idées d’affaires. Cette orientation a été placée dans la réalité pratique offerte par le contexte. Particulièrement, elle doit faire face à un fait: les atouts relationnels (capital social) dans les zones ciblées montrent des signes inquiétants de faiblesse. La variété et les objectifs de coordination sont difficiles à maintenir en équilibre simultané. De telles difficultés se reflètent automatiquement dans d’autres questions, soulignant d’autres faiblesses. Ces faiblesses deviennent automatiquement des actions prioritaires pour le développement de ce projet particulier. Les questions à résoudre peuvent se résumer dans le défi consistant à créer un processus incluant réellement la prise de décision, déplaçant l’emphase de la provision des services administratifs jusqu’à la production de politiques publiques, intégrées et communes. Nous sommes habitués à faire référence à ce type de procédé en utilisant des termes comme coopération, partenariat, consultation, accords commerciaux, pactes. Il s’agit d’instruments que l’on doit continuellement valoriser dans les projets commerciaux de pro- 52 duits régionaux typiques. Par exemple, dans le groupe de produit touristique RegioMarket les partenaires ont choisi de les utiliser dans la ligne d’amélioration de chaînes courtes, comme un moyen permettant de promouvoir le développement des territoires avec un large impact. L’idée est de promouvoir des initiatives qui peuvent agir en profondeur, en raffermissant les liens entre tous les participants qui pourraient être impliqués. Structure de l’Analyse En général, il est important non seulement d’identifier des projets soutenables ou faisables, mais également d’identifier des projets qui pourraient être des exemples de meilleure pratique, afin de les promouvoir. L’intérêt principal ne concerne pas des projets qui devraient apparaître comme étant soutenables, ou qui peuvent être identifiés individuellement comme des expériences réussies; l’intérêt concerne les initiatives pouvant agir sur le développement de la structure locale économique et sociale, c’est-à-dire sur ses composants sociaux et économiques. Tout cela devient possible grâce à la mise en place de méthodes d’analyse, grilles analytiques en mesure de faire une lecture du territoire et d’évaluer les façons dont les projets individuels peuvent être cohérents par rapport à l’idée de développement adoptée. Afin de promouvoir des actions effectives destinées à « constituer une coalition », il a été démontré qu’il était nécessaire de surmonter les tendances de la part de sujets privés à agir seul, en encourageant l’émergence des « entrepreneurs collectifs » qui partagent l’idée de « concurrence » (concurrence à travers la coopération). En particulier, il faut identifier et récompenser les projets qui peuvent agir de sorte à sauvegarder et à améliorer leur identité (premier lieu culturel) à travers la gestion du territoire et la concertation des intérêts locaux, en agissant sur les petits commerces locaux, et en tenant compte d’une grande variété de produits, souvent les produits de « niche ». Le but de RegioMarket est de concentrer une attention particulière dans ce sens, afin d’obtenir la prédisposition de changement, en général, des meilleures pratiques en politiques habituelles. La démonstration du projet: Le cas du partenariat italien Le problème de transfert des meilleurs pratiques en politiques habituelles montre des évidences importantes, dans le projet RegioMarket, dans le cas du partenariat italien du groupe de produit touristique. En deux ans depuis mars 2006, le partenariat italien a développé des initiatives de valeur, ayant comme but commun l’augmentation de l’attrait des produits ali- mentaires de niche locaux comme un facteur de développement régional, en les utilisant sous forme d’atout pour la promotion régionale. Ces propositions de projet, bien que contenant un haut contenu d’identité, peuvent servir à identifier une voie commune, destinée à définir des méthodes d’analyse, en aidant à concevoir et à définir des politiques plus amples. Les interventions d’exploitation territoriale à travers la production alimentaire typique ont dû se confronter, en particulier dans le cas italien, à deux difficultés: q le phénomène inquiétant d’abandon de lieux, en plus d’une présence humaine restrainte dans l’Espace Alpin, met en danger la production niche locale. q une perte de l’efficacité et de la capacité des sujets locaux à attirer les flux touristiques en raison de la faiblesse des modèles de commerce traditionnel. D’après ces considérations – du fait d’une crise et du déclin des anciennes méthodes de production de biens et de services – on assiste à l’émergence de manière fondamentale des principes qui ont inspiré le développement instauré par le partenariat italien: les stratégies doivent se concentrer sur l’innovation. C’est uniquement en traitant le défi du changement selon ses formes diverses – allant de l’organisation jusqu’au marketing – que l’on peut atteindre le but principal afin de prévoir des effets du projet RegioMarket plus amples et plus longs. Du point de vue pratique, cette action est proactive spécialement dans deux zones afin de: q définir des solutions pour consolider les aspects de la chaîne logistique q définir des solutions pour rendre des modèles de distribution compatibles avec la philosophie de l’approche italienne. Selon un point de vue plus ample, la forme du projet qui a été conçue consiste à établir les conditions permettant de promouvoir la zone et ses actifs, de manière ample et commune. L’idée est de renforcer la dynamique d’une chaîne courte, d’améliorer les outils qui rendent plus denses ces réseaux pouvant supporter ce procédé, et en même temps de rendre possible un angle d’approche pour des réseaux plus larges, afin d’atteindre un plus grand nombre d’utilisateurs potentiels. Ceci implique sûrement quelques effets importants: q identifier des territoires sous forme de produit unique q établir des parcours intégrés de réalisation des territoires q assurer la transparence du côté de l’offre. 53 Selon le point de vue des acteurs locaux, ce choix fournit des avantages évidents. Entre autres: q amélioration de la propre visibilité grâce à l’effet de groupe q Interception d’une demande autrement inaccessible q création de synergies multiplicatives entre les titres de produits individuels ou services q dernier point mais pas le moindre, la possibilité d’apprendre à coopérer en prenant de l’avance du point de vue de la positivité de la concurrence comme un avantage commercial. L’évaluation des meilleures procédures Cette expérience a fourni un plus grand nombre d’éléments: Tout d’abord, l’opportunité d’agir à travers des « chaînes courtes » dans une « réseau dense » (c’est-à-dire qui impliquent la totalité du public local et des acteurs privés potentiels) partageant une stratégie commune. Deuxièmement, il souligne le rôle important occupé par les parties prenantes en tant que meneurs, normalement (mais pas seulement) l’administration publique appelée pour effectuer sa fonction « catalytique », et pour travailler comme promoteur de tous les projets réalisés, à travers un suivi constant et – surtout – en disposant des éléments d’expérimentation pour l’innovation. q Analyse des plans accumulés, faisant référence à quatre intentions essentielles (communauté, environnement, compétitivité et infrastructure). Ceci permet de souligner les forces et les faiblesses du modèle de développement proposé. q Définition des leviers et mécanismes capables d’initier le changement, identification des objectifs stratégiques, des axes d’intervention individuels et transversaux. q Articulation en sous-thèmes, et identification des priorités spécifiques à travers des tableaux de travail activés avec des acteurs territoriaux. Le but consistait à mettre en place le terrain du processus de planification selon la priorité sélectionnée, afin d’identifier des leviers stratégiques et des projets qui pourraient servir de guide utile à leur réalisation. q Mise en commun des résultats au moyen d’ateliers, en invitant les participants impliqués dans le processus de planification. q Territorialisation de planification et mise en place des méthodologies de réalisation. Cela a été fait à travers la classification des plans et l’identification de projets réalisables, priorités de réflexions et l’identification des forces stratégiques et économiques. À partir de ce procédé, l’expérience italienne souligne qu’afin de transformer les meilleures procédures en stratégies opérationnelles habituelles (ici comme dans d’autres domaines) il est nécessaire d’adopter des outils analytiques et opérationnels à travers lesquels les objectifs proposés seront atteints. Ceux-ci peuvent se résumer de la manière suivante: q Outils et mesure pratique d’évaluation et d’analyse, qui permettent d’évaluer la dimension différente de chaque expérience, sur la base de paramètres mesurables et quantifiables Le transfert de la meilleure procédure dans le processus de définition politique dans cette structure est un parcours complexe. Dans le modèle italien, ce procédé a pris forme à travers cet élément général, qui peut être considéré comme général pour chaque effort dans ce sens: q Implication de la capacité de planification située dans la zone, en tenant compte des associations gouvernementales, économiques, sociales et culturelles. 54 q Outils et mesure pratique de comparaison et de critère d’évaluation structuré, qui distinguent une expérience simplement positive et réussie par rapport à de meilleures techniques littéralement, en créant des niveaux d’expériences différentes q Outils et mesure pratique de l’analyse organisationnelle et structurelle, qui identifient des aspects cruciaux qui distinguent une meilleure procédure à partir d’une expérience réussie commune, par caractérisation pour chacun d’entre eux des facteurs de qualification relatifs q Outils et mesure pratique d’un processus de planification et de reconfiguration, qui introduisent les facteurs de qualification relatifs dans les stratégies ordinaires, identifiés précédemment dans d’autres étapes du processus, faisant tra- vailler dans un premier niveau optimal les facteurs cruciaux du succès identifié dans la phase d’analyse. Définition et réalisation des stratégies Ce processus de développement des stratégies, associé aux meilleures procédures, est destiné aux administrations publiques ainsi qu’aux intervenants privés dans le processus complexe de développement économique et territorial étant donné que RegioMarket doit utiliser un ensemble raffiné d’outils en ce qui concerne la gestion du processus et une gestion politique publique territoriale inclusive qui peut fonctionner de deux manières: réseau de partenaires unis par les objectifs stratégiques communs. L’objectif est d’identifier les facteurs cruciaux de succès qui peuvent permettre et encourager le développement. Il existe par rapport à ces antécédents pouvant être lus, la contribution aux projets que propose l’Italie. Dans ce sens, l’approche méthodologique adoptée par les partenaires italiens de RegioMarket, et qui se base sur le renforcement de chaîne courte et la construction de réseaux denses, est destinée à être proposée comme une opportunité importante de réflexion sur cette question. q en offrant aux concepteurs de décision d’une manière professionnelle et permanente une position décisive qui soit rationnelle, structurée, articulée, détaillée en matière de critères de comparaison et de mesures q en diffusant l’adoption commune de pratique d’excellence dans les fonctions de gestion habituelles, avec le même besoin antérieur. Le but est la réalisation d’un modèle de développement territorial qui peut également s’appliquer à d’autres zones à long terme. Si l’on considère les lignes directrices adoptées, il apparaît clairement que les objectifs les plus importants dans la définition de la politique, sont ceux qui agissent le plus en direction de: q l’amélioration du rendement-coopération pour la concurrence (coopétition) des opérateurs individuels q la poursuite des économies de combinaison entre secteurs et la complémentarisme. Afin de réaliser ces objectifs, certains outils doivent être considérés comme des éléments de base de manière à mettre au régime l’adoption d’ordinaires pratiques d’excellence. Ces éléments sont par exemple: q la gestion et le processus de reconfiguration q la formation de personnel q la diffusion des instruments de gestion du flux de travail qui permettent une évaluation permanente de rendement q la rétroaction sur la re-régulation des aspects formels et légaux des processus q l’entretien et la promotion d’amples coalitions d’acteurs institutionnels et privés, de manière à appuyer les processus décisionnels et d’évaluation. Le but est de promouvoir des projets et des actions capables de conscientisation, et d’impliquer un nombre d’acteurs toujours plus important, afin de constituer un 55 5 Coopération et structures 5.1 Qui devrait être un partenaire dans les initiatives de marketing régional? Avant de parler des structures pour les initiatives de marketing régional coopératif, nous allons jeter un bref coup d’oeil aux parties prenantes qui constituent ces structures. tenaires permanents de l’initiative ou s’ils coopèreront dans quelques cas sélectionnés. Cependant, l’initiative devrait convaincre en particulier les personnes dirigeant ces organisations et institutions afin que ceux-ci puissent se placer eux-mêmes comme endosseurs et soutiens. Bien entendu, la coopération avec des institutions bien établies, qui possèdent déjà un accès aux parties influentes et dans les mêmes dispositions que la société régionale, représente un intérêt énorme. Ces institutions incluent par exemple: Comme les initiatives de marketing régional présentent, dans beaucoup de cas, une intention de développement régional soutenable en plus de l’intention économique conventionnelle des participants, le centre d’attention n’est pas uniquement axé sur les entreprises. q les chambres de commerce et associations commerciales, Ainsi, les initiateurs des initiatives de marketing régional, en général, essaient aussi d’avoir des contacts plus proches d’une part avec les consommateurs ou des clients potentiels, et d’autre part avec des exposants potentiels de l’idée d’un développement régional soutenable. Ces derniers peuvent être des institutions et des organisations ayant un antécédent public, environnemental, social ou économique. Ils peuvent jouer le rôle de multiplicateurs pour l’idée d’un développement régional soutenable à travers un marketing régional coopératif. q des organisations environnementales, q des associations touristiques, q des groupes d’Action 21, q des associations de travailleurs ou q des églises. La coopération avec ces institutions a de nombreux effets positifs. À travers leur propre travail, elles peuvent aider à diffuser le projet et l’offre au public. Elles peuvent contacter des personnes désirant appuyer activement le groupe principal de l’initiative de marketing régional. Un exposé positif des dirigeants de ces organisations peut améliorer la fiabilité de l’initiative régionale: Le tableau ci-dessous fournit des exemples de spectre de partenaires possibles dans une initiative de marketing régional. CÔTÉ OFFRE • Fermiers et propriétaires forestiers • Entreprises de traitement • Artisanat CONSOMMATEURS • Consommateurs et associations de consommateurs • Touristes • Pouvoirs publics • Cantines et installations sociales MULTIPLICATEURS • Pouvoirs publics • Politiciens • Organisations touristiques • Media (Presse régionale, télévision, radio) • Associations environnementales • Société de conseils • Associations commerciales Le rôle essentiel des multiplicateurs Une initiative de marketing régional ne fonctionnera pas dans le vide. Dans chaque région, des associations et des initiatives de développement avec des objectifs similaires existent déjà. Spécialement dans la phase initiale d’une coopération de marketing régional, des contacts avec ces organisations devraient être établis afin de déterminer s’il existe des objectifs communs et des potentiels de collaboration. À cet effet, il ne convient pas de se demander si les partenaires seront des par- 56 Quant aux tâches non-économiques de l’initiative de marketing régional qui comprend aussi la prise de conscience, l’éducation et l’information, les institutions éducatives et les sociétés de conseils pourraient être sollicitées, comme: q les centres d’enseignement pour adultes, q les centres de consultation aux consommateurs, q les centres d’éducation environnementaux, q les institutions d’éducation en relation avec l’église, q les écoles, universités et universités de sciences appliquées. Les représentants des chambres de commerce et des associations commerciales peuvent également jouer un rôle clé. S’ils sont convaincus de l’idée de coopération, ils peuvent être des partenaires clé de l’initiative de marketing régional pour obtenir des partenaires de marché. Pour cela, l’influence d’un maître de corporation ou du président de la chambre d’industrie et de commerce est de grande importance. Au-delà des multiplicateurs centrés directement sur le marketing régio- nal, on remarquera aussi les institutions et entreprises, pour lesquelles les produits et services régionaux sont moins importants par rapport à leurs objectifs commerciaux. Grâce à leur implication dans le marketing régional elles trouvent là une opportunité de se présenter orientées vers le futur, avec un sens de responsabilité envers les questions sociales et environnementales. En tant que forces économiques et sociales, elles peuvent contribuer à accroître l’acceptation publique de l’initiative de marketing régional. Dans la plupart des cas, elles ne montrent aucun intérêt à coopérer régulièrement à l’initiative, mais pourraient être disposées à appuyer des activités spécifiques ayant un grand effet publicitaire, par exemple des parrainages. Les commanditaires et promoteurs potentiels de l’initiative incluent par exemple des banques régionales ainsi que d’importantes entreprises implantées dans la région. Souvent une prise de position positive d’un entrepreneur ou d’un directeur de banque d’épargne est aussi importante qu’un support financier! Il est également judicieux d’inclure des résidents proéminents en tant que représentants de l’initiative de marketing régional. Comédiens, musiciens, joueurs sportifs, etc. peuvent, selon leur aptitude et leur budget-temps, jouer des rôles différents dans l’initiative de marketing régional: mécène, endosseur ou simplement modèle de publicités. Les VIP obtiennent des effets particuliers, par exemple lorsqu’ils utilisent eux-mêmes des produits ou des services régionaux. Finalement, il est aussi important de citer les multiplicateurs politiques. Les effets positifs de marketing régional sont généralement acceptés, indépendamment des intérêts politiques. En outre, une base pour obtenir l’appui de plusieurs politiciens, partis et groupements sociaux est constituée par le fait que les intérêts d’un parti politique occupent souvent une place au niveau régional et communal. Il est essentiel que tous les multiplicateurs obtiennent un soutien professionnel à l’initiative par rapport à toutes leurs activités liées à celle-ci, comme les briefings avant les présentations, documents et matériels de marketing pour leur permettre de discuter avec des partenaires potentiels. 5.2 Éléments clés d’une structure modèle pour des initiatives de marketing régional coopératif Les initiatives de marketing régional présentent généralement des objectifs larges à long terme. Le marketing de produits et services régionaux de qualité dans la plupart des cas ne sont pas uniquement destinés à des objectifs économiques, mais également aux aspects environnementaux et sociaux d’un développement régional soutenable. Ceci exige le support d’un large spectre de parties prenantes et d’intervenants différents dans la région et une approche à long terme. De cette manière, selon la perspective la plus courte, une structure devrait être constituée, susceptible de: q rassembler différentes forces sociales afin de poursuivre l’objectif de l’initiative, q soutenir les activités en permanence, q tenir compte des avantages économiques et publics concernant les aspects du développement des produits et services régionaux. Les tâches d’une telle structure pour la réalisation d’un concept de marketing régional ne se définissent pas lors d’une réunion constitutionnelle. Elles se développent au cours des activités successives et lors de la reformulation du concept général. Alors qu’initialement les activités vont se concentrer sur l’activation et la coordination des partenaires, les tâches liées à la qualification, au marketing et au financement émergent plus tard. La stabilité à long terme d’une initiative est assurée par le développement d’un nombre croissant de structures efficaces d’un point de vue économique. Il s’agit, bien entendu, de la responsabilité des partenaires de marché au sein de la coopération. Pendant tout le processus de réalisation du concept, les tâches utiles à l’assistance publique -au sens le plus large- émergent aussi, ce qui définit principalement le bien-être de la région entière en matière de questions environnementales et socioculturelles. Par conséquent, des organisations existantes orientées idéalement devrait aussi être incluses dans le procédé et leurs activités devraient être coordonnées. Voilà pourquoi nous présentons ci-dessous les grandes lignes de base d’une structure double, qui est essentiellement constituée de deux éléments: q un réseau hétérogène (si possible sans but lucratif) fournissant le support idéaliste à l’initiative de marketing régional et q une entreprise ou une association d’entreprises orientées vers l’économie. Cette structure double sera décrite de façon plus détaillée dans les sections suivantes. Afin de fournir une vue complète des composants de marketing régional, on décrira en outre deux éléments centraux: l’« unité centrale de gestion ou de marketing » et les « agents en fonction » . On parle intentionnellement ici d’un type de structure idéal, puisque certaines initiatives ayant eu le plus de succès dans l’Espace Alpin sont établies de manière similaire. Cependant, il devrait être clairement établi que, selon la phase de l’initiative ou la taille de la région, même les initiatives qui ont réalisé uniquement une partie des structures décrites ici, pourraient avoir du succès. Les éléments clés d’un type idéal de structure de marketing régional sont: 57 La structure de support idéaliste qui pourrait se constituer sous la forme d’une association ou d’une commission consultative. Celle-ci comprend toutes les institutions et individus intéressés par le marketing régional et, avant tout, tient compte de l’aspect sociopolitique et de l’activation de l’initiative de marketing régional. La structure économique, tenant compte du fait que la réalisation de la plus grande offre possible de produits et services régionaux exige des partenariats et une coopération entre entreprises (et consommateurs) opérant dans ce secteur. Plus les associés avancent dans le thème du marketing régional, plus une structure économique est exigée. Les deux structures partielles (idéaliste et économique) sont complémentaires et exécutent conjointement la plus grande partie possible des tâches, en utilisant, dans la mesure du possible, les mêmes noms ou des noms similaires et la même image d’entreprise. En plus de la double structure de base, il est également approprié d’observer de plus près deux autres éléments de structure de marketing régional: Un marketing central ou unité de gestion, comme partie opérationnelle qui, selon son équipement, réalise quotidiennement des tâches par rapport à l’initiative de marketing régional: logistique, distribution, comptabilité, négociation avec des producteurs mais aussi l’organisation d’événements et des activités de relations publiques. L’évaluation de nombreuses initiatives de marketing régional s’est toutefois avérée avoir une fonction ultérieure au sein d’une structure de marketing régional. Nous appellerons ces personnes dans le présent document »agents en fonction clés« . Ce sont les initiateurs et mentors clés de l’initiative, lesquels ne se consacrent pas autant aux responsabilités au jour le jour comme l’unité de marketing ou de gestion, mais sont responsables des tâches représentatives et stratégiques de l’initiative. Il s’agit de la caractéristique essentielle de l’agent en fonction, puisque sans ce dernier, l’initiative de marketing régional n’existerait pas. Dans n’importe quelle initiative de marketing régional coopératif réussie, on peut identifier un seul ou bien un nombre restreint d’individus recouvrant ce rôle. 5.2.1 Réseau de support idéaliste Tous les pouvoirs régionaux poursuivant les objectifs de l’initiative de marketing régional devraient être concentrés en un réseau. Un tel réseau représente un partenariat stratégique de tous les pouvoirs régionaux intéressés par le développement soutenable de la région par le marketing régional. Il s’agit du réseautage central et de la structure de concertation de tous les partenaires soutenant l’initiative de marketing régional. Aussi bien les particuliers que les organisations peuvent devenir membres d’un tel réseau. 58 Il n’existe pas d’opinions relevantes sur le fait de savoir s’il est plus approprié de créer le réseau de support sous forme de réseau d’individus engagés ou sous la forme d’une « association cadre » , en regroupant des organisations existant déjà qui s’identifient elles-mêmes aux objectifs. En pratique, les deux alternatives ont lieu. Les organisations à considérer dans le processus de formation d’un tel réseau sont: q L’association d’artisanat de district, q les chambres, q l’association professionnelle, q Les groupes d’Action 21, q Les organisations environnementales, q les groupes mondiaux, q les organisations professionnelles, q les autorités locales. Il est également possible d’obtenir des entreprises opérant dans la région comme membres. En tant que membres de réseau, celles-ci devraient poursuivre avant tout les objectifs de développement régional de l’association. La possibilité de poursuite de leurs intérêts économiques doit se créer dans le cadre de la structure économique de l’initiative (voir ci-dessous). L’éventail des tâches d’un réseau de support idéaliste comprend tous les aspects de développement de marketing régional qui concernent le domaine des avantages sociopolitiques et publics, comme: q les discussions sur la stratégie et les décisions concernant la contribution de marketing régional au développement régional soutenable q la création d’une large alliance de soutiens de plusieurs domaines sociaux de la région, q les activités liées aux relations publiques et la montée de la prise de conscience concernant les produits et les services régionaux (c’est-à-dire les publicités – non pas pour différents produits et entreprises – mais pour accentuer le besoin en produits et services régionaux en général; un exemple éventuel est l’organisation d’événements avec des coûts réduits, comme des expositions par des volontaires du réseau de support) ou q la discussion et le contrôle de la production et des critères de qualité que les produits et services régionaux doivent remplir. De plus, le réseau de support forme un grand point de départ afin de gagner des investisseurs et des clients potentiels pour les produits (le support d’une initiative de marketing régional par une grande organisation en- tative). Ce qui va dans le sens des objectifs établis ( « Support de marketing régional ») aussi bien que les options de financement obtenues (par exemple en donations, apports en nature des membres contre une confirmation de donation). vironnementale dans la région voire par une église signifie l’accès direct à des centaines d’acheteurs potentiels de produits et de services de l’initiative). Le réseau se charge de la majorité des tâches liées au réseautage, à la concertation, à la conscientisation et à l’activation de la société. Puisque ces opérations sont généralement bénéfiques au public, le réseau devrait être établi sous forme d’organisation sans but lucratif (par exemple une association ou commission consul- Exemple: Le La commission de cette organisation devrait adopter dans la mesure du possible une position neutre. Elle peut être choisie par exemple à partir du cercle des »agents en fonction« . nale « UNSER LAND » ste de l‘initiative régio réseau de support idéali ucture : possède une double str Le réseau UNSER LAND nsable po res ie, om on l‘éc entée vers , et Une société limitée ori que isti x et produits et de la log aide la politique sur les pri ten par des ue LAND, qui impliq pes une association UNSER nci pri des t pan ccu onomie s‘o res non orientés vers l‘éc al soutenable. ion rég ent em pp de dévelo tés soliiation sont 8 communau Les membres de l‘assoc cune cha e, êm h et de Munich elle-m vre daires autour de Munic cou » ND LA ER inistratif (« OB étant liée à un district adm deux districts): q BRUCKER LAND q DACHAUER LAND q EBERSBERGER LAND q LANDSBERGER LAND et q OBERLAND (TÖLZER q STARNBERGER LAND (Allemagne) l‘associaidaires sont membres de Les 8 communautés sol tion cadre. promeut de l‘idée », l‘association En tant que « propriétaire servacon es du réseau comme la les idées non-économiqu vironl‘en à ble la production favora tion du paysage culturel, sées, rali ent déc s ure uct ion des str nement ou la conservat ssod‘a eau et moyenne taille. Le rés s économiques de petite dan nes son l‘engagement de per cciations se construit sur tru ras inf e un ue stit idaire. Il con chaque communauté sol d‘évétions publiques, support rela de rt po sup ture comme gagel‘en rer etc., qui permet d‘assu nements, foires locales, . ment local à long terme L‘association cadre: MIESBACHER LAND) EIM LAND q SCHONGAUER WEILH ND q WERDENFEL SER LA la(les) est la propriétaire de « UNSER LAND e.V. » entes fér dif des l vai tra t et organise le marque(s). Elle soutien s‘occuElle . eau rés le ue stit et con communautés solidaires des proonales, de la conception égi nsr tra ns stio que pe des ciation sso L‘a . blic tien financier pu jets et de récolter le sou ». Elle RL SA ND LA ER NS tes de « U est l‘une des participan possila a et conomiques du réseau y assure les idées non-é o. vet de it dro ts en utilisant son bilité d‘atteindre ses bu q MUNICH me une idaire est organisée com Chaque communauté sol » ers : les membres des « 5 pili association formée par Groupes environnementaux Églises entaux q Groupes environnem e répartition iation déterminent un Les statuts de l‘assoc . ur les 5 piliers égale des droits votés po ein) ociation cadre (Dachver L‘UNSER LAND e.V. – Ass Consommateurs q Églises Exploitants agricoles nts q Artisans et commerça q Consommateurs Concept de marketing Communauté solidaire q Fermiers 59 q Augmenter l’impact et la présence publique. Dans la structure d’un processus de marketing régional cohérent, le partenariat doit garantir que les parties importantes de l’initiative: 5.2.2 Structures pour opérations économiques Les tâches principales d’une initiative de marketing régional sont celles d’ordre économique: q communiquent les mêmes objectifs communs, q Marketing et vente de produits et de services régionaux, comme l’obtention de partenaires commerciaux ou la planification et la réalisation d’installations pour la vente (par exemple rayonnage régional dans les supermarchés) q ont une image d’entreprise, q travaillent ensemble sur le développement du marketing de la région et s’entre-aident afin d’obtenir le maximum de leurs possibilités. q développement de produit, q investissements, financement (obtenir des actionnaires et des partenaires), q publicité et communication sur les produits et services (non pas de la contribution au développement régional soutenable qui est un objectif du réseau expliqué antérieurement). Plus l’initiative présentée est visible et commune, plus il sera facile de convaincre les consommateurs d’acheter les produits et les entreprises régionales de participer. Ces types de tâches exigent des structures orientées vers les affaires et des formes d’organisation puisque les partenaires agissent en fonction de l’hypothèse des retours d’investissement, ce qui, bien entendu, est impossible à gérer dans une structure sans but lucratif. Il s’agit de l’un des défis clés des initiatives de marketing régional pour trouver la structure appropriée et déterminer la question de l’intensité de coopération. Bien entendu, il est généralement possible de réaliser toutes les tâches mentionnées auparavant dans des entreprises et des sociétés séparées sans coopérer dans une structure commune. Ceci est une situation extrême sur le spectre éventuel des formes de coopération. De l’autre côté du spectre se trouve une société commune que les partenaires ont constitué et dirigent ensemble. Entre les deux, il existe plusieurs options de formes de coopération plus proches et moins proches. Finalement, chaque partenariat doit trouver sa propre voie et son propre niveau de collaboration tout en considérant les raisons suivantes pour coopérer dans une structure associée: q Tirer profit des effets de synergie. Dans la structure d’une initiative de marketing régional, il existe de nombreux services et tâches, qui sont réalisés plus correctement par une organisation commune. Par exemple, il n’y a pas de raison à ce que chaque fermier ou producteur négocie tout seul avec des sociétés commerciales ou des restaurants. Ces partenaires (potentiels) accueillent une seule personne de contact chargée de parler au nom de tout le partenariat. Cette même personne s’occupe de la livraison du produit. Les produits devraient être regroupés en un unique endroit pour être livrés ensemble aux supermarchés ou aux restaurants. De même, dans le secteur énergétique renouvelable, une structure coopérative commune peut aider à provoquer des synergies (voir par exemple le stockage de biomasse régionale dans le chapitre 6.4). 60 Il existe plusieurs formes possibles d’organisation et de constructions légales pour la »structure économique« de l’initiative de marketing régional. La forme appropriée devrait se développer en fonction de la situation régionale et des priorités du partenariat. Le spectre des constructions possibles s’étend depuis une association libre de sociétés individuelles jusqu’à un holding de marketing régional. (Voir l’exemple) 5.2.3 Unité centrale de marketing ou de gestion Indépendamment de la forme d’organisation qui a été choisie pour l’initiative de marketing régional, quelqu’un devra effectuer le travail jour après jour. Alors que le développement du concept (plan d’affaires) et que les premiers entretiens avec des partenaires potentiels pourraient concerner le travail non rémunéré d’un petit groupe de volontaires (qui peuvent être professionnalisés, si des programmes appropriés financés sont disponibles), on fait appel aux services de professionnels et de personnel rémunéré lorsque les premiers produits communs devront être vendus ou si un professionnel en marketing et communication est requis. La mise en place organisationnelle dépend à nouveau de la construction choisie pour la structure économique expliquée ci-dessus. S’il existe uniquement une coopération libre des partenaires, l’unité de gestion ou de marketing devrait par exemple être financée par des droits de licence ou par des contributions liées à d’autres services. Dans le cas d’une société associée q fourniture de services rentables en ce qui concerne la logistique et l’écoulement de produits à des partenaires qui ne peuvent pas obtenir ces services par eux-mêmes, fondée par les partenaires, l’unité de gestion et de marketing sera simplement la gestion de l’entreprise. Les tâches principales de l’unité sont les suivantes: q organisation de l’image des partenaires d’entreprise (relations publiques, assistance aux expositions, organisation de tournées de présentation, etc.), q constitution et fonctionnement d’un système de commande et d’un système d’établissement de compte qui peut servir à tous les partenaires, q constitution et opérativité de points de vente pour produits et services régionaux (rayons/étagères de produits régionaux, boutiques régionales, boutiques itinérantes, etc.) et q assurance de la propre utilisation du label de qualité et d’origine, si c’est applicable (définition des critères, organisation des contrôles, etc.) iserstuhl » (Allemagne) rale « Naturgarten Ka emple: L’entreprise géné Ex naires suivants: régionale réunit les parte du Kaisers- L‘entreprise régional dans la région g tin rke ma de autorité de distric t) ise epr L‘entr de développement municipalités (plus une 10 ées q ann ses reu mb no tuhl est le résultat de coopération sentées par leur orst uniquement par une pératives vinicoles (repré coo 13 q étés on de l‘idée selon laquelle c’e siti po se a g commun) et les propri que le Kaiserstuhl pourr ganisation de marketin leur ur po par transversale de secteur e s tée bas la sen ser pré po sur le marché et s de Kaiserstuhl (re ale vée pri tim es op re col niè viti ma de uiner l. Il a ens tre économique et nature association) la conservation du bien-ê facilitateur n d’u ion ect dir la s sou is mo 12 résentés par leur ent lem te fallut seu nomes/restaurateurs, rep s. tro ion gas dit Les con q et s me ter serstuhl e. V. externe pour négocier les association Culinaire Kai prise est « le tre l‘en de n ctio fon la , rte enté par l‘association Conformément à la cha mique, naturelle teur touristique représ no sec éco e le q zon la de e iqu Tuniberg développement holist l‘entreprise Touristique Kaiserstuhl hl ». Dans cette optique, rer et culturelle du Kaiserstu élio am s, le groupe d‘Intérêt des bler les forces régionale fermiers représentés par les q les er doit réseauter et rassem ort nsp tra et onale, développer Fermiers de Kaiserstuhl la perception suprarégi ion. Ceci devrair créer un rég la imade es iqu un ls ipalités détiennent approx tuhl« produits nature teur vinicole et les munic établir le nom »Kaisers os sec et eur Le çu per 000 50. ent de ném it scr mu profil com serstuhl », jar- tivement 80 % des parts. Le capital sou Kai n rte rga atu co« N le et ur iété comme une marque po r l‘établissement de la soc a été utilisé pour finance lement bien équipé. s pour le parncé fina ent em pp din naturel exceptionnel elo de dév munauté financer les projets Le stock a été n de développer une com dant la première année. pen al ion rég t de aria rs L‘entreprise a pour fonctio ten teu ma tous les parps som con tem reet ent nts , fabrica deuxième année et la ur po li tab derégionale de producteurs réé ale lement ion rég pour financer continuel pérateur de la marque s ont signé des contrats re aire plécad biens et de services. L‘o ten sup le s s dan enu rev ant s pp rise régionale. De viabilité se dévelo aire vrait suivre les règles de les activités de leur entrep ten par de ts tra con à partir des en. de PLENUM. ieß mentaires ont été créés gen ionale Kaiserlich prise Naturgarten Kai- pour l‘utilisation de la marque rég tre és l‘en , oci rte ass cha ses te e cet tur s la société fac Afin de satisfaire des services spécifique de ur ou Po es rqu ) ma res de aut rs tre teu serstuhl (en naires, utilisa que ceux-ci soient action projets communs, des té ité régionale. bili ent re nsa aut po lle res la q prend n‘importe que les s t global commun de tou q développe un concep de la soes tair on vol et es qu mi der membres actifs écono Interessengemeinschaft Kulinarischer Kaiserstuhl (IKL) irte dw Lan ciété Kaiserstuhl e) stré e.V. (association enregi rnit des erlich genießen » et fou ais « K e rqu (Ltd.) ma la e gèr q Wein marketing GmbH par tenaires, Kaiserstuhl Tuniberg ser vices de soutien aux Weingüter Verein Tourismus e.V. aux en par ticulier ion rég s ent segi (association) nem enr évé (association q organise des durable, e ales rism loc ) és tou trée le orit ir aut uvo mo pour pro ristiques és dans les sec teurs tou q coordonne les activit ., Naturgarten Kaiser impliqués, vignobles, etc .) (Ltd H al, on stuhl Gmb Conseil de sursur le marché suprarégi q améliore la présence veillance Conseil de fait fonctionner des ins et e anc fin ue, stit con q planif ie, la pro gestion l‘environnement pour tallations favorables à de ion rat élio velables et l‘am duction d‘énergies renou ue. tiq rgé éne l‘ef ficacité 61 rinthie e » dans la région de Ca fic Exemple: le « Delight Of Situation initiale : e F.F.P.M. dans la Les résultats d‘une analys s le cadre du projet région de Carinthie dan é qu‘il existe une ntr RegioMarket ont mo produits régioles s ver e évolution dirigé te au détail et dans naux et que dans la ven tronomie/restaurales secteurs de la gas beaucoup plus les r lise uti tion, on aimerait is l‘information sur produits régionaux, ma et leur disponibilité ces produits régionaux stait avant tout le exi Il est trop insuffisante. aire de contact et désir de trouver un parten à l‘organisation de un support par rapport les catégories de tes la logistique pour tou n et petits pains, pai e, nd via produits (lait, miel, gibier etc.). rs d‘aliments régioEn outre, les producteu nque de coordinanaux dénoncèrent un ma re les parties iment n tion et de coopératio e faiblesse consipliquées comme étant un sence d‘un marché dérable empêchant la pré commun. Solution sur la coopération tre d‘attention a été fixé te au détail, les entre l‘agriculture, la ven estauration et le affaires, la gastronomie/r rganisation était d‘o tourisme. Un bureau ller au nom des mis en place pour travai rises de partenaimembres et des entrep 10 « Régions de les res. Les membres sont ion de Carinrég la s dan plaisir [Delight] » partenaires sont le thie avec 250 PME. Les , les jardiniers catourisme de la Carinthie e/restauration et mi no rinthiens, la gastro nt à l‘association les entreprises appartena arinthia authenti« Kärnten echt gut » [« C que/réelle »] posée de 2 perL‘équipe principale est com bureaux du les uis dep t sonnes travaillan l Carinthien. Gouvernement Provincia ou de gestion a été Une unité de marketing me objectifs de com nt fondée en 2006 aya ducteurs et d‘augrenforcer les petits pro consommateurs menter la demande des qualité. Le cende aux en produits région elight Tâches et fonctions du « D Office » nation et sup q organisation, coordi et entreport pour les membres ppement elo dév prises par tenaires, des réseaux, îne de pro q optimisation de la cha e, ièr cessus ent s de coopéraq support des projet ting, orgation, activités de marke 5.2.4 Les »Agents en fonction« La force du développement dépend des personnes qui la dirigent. Ce qui est également valable pour les initiatives de marketing régional. Ceci exige le soutien de nombreux partenaires actifs et engagés, dans plusieurs contextes et représentant différents intérêts. De tels partenaires devraient être identifiés, motivés et soutenus. ionaux et nisation des aspects nat exposiles me com internationaux les, martions et foires commercia chés etc. l‘augmentaq mesures en vue de science des con tion de la prise de énements (év aux ion produits rég sine, leccui de rs cou s, atif inform tures etc.), nnelle et sup q modération professio , port de processus détaillants q coopération avec les ent des em pp elo dév le (par exemp pagnes cam des ur po ns tio sugges pro des nt spécifiques en utilisa , rs) duits saisonnie pour les pro q offres de formation me: com les ico ducteurs agr q formation en vente, de présenq offres de formation it du pro de tation q marketing é. q assurance de la qualit l’unité de marketing et de gestion, ont exposé l’idée et commencé à s’occuper des premières étapes. Les membres de l’équipe clé requièrent plusieurs qualités dans différents domaines comme: q compétences en communication, coopération et techniques pour résoudre les conflits, q la capacité de prendre des risques et d’insuffler la motivation, q l’ouverture à des solutions non conventionnelles, q la force et le charisme, q l’expérience dans la sphère économique et dans la sphère sans but lucratif. Des analyses effectuées sur des initiatives de développement régional indiquent qu’un petit groupe d’individus clés particulièrement engagés (de deux à cinq, parfois aussi une seule personne) accélère le développement et consolide l’initiative. Cette équipe clé est dans de nombreux cas identique aux initiateurs, lesquels, longtemps avant la création du réseau de support, de 62 Très rarement, l’engagement de ces individus est influencé par des raisons financières. Les motivations de ces individus sont différentes. Ils s’engagent car ils ont la possibilité d’utiliser leurs compétences techniques afin d’apporter une formation active de leur propre milieu de vie ou bien parce qu’ils ont l’opportunité de collaborer avec des individus qualifiés qui partagent la même attitude. Contrairement à l’unité de marketing et de gestion décrite dans la dernière section, les tâches des »agents en fonction« ne sont pas aussi étroitement liées à une gestion opérationnelle. Ils sont responsables de: q la planification stratégique et des décisions, q l’initiation et la mise en route des idées de projet jusqu’à celles-ci puissent se réaliser, q tâches représentatives effectuées pour des activités relatives aux relations publiques et à la motivation, q l’obtention d’autres soutiens importants, q l’intermédiation de la coopération. Pendant l’étape initiale, les »agents en fonction« portent une grande part de responsabilité pour la réussite d’une initiative de marketing régional. C’est ainsi par exemple qu’un retrait inattendu de ces individus du projet peut conduire à l’échec absolu de l’initiative. Par conséquent, la responsabilité devra être répartie le plus tôt possible parmi un nombre de personnes le plus large possible. D’autre part, il est difficile de donner un conseil sous forme de lignes directrices dans ce domaine. Il est d’une importance clé que les personnes responsables du processus lié à l’introduction de produits et services régionaux, prennent conscience de leurs différents rôles, fonctions et éléments structurels, ainsi que de la capacité à trouver leur position dans de telles structures. Un bon assistant de réseau de support, communicatif et entreprenant n’est pas forcément une personne appropriée pour le développement de concepts ou un administrateur pour un travail de secrétariat – et viceversa. 5.3 Financement d’une structure de marketing régional coopératif L’objectif final devrait consister à établir une initiative de marketing régional afin de créer une organisation d’autofinancement. Pour commencer, il serait souhaitable de recueillir des fonds publics, lorsque ces derniers sont disponibles. Pour le futur financement indépendant de l’initiative, il existe différents outils de financement, comme les cotisations, frais de service, rentrées de fonds orientées vers un projet, droits de licence ou de parrainage, selon les objectifs des actionnaires et des intervenants. Nous fournissons ci-dessous une brève vue d’ensemble des options de financement les plus importantes32. contributions, une fois ou périodiquement, pour le soutien de l’organisation de marketing régional. Les associés doivent se mettre d’accord sur les valeurs des parts et la forme légale de coopération qui détermine leurs droits et leurs devoirs. Selon la forme d’organisation, ils ont le droit de participer au processus de prise de décisions de l’organisation. Nous ne serons pas capables de citer toutes les options des formes d’organisation dans les différents pays de l’Espace Alpin dans ce manuel. Vous trouverez des résumés indiquant les avantages et inconvénients des différentes formes légales dans un grand nombre de livres d’économie. Sponsorisation Lorsque la contribution aux moyens financiers de l’organisation est une donation, on fait référence à la sponsorisation. Bien entendu, une coopération de marketing régional devrait profiter de l’occasion, en présence d’une offre de sponsorisation, tout en gardant à l’esprit les questions suivantes: Normalement, les sponsors n’ont pas le droit institutionnalisé d’influencer les décisions de l’organisation, même s’ils essaient de le faire quelquefois. De plus, il peut arriver que l’attention accordée aux sponsors prenne beaucoup de temps par rapport à la gestion de l’organisation. Subventions Plusieurs initiatives de marketing régional obtiennent un financement de base des institutions publiques (municipalités, districts, provinces, etc.) de la région ou des programmes de support superordonnés. 5.3.1 Investissement, actionnariat, sponsorisation Parts des associés La méthode plus évidente de récupérer des moyens financiers pour une activité commune est de facturer les partenaires impliqués. Les sociétés, organisations, corps publics, entreprises et particuliers payent des 32Du fait qu’un abrégé très utile a déjà été créé à ce sujet à l’intérieur du guide »choix de marque pour l’environnement« , nous avons décidé de suivre ce modèle dans une optique plus étendue. (Deutscher Verband far Landschaftspflege (DVL) e.V. (2006): Branding the Landscape ‑A Guide). Pour cofinancer l’établissement de subventions d’organisations de marketing régional provenant de l’UE, des programmes de support (par ex. LEADER) et des fonds structurels (ESF, EFRE) peuvent être appliqués, si la région correspond aux critères de ces programmes. De plus, les différents programmes de support selon les pays et districts sont disponibles, par exemple le programme PLENUM dans le Baden-Württemberg. On tiendra compte du fait que les subventions sont un support temporaire pour établir des structures, leurs 63 frais d’entretien devraient continuer à être abordables par la suite. En plus de la limitation du temps, souvent les programmes de support limitent aussi la flexibilité de l’organisation de marketing en raison des différentes règles contenues dans les programmes de support. Dans le cas d’un marketing régional pour produits alimentaires par exemple, il existe un nombre de régulations33 limitant les options de publicité de support. Fonds Un fonds est une provision d’argent, qui provient de différentes sources et qui est investi en fonction d’une intention spécifique. La capacité des fonds pour le financement d’une initiative de marketing régional est basée sur la capacité à établir une relation personnelle entre les autochtones ou les visiteurs de la région et l’intention du fond. Cette relation personnelle est une importante condition préalable au paiement en espèces du fond. Selon l’expérience, l’union de payeurs est plus importante qu’une relation entre consommateurs. Voilà pourquoi le fonds fonctionne aussi comme instrument de prise d’engagement, de savoir-faire et d’établissement de contacts pour la production, la fabrication et la vente de produits. La conclusion est que l’établissement d’un fonds devrait toujours être associé aux relations publiques et à la loyauté envers les clients. Pour établir un fonds de financement de l’organisation de marketing régional il existe deux différentes possibilités: q Fonds ouverts, dont le nombre de certificats de parts d’investissement est illimité. Un nombre de parts peuvent être vendues sans restriction. q Fonds fermés avec un nombre défini de parts à distribuer. Les fonds peuvent être configurés de plusieurs manières. Le fonds peut être accessible à tous ou juste à un groupe cible spécifique, comme des fournisseurs de services et de produits régionaux. De plus, la participation peut permettre ou être la condition préalable à l’utilisation de services spécifiques, par exemple en fournissant des produits et des services à travers l’organisation de marketing. Les produits à attribuer aux actionnaires peuvent être obtenus sous plusieurs formes, comme des services de l’organisation de marketing ou des bénéfices au comptant. Il est important de souligner le fait que les actionnaires n’influencent pas les décisions de gestion relatives à l’administration de marketing régional. Bien entendu, pour une coopération de marketing régional, il est aussi possible d’acquérir d’autres types de capital externe, comme des crédits bancaires ou privés. 33EC régulation 2001/C 252/3 64 Pour l’acquisition de tous les types de capitaux, un concept de marketing régional ou un plan d’affaires (voir chapitres 4.5 et 4.6) est une condition requise importante. 5.3.2Revenus provenant des activités commerciales de l’initiative Une fois établie, une organisation de marketing régional se trouve devant différentes options pour constituer des sources de finance constantes. Encore une fois, la meilleure solution dépend de la formation du partenariat. Bien entendu, pour une organisation de marketing régional (agence), il est possible d’acheter des produits ou des services de partenaires de coopération et de les revendre en ajoutant une marge commerciale. Puisqu’il s’agit aussi d’une question de compétitivité, dans la plupart des initiatives de marketing régional, différentes formes de contributions financières des partenaires ont été trouvées. Les plus importantes sont indiquées brièvement ci-après. Redevance d’utilisateurs/rémunération L’organisation de marketing peut facturer aux utilisateurs des services comme: q l’acceptation du profil de société et de l’éventail des produits et services dans une base de données (par exemple un guide aux consommateurs sur les produits et services régionaux, un guide d’hébergement régional, un annuaire Internet), q services-conseils pour les partenaires de coopération, q réalisation des contrôles de qualité pour les produits et services de l’initiative Attribution du logotype Un type spécifique de redevance d’utilisation concerne les frais de cotation du logotype, que les partenaires doivent payer, lorsqu’ils utilisent la griffe de l’initiative. La base pour l’attribution d’un logotype ou d’une marque commune devraient reprendre les critères de qualité et de production, qui seront définis par l’organisation de marketing en coopération avec des équipes d’experts et de travail. La régulation financière de l’attribution de logotype exige des dispositions précises en ce qui concerne les droits intellectuels du logotype, le slogan et le nom. Les partenaires du contrat reçoivent le logotype une fois démontré sa conformité avec les critères. Pour l’utilisation du logotype, les partenaires doivent payer une redevance. Partage des frais pour des activités spéciales Si le partenariat opte pour des activités spéciales, une option consiste à les financer avec des répartitions particulières. La base de calcul des charges correspond aux coûts réels et à une récompense pour l’organisation de marketing. C’est-à-dire que le partenaire ne paie pas un service clairement défini de l’organisation, mais participe à une action commune, par exemple: q campagnes spéciales, q mesures de publicité en coopération avec des experts, q événements, comme des expositions, des foires commerciales, lesquelles bien entendu, pourraient être financées également par les prix d’entrée, les frais de participation et les coûts relatifs aux stands. Licences d’émission/Franchisage Le développement des concepts de marque – par exemple les systèmes de »boutique dans la boutique« pour des produits régionaux comme des étagères pour produits exclusivement régionaux – avec un logotype et une image d’entreprise pour la représentation permettent à l’organisation de marketing de facturer des redevances pour des contrats de franchise. Normalement, des frais exceptionnels sont appliqués aux partenaires lors de la signature du contrat, de plus des frais courants peuvent être facturés sous forme de pourcentage de part des ventes. 5.4 Définition des règles pour le partenariat et le système de marché régional Un aspect important des structures et de l’organisation sont les régulations et les critères de participation dans le partenariat. Comme ce thème représentait une partie importante du travail en commun au sein du projet de RegioMarket, nous lui avons consacré un chapitre spécial. Nous demandons donc au lecteur de se reporter au chapitre 7. 65 6 Mesure et projets pour une coopérative de marketing régional Alors que les chapitres 4 et 5 sont consacrés aux aspects structurels et de processus des initiatives de marché régional, ce chapitre fait référence au travail pratique quotidien des directeurs et partenaires de ces initiatives. Plusieurs mesures et projets potentiels pour un marketing régional coopératif sont exposés. La plupart ont été établis et expérimentés par un ou plusieurs partenaires du projet de RegioMarket. La section 6.1 fait référence à la communication en question, la 6.2 se concentre sur les mesures coopératives qui aident à optimiser la vente. Dans la section 6.3, on s’occupe des activités pour un produit commun et le développement d’un service dans les initiatives de marché régional. La section 6.4 aborde la question de la distribution de produits dans les initiatives régionales et la section 6.5 fait référence à un nombre de besoins spécifiques pour les systèmes régionaux qui décident de s’unifier sous une marque commune. 6.1 Mesures de communication coopérative Le plus grand objectif d’un système de marché régional est la création d’un marché de produits et de services de qualité régionale à travers l’organisation de fournisseurs et le développement d’une demande régionale appropriée. Le chapitre 6.1 concerne ce dernier aspect. Référence est faite non seulement à la sensibilisation et à la motivation des parties prenantes régionales, mais également aux différents aspects du marketing. En ce qui concerne les systèmes de marché régional, en premier lieu l’attention porte sur l’idée de l’entretien des structures de marché régional. Ensuite, le marketing de produit devient le centre d’attention. Voilà pourquoi il est utile pour les campagnes et les initiatives de la région de tirer des conclusions des expériences et instruments des processus de marketing de succès. 6.1.1 Marketing orienté vers une cible Le marketing orienté vers une cible est une méthode de marketing visant à s’adresser spécifiquement à des groupes cibles. Chaque processus de marketing regroupe quatre aspects: GROUPE CIBLE BESOINS MESSAGE PRODUIT À quel groupe veut-on s‘adresser? Quel est l‘intérêt majeur du groupe? Quels messages clés doit-on utiliser pour s‘adresser au groupe? De quelle offre a-t-on besoin pour trouver un message de marketing? Source: B.A.U.M 66 1. Sélectionnez votre groupe cible! À qui voulez-vous adresser vos produit et message? Vous devriez être conscients qu’une campagne de produit régional typique est multidimensionnelle. En même temps elle peut s’adresser à q des consommateurs et utilisateurs finaux dans le domaine privé, public et d’entreprise, q des partenaires en campagne q des soutiens et des multiplicateurs (comme des groupes environnementaux, des hommes politiques, la presse, des instituts de recherche), q des fournisseurs et des producteurs (comme des fermiers, artisans, hôteliers, installateurs). 2. Analysez les besoins de vos groupes cibles! Soyez conscients que, dans la plupart des cas, les gens présentent en même temps des intérêts personnels et de groupe. Vous devriez vous poser des questions comme: q Quel est l’intérêt personnel d’un membre typique du groupe? (changer le monde, devenir célèbre, s’amuser, gagner de l’argent, être réélu,...) q Quelles sont les restrictions du groupe? (manque de temps, peu d’argent, manque de pouvoir de décision, structure politique, obligations de rendement de l’investissement,...) q Qu’est-ce qui dirige leur décision d’achat? (qualité, prix, nom de marque,...) 3. Sélectionnez un message de marketing approprié! Avant tout votre message doit toucher précisément les besoins de votre groupe cible. Il n’est pas logique d’avoir un message comme « ... pour faire des économies! » si l’intérêt majeur de votre groupe cible est de freiner le changement climatique ou d’agir contre la pollution de l’environnement. En termes généraux, vous aurez besoin de deux types de messages: q une affirmation unique claire et brève (par exemple « Amusez-vous comme un empereur », « ensoleillez votre coeur – et votre maison! », « saveurs de gens uniques » ). De telles affirmations toucheront normalement le côté sensible de votre groupe cible. q 3 à 5 expressions sur votre offre. Ces messages devraient toucher aussi bien les besoins émotionnels que rationnels de votre groupe cible. 4. Si vous désirez vous adresser à plusieurs groupes cibles en même temps, c’est-à-dire, avec le même ensemble de matériels (ce qui n’est pas recommandé mais est parfois inévitable en raison des restrictions de ressources) vous pourriez essayer de trouver une affirmation qui convienne à plusieurs nécessités et une autre pour le support d’un message de marketing convenant à un groupe cible. q Assurez-vous d’avoir quelque chose à offrir! Des assistants aux campagnes expérimentés et des personnes de marketing trouvent leurs offres en sélectionnant d’abord leurs groupes cibles, en analysant leurs besoins et en décidant avec quel message de marketing ils peuvent aborder ces besoins. Après tout on doit avoir un produit ou service réel qui s’adapte au message de marketing! C’est-à-dire que le produit devra être conçu selon le profil du message de marketing. 6.1.2 Le système AID Le but de toute campagne ou initiative est de faire agir les gens. Afin de pousser les gens à l’action, les experts de marketing suivent normalement le processus AID. Attirer Informer Développer source: B.AU.M Le système AID distingue clairement trois phases dans un processus de prise de décision consistant à: 1. Attirer les gens vers un sujet et créer une ceratine sensibilité! Nous vivons dans un monde envahi de messages de marketing. Les produits régionaux rivalisent avec d’autres offres multiples – même dans le domaine de la haute qualité et de la viabilité. Essentiellement vous devriez essayer de développer un pôle d’attraction triple consistant à: q un effet saisissant ou une offre très spéciale, q une affirmation au niveau mondial ou une excellente présentation de votre publicité, q une omniprésence et un degré très élevé d’identification. Alors que les deux premières options sont généralement très coûteuses, la troisième représente la force principale d’une campagne régionale. Vous devriez essayer de créer une « marque » unique pour votre produit et obtenir le plus de soutien possible pour la propager. 2. Informer votre groupe cible des opportunités! La plupart des gens connaissent peu les groupes de qualité régionale. Ils ne savent pas grand chose sur les avantages, coûts et restrictions. Vos activités et matériels pour cette phase du processus de marketing sont le levier d’exploitation permettant de pousser la sensibilité des gens vers l’action. Toutefois, vous devriez prêter attention à ne pas répéter l’erreur fréquente qui consiste à surcharger votre cible! Dans cette phase, le client potentiel d’un produit régional ne s’attend pas à recevoir un produit fini. Et un fournisseur n’a pas besoin d’informations très détaillées ou d’un plan d’affaires. 3. Éveillez le désir d’action de votre client! Les produits et services régionaux et la création d’un marché régional sont plutôt coûteux – que ce soit du côté de l’offre comme de la demande. Par conséquent, si vous voulez réussir à convaincre votre groupe cible, vous aurez besoin de leur fournir un excellent support. Les clients ont besoin d’obtenir une information claire sur les prix et la conséquence de leur décision d’achat. Ils ont besoin d’obtenir une certaine transparence du marché, ainsi que de connaître les produits régionaux de haute qualité et les producteurs dans leur région. Vous devrez donc fournir des résultats d’études de marché et des listes de fournisseurs qualifiés de biens et services. Pour les groupes cibles du côté de l’offre, vous pourrez fournir une formation technique, des études de marché, une assistance du développement d’un plan d’affaires ou d’accès à des informations de base sur Internet. Pour chaque étape AID, vous devriez préparer le matériel, organiser des événements appropriés et fournir des points d’accès à vos groupes cibles. Au tout début de votre campagne, vous devriez établir un plan d’action et de médias de manière à soutenir les trois étapes (voir chapitre 6.1.3). Lorsque vous concevez un dossier, une brochure ou si préparez un événement, vous devriez vous poser cette question « Quel but doit être atteint: A, I ou D? ». Exemples d‘aide Attirer t Informer t Développer Publipostage massif pour un groupe cible sélectionné Affiche attrayante comportant un numéro d‘assistance téléphonique mémorisable Présentation lors d’un meeting annuel de chambre d‘artisans Marché d‘information sur un site d‘installateurs Entretien structuré par un centre d‘appel se référant à un site Web Visite d‘expert pour évaluer les opportunités spécifiques Auto-contrôle et outil de calcul sur site Web Brochure comprenant des études de cas de fournisseurs ou attractions touristiques régionales ayant eu du succès Rapports sur la session de jury et la cérémonie de remise de prix Cours de formation pour vendeurs ou personnel de restaurant Paquet d‘informations pour gérants de magasin et responsables des points d‘information touristique Appels d’offres par le département d‘achat public ou privé Compétition pour gagner un prix (par exemple pour le meilleur plat régional ou la meilleure idée de slogan régional) Séminaire d‘information pour les maires et entrepreneurs, introduit par le ministre Programme de visite chez des producteurs-type Les membres de votre groupe cible ont besoin « d’une aide juste-à-temps ». Cela signifie que vous devriez offrir des points d’accès bien connus à vos offres d’information et de support. Le processus AID devrait conduire le client depuis un premier contact jusqu’à un système en 67 bon fonctionnement. L’enthousiasme devrait s’accroître de façon progressive. Plus celui-ci est important, plus il sera essentiel de développer la confiance pour la qualification des gens qui agissent. Assurez-vous que vos partenaires ne détruisent pas la bonne réputation de l’initiative. Il existe en effet une 4e étape supplémentaire dans le processus de marketing. Les étapes AID sont souvent appelées de « non ventes », « préventes » et « ventes ». Les vendeurs savent que le service « après-vente » est tout aussi important. La campagne régionale devrait essayer de garantir et de vérifier que les acheteurs de produits régionaux soient satisfaits de leurs décisions et soutiennent l’initiative afin de répandre de bonnes nouvelles. Les directeurs touristiques devraient vérifier que les visiteurs s’amusent dans la région. Ils devraient également s’informer sur les offres intéressantes pour l’avenir. Les propriétaires d’habitation devraient être satisfaits de la haute qualité qu’ils obtiennent grâce à l’initiative d’économie d’énergie régionale. 6.1.3 Développement et plan d’action Développer une campagne ou établir une initiative régionale est une tâche très stratégique. Puisque la campagne idéale est une campagne double - c’est-à-dire, qu’elle s’adresse en même temps à la partie de la demande et à la partie de l’offre – elle est également assez complexe. Elle consiste donc à développer un programme de travail clair et en particulier un plan de médias. Vous ne devriez pas commencer vos activités sans attribuer au préalable des moyens et des mesures pour tous les domaines de la matrice suivante: ATTIRER INFORMER DEVELOPPER DEMANDEUR FOURNISSEUR MULTIPLICATEUR Lors d’un atelier de coup d’envoi ou événement similaire (voir chapitre 6.1.7) vous pourriez vouloir effectuer une session de brainstorming sur la façon d’exécuter cette matrice. Vous devriez vous poser à vous-mêmes ainsi qu’à vos partenaires les questions suivantes: Qu’allons-nous faire pour attirer les consommateurs et les fournisseurs vers notre idée et comment allonsnous impliquer les multiplicateurs afin d’obtenir leur soutien? Si nous réussissons à les attirer, quelles informations peut-on leur fournir, par quels moyens et à quelle occasion? S’ils continuent avec nous, comme allons-nous développer leur désir, comment allons-nous les soutenir afin de trouver la décision et l’action appropriées conformes à nos objectifs? Les moyens de base, les mesures de campagnes et d’initiatives régionales sont les suivantes (pour plus de détails voir chapitres 6.1.4 - 6.1.9): 68 q communiqués de presse et annonces publicitaires, q publications imprimées sous forme de prospectus, brochures, affiches, bulletins, q événements tels que festivals, séminaires d’information, stands de foires, q sites Web et publipostages électroniques, q séminaires de formation pour les fournisseurs et soutiens de l’initiative. Tous les 6 ou 12 mois, vous devriez préparer ou réviser votre plan d’action avec vos partenaires. Le faire ensemble crée un grand sentiment d’apport en commun et renforce le réseau. Bien entendu votre plan d’action doit suivre un plan financier et d’organisation. Lorsque vous rédigerez votre plan d’action, vous devrez considérer soigneusement les options synergiques. Peut-on être relié à des actions ou événements existants? Existe-t-il d’autres activités en cours de marketing régional? Pourriez-vous vous associez à des régions voisines? Existet-il un modèle de fonction de municipalité ou d’entreprise dans votre région avec des activités que vous pourriez pratiquer? Existe-t-il une approche nationale dont vous pourriez bénéficier? 6.1.4 Éléments de marketing Le tableau ci-dessous contient des éléments éventuels d’une campagne de marketing ou d’augmentation de la sensibilisation groupés par q but: Cet élément est-il destiné à attirer l’attention? À informer des possibilités d’action? À supporter le processus de décision ou d’action? q groupe cible: Qui a besoin de l’élément? Pour quels besoins devrait-il être optimisé? Qui l’utilisera? Plusieurs moyens peuvent s’adresser à plusieurs groupes cibles et/ou à plusieurs objectifs. Cependant, pendant la préparation d’un élément de marketing ou de relations publiques, on sera toujours conscient du groupe cible et de l’objectif. On évitera, dans la mesure du possible, la création d’éléments plurifonctionnels. La meilleure forme consiste à: créer une conception commune attrayante pour tous les matériels, utiliser un logotype commun, préparer une série d’éléments bien établis et les distribuer au groupe cible respectif. Quelques éléments fréquemment utilisés seront cités par la suite. Les chapitres suivants donnent des indices et font référence à de bons exemples. Vous pourriez utiliser la page suivante comme liste de contrôle pour comparer les différents instruments de marketing et de communication et sélectionner les instruments plus appropriés pour votre projet. Éléments de relations publiques et marketing par objectif et groupe cible ATTIRER INFORMER DÉVELOPPER PARTENAIRES • témoignages • nom ou logotype mémorisable • visite de festival régional comme événement social • circuit de visite comme événement social • résumé d’une page de d‘une étude potentielle • dépliant décrivant l‘initiative • brochure de 10 pages sur l‘organisation • sites de démonstration • étude de marché • site Web • étude potentielle complète MULTIPLICATEURS • festival régional • série d‘articles de journaux • circuits touristiques pour les journalistes • • • • • • site Web • présentation standard • brochure comprenant des exemples et informations de base FOURNISSEURS • nom ou logotype mémorisable • série d‘articles de journal • publications spécifiques de fournisseur • dépliant décrivant l‘initiative • brochure de 10 pages sur l‘organisation de l‘initiative régionale • séminaire pour preneurs de décision • distribution d‘échantillons de produit • assistance téléphonique pour informer les touristes • stands dans les foires touristiques une soirée séminaire reportage-radio dépliant décrivant l‘initiative sites de démonstration bulletin sur la réussite du marketing régional • • • • • • • • • • formation en „plan d‘affaires« formation technique étude de marché site Web étiquette énergétique présentation standard offre standard formulaires pour permis fonds régionaux séminaire d‘experts UTILISATEURS FINAUX PRIVÉS • assistance téléphonique/ centre d‘appel • festival régional • campagne d‘affichage • séries de dépliants • message publicitaire TV • big balloon • compétition • implication des habitants • foire régionale • reportage radio • brochure de 10 pages contenant des offres • événement/festival • marque régionale • base de données des fournisseurs • sites de démonstration • information sur produits régionaux • conception appropriée de site Web PUBLIC • visite du ministre • événement/festival • implication des habitants • brochure de 10 pages contenant des offres • foire régionale • marque régionale • site Web • base de données des fournisseurs Tableau: Éléments de marketing par objectif et groupe cible 69 NTERNET ÉVÉNEMENTS, ETC. MISE EN PLACE D‘UN CIRCUIT DE L‘ENERGIE COMPÉTITIONS MISE EN PLACE D‘UNE ASSISTANCE TÉLÉPHONIQUE CONSEIL EN FACE À FACE POSTE DIRECTE RELATIONSAVEC LA PRESSE PUBLICITÉ, AFFICHES EXTÉRIEURES MESSAGES PUBLICITAIRES TV PUBLICITÉ À LA RADIO INSTRUMENT ANNONCE PUBLICITAIRE Classer les critères suivants de 1 à 7! Intérêt par rapport au groupe cible: Peut-on atteindre le groupe cible en utilisant cet instrument? Intérêt par rapport à l‘image: L‘instrument s‘adapte-t-il a notre image prévue? Authenticité: L‘utilisation de cet instrument contribue-t-elle à l‘authenticité de notre initiative? Coûts: Combien coûtent par exemple 1000 contacts moyennant l‘utilisation de cet instrument (y compris les coûts internes pour les partenaires et les membres de l‘initiative)? Durabilité: Peut-on maintenir l‘usage de ces instruments de communication pendant longtemps, même lorsque des problèmes se présentent? Interactivité: Les groupes cibles peuvent-ils se mettre en contact avec nous? Somme tableau: Liste de contrôle des instruments de marketing et de communication35 35Klewes, J. (1999): praxis Checkliste Marketing Datenbank: Die wichigsten Regeln für Werber, PR- und marketing-Profis, Düsseldorf 6.1.5 Présence des média La présence dans les médias est essentielle pour l’initiative. Toutefois, celle-ci serait extrêmement coûteuse si elle devait être obtenue au moyen de petites annonces dans les journaux régionaux. Vous devriez donc essayer d’être présents dans la partie éditoriale le plus souvent possible. Il existe de nombreuses et bonnes opportunités de s’adresser aux journalistes pendant la campagne de marketing régional, permettant de leur fournir les dernières informations moyennant: q un concours et la cérémonie de remise de prix, q un nouveau sponsor. Les membres de la direction devraient être tout à fait en mesure de réaliser le travail relatif aux médias. Ils devraient élaborer un plan médiatique trimestriel garantissant toujours assez d’informations à fournir. Le programme contient q des événements (séminaires, festivals, stands sur foires, journées portes ouvertes etc.), q les dates de livraison des études de cas à publier, q les dates des conférences de presse et des circuits d’étude pour des journalistes (par exemple avec des membres de l’initiative régionale pour une autre région ou ville), q un programme d’activités spéciales comme un concours ou un publipostage, q les fonctions de plusieurs membres du réseau. q l’établissement d’une structure organisationnelle pour réaliser une campagne, q l’élargissement de la présentation du produit régional, q un séminaire avec des célébrités et des VIP, 70 Ce plan devrait passer à la communauté de presse régionale assurant la disponibilité pour une interview ou la divulgation d’informations de base. Site Web de la « Route du fromage de Belluno » dans le cadre du Le site Web a été créé ge de Belluno: projet « La route du froma Plaisir du Vile Visions et Saveurs pour siteur », réalisé par la Province de Belluno et la Chambre de Commerce de Belluno (en colla- on des Producboration avec l‘Associati de Vénétie) et teurs de Lait de la Région E INTERREG l‘U de financé par le projet he. IIIA Italie-Autric ie régionale et Pour appuyer l‘économ turel et la tradipréserver l‘héritage cul du projet est de tion, un des objectifs régional – égalege promouvoir le froma s régionales. ère nti fro des à ment au-del iteurs peuvent Sur le site Web, les vis n pratique comobtenir une informatio sur les routes ns prenant des suggestio ts où manger, ran tau res à emprunter, les ) ou les refuges les fromageries (laiteries ricole dans le district rs directs du secteur ag Le site Web des vendeu s, des informaalpins à visiter. En plu les types de sur tions supplémentaires duction et pro r leu , fromages régionaux ettes traditioncaractéristiques et les rec nelles. uite du site Web La structure bien constr décider – en fase permet au visiteur de ation plus proorm inf e veur ou contre un fonde sur le sujet. miti. www.infodolomiti.it/dolo B9 run?3B024D ne) de Reutlingen (Allemag par l‘Union de ferLe site Web a été créé par le PLENUM uyé app ts, miers de distric l‘état fédéral de Reutlingen (un projet de la conservation r Baden Wuerttemberg pou ure et de l‘ennat la de ent et le développem vont de l‘agrotouvironnement). Les offres icoles à la disporisme et des services agr . Les fermes ne les ico agr sition de produits ent aux produits se destinent pas uniquem vent également y offerts. les visiteurs peu r direct à proxideu trouver le prochain ven rie « place de égo cat la s dan mité. De plus, peuvent commanmarché », les visiteurs en ligne. L‘ordre aux der des produits région vice, soit retiré ser un par é peut être soit livr par le client lui-même. www.bauernhof-rt.de Tous les partenaires devraient soutenir la gestion centrale par rapport au travail médiatique. Ils ont donc besoin d‘être formés et motivés. Un séminaire annuel sur les relations publiques avec des instructeurs professionnels sera très utile dans ce sens. Celui-ci devrait être une partie intégrante du processus de construction de capacité interne. des sites Web sont « l’information » et « le support ». En termes « d’attraction », le nom du site Web marque la différence. Il devra être mémorisable et apparaîtra fréquemment. Pour une campagne régionale, tous les partenaires devront faire connaître le nom de leur site Web commun plutôt que de publier leurs propres adresses Web. 6.1.6 Internet Les sites Web sont souvent conçus afin d’atteindre plusieurs objectifs pour tous les groupes cibles possibles. Toutefois, plus on prévoit de fonctions pour un site Web, plus la probabilité de défaillance augmente. Quelques indices pour élaborer un site Web effectif: q Uniquement dans de très rares cas un site Web peut servir d’attraction. Les objectifs typiques 6.1.7 Événements effectifs Un festival attire plus de gens que n’importe quel séminaire d’informations. Et même un séminaire d’information représente plus qu’une simple transmission d’informations. Le but de n’importe quel événement devrait être de rassembler les gens et les motiver pour les inciter à coopérer. Quelques cultures comme cel- 71 L‘événement du coup d‘envoi « UNSER LAND » dans la région de Benediktbeuren L‘événement du coup d‘envoi de l‘initiative de marketing régional « UNSER LAND » s‘est tenu le 20 Juillet 2001 dans le monastère de Benediktbeuren. Les invités et les 250 représentants des districts participants ont célébré le début de l‘initiative. Le festival commence avec des discours et des salutations de maires, ministres et personnes engagées. Un échange d‘expériences avec d‘autres initiatives de marketing régional fournit une information essentielle à tout le monde. L‘événement s‘est achevé sur un déjeuner avec des plats régionaux. La présence de ministres et autorités régionales impliquait une rétroaction des médias régionaux et soulignait l‘importance et la fiabilité du projet. q informer et inviter les médias régionaux. Trois étapes à suivre: 1. Citer la date et le titre; 2. Envoyer l’information de base et l’invitation; 3. Envoyer un rappel ou téléphoner deux jours avant l’événement. q briefer les conférenciers sur les buts de l’initiative et leur donner des indications pour leurs discours (comme des potentiels, des chiffres, des avantages) q sélectionner et briefer un conférencier principal en provenance de l’extérieur de la région, comme un orateur pilote d’émission TV qui est associé au sujet régional ou un excellent conférencier d’une région bien connue par son succès. q quelques régions ont eu du succès en invitant un comédien pour l’ouverture de leur événement de coup d’envoi, q préparation d’un discours court mais frappant sur les objectifs, l’organisation et les résultats attendus du plan de l’initiative, incluant le plan et le programme d’action, q organisation des aliments et des boissons (de la région!), les des français ou des italiens induisent à une bonne prépension par rapport à ces événements. D’autres doivent encore apprendre que les aliments sur la table sont aussi importants que la présentation sur le projecteur vidéo. Aucun événement ne peut correspondre aux besoins de tous les participants potentiels. Par conséquent, une planification orientée vers la cible est essentielle pour la réussite. Voici quelques exemples d’événements typiques accompagnés d’astuces pour la planification et la préparation: Un événement de coup d’envoi a pour cible les multiplicateurs et les médias. Vous pourriez inviter les célébrités et VIP de la région et demander aux exposants les plus importants de faire des discours d’ouverture. Le membre le plus reconnu de chaque organisation de partenaires devrait faire un bref discours, en indiquant la motivation du groupe et en exposant les résultats positifs possibles. Un tel événement de coup d’envoi ne devrait pas durer plus de 3 heures – dîner-buffet compris! Pour réaliser un tel événement, un travail énorme doit être effectué antérieurement, et consiste à: q sélectionner un endroit attrayant et s’assurer que la date ne coïncide pas avec d’autres événements importants (comme des finales de football, des festivals, les élections), q choisir un groupe de conférenciers d’honneur politiquement corrects et pas encore majoritaires, q inviter un facilitateur professionnel, 72 q préparation d’une exposition de petite envergure mais étonnante, q préparation d’un emploi du temps et d’un programme pour un atelier de rupture de négociation. Un atelier initial de négociation vise les acteurs potentiels de l’initiative. Les participants seront tous des partenaires éventuels: fournisseurs, producteurs, politiciens locaux, écologistes etc. Un tel atelier peut durer d’un demi-jour à un jour et demi. Il aura deux buts principaux: q La formation pour les partenaires actifs relativement à l’information de base, les dernières et les futures évolutions, des programmes de capitalisation etc. q Constitution et disposition communautaire des objectifs communs Le travail typique devant être effectué avant un tel atelier consiste à: q sélectionner un emplacement pour la disposition des présentations professionnelles ainsi que des nombreux groupes de travail parallèles, q mandater un modérateur expérimenté ou un groupe expérimenté pour soutenir la préparation de l’événement, fournir un plan de travail et faciliter les sessions, q inviter et briefer les conférenciers sur les buts de l’initiative. Leur demander d’associer leur savoirfaire aux buts et besoins de la région, d’exposer les potentiels tangibles et les avantages, q informer les médias sur la plage horaire la plus importante (la session introductive? la synthèse? un rendez-vous avec le(s) photographe(s)? une conférence de presse?). L’un des objectifs d’un tel événement est la création des groupes de travail qui vont établir l’initiative plus tard. S’assurer que tous les partenaires atteignent un projet en commun concret: une série de séminaires ultérieurs, le développement d’un logotype, un festival régional pour l’été prochain... Un festival s’adresse à une grande audience. Un tel événement peut présenter des produits régionaux et l’initiative régionale d’une façon très créative et attrayante. Vous devriez vous assurer que l’événement ne se limite pas à un pur événement de ventes. Posez des questions à vos partenaires et appuyez-les dans la présenta- tion de leurs offres – mais faites-le avec une combinaison appropriée de sérieux et de divertissement. Les attractions possibles pour le festival peuvent être les suivantes: q des stands de produits alimentaires et de plats régionaux, offre touristique régionale, etc., q un drapeau, un ballon dirigeable ou zeppelin, q un bateau ou une bicyclette fonctionnant à l’énergie solaire, q des promenades en charrette de chevaux par des producteurs régionaux (fermiers, etc.), q un quiz sur la région (les prix pourraient consister en un système de bons pour payer des produits régionaux, hôtels, restaurants). » « La Journée des Régions me jeudi de noTous les ans, le quatriè Allemagne « La en vembre, on célèbre g der Regio(Ta s » ion journée des Rég initiatives, coopénen). De nombreuses ssent un aperçu rni rations ou sociétés fou région pour la la s dan de ce qui survient région. Elles donnent des inf orm ati on s sur les développements éco no mi qu es soutenables régionaux et exposent leur ecker » – Exemple: « Regio-Schm en commun enY-a-t-il quelque chose Räucherfischtre ‚Fishmaultäschle im , ‚Sommerot‘ -Br Süd‘, Dinkel-Thymian ürstchen‘? kaw pri ‚Pa et trachthonig‘ ueurs du « Prix – Oui! Ils sont tous vainq résentent la rep Regio-Schmecker» et le comté de s dan s variété des saveur devenir un vainRavensburg. Mais pour s produits, les queur avec leurs propre plus que des der ssé candidats doivent po nt respecive do ils t: goû critères de bon lité qua , comme ter d’autres critères de courtes entre le ort des routes de transp et le client, une nt rica fab producteur, le la nature, sans production respectant , un commeriels l’usage d’additifs artific bien sûr une et , nel ion ce artisanal tradit Le bureau du bonne dose de créativité. ionaux. En 2007, gamme de produits rég ents tels que nem évé 0 un total de 105 s ou visites à lier ate , aux ion marchés rég vélo ont eu lieu. niveau national a La journée d‘action au par deux centres e été organisée et promu ls représentent que les , de coordination niveau national, une alliance d‘actions au étant d‘établir ce les objectifs de l‘allian les initiatives ur po on ssi un groupe de pre à un réseautage régionales et contribuer der-regionen.de suprarégional www.tag- uits Une compétition de prod chwaben situé PLENUM Allgäu-obers GmbH a anau sein de la PRO REGIO cinquième la ur po noncé le concours experts six de y jur le et fois en 2007, fié les nti ide a pour la consommation rs. ueu nq produits régionaux vai 73 6.1.8 Participation aux foires De manière évidente, les foires sont une bonne option pour présenter les produits et services régionaux à un public plus large. Elles facilitent le contact direct avec les clients potentiels et leur donnent la possibilité d’avoir un contact direct avec vos produits et services. Par ailleurs, les coûts et les efforts d’organisation sont relativement élevés comparés à d’autres outils de marketing. Il existe différents types de foires. Celles-ci diffèrent selon les produits exposés (foires par branches/secteurs ou foires pour les consommateurs en général), les groupes cibles (par exemple commerces ou public en général) ou zone ciblée (par exemple, au niveau international, national ou régional). Les initiatives de marketing coopératif régional devraient évaluer les questions suivantes avant de prendre une décision sur une participation dans l’affaire: q Variété des produits présentés dans la foire q Groupe cible de la foire q Zone cible de la foire Les foires représentant un centre d’intérêt régional sont, dans de nombreux cas, des places de marché intéressantes pour des initiatives de marketing coopératif régional. Organiser une foire dans le cadre de la propre initiative n’est pas à exclure systématiquement (voir l’exemple de l’Exposition de fromages des Alpes dans le canton de Surselva en Suisse). Dans d’autres cas, par exemple pour des initiatives de coopération touristique régionale ou une coopération de producteurs d’installation d’énergie renouvelable régionale, une participation à une foire de niveau national ou international est une bonne occasion. Dans tous les cas, après avoir décidé de participer à une foire, la gestion de la coopération doit développer une conception de stand comprenant par exemple la marchandise à présenter, les membres du personnel qui seront présents au stand, les outils de communication devant être appliqués. q Fonction de la foire L‘Exposition de fromages des Alpes dans la région de Surselva vénements de cision, l‘organisation d‘é mière exposition pre la communiqués lieu eu les a , 6 ues 200 En relations publiq ton can le s dan es Alp d‘information de fromages des de presse, l‘intégration rement em vén L‘é e). iss s Web etc., on (Su site de Surselva sur l‘exposition sur les 17 exposants – cès suc active aux rénd on gra uti un trib porta obtient une con n iro env à its du pro jet à un niveau ont présenté leurs sultats et objectifs du pro on« n que si ain ers mi fer 800 visiteurs, régional. fermiers ». nt annuel actuel Un objectif de l‘événeme intéressé par blic est de sensibiliser le pu ues très spétiq éris act la qualité et les car ins. Voilà pourciales des produits alp pas un simple quoi l‘exposition n‘est dégustation. de ou te événement de ven pâturage alpin et Même les traditions de ge sont présende fabrication de froma tées au public. spécifiquement Un stimulant adressé d‘un prix au ise rem la aux exposants est jet est coordonmeilleur fromage. Le pro iches Bildungs né par le ‚Landwirtschafl m Plantahof‘ tru zen – und Beratungs et d’instruction (centre de consultation le ‚Uniun Purila agricole Plantahof) et le de Bündner ico agr Sumvita‘ (syndicat parties preles ant orm inf Oberland). En rs de déneu pre nantes régionales et les 74 ur l‘évae énement traditionnel po év 2 – » JA RI CA KU N (Slovénie) ASARIJA IN BU 2. « ZASAVCEVA KLOB , Vidrga, 19 janvier 2007 es m m po de se ba à on de boiss enu un résultat luation des saucisses et d‘autres encore ont obt journal régional Le 19 janvier 2007, le la deuxième fois Zasavc a organisé pour in bunkucaririja asa l‘événement « Klob portait sur la pal nci pri êt tér ja » dont l‘in aison de diffédégustation et la compar ssons spécifiboi rentes saucisses et de unkuc » des « B es mm po ques à base de de Zasavje. Cet producteurs de la région en coopérasé événement a été organi de déveloptre cen le et tion avec Zasavc dont le centre pement local Litija (RCL), saucisse « Jetrnid‘intérêt portait sur la base de foie de à e ca », saucisse typiqu dant l‘événePen je. sav Za la région de ment se déroulèrent les premières comparaisons et Jetrnica. Pour évaluations des saucisses la participas on la promotion, soulign et nationaux aux ion rég tion des médias ment en direct. qui ont présenté l‘événe ion était compoLa commission d‘évaluat dans le domaine sée de sept spécialistes niveau régional au s de la viande reconnu s échantillons De al. ion nat et au niveau t été fournis par de saucisses Jetrnica on aux, principale14 producteurs région urs privés et cte du pro ment des petits une boucherie locale. plusieurs caracL‘évaluation portait sur e externe, la comtéristiques – l‘apparenc ture, l’odeur, le tex la position, la coupe, eaux d’attribuniv s ent fér goût – avec dif tion de points. inférieur. mission écriChaque membre de la com sur chaque ues arq rem s vait ses propre er des conseils échantillon afin de donn cet événement, t aux producteurs. Duran pris note de ent lem éga des visiteurs ont la production et quelques recettes pour cisse Jetrnica. la présentation de la sau st tenu la table Après l‘évaluation, s’e de Jetrnica. Lors ronde sur la saucisse participants ont les vi, sui du débat qui a de réflexions et fourni un grand nombre s sur la saunte d‘informations intéressa cisse Jetrnica. cet événement Notre conclusion est que représente un et cès suc a eu un grand pour la promopremier pas important e Une évaluation anonym la saucisse Jetrde tion et la protection e. sur la qualité a été fait d‘augmenter le s mi per a nica. De plus il oexp ... ats ult rés Les de cette spécianiveau de connaissance s me à l‘extésaient des saucisses trè com r lité culinaire à l‘itérieu différentes qui ont gagné ie. rieur de la Slovén rla médaille d‘or ou d‘a u reç t gent, d’autres on , la médaille de bronze ne) hé de Swabian (Allemag arc m le r su le vil la de et ontre de la campagne « Neigschmeckt »: Renc standards élevés de succès concerne les ckt » est l‘hisles producteurs L‘histoire de « neigschme qualité des produits que ssi entre la camréu e nier facteur, tag der eau Le rés r. du eni re toi doivent maint le est t eck chm igs Ne e. que le marché pagne et la vill mais pas le moindre, est dans la an abi Sw de it de PLENUM du ns pro tio marché du a bénéficié des subven fois par an, e Un . gen années. Dés tlin ère Reu mi de pre is région pendant les tro des et gen tlin Reu de une « institu30.000 habitants sormais, le marché est 120 fernt tre con ren s ant tlingen – pour isin villages avo tion » dans la ville de Reu s et bouchers ger lan bou ttendent à rers, s’a s iteu eur tra , miers 2008 les organisat » Alb e sch äbi chw de la région de « S cevoir 40.000 visiteurs. entendu, il ne à Neigschmeckt. Bien de se rencontrer s‘agit pas uniquement ter et de vendre: mais également d‘ache lentilles, des des es, uill du pain, des no utres produits pommes de terre et d’a échoppes du ses offerts sur les nombreu marché. nouvelle en soi, Cette idée n‘est pas é a-t-il tellement rch ma ce i mais pourquo de succès sont de succès? Les facteurs teur, et le plus fac nombreux: le premier lié aux fondaest s, tou important de d‘engagement et teurs: Avec beaucoup s ont créé une d‘idéalisme, deux femme défi d‘organile vé rele t association et on autre facteur de ser le marché entier. Un 75 6.1.9 Matériels de marketing Pour être présent dans le public, il est nécessaire de posséder divers matériels de marketing – comme des dépliants d’information, des brochures, des manuels et autres écrits, affiches, bannières, panneau d’affichage; Des cadeaux publicitaires comme des autocollants, des stylos, des vidéos, des CD etc. Dans ce cas, l’imagination ne connaît aucune limite. Mais en observant le budget de plus près, lequel est normalement à la disposition des initiatives de marketing régional, on arrive à la conclusion qu’il est nécessaire d’établir une priorité. Par conséquent, le projet AID introduit antérieurement est très approprié. L’observation des frontières de la région, à un niveau supérieur d’administration, peut être très utile. Un grand nombre de dépliants, brochures etc existent déjà dans le domaine de l’information de base. Il n’est pas néces- saire de les réinventer pour chaque région. Il se peut qu’une adaptation de quelques textes ou brochures soit effectuée pour l’application régionale (après un accord avec les auteurs ou éditeurs, comme des ministères, et en conformité avec les régulations en vigueur). Les initiatives de marketing régional devraient porter une attention particulière à l’application standardisée du logo d’entreprise pour tout le matériel publié. On dépasserait les limites de ce texte si on énumérait et commentait ici toutes les variations possibles de matériel publicitaire. Néanmoins quelques exemples de matériel de marketing régional sont décrits ci-dessous. Affiches, calicots et panneaux d’affichage Les affichages de grande diffusion ne sont ni utiles ni financièrement abordables pour la plupart des initiatives régionales. Cependant certaines affirmations principa- ) al de Lungau » (Autriche ket – Espace vit Brochure : « Regio Mar SIR (Salzburger La brochure éditée par ung und Wohrdn mo Institut für Rau le de brochure nen) est un bon exemp Sur la premièe. compacte et informativ t s‘informer ven peu rs re page, les lecteu et, ses buts et sur le projet RegioMark la brochure, de objectifs. Dans la suite participent qui ets roj les divers sous-p sont décrits. dans la région de Lungau uction et la caAprès une courte introd ns régionales, ctio tin ractérisation de dis tion des buts crip des e un est présentée lques-unes des des sous-projets et que res pages de la niè activités. Dans les der mples de telles brochure, différents exe és. cifi spé t activités son lecteur peut en En quelques pages, le sur le programapprendere beaucoup al. La descripion me de marketing rég ments et des tru ins des tion des buts, mise en oeuvre projets utilisés pour la e bonne traçades objectifs conduit à un – l‘argumennce are bilité et à la transp au lecteur. ble usi pla nc do tation paraît manière nos ressources de vie de ns vo er és pr s ou ‚N on Le dépliant d‘informati R LAND » (Allemagne) SE UN « de !‘ se eu ur vo sa de l‘alliance sont veau national. Les buts vue d‘ensemble Le dépliant donne une its de la marque de la gamme des produ ‘. Le logotype régionale ‚UNSER LAND é dans ses ent rés rep de la marque est et est fance are pp d‘a es formes divers lecteur. le pour cilement mémorisable infordes oit urv po En outre, le dépliant sur ires nta me plé sup s mations courte , lité qua de rmes la philosophie, les no il‘in de its du pro et l’existence d’autres ional. Pour plus tiative de marketing rég liant renvoie au d‘informations, le dép projet. site Web et à l‘adresse du sident du ParUne affirmation du pré également le est i lement Bavarois (qu 76 ‚UNSERLAND‘) patron de l‘association dépliant et de souligne la fiabilité du l‘initiative. action au niveau La journée de mise en et promue par sée national est organi nation, qui rerdi coo de s deux centre d‘action au niprésentent une alliance ssion pour les d‘établir un groupe de pre contribuer au de et s initiatives régionale al. ion rég raréseautage sup Brochu ties: « Bienvedans les différentes par (centre de déL RC par brer », « Extée élé édi « C re , r » chu La bro nue », « S‘amuse mexe bon un est r ». À la deuxièveloppement de Litija) périmenter » et « Explore le de éra gén e ativ orm inf se trouve une re ple de brochu me page de la brochure, pages, les s ère mi pre placement les l‘em ns c Da . ave la région carte de la région mer sur les nomfor ristique et s‘in t tou n ven tio peu ma rs for teu lec des points d‘in réla par es ert off y trouve tés On ix. breuses possibili quelques photos de cho – ses ie » ven Slo d‘inforla s de plu ur ur po coe t gion « Au également un contac , événements rket, lles Ma ure gio nat (Re ues pes tiq oty éris log caract mation et des res aut et el ). tur ina cul e Jar e marqu traditionnels, héritag UE, Espace Alpin, RCL, décrites s » use cie pré tés « particulari les devront être publiées et visualisées d’une manière frappante – sur des affiches, des calicots ou des panneaux d’affichage. Ces éléments peuvent être utilisés q pour des événements informatifs, q dans et sur les marchés, !) e au cœur de la Slovénie Slovenije! » (Bienvenu re: « Dobrodosli v Srcu ectif promotionLa brochure atteint un obj il d‘événements nta éve ple nel dans un am d‘information et de foires, sur les points s etc. aire ten touristique, pour les par Les panneaux d’affichage peuvent également être placés le long de champs. Là où les fermiers produisent selon les critères de l’initiative régionale, des panneaux d’affichage informent les cyclistes, randonneurs et autres des objectifs et de la qualités des produits. Ces panneaux d’affichage visent l’interface entre « attraction » et « information ». q pour des expositions, concerts etc. Les contenus des affiches d’une image et des panneaux d’affichage d’une image devraient décrire les objectifs généraux du programme de marketing régional. Ils ne devraient pas promouvoir des produits ou des services concrets. Ils exposent les avantages supplémentaires de ces offres. Le logo devrait, bien entendu, refléter les désirs des groupes cibles. Les photos en grand format de gens qui sont de toute évidence heureux avec l’initiative régionale sont particulièrement efficaces. Ces personnes ne devraient pas être des VIP – puisqu’ils ne sont pas toujours appréciés par tous les clients, ce qui ne s’associe pas avec l’utilisation universelle du matériel publicitaire. Des déclarations éventuelles sur ces panneaux d’affichage pourraient être: S’amuser chaque jour en bonne conscience. Exclusivité de la diversité. Alimentez vos sens. Créé par des mains très habiles. 6.1.10 Publicité La publicité est une manière efficace de promouvoir les produits régionaux et de forger une image positive pour ces derniers. Particulièrement pendant une étape de développement postérieure, l’intérêt du public envers l’initiative régionale diminue. À ce stade, il devient souvent difficile de convaincre les médias locaux de parler de l’initiative et de ses nouveaux produits. Plus le nombre de clients que vous voulez atteindre est élevé, plus l’argent et le temps que vous devrez investir seront élevés! Une annonce publicitaire dans les médias comme la télévision ou la radio atteint des millions de personnes, mais en même temps coûte beaucoup plus qu’une annonce dans un journal ou dans un magazine de plus petite diffusion. Vous devriez penser à utiliser les effets de synergie dans les réseaux et la coopération. Les producteurs d’aliments régionaux ou fournisseurs d’énergie renouvelable ne pourraient-ils pas s’annoncer dans les brochures d’information touristique régionales ou vendre et introduire leurs produits lors d’expositions et de foires régionales et vice-versa? 77 Avant de commencer une campagne publicitaire vous devriez pouvoir répondre aux questions suivantes: q Que désirez-vous atteindre avec l’annonce publicitaire (devenir populaire dans la région ou hors de celle-ci, projeter une image positive,...)? q Combien pouvez-vous investir? q Quelle méthode de publicité est la meilleure pour atteindre vos cibles (dépliants, radio, affiches, articles, annonces, etc.)? q Y-a-t-il des mesures pour promouvoir les ventes (dégustations de produits alimentaires, concours, information sur les points de vente, etc.)? 6.2 Optimisation de la vente en coopération À part les mesures de communication (chap. 6.1), une variété de mesures coopératives appropriées pour l’optimisation de la vente des produits régionaux est disponible. Dans ce chapitre, une sélection de ces activités en commun est fournie, expliquée brièvement et illustrée partiellement par des exemples. 6.2.1 Alimentation Coopération avec des détaillants dans le domaine alimentaire. Le marchandisage du commerce au détail des aliments requiert de grandes capacités d’organisation. L’une des exigences de cette branche est que le déballage de produits et le rayonnage corresponde à un plan établi. Cette optimisation de la distribution dans les commerces au détail des produits alimentaires est appelée « juste à temps ». Par conséquent, la livraison des produits doit se faire dans les délais prescrits et les produits en soi doivent être de haute qualité. Une autre exigence pour le marketing du commerce au détail des produits alimentaires consiste à distinguer certains produits des autres. Le facteur crucial pour un produit de succès est l’emballage. Il devra donc être conçu par une agence compétente. Les deux fonctions essentielles de l’emballage consistent à attirer l’attention et à contenir des informations pour les clients et pour la vente, comme le code EAN , l’origine ou la composition du produit. Rayonnage régional Dans de nombreux cas, les initiatives de marketing régional pour des produits alimentaires, en coopération avec des détaillants ou des supermarchés dans le domaine alimentaire, vendent leurs produits à travers un « rayonnage régional » spécifique. 78 Les avantages de ce rayonnage régional sont les suivants: attirer une attention particulière et donner l’impression que le contenu est excellent. Un certain inconvénient est la position éloignée des produits comparables. Caractérisation et objectif Le rayonnage personnalisé par des symboles distinctifs d’information pour la présentation du panier de produits du système de marché régional devrait être effectué pour plusieurs points de vente comme des boulangeries ou des supermarchés. Ce rayonnage devrait être maintenu par les partenaires de la marque et une annonce publicitaire spécifique, et des semaines de promotion de ventes devraient être mises en place. Tâches importantes pour la réalisation d’un rayonnage de produits régionaux Étant donné que votre système de marketing régional (c’est-à-dire avec produits disponibles, des normes de qualité définies, etc.) a déjà été établi, les tâches principales concernant la réalisation du rayonnage de produits régionaux consistent à: q contacter et initier des négociations concernant l’installation d’un rayonnage de produits régionaux (par exemple avec des gérants de points de vente, boulangeries, etc.), q développer le logo et la présentation du rayonnage de produits régionaux, q produire un prototype et utiliser ce dernier dans un environnement réel, q organiser une annonce publicitaire et des semaines de promotion de ventes dans le rayonnage. Équipements de base pour marchés et expositions Caractérisation et objectif q L’association de mercaticiens d’entreprises devrait avoir une image d’entreprise sur les marchés, expositions et salons commerciaux. Pour ces images, il y a deux alternatives: q La première option: fournir une échoppe multifonctions (par exemple avec le thème « pour exister tous ensemble sous une ombrelle ») qui sert de présentation d’entreprise de plusieurs partenaires de la coopération régionale. q la deuxième option: fournir des éléments de présentation conçus uniformément, par exemple des ombrelles (« moi, j’existe sous la marque ombrelle ») à des partenaires qui veulent avoir une représentation idéale d’eux-mêmes et de leurs produits. Des bannières ou calicots, drapeaux, ballons et autres éléments publicitaires, prêtés par la direction centrale, peuvent être utilisés pour attirer l’attention vers les échoppes d’information dans les expositions, salons commerciaux, conférences etc. L’image d’entreprise devrait être utilisée non seulement par les fournisseurs du panier de produits mais également par les partenaires ayant une orientation non-économique (par exemple des institutions culturelles ou alliances pour la protection de la nature). Tâches importantes pour équiper les marchés et expositions: q Prendre un engagement envers une option opérationnelle pour une image d’entreprise. q Prendre un engagement pour ce qui est du choix de plusieurs éléments de présentation de grand format, (drapeaux, bannières, etc.). q Proposition de services d’une agence et d’un constructeur de stands/d’échoppes. q Production des éléments de présentation. Alimentation régionale des cuisines de cantine et de réfectoires Caractérisation et objectif L’intention est de fournir des produits de qualité régionale au plus grand nombre possible d’écoles, crèches, garderies, cantines d’entreprises et hôpitaux. Cet approvisionnement est accompagné d’informations sur le régionalisme, la consommation et la santé. Tâches importantes pour l’approvisionnement en produits régionaux des cuisines de cantine et réfectoires Étant donné que votre système de marketing régional (c’est-à-dire avec des produits disponibles, des normes de qualité définies, etc.) a déjà été établi, les tâches principales par rapport à la coopération avec des cuisines de cantine et des réfectoires consistent à: q contacter les écoles, les hôpitaux, les centres de bref séjour pour la santé et les entreprises afin de connaître leur intérêt envers les produits régionaux, q informer les cuisiniers sur les possibilités de plats régionaux, q meetings et prises d’accords avec les responsables intéressés de cuisines de cantine, de réfectoires, avec les producteurs, fabricants etc. q définition d’un projet-pilote et formation des chaînes de fournitures respectives. Pour ce qui est de l’approvisionnement des réfectoires, quelques obstacles doivent être surmontés. La plupart des réfectoires et des cuisines de cantine n’emploient pas assez de personnel pour effectuer tout le travail de cuisine comme l’épluchage et le broyage des légumes. Ceci explique pourquoi la plupart des produits prétraités sont commercialisés pour les réfectoires et les cuisines de cantine. Un autre facteur du marketing des réfectoires concerne la viande. Généralement, on utilise uniquement certains morceaux sélectionnés en grandes quantités, la quantité restante représentant une perte en affaires pour les producteurs. Dans ce cas, il peut être possible d’arriver à un accord pour réduire le prix sur la quantité restante et proposer de nouvelles recettes au personnel de cuisine afin de cuisiner la nouvelle variété de viande. Les personnalités-clés pour une coopération entre les initiatives de marketing régional et les cantines se sont révélées être les cuisiniers. S’ils ont été convaincus, dans la plupart des cas, des solutions sont trouvées à presque tous les problèmes. Si la coopération avec un réfectoire fonctionne bien, on peut considérer un an à l’avance la culture de légumes et les animaux à prévoir en fonction des menus. Paquets de festival de village Caractérisation et objectif Les festivals et observations de fêtes des villages sont des événements idéaux pour présenter des produits alimentaires régionaux. L’objectif est d’offrir le service complet de l’organisation et de l’approvisionnement comprenant l’équipe de service gastronomique/restauration et l’équipement de cuisines à des organisateurs locaux. Les plats fournis ne sont pas uniquement les collations habituelles mais une variété de spécialités gastronomiques régionales. Les festivals fréquentés devraient toujours être utilisés pour promouvoir les produits régionaux et informer de leurs avantages. Les éléments de présentation den Bodensee » Exemple: « Tafelfreun nsfrontalier de Constance), Projet tra (Plaisirs de la table du lac ERREG III) Lac de Constance – INT dans le projet régional du les cuisines réseau consultatif pour Le projet consiste en un its alimenintéressés par les produ de cantine et réfectoires taires régionaux. en grand format conçus pour les expositions devraient également être utilisés lors de ces festivals. Les avantages pour les clients sont multiples: une personne de contact, une offre multiple, une logistique de grande qualité et fiable, moins de risques. Tâches importantes pour la réalisation des paquets de festival de village q Clarifier les questions principales: q Qui pourvoit l’équipement? Combien coûte-il? q Quels produits sont disponibles? À quelle étape du traitement se trouvent les produits? q Y-a-t-il des options impliquant les propriétaires de restaurant locaux (étant donné qu’ils tirent habituellement profit des festivals locaux)? q Un prétraitement est-il requis? q Financement pour la réalisation du système Système de panier et de bon-cadeau q à attirer des partenaires pour établir et réaliser un système, q en une stratégie de marketing et d’image, q à négocier avec des partenaires de la coopération de marketing régional sur des produits utiles (en tenant compte de la saison et des spécialités régionales), q à déterminer les structures d’emballage, de stock, de logistique et de comptabilité pour les paniers et les bons-cadeaux, q à trouver des clients plus importants (comme des entreprises et des municipalités) qui acquièrent de tels lots en grand nombre (par exemple comme les cadeaux offerts aux employés ou aux clients, les cadeaux lors des jubilés), q en annonces publicitaires régionales et suprarégionales et mesures promotionnelles de ventes, q à garantir l’attention des médias régionaux. Caractérisation et objectif Système de stimulation et de récompense Des paniers et des bons-cadeaux assurent la présence continue des produits de marque. Il s’agit entre autres, de cadeaux publicitaires privilégiés des maires à l’occasion des jubilés. Ce qui offre également une excellente opportunité de voir sa photo dans les journaux. Les systèmes de prime régionale ont pour objet de changer les habitudes d’achat des consommateurs en ce qui concerne une partie accrue de produits régionaux pour soutenir des cycles économiques régionaux. Un exemple d’une telle prime est le « Regionaldo » dans le district de Neumarkt (Allemagne). Avec ce système de prime, les acheteurs de produits régionaux obtiennent des RegioCents comme récompense. Les boutiques peuvent être identifiées par le logotype de Regionaldo et le slogan « Wir punkten – genial regional ». Tâches importantes pour la mise en oeuvre des systèmes de paniers et de bons-cadeaux Étant donné que votre système de marketing régional (c’est-à-dire les produits disponibles, normes de qualité définies, etc.) a déjà été établi, les tâches principales concernant la mise en place d’un « projet panier » consistent: Pour accumuler les RegioCents, il est uniquement nécessaire d’avoir une carte EC avec une puce, et un formulaire de demande à remplir pour activer la puce. Les RegioCents peuvent devenir les produits préférés dans n’importe quel magasin participant. Les avantages de ce simple système sont que: Logo Regionaldo35 q aucune carte supplémentaire n’est requise, 35http://www.regionaldo.de/ q différents types de magasins sont réunis dans un réseau, q la participation est gratuite et sans obligation de permanence par contrat. Un autre exemple pour une système stimulant et de récompense sont les unités monétaires régionales comme les « Waldviertler » dans la région autrichienne de Waldviertel. Il s’agit d’un système de coupon interne d’une association enregistrée (e.V.). C’est un instrument supplémentaire de paiement et de commerce permettant de promouvoir l’économie régionale et de soutenir des associations sans but lucratif. La condition requise pour l’utilisation des Waldviertler est l’adhésion en tant que membre à l’association36. 80 36source: http://www.waldviertler-regional.at/ Tâches importantes pour la réalisation des systèmes de stimulation et de récompense 6.2.2 Tourisme et Gastronomie/restauration q Convaincre les partenaires d’établir un système de stimulation et de récompense Routes touristiques régionales associées aux aliments typiques q Quelles prévisions et conditions associent les partenaires avec le système? Les restaurants et auberges régionaux offrant des plats locaux ou typiques peuvent être présentés ensemble sous un label commun en suivant l’exemple connu des routes de vins. Ces systèmes peuvent s’étendre à des producteurs, des musées et autres installations relatives au sujet spécifique. q Les entreprises et autorités locales concèdentelles facilement un privilège, à quelle échelle? Points de vente régionaux Caractérisation et objectif L’objectif des points de vente régionaux, par exemple des magasins de fermiers dans les villages ou dans les villes ne consistent pas uniquement à commercialiser les produits issus de l’agriculture régionale, mais également à améliorer les conditions de vie et la condition économique dans les zones rurales. Ces magasins peuvent ainsi garantir un approvisionnement en produits alimentaires de haute qualité respectant l’écologie et contribuer à l’animation des centres-villes. De plus, ces magasins peuvent soutenir le développement et l’amélioration de la biodiversité ainsi que la conservation de paysages caractéristiques dans la zone de projet. Le point de vente régional n’est pas seulement une attraction pour les habitants locaux. Les touristes s’intéressent également aux magasins de produits régionaux pour acheter des spécialités locales sous forme de souvenirs ou de petits cadeaux et peuvent profiter d’une ample gamme de produits dans les boutiques régionales37. Un exemple de point de vente régional est le « Bauralada » dans la région de Pfulling utilisant le slogan « produits de la région – pour la région »38. L’ordre des tâches pour la mise en place des points de vente régionaux 1. Étude de marché et conseil d’un spécialiste pour le commerce au détail 2. Projet de financement, de réalisation et mise en place du point de vente régional 3. Établissement d’un réseau de producteurs, de fabricants, de vente et de consommateurs de produits régionaux 4. Stratégie d’annonce publicitaire pour la période de départ La « route du fromage de Belluno » est un exemple d’un tel système. Les touristes reçoivent une carte et un guide contenant toutes les adresses des partenaires et des attractions relatives à la production du fromage traditionnel dans la province de Belluno (Vénétie, Italie du Nord). 39 L’objectif de ce projet consiste à relier les produits traditionnels à la gastronomie. Toutes les caractéristiques uniques, particulières des fromages locaux produits dans la région de Belluno sont exploitées au maximum dans les recettes traditionnelles locales, et leur dégustation est une des manières les plus fines pour les visiteurs de découvrir – ou redécouvrir – l’identité de la zone de Belluno. Les partenaires sont des auberges, des producteurs de produits laitiers et des fermiers de montagne de toute la région. La « route du fromage de Belluno » est en fait sur le point de s’étendre à d’autres aliments traditionnels (voir l’exemple ci-dessous). Premières tâches importantes pour la réalisation de routes touristiques régionales associées à l’alimentation q Analyse de l’offre et de la demande, et de la situation régionale (par exemple, partenaires potentiels) q Création d’un concept de marketing q Convaincre des partenaires q Création de règles (comprenant des critères de qualité) et d’un plan financier pour une coopération q Développement de matériel d’information (par exemple cartes, guides, brochures) Menus régionaux Les restaurants régionaux peuvent également soutenir un marketing d’aliments régionaux en ajoutant des produits régionaux dans leur carte. La qualité du travail des fermiers et celle des gastronomes/restaurateurs s’unit ainsi pour former un menu de valeur exceptionnelle, où les produits régionaux frais et de qualité supérieure sont les meilleurs ingrédients. Un exemple de menu régional est le LandZunge dans le district de Ravensburg (Allemagne). 37Source: http://www.best-practice-business.de/blog/?p=342 38Source: http://www.plenum-bw.de/38 39source: http://www.infodolomiti.it/ 81 s la région du Frioul Vénétie-Julienne que » dan Exemple: « Saveurs d‘une terre uni (Italie) la colproducteurs, mais également par marsignifie 500 caisses par type sur le du elle onn essi prof et rte expe laboration al, les ché, alors que sur le marché glob ion. urat resta la de eur sect de gens imaginent souvent des milliers r la . vin) de Turismo FVG, l‘agence régionale pou caisses nisé orga a qui promotion du tourisme, proHeureusement, beaucoup de ces n réen collaboration avec l‘administratio « pi t », duits (comme le « formadi fran parla ne, ulien tie-J Véné l Friou du gionale d‘Histina », « radic di mont », l‘agneau rket, a choisi oMa Regi et proj au ation ticip P, qui trie, « l‘huile de Tergeste » d‘AO prod‘adopter le modèle de « club de et zone cette dans ues typiq très sont d’un it s’ag Il n. actio cette r duits » pou les les gâteaux comme la « gubana », une modèle d‘organisation qui, à travers proetc.) tz », esni « pr « strucchi », le d‘un ence prés la promotion collective et èvoquent des sensations réelles, poss lignes Le Frioul Vénétieélément de cohésion qui fixe les itrad e d‘un t dent le charme provenan touaux rétres offre , d‘au club coup du x beau choi me les r pou Julienne (com is des siècles et de depu e smis tran tion des à s spéaccè n oir ristes l‘opportunité d‘av gions italiennes, mais d‘une faço ronomique; Ils possèdent gast re cultu la gaité r qual efou de carr au d‘un nive un produits ayant ciale grâce à la présence naune origine incontestable que le jour xés préfi et alleés ne, limit (lati es prix rent des diffé plus res ranti, en de trois cultu ifié de liste italien Davide Paolini a qual une loannuellement. Un « club » qui est mande et slave) est riche en produits ». ues miq rono gast oeno sors la « tré de , et ages proj un from à ries, tion forme de participa caux : jambons et charcute ues istiq partour rs sans ateu s, opér huile s es, rent part de diffé herbes aromatiqu ns de Seuls (allant par exemple des installatio ler de l‘incroyable variété de vins. ons ciati le me asso ou (com , logement aux services quelques-uns de ces produits kemar de le age nt from agea le part et ) niel elles professionn jambon de Saint-Da e touune l‘offr de deux ent tous t segm in èden certa poss d‘un qui , ting Montasio ines peuristique, tout en garantissant certa dénomination d‘origine protégée) du plus proen de s, e lable ctur préa stru caractéristiques vent compter sur une ren ntio enl‘atte aître de et conn é faire ibilit les sens de la ble de soin, duction capa aux ts nt offer eme latifs à la qualité des services dehors de la région. Ceci est égal touctouristes représentant une sorte d‘au valable pour le vin. La plupart des prod de e utià mbl es t petit ense istan un des cons e sont dans n l‘idé lie à régio uit étab la e disciplin Cela nous cond teurs de vin de p e ucou nt. forc (bea eme une erts te ntair couv ésen volo repr redé tées rs qui adop ce tréso s ces ses, règle liser entrepri useuteille d‘entre eux ont été, en réalité, série (poursuite tenace de la qualité « bo ion faitinct une d‘ex nt e eme risqu égal un à ment exposés par bouteille »), mais nte toorta un imp uit une prod me qui se com ) epri 2000 entr jusqu‘en blesse (une ue ivisé prom être subd attraction touristique devant tal de 60.000 bouteilles par an, les qui avec ce tion es, rent bora diffé colla non seulement en en dix qualités de vin La Région du Frioul Vé n é t i e - J u l i e n n e soutient fortement l‘idée que les produits alimentaires régionaux sont des atouts irremplaçables pour le développement touristique régional de l‘espace Alpin. e de gastronomie mm age de Belluno » jusqu‘à un Progra Développement de la « Route du from (Vénétie, Italie) locale complet, Province de Belluno frotoire, en améliorant la production du ir la recherche et les sondages ouvo prom Belde lopzone la déve le dans amp lait mage à base de Le projet fait partie d‘un aux, sur les aspects économiques, soci des plan luno, et en créant une synergie avec pement socio-économique et d‘un renr pou x; ntau eme ronn envi et rels é cultu ibilit poss L‘ini La entreprises de restauration. d‘exploitation de ressources locales. ion et la comparaison des égat l‘agr er forc pronos à déve tée de l ajou incia ur d‘apporter une vale tiative est liée au plan prov ouvoir différents intérêts locaux et prom à la de ductions de fromage de lait est liée de loppement rural et environnemental, s ique polit s la coordination de plusieur territoile histo uit, ition prod le trad r de ilise age, d‘ut é pays ibilit du n poss protectio nt du gestion destinées au développeme ent à la re et le consommateur comme élém rique et culturelle, et particulièrement . toire nterri s‘ide me peut com le ux cipa rura prin icts rgie levier. La syne revitalisation de distr ion, urat eerne resta lopp conc de déve rket ses de epri oMa et n entr Regi à otio les tion prom avec tifier La participa moyens de ateurs e du éliorer en mesure d‘offrir aux consomm surtout le renforcement de « La rout ment du territoire. Le but est d‘am oser de prop s pade mite com et la ers Dolo et iculi des gue des produits part fromage dans la zone et de renforcer le dialo e d‘un omi tion écon . truc urs nels acte cons s ition de ieur e trad plus L‘idé des plats Belluno ». raison entre à apet or« Route du fromage » est destinée ques; pour promouvoir, soutenir s et le, en puyer la diffusion de l‘identité loca ganiser des initiatives commerciale r terripou le ent; sur et nem uits iron prod l’env de agissant sur les de promotion 82 e a aussi nécessaire pour remplir le formulair , vise à (Académie italienne de la cuisine) été fournie. plus en assurer le client/touriste qui est de des commerprix des et Le résultat concerne environ cent plus conscient de la qualité ibués nir distr four à ion urat iné dest resta la est de il ces du secteur services. En outre, s qui istiince tour prov re ices quat serv les des nt dans t offra men es équitable aux personn e d’un nt t ume obje , instr nale subdivisent la zone régio ques (par ex. les restaurants) un e d‘un s au veur vant « Sa inno et hure broc nnel la description dans de marketing promotio re emb site Déc le 19 sur le ire e licita enté pub prés , nce ue » anno Terre Uniq moyen d‘une Manin une bro2007 au siège de Turismo FVG, à Villa Web officiel de Turismo FVG et dans di Passariano. chure spéciale. concept Le « Club de Produits » n‘est pas un sé les resexpo r avoi s La brochure de 32 pages illustre tous Au cours de l‘année 2007, aprè abstrait, mais un sujet juridique. nces, secvaca des de ux es cipa ferm prin et tants rnes taurants, tave le projet aux représen n, peut être orégio la ique l‘agr de jurid dans t et re ion suje suiv ce à urat , s tion resta raire la situa de itiné la n naux huit Selo avec teurs régio enasud part ie été un part m, la ont ortiu ces dans une association, un cons depuis le « Karst » typique tourisme, environ 500 commer blisses, avec ir de: riat, etc., ce qui rend nécessaire l’éta et centrale de la région jusqu‘aux Alpe actés après une sélection faite à part cont organisant des son eme ler seul régu r non pou ons t ripti statu desc d’un es t men de brèv les principaux dans ence prés mem leur les q des cipa prin ction ues tion et fixer les critères de séle attractions oenogastronomiq ns, italie es es guid soi. riqu en histo bres es, mem tiqu de n artis bres et de l‘adhésio mais aussi des sites ons ciati asso aux ues. et touristiq q leur adhésion au d‘opérateurs d‘agrotourisme et Comitato per la difesa delle osterie tipiche (Comité de conservation des tavernes typiques), ont q des rapports par l‘Accademia, qui impliqué sa structure entière (délégations de province) dans cette action. « Saveurs On a appelé le Club de produits de proan slog le ant suiv d‘une terre unique » d’une vités « In nale régio ue istiq motion tour être à iné dest population unique ». Un club ion risat valo de et n un moyen de promotio prode , nelle ition trad nale régio de la cuisine en place, duits typiques et uniques. Sa mise collabola avec ifiée qui a été conçue et plan Cucina della na Italia ia dem ration de la Acca Les objectifs généraux de l‘initiative a été enUne lettre de présentation du projet du Club s ntiel pote voyée à tous les membres du plète com n latio régu la de accompagnée dede e ulair form un et » uits Prod de « Club ustif a mande. Bien entendu, un rappel exha doules tous uel duq s cour été nécessaire, au et ont proj du buts les et , ircis écla été tes ont lle aide été décrits plus en détail. L‘éventue incluent: marq la réalisation de la stratégie de rs trave à le, keting territorial loca la de et s ialité spéc des l‘amélioration aliet nelle ition trad ole agric re cultu mentaire, quaq la proposition d‘une croissance de zone la dans litative du tourisme e entr tion erac l‘int rs trave Belluno, à eur opérateurs touristiques et le sect ion relat la éer recr r pou alimentaire, anentre l’offre domestique et la dem de domestique, ucq la proposition d‘une carte de prod et ire enta alim et le tion agricole loca rs trave à ue miq rono gast e visit d‘une les Dolomites dans la zone de Bel- ses, dans cette structure, sont: Les mesures et les activités entrepri de q la livraison des fiches de données uits de q le contrôle des principaux prod ne chaî la de produit aux membres agricoles et alimentaires et des spéle, loca n productio cialités traditionnelles, aires q la définition des plans prélimin des etq la définition de la technique et tiqu « l‘é , nel » ition trad enu « m du les fiches de données légales pour ebliss l‘éta et te info » une brochure n acteurs de la chaîne de productio gour l incia prov rs ment du « Parcou locale, osés prop être ent doiv uels lesq met », dans les foires et événements com merciaux, copies en La brochure sera publiée en 45.000 mois de iers prem les trois langues. Pendant sera puhure broc la de enu cont 2008 tout le . FVG mo Turis de iel offic site le sur blié www.turismo.fvg.it. luno, en mesure de représenter la production locale, riche et variée, de q la protection et la conservation au es ourc ress l‘environnement et des l‘exrs trave à nt eme égal l, niveau loca ole ploitation d’une production agric particulière. inq l‘établissement du « Parcours prov osé prop être doit qui » met gour cial apour s’intégrer à la « Route du From , no » Bellu ge de la zone de me q l‘établissement d‘un program n, uctio prod la t inclu (qui technique et n) ratio inist l‘adm et g ketin mar le prome com , son système de contrôle la position finale pour l‘intégration à no. Bellu de » age From du ute « Ro 83 q développement d’un système pour la distribution des produits alimentaires régionaux dans les restaurants comprenant un système de contrôle pour en garantir la qualité. Programmes de visite Caractérisation et objectif Caractérisation et objectif selon l’exemple de LandZunge Un symbole sur le mur d’un restaurant indique son adhésion à la campagne LandZunge. De plus, la marque apparaît sur le menu et sous chaque plat proposé sur le menu, basé exclusivement sur des produits régionaux. Pour chaque restaurant, la condition préalable permettant de faire partie de la campagne LandZunge est de servir au moins trois plats régionaux et de suivre des critères spécifiques. La conformité avec les critères est contrôlée. Optionnellement, dans certains restaurants, les menus donnent une information sur les fournisseurs et l’origine des produits. Un engagement supplémentaire est établi par la campagne LandZungePlus. Les restaurants participants utilisent uniquement du bœuf d’origine régionale et des produits principalement régionaux dans tous les plats. En raison de l’énorme succès de la campagne (80 restaurants en faisaient déjà partie fin 2006), une autre a été projetée et appelée VitalZunge ayant pour cible les cuisines de réfectoires et de cantine pour l’utilisation de produits régionaux dans leurs menus. Tâches importantes pour l’élaboration de menus régionaux Étant donné que votre système de marketing régional (c’est-à-dire produits disponibles, normes de qualité définies, etc.) a déjà été établi, les tâches principales concernant la réalisation d’un menu régional consistent à: q contacter et entamer des négociations avec les restaurateurs afin d’inclure des plats régionaux dans leur menu, q organisation de la publicité (par exemple sous forme de brochures, événements,...), 84 L’objectif des programmes de visite est d’amener le consommateur aux lieux de production et de fabrication. Ce qui permet aussi d’établir un partenariat entre producteurs et consommateurs, entre les zones rurales et les zones urbaines. Un défi consiste à trouver une manière de fournir des ressources permanentes pour les programmes de visite. Le marketing d’entreprise doit prendre en charge une partie des coûts de cette mesure de marketing de façon permanente puisque les contributions des visiteurs pour le service ne seront pas rentables. L’intention des programmes de visite ne consiste pas seulement à attirer mais aussi à informer le consommateur. Les invitations à ces événements devraient satisfaire le désir du consommateur de s’amuser, se divertir, satisfaire sa curiosité (en se trouvant derrière la scène) etc. Dans la mesure du possible, il est nécessaire de satisfaire les attentes des visiteurs afin d’obtenir une publicité de bouche-à-oreille qui aura pour conséquence l’augmentation du nombre de visiteurs. Tâches importantes pour l’élaboration des programmes de Visite Tâches du marketing central: q Établir une liste d’installations de production visitables et des programmes applicables q Élaborer une documentation pour les partenaires hôtes, afin de pouvoir y exprimer avec certitude les principaux énoncés et le programme relatif à la marque q Établir et publier un point de contact central pour répondre aux questions des visiteurs, par exemple le site Web et un numéro de téléphone. prise de tion de la nature par la ec ot Pr – » in ba Ur altuhl (Allemagne) « Partenariat-Region ns la Région de KaiserS da s ur ate m om ns co s conscience de stuhl, au PLEDans la région de Kaiser jet de financeNUM un concept de pro ontré son sucdém ment exceptionnel a mercialisation com la à cès par rapport à la protection régionale d‘une part et : le partenariat t de la nature d‘autre par et les commus ain urb entre les districts nautés rurales. et sa région avoiHistoriquement, la ville ne relation spésinante jouissaient d’u gressivement pro e ciale qui s‘est perdu ation et de nis der mo de te dans le contex mondialisation. t-campagne-ville L‘objectif du partenaria corrélation entre est de revitaliser cette Kaiserstuhl et du s communautés rurale e de Fribourg. vill la de ts tric les divers dis la confiance des L‘objectif est de rétablir e de la nature, bas la consommateurs sur et la provision l‘agriculture, les fermiers d‘aliments. tenariat-campaEn 2004, le premier par re la commuent gne-ville a été établi trict de Freidis le et n tte nauté d‘Eichste ment, le troisièburgMooswald. Rapide te région suivra. me partenariat dans cet munautés et com les , Dans chaque cas t été choisis très districts particuliers on matrice spéciale, précisément selon une jet afin d‘atteinpro ce développée pour térêts et de gad‘in n atio cili dre une con g terme du parrantir le caractère à lon tenariat. M soutient les L‘agence locale PLENU munication au com de premières étapes litique, régionaniveau d’organisation po anise un évéorg le et pour les citoyens et les districts s dan ent nement de lancem et villes particuliers. Excursions combinant Nature-Culture-Aliments Caractérisation/objectif Le but des excursions combinant nature-aliments est d’informer le consommateur des cohérences entre paysage culturel, agriculture, traitement d’aliments et marketing régional. Ces excursions servent à former des opinions et à réseauter, ce qui en conséquence augmente les ventes de produits régionaux. Ces excursions devraient donc inclure des possibilités d’achat de produits régionaux et/ou une proposition de menu régional. L’avantage: la conservation des entreprises, la protection du paysage culturel, la promotion du tourisme soutenable. Pour une telle offre, il existe déjà des approches qui peuvent fusionner et se combiner, en d’autres termes: q l’existence d’offres de randonnées, q l’existence d’offres d’excursions en contact avec la nature. les deux parties Pendant le partenariat, e d‘échange mm organisent un progra ivités et viact es ent fér dif individuel avec me la visite des sites en commun, com nobles, de roumarchés de fermiers, vig . Des activités ure nat la tes locales dans pressage du jus communes comme le ent partie du de pommes font égalem programme. q de grands événements culinaires et des mets délicats régionaux, q l’agriculture et l’artisanat d’antan avec des propositions pour se joindre à eux, q l’histoire culturelle et l’archéologie, q la tradition. En Allemagne, il existe un système de certification pour la formation des guides de ces offres d’excursions organisées40. Ces guides ont été formés et placés dans les programmes d’excursion nature-culture-aliments financé par PLENUM Alb-Guides (www.alb-guide.de) dans la région de Schwäbische Alb et de Landgastgeber (www.landgastgeber.org) dans la région de Allgäu. Tâches importantes pour la réalisation d’excursions combinant nature-aliments q Clarifier les questions conceptuelles suivantes: Pour les autochtones et les visiteurs de la région – même ceux qui viennent des villes avoisinantes – des paquets expérimentaux et des offres tout compris pourraient être pourvus. Il s’agit essentiellement d’excursions organisées de contact pour les mercaticiens, producteurs et fabricants directs guidés par des guides ayant reçu une formation spécifique et toujours en combinaison avec le contact avec la nature et la culture. q De quelle qualification les guides ont-ils besoin? Les participants aux excursions combinant nature-aliments peuvent expérimenter: q Coordination avec d’autres campagnes (par exemple les « Routes-à thèmes-expérimentalesà vélo ») q l’orientation thématique avec une mise en scène de spectacle et théâtre, q Qui est capable de former les guides? q Qui peut travailler comme point de contact et organisateur? q Quel est le principal centre d’intérêt thématique? 40Bundesweiter Arbeitskreis der staatlich getragenen Natur- und Umweltbildungseinrichtungen (BANU) (www.banu-akademien.de) 85 q Impliquer des partenaires pour l’offre q Développer un système de réservation pour les voyages organisés, si possible en collaboration avec les offices de tourisme établis et les systèmes de réservation q Fournir du matériel de marketing et établir le marketing Semaines thématiques gastronomiques Caractérisation/objectif L’objectif est de créer une plate-forme qui permette la dégustation des produits régionaux à travers la gastronomie. Plusieurs fois par an, un grand nombre de restaurateurs peuvent offrir des mets délicats régionaux et typiques de saison. Ces semaines à thème peuvent être annoncées par une publicité régionale et supra-régionale qui devrait servir à attirer de nouveaux groupes de visiteurs. Tâches importantes pour la mise en place de Semaines Gastronomiques q Convaincre les partenaires de projets potentiels 6.2.3 Énergie Dans le secteur de l’énergie, des mesures pour l’optimisation des ventes coopératives devraient concerner simultanément: la régionalisation et l’amélioration des chaînes de valeur pour la production de l’énergie renouvelable et des installations d’énergie renouvelable (comme des modules PV, chaudières, etc.) ainsi que les activités régionales concernant l’efficacité énergétique. La régionalisation de la chaîne de valeur ne signifie pas nécessairement la vente du produit final dans la région mais l’augmentation de la valeur ajoutée dans la chaîne de production dans la région. Coopération le long de la chaîne de production de biomasse régionale q Pourvoir à des cours de formation au personnel du secteur de la restauration (personnel de cuisine; personnel de service) concernant une présentation idéale de toute la région pendant les semaines à thème. Célébrations familiales régionales (des mariages par exemple) A1 processus A2 SousProduit I1 produit A5 Coprocessus A4 produit processus PROCESSUS A6 produit MARKETING DE VENTES COMMERCIALES CLIENT FINAL CONSOMMATEUR I3 processus A5 Consumatore / I = intervenant Cliente finale A = partie prenante Caractérisation/objectif Chaîne de valeur De même, les offres tout-compris pour les célébrations familiales avec logement, pension/repas et événements spéciaux pourraient être une proposition séduisante d’initiatives régionales. Des propositions sont faites aux autochtones et aux visiteurs pour que les promotions de la région leur soient accessibles. Dans le secteur des énergies renouvelables (par exemple des copeaux de bois, fruits oléagineux), le résultat d’analyses potentielles indiquent très souvent le fait que la quantité de biomasse régionale disponible ne s’utilise pas de manière efficace sur le marché régional. Tâches importantes pour la réalisation de célébrations familiales régionales Les raisons de la grande différence entre l’offre et la demande pourraient être par exemple le fait que la qualité de l’approvisionnement en biomasse ne soit pas conforme aux exigences des demandeurs. Selon la dimension et l’alignement des équipements, par exemple, différentes qualités des copeaux de bois (dimension, desséchement), sont nécessaires. En outre, les copeaux de bois ne sont pas aussi confortables que les compositions agglomérées en ce qui concerne la livraison et le stockage. q Impliquer des fournisseurs comme partenaires q Préparer un paquet uniforme selon une considération particulière du programme de marketing régional q Établir un marketing d’entreprise 86 I1 PRODUCTION INITIALE q Prévoir une variété de thèmes (selon les saisons) et garantir l’approvisionnement de produits du programme régional q Préparer du matériel d’information pour les semaines à thèmes, avant et durant ces semaines (dépliants, chevalets, affiches, communiqués de presse) produit RESSOURCE Le manque de qualité des produits pendant la phase de traitement est une barrière décisive dont l’amélioration est bloquée par l’incertitude de la volonté réelle de conversion des consommateurs finaux. D’autre part, les clients potentiels attendent les garanties de qualité avant d’investir. De telles situations sont des points de départ classiques de gestion des chaînes de valeur (voir chapitre 1). Dans ce cas, les possibilités opérationnelles d’un directeur de chaîne de valeur sont les suivantes: Analyse, planification et conseil La demande exacte (qualité, quantité) du bois peut être calculée pour des clients potentiels, qui peuvent être déterminés par une étude du marché. Les différentes options de chauffage peuvent être comparées et compensées. Les conséquences sont les exigences en ce qui concerne la qualité du matériel de chauffage qui peuvent provoquer d’autres ajustements conjoints dans la chaîne de valeur ajoutée. La facilitation de l’investissement Les directeurs de chaînes de valeur peuvent détecter des espaces dans la chaîne énergétique de bois régional et recueillir des informations pour les investisseurs potentiels en vue de réduire leur risque d’investissement. Intervention La fonction du directeur de chaînes de valeur est d’autoriser des mesures lors des phases individuelles à travers la communication entre des phases de chaîne de valeur et l’initiation des relations d’affaires. De cette manière, l’assignation des directeurs de chaînes de valeur se produit le long de la chaîne de valeur entière, aussi bien pendant l’intervention entre les maillons de la chaîne que pendant l’optimalisation des maillons individuels. Tâches importantes pour l’amélioration de la chaîne de valeur régionale de biomasse q Étude de marché: Analyse des besoins et déficits à différents niveaux de la chaîne de valeur q Communication des résultats et discussion des solutions éventuelles avec des partenaires régionaux le long de la chaîne de valeur q Support d’activités par un directeur de chaîne de valeur régionale Marketing coopératif pour des constructions énergétiques efficaces La conscientisation des propriétaires par rapport à la nécessité et aux options d’une économie d’énergie associée à la rénovation de leurs bâtiments est très lente. Cette observation est également valable pour de nombreuses entreprises qui, jusqu’ici, n’ont pas découvert le vrai potentiel du marché de l’économie d’énergie de manière satisfaisante. L’initiative « Energiesparen und Sanieren » (« Economie d’énergie et rénovation ») est un excellent exemple d’une action d’optimisation des ventes régionales coopératives dans le domaine. Il s’agit d’une coopération d’artisans, de conseillers énergétiques, d’architectes et d’ingénieurs, de banques régionales, du groupe de travail Agenda 21 « energy and ressources », l’organisation environnementale « BUND Naturschutz », l’initiative de marketing régional « Ebersberger Land » et les représentants du bureau de l’administrateur de district de Ebersberg. Le projet regroupe les engagements écologique, économique et social d’une manière optimale. Avec la rénovation des bâtiments construits entre 1949 et 1978 dans la région, on peut estimer41 pour les trente années à venir un volume énorme de contrats et donc de nombreux emplois pouvant être maintenus ou créés. De plus, les revenus et les emplois dans les domaines de la modernisation d’installations de chauffage, de planification, de consultation et de financement augmenteront. Le but consistant à augmenter la proportion d’énergie renouvelable de la consommation d’énergie totale significative a un vaste fondement dans le district. Caractérisation/objectif La coopération projette de montrer des voies pour une utilisation effective de l’énergie, comme une ressource insuffisante et des économies financières liées pour les propriétaires. D’autre part elle devrait soutenir les possibilités de marketing des entreprises artisanales, des sociétés de conseil et des planificateurs appropriés dans le district d’Ebersberg. L’initiative a réalisé les tâches importantes suivantes: q Une campagne d’information sur la rénovation de l’économie d’énergie composée d’un paquet d’informations sur la rénovation de l’économie d’énergie dans le district d’Ebersberg (« Ebersberger Sanierungswegweiser ») pour les propriétaires, comprenant la liste d’environ 70 entreprises régionales enregistrées, un site Web, un nombre d’événements d’information (par exemple par les banques locales), la participation à des foires régionales q Subvention pour une consultation d’une heure sur l’économie d’énergie q Échange technique et réseautage sur la base d’un forum technologique qui se déroule régulièrement 41Calculs par le bureau d’architecture Grandter pour le « Zentrum für Innovative Energien im Landkreis Fürstenfeldbruck (ZIEL 21) » (Centre pour les énergies innovantes dans le District de Fürstenfeldbruck); www.ziel2l.de 87 Assistance RegioMarket – Un programme de support et de qualification pour les PME dans le secteur de l’énergie renouvelable Le Weizer Energie-Innovations-Zentrum (W.E.I.Z.) a développé un programme de support et de qualification orienté vers le marketing pour les PME. Ce programme est basé sur l’expérience déterminant que l’entrée des marchés suprarégionaux devient de plus en plus nécessaire au développement économique des PME. Souvent, les PME ne sont pas assez puissantes et ne possèdent pas non plus les ressources leur permettant de fonctionner sur ces marchés indépendamment de maière active et systématique. Il est nécessaire de travailler à ce succès de manière solide, de le construire à long terme, de le sauvegarder et de l’adapter continuellement aux nouvelles situations de marché. La conception du marketing d’Assistance RegioMarket est un plan autonome et représente le noyau de la primauté d’une entreprise ou organisation. Elle inclut des objectifs de marketing, stratégies de marketing et la mise en place opérationnelle des mesures de marketing réelles ainsi que le contrôle de qualité. Afin d’atteindre des objectifs tels que l’augmentation des parts de marché, le volume des ventes et un bénéfice rapide et durable, une gestion d’entreprise consciente et orientée vers le marché est exigée et doit diriger toutes les activités d’entreprise vers des marchés actuels et potentiels. Pour cela il est nécessaire d’effectuer avec précision une analyse de soi-même et de son environnement afin de développer une stratégie de société prometteuse, qui mise sur les forces et les faiblesses de la propre entreprise, sur les possibilités et les dangers de l’environnement (marché, concurrence, etc.). W.E.l.Z. propose des ateliers de qualification, où les entreprises se trouvent activement impliquées dans le marketing – en apprenant par la pratique. Le but de ces ateliers est de fournir aux participants les outils nécessaires et un savoir-faire correspondant, qu’ils seront capables d’exécuter à leur manière pendant les activités de marketing dans l’entreprise. La formation renforce aussi bien les compétences personnelles que fonctionnelles et leur permet d’utiliser activement les processus de marketing nécessaires dans l’entreprise. L’atelier est conçu pour les directeurs et les employés des PME aussi bien que les fondateurs, qui aimeraient établir et élargir leur savoir-faire sur les marchés de marketing & les nouveaux marchés. Aucune connaissance fondamentale spécifique n’est requise. Pour plus d’information: www.w-e-i-z.com Relations publiques coopératives des moments forts de l’énergie renouvelable et du tourisme Une autre approche intéressante est le marketing croisé entre les secteurs énergétique et touristique. Puisque l’énergie renouvelable continue d’être un champ d’action innovant et qu’il existe encore un besoin important 88 d’information sur les technologies et les expériences, les installations et les producteurs d’énergie renouvelable sont de plus en plus populaires en tant que cibles pour des excursions et des voyages d’un jour. La région énergétique de Weiz-Gleisdorf aborde ce marché potentiel à travers une offre spéciale pour les cyclistes: le tour « Funergy » Course – distance = Weiz – St. Ruprecht – Gleisdorf – Nitscha – Krottendorf – Weiz (38 Km) Caractéristiques La ville énergétique de Weiz est le point de départ et le parcours continue vers la ville ensoleillée de Gleisdorf le long de la piste cyclable Raabtal (que l’on appelle R 11) pour ensuite revenir par la WZ 10 en passant par les restaurants autrichiens traditionnels servant du vin et des aliments faits maison et la « Route de la pomme » de Styria. Un grand nombre d’attractions sont disponibles pour s’amuser tout le long de la route. Le château de Radmannsdorf, Weizer Kunsthaus, la maison Gemini, des zones d’une beauté naturelle impressionnante le long de la vallée de Bärental, Friedensgrotte (grotte de la paix) et le Pendule de Foucault de St. Ruprecht, la Rue de l’Énergie Solaire dans Gleisdorf, la communauté de culture viticole de Nitscha, le Jardin des Générations à Krottendorf et la Promenade Spirituelle entre l’église de Tabor et l’église de Weizberg. Avec la possibilité de se rafraîchir dans les piscines de Weiz, St. Ruprecht ou Gleisdorf. Les auberges pour cyclistes et les restaurants autrichiens traditionnels servant du vin et des repas faits maison seront heureux d’accueillir les cyclistes et leur offrir un rafraîchissement, quelques délices culinaires voire de les aider en cas de contretemps. 6.3 Développement coopératif de produits et services Dans les chapitres 6.1 et 6.2 nous nous sommes concentrés sur la vente et les mesures de communication des initiatives de marketing régional coopératif. Cette section fait référence à la production et au produit lui-même. La coopération tout le long des chaînes de valeur régionale porte souvent vers de nouveaux développements de produit puisque les forces des différents partenaires peuvent s’allier. Une telle coopération peut prendre place dans un secteur ou à travers diffé- rents secteurs, par exemple le secteur alimentaire et le secteur touristique. Plusieurs raisons peuvent jouer un rôle, lorsqu’une initiative de marketing régional commence à penser à un développement de produit commun: q Il est possible de développer certains types d’offres uniquement lorsque des partenaires avec différentes expériences travaillent ensemble (par exemple dans les domaines de la production alimentaire et du tourisme). q Le désir d’offrir un vaste panier de produits q La rentabilité pour un grand nombre de nouveaux produits peut être atteinte uniquement à partir d’une quantité minimale ou d’un taux de réservation. q Le désir de s’adresser à de nouveaux groupes cibles q L’échange du savoir-faire peut conduire à des produits d’un attrait supérieur. q La réaction aux nouvelles tendances q Quelques groupes cibles peuvent être atteints uniquement par des canaux de distribution qui ne coopèreront pas avec des producteurs individuels ou des fournisseurs de services et par conséquent ne vendront pas leurs nouveaux produits. q Le besoin de diversifier l’offre de l’initiative de marketing régional q La demande des partenaires de distribution et des clients finaux Cependant, le développement d’un produit ne devrait pas se produire par hasard ou sans réflexion détaillée concernant ses objectifs et les différentes options. Les questions clés suivantes peuvent aider à réfléchir sur les questions principales concernant un développement de produit coopératif42: q La production est-elle compatible avec un modèle existant ou avec les lignes directrices et les objectifs de l’initiative régionale? q Quels coûts et quels bénéfices pour l’initiative sont associés au développement de produit? q Le nouveau produit supporte-t-il ou affaiblit-il notre crédibilité? q Le développement d’un produit coopératif ouvre une gamme plus ample de mesures de communication possibles dans le domaine du marketing. q La coopération de différents partenaires peut aider à fermer les cercles de matériels et de valeur au niveau régional (par exemple à travers de nouvelles possibilités pour l’utilisation des résidus). q Le produit est-il approprié pour les moyens de communication? Les exemples suivants donnent une idée de la vaste gamme de possibilités pour le développement coopératif d’un produit ou d’un service dans différents secteurs. q Le nouveau produit s’adapte-il à notre identité régionale? Exemple de développement d’une nouvelle ligne de produit dans le secteur alimentaire: q En quoi est-il compatible avec l’image de la région? q Quelles sont les images que le produit possède? q La production influence-t-elle par exemple le paysage naturel (et à quel point est-ce important pour l’initiative)? La coopération, particulièrement dans le domaine du développement du produit, requiert beaucoup d’ouverture de la part des partenaires impliqués. Il peut être nécessaire de se mettre d’accord sur des compromis (par exemple sur les normes de qualité ou les processus de production) ou même de révéler des secrets d’entreprises. Pour cela, les résultats de cette collaboration doivent être prometteurs pour les partenaires. Un développement coopératif de produits et de services a une base adéquate lorsqu’une ou plusieurs des conditions suivantes sont remarquées: q Les producteurs individuels n’ont pas souvent les possibilités et les capacités d’élaborer de nouveaux produits. 42Deutscher Verband far Land schaftspflege (DVL) e.V. (2006): Branding the Landscape‑A Guide. Page 23, modif. agriculture biologique prép Produits de conserves d’a ) aute Bavière, Allemagne rés par UNSER LAND (H couvre un réseau régional UNSER LAND L‘initiative de marketing h. Cette initiative ieur et autour de Munic de sous-régions à l‘intér its. Avec la noudu panier bien garni de pro bien établie propose un veut attirer des ND LA R SE conserve, UN velle ligne de légumes en combinent les . Les nouveaux produits nouveaux groupes cibles ture biologicul de alimentaires préparés et au groupe avantages des produits uve no n d‘u s comblent les besoin que, et par conséquent de consommateurs. tricts de UNSER duits dans l‘un des dis Les légumes sont pro (appelées commuions de UNSER LAND LAND. Puisque les rég un grand partenallent ensemble comme nautés solidaires) travai le réseau. t tou sur s its sont vendu riat, les nouveaux produ www.unserland.info 89 risme: tive dans le secteur du tou Exemple d‘offre coopéra Projet der Schwäbischen Alb « Reiseziel Natur » auf l Natur » Le projet « Reisezie ) est un e » (« Destination natur ment de pe op bon exemple de dével maine do le ns service coopératif da encer mm co de du tourisme. Avant ude ltit mu e un ce projet en 2005, et tes en fér dif s d‘offres touristique jà dé it sta exi les difficilement gérab . Alb he isc äb hw dans la région de Sc liso t ien éta lles La plupart d‘entre-e soutenadement liées au tourisme on sur nti tte d‘a ble avec un centre tive de Exemple d‘Offre Coopéra (District de Reutlingen, protection le paysage culturel et la de la nature. uvelle offre L‘objectif global de la no été de joindre « Reiseziel Natur » a une approles offres existantes à un. che de marketing comm se base Le marketing commun dans le n itio os Exp sur trois piliers: la gare de centre d‘information de e Web et sit , en ing la ville de Muns . brochure d‘information Allemagne) www.reiseziel-natur.de s et Restaurants: Producteurs Alimentaire ne) -Oberschwaben, Allemag (AIIgäu Le Projet « Landzunge » Exemple de plats typigäu Oberschwaben, des s Beste Da – nge Zu eloppés et and dév « L Le projet ques régionaux ont été rs rurales – Le veu tement. (Sa » join ion con Reg s lisé der aus sont commercia été à déj a qui ), ion ce projet est meilleur de la rég Un objectif important de aussi est . 6.2 n tio sec s chaque la s dan » présenté dan de payer le prix « juste une activité ur po le . mp eur exe val nt de elle îne un exc maillon de la cha eloppement de transsectorielle de dév Dans une cooproduits et de services. urs d‘aliments www.landzunge.info pération entre producte c ave s ôte d‘h ns iso régionaux et des ma la région d‘Alldes restaurants dans e et des paquets de développement du systèm services dans le secteur de l‘énergie: ne) (Haute Bavière, Allemag ck ru db fel en rst Fü de ct Services pour le distri Paquets de Système et de solaire Le principe d‘un paquet de système et de services est le suivant: un groupe de partenaires régionaux développe une installation normalisée pour l‘utilisation de l‘énergie renouvelable et un système de service d‘assistance. Un correcte ion llat sta l‘in qualité assure tous que fait ainsi que l’entretien. Le une par s rni fou les services soient alité nn ctio fon ne bon la source et que ée puisse être de l‘installation normalis de boucheité transmise par la public 90 nir la confiance à-oreille permet d‘obte ultat est que rés Le s. eur des entrepren potentiels se de plus en plus de clients uets de syspaq des penchent en faveur le succès nt ura ass es, vic tème et de ser du projet. paquets de Le premier type de tels le cadre de s services, développé dan t de Fürstric dis le l‘Agenda 21 dans u solaire nea pan un it éta tenfeldbruck, iciel, un log un normalisé comprenant afin de lité qua la de système de gestion nnelle. sio fes pro ion llat garantir l‘insta que ban ne d‘u Des crédits particuliers nt me nce fina le er locale afin de simplifi neau pour l’installation de pan . vus pré si étaient aus (qui remporLe grand succès du projet nd et européen ta le prix solaire allema 9) a mené au 199 d‘EUROSOLAR en des Paquets ur érie ult développement et de Services universels de Système férents types dif pour l‘utilisation des Des exemes. abl vel d‘énergies renou d‘installaent em iss abl l‘ét t ples son nes, la mu com tions photovoltaïques icule à véh n d‘u té mise en conformi ées de bin com les tra cen moteur ou des ation ilis l‘ut ur chaleur/électriques po du biocombustible. partenaires afin d’atteindre les objectifs de distribution? 6.4 Distribution coopérative dans les chaînes de valeur régionales L’une des questions clés à résoudre lors de la mise en place des chaînes de valeur régionale est de savoir: Comment les marchandises arrivent-elles jusqu’au client? Pour déterminer les canaux de distribution, il faut d’abord décider spécifiquement à qui s’adresse la vente. En se basant sur une analyse du côté de la demande, les protagonistes devraient déterminer les canaux de vente qui promettent du succès. Après cette décision, il faut choisir les partenaires commerciaux importants et établir les canaux de vente. Étant donné que les régions présentent de très différents processus de travail, marchés et structures de distribution, on doit trouver une approche très individuelle. Les relations commerciales régionales sont souvent en conflit avec les circuits de production bien établis. Le marketing de tourisme local ne se trouve pas souvent en harmonie avec les offices de tourisme régionaux ou nationaux. Les questions clés suivantes43 peuvent aider à établir une bonne méthode de distribution: q Quels sont les canaux de distribution déjà disponibles et pour quels produits? q Ces canaux de distribution vont-ils atteindre de façon particulièrement correcte le groupe cible? q Quel effort en termes de temps et d’argent peut et veut dépenser l’initiative régionale? q Sera-t-il utile et possible de centraliser la distribution ou même de former une organisation de marketing central? Différents canaux de distribution Le choix des canaux de distribution dépend essentiellement de la quantité et de la qualité des produits. En outre, les besoins et les attentes des clients varient en fonction des différents types de points de vente. Dans le secteur alimentaire, il y a des différences évidentes entre les magasins d’alimentation biologique, les détaillants d’aliments, cantines ou la vente en gros. Dans le secteur de l’énergie, un grand nombre de différents canaux de distribution est possible, selon les produits ou services offerts. Les produits touristiques sont également commercialisés à travers un grand nombre de canaux différents, par exemple, des agences de voyage, Internet ou même des supermarchés. Ce qui fait que le client « type » devrait jouer un rôle par rapport à ces considérations. Pour la partie physique de la distribution de produits alimentaires ou de produits énergétiques – la logistique – plusieurs approches sont imaginables. Les solutions éventuelles pour organiser la logistique sont44: q Logistique du producteur q Quels sont les marchés que l’on peut atteindre de cette manière? q Logistique du partenaire commercial q Peut-on utiliser les contacts existants des membres de l’initiative régionale avec de nouveaux q Logistique propre q Fournisseurs régionaux de logistique Distribution Scheme for Regional Food Products PRODUCTEURS FABRICANTS COMMERCANTS VENTE AU DETAIL CONSOMMATEURS Marchés des fermiers Epicerie régionale AGRICULTEURS Commerces spécialisés Vente au détail de produits alimentaires CONSOMMATEURS SUR GRANDE ECHELLE Hôpitaux Restaurants Cantines Assistance diurne à domicile 43Deutscher Verband far Land schaftspflege (DVL) e.V. (2006): Branding the Landscape ‑ A Guide. Page 40, modif. 44Voir Deutscher Verband für Land schaftspflege (DVL) e.V. (2006): Branding the Landscape ‑ A Guide. Page 43 91 stants: systèmes logistiques exi Exemple d‘utilisation de t de tes vom See » (Distric Service de livraison « Gu Constance, Allemagne) de vente au détail de pro Gutes vom marchés elle éch e nd gra à Le service de livraison « s, ntaire ion de pro- duits alime See » est une associat tines et la restauration. can les ns da fabricants, ducteurs d‘aliments, un partenaire important taurateurs Pour cela, commerçants et res riat est le Fruchthof Kose du lac du partena de la région occidental grossiste de fruits établi fondée en tanz, un de Constance qui a été local. l est la pro- au niveau 2004. L‘objectif principa logiques motion des produits éco sur les www.gutes-vom-see.de ion rég la et biologiques de emment: e de logistique établie réc Exemple d‘une structur vière en Allemagne) » (Ltd.) (Haute Ba « UNSER LAND GmbH g régional Le réseau de marketin une douUNSER LAND présente iste en une ble structure. Elle cons tée éconosociété anonyme orien le de la polimiquement, responsab duits et de tique des prix et des pro ociation, la logistique, et d’une ass que des pli UNSER LAND, qui im éconon partenaires orientés no s prinde miquement qui s‘occupe ional rég nt cipes du développeme soutenable. réunit des « UNSER LAND Ltd » des agents fermiers, des artisans, l‘environnede marketing et de r une offre ment afin de développe teurs et ma favorable aux consom alimenits aux marchés de produ taires de haute qualité. partenaire UNSER LAND Ltd. est es (superde sociétés commercial r de la resmarchés) et du secteu ution eftauration pour une distrib re de proficace d‘un grand nomb lon le canal duits UNSER LAND. Se ents modède vente, il existe différ par UNSER les logistiques utilisés on aux suLAND Ltd. Pour la livrais e de USER permarchés, la logistiqu duits d‘une LAND regroupe les pro De la distribution centralisé à l’organisation de marketing central Selon le volume de marchandises et les partenaires potentiels, des organisations centralisées (comme UNSER LAND Ltd.) seront nécessaires. Des détaillants de produits alimentaires et le secteur de la restauration sur grande échelle ne vont pas négocier directement avec des producteurs individuels. Il existe des problèmes similaires à résoudre dans le domaine de la bioénergie: dans le cas d’une alimentation des installations de production d’énergie avec des copeaux de bois, la question consiste à savoir si elle se fera à travers la livraison par des producteurs individuels ou avec des accumulations précédentes. 92 variété de petits fermiers et producteurs et les distribue aux sociétés commerciales. Un grand d’agents nombre sont en en uti so de avec les supermarect dir ct nta co er et de réchés afin de les conseill otidiens. qu s soudre des problème ent des Pour l‘approvisionnem ucheries, il boulangeries et des bo ntacts diexiste cependant des co (moulins, rects entre fabricants abattage) et commerce. Il existe une transition facile entre une structure de distribution centralisée et une organisation de marketing central. Alors que la première se concentre sur la question de la logistique et des relations avec la clientèle, regroupant ainsi les besoins d’un nombre de partenaires différents, l’autre complète le système de marché régional avec une politique de communication commune et l’assurance de la qualité, voire de l’établissement de ses propres magasins ou des installations de production. Les tâches d‘une structure de distribution centralisée incluent: q L’organisation de la planification des ressources et la logistique (collecte, stockage, livraison) ale: ckage de biomasse région Exemple de dépôt de sto pten) Biomassehof Allgäu (Kem fondée en Biomassehof Allgäu, de service ur sse rni 1997, est un fou à base de es qu éti de produits énerg mme de ga ge lar e bois qui offre un refenes ch bû s de produits allant bois et aux dues aux briquettes de ‘aux pellets copeaux de bois jusqu méré. Elle (granulés) de bois agglo s forêts réachète du bois brut de en divers me for ns gionales, le tra au bois ge ffa au ch produits pour un lés, pavés (copeaux de bois, granu vend au les et cke en bois), les sto al. fin r consommateu reçu le prix Biomassehof Allgäu a is 2002 déde Deutscher Solarpre e Vereinich cerné par Europais ergien e.V. En gung für Erneuerbare . (EUROSOLAR) en 2002 www.holzbrennstoffe.de q Système de commande et de contrôle du flux de produits q Gestion de l’émission des factures et processus de relance q Réserve d’emballage et d’étiquettes (codes scan etc.) q Recherche de détaillants alimentaires et négociations respectives q Recherche de commerçants en alimentation spécialisés (comme boulangeries ou boucheries) et négociations respectives q Recherche dans la restauration gastronomique et communautaire et négociations respectives q Recherche dans le domaine de l’installation de chauffage et autres acheteurs q Tâches dans le domaine du marketing direct à partir des fermes (par exemple répertoire de vendeurs) Tâches d’une organisation de marketing central: q Qualification et conseil des partenaires sur tous les aspects du marketing q Distribution du matériel d’information concernant le marketing régional pour les consommateurs q Réalisation des mesures de communication pour les produits régionaux q Établissement d’un système de stimulation et de récompense pour les clients q Assurance de la qualité (critères de production, gestion des contrôles, etc.) q Développement des produits régionaux au moyen d’études de marché et d’autres idées pour l’amélioration q Production de produits régionaux (par exemple opération d’installations pour l’élaboration/la transformation) q Développement et fonctionnement des points de vente régionaux q Développement et fonctionnement de points de vente itinérants q Action en tant qu’organisme responsable pour le financement des projets de recherche et de développement q Développement et gestion d’une marque régionale 6.5 Mise en place d’une Marque Régionale Dans la plupart des processus de marketing régional coopératifs, tôt ou tard, se pose la question d’une marque régionale. Lorsque différentes entreprises collaborent avec une vision commune et des exigences de qualité communes, un symbole ou label facile à retenir accompagné d’une phrase courte ou bref slogan peut aider à transmettre le message de l’initiative d’une façon intelligible. Mais une marque ne se développe pas seulement à travers la production d’un logotype, d’une phrase et d’une image d’entreprise commune. Diverses mesures de formation d’identité (voir chapitre 4), le développement collectif d’un produit et d’une conception des régulations d’utilisation (c’est-à-dire des critères de production) sont aussi nécessaires pour créer la base de la marque régionale. 93 Les différentes définitions de marques et leurs avantages ont été examinés dans le chapitre 2. Nous voulons aborder ici les exigences « techniques » concernant la réalisation d’une marque. Dans la première section, nous présentons un procédé étape par étape pour le développement d’une marque régionale. Dans les sections 7.5.2 – 7.5.4 nous soulignons une série de questions importantes que vous devriez garder à l’esprit lors de la mise en place d’une marque régionale. Puisque le chapitre 7 aborde d’autres caractéristiques importantes pour ce qui est de systèmes de choix de marque régionale (critères de qualité), nous avons décidé de fournir des exemples de marques régionales de différentes catégories uniquement à la fin du chapitre 7. 6.5.1Mise en place d’une marque régionale – Le processus La figure suivante propose une manière directe de développer une marque. Chaque étape est ensuite expliquée. Coup d’oeil sur le développement de marque Analyse de situation/F.F.P.M. Identité/segment de destination des valeurs permanentes Création de l‘identité principale de la marque Organisation de la marque Architecture de la marque Création/développement de la marque/ action concertée Média-Mix L’analyse de situation décrit la première étape du processus qui vise l’identification des points forts et des points faibles de la région comparée à d’autres régions ainsi que les opportunités et menaces anticipées à partir d’un niveau macro. Le résumé des deux analyses est représenté à travers un tableau F.F.P.M. Les procédés concernant les analyses régionales ont été exposés dans le chapitre 4. L’étape suivante consiste à identifier la perception interne et externe de la région. Dans ce contexte, on peut distinguer les termes de l’identité de marque et de l’image de marque. L’identité simplement dite, peut être vue comme quelque chose que la région essaie de communiquer, alors que les images sont définies comme quelque chose que le consommateur perçoit ou comme le résultat et la compréhension de celles-ci. 94 Identité et image INTERNE Vue par l’entreprise Image ou représentation externe de la marque EXTERNE Identité ou auto-représentation de la marque Vue par les parties prenantes La deuxième phase se concentre sur la détermination de l’identité et les caractéristiques de la personnalité des segments cibles visés. Les parties prenantes de l’initiative doivent déterminer à quels groupes cibles on doit s’adresser et de quelle manière. La fonction des segments cibles spécifiques encourage la différenciation de la concurrence et facilite l’identification de la région par le consommateur. Dans cette phase, il est important d’aspirer à un équilibre entre les valeurs des segments cibles et celles qui sont transmises par la marque. Sur la base des activités précédentes, l’identité principale de la marque est créée. Cette marque essentielle décrit l’identité de la région ainsi que la vision des parties prenantes de la région. Conformément à Hankinson (2004) la marque principale comprend trois composants: q Personnalité de marque qui est caractérisée par des attributs fonctionnels, symboliques et expérientiels. q Le positionnement d’une marque comprend les éléments qui rendent la marque de région unique et la manière avec laquelle la région veut que ses offres soient perçues. q La réalité d’une marque s’approche de la capacité à maintenir la promesse donnée. Après avoir développé les éléments fondamentaux de la marque, on doit s’assurer que toutes les activités soient dirigées et organisées professionnellement. Cette phase concerne l’établissement de la structure et de la culture pour une gestion de marque à long terme. Il est nécessaire d’avoir une organisation centrale qui soit responsable des activités de la marque. De plus, elle doit garantir une gestion de marque valable et cohérente. Dans le cas contraire, on peut supposer que les objectifs conflictuels empêcheront la progression des activités relatives à la marque. Le conseil devrait se composer de personnes qui possèdent en plus des compétences professionnelles, une prédisposition aux contacts sociaux puisqu’elles doivent coordonner les différents objectifs de la diversité des groupes participants, ce qui exige de bonnes compétences communicatives ainsi que beaucoup de patience. Dans le cas d’une pluralité de participants, il faudrait considérer une disposition préalable d’un tel age ntité de marque et d‘im ne ide Exemple de définition d‘u battement du vie sain: l‘essence et le s agricoles uit od (pr ion n des aspects rég L‘u te ie. cet dans coeur de la Slovén Le nom de la et régionaux) avec aux n de l‘identité loc tio es ma vic for ser la et ur centraux po marque Srce Slomeut pro et , aux loc s ent ation touristiles emplacem commune est la destin venije/Cœur de pour difes mm gra pro Cœur de la de ije/ iété ven une var que future, Srce Slo la Slovénie repréAu sens le plus . les diverses cib les es up era gro bin s ent com fér Slovénie, qui eur sente un produit Co ije/ ven Slo e a repréSrc ser et large, le nom de options de cette région de tourisme intéstructure e un e ent en Slon rés atio rep tin ie de Slovén sentée comme une des gré, basé sur l‘ofidentité comne d‘u n tio ma for . la ger ur po vénie et à l‘étran fre de voyage actif Ses valeurs clé mune de cette région. ie vén Slo la de nur bia coe dialité, am et de vacances au incluent gentillesse, cor t, il combine logie, style de éco , ion dit centrale. Par conséquen tra le, ilia ce fam es trouvés vic ser des s ect asp ers les div conseil afin de coordonner toutes les activités depuis le début. q « Conservons les capitaux régionaux dans la région » L’architecture de marque renferme la conception du produit et/ou de la série de services soulignant le caractère unique de la région afin de présenter une offre avantageuse aux groupes cibles en question. En outre, cette étape détermine la stratégie de choix d’une marque utilisée (voir chapitre 2 pour les différents types de stratégie de choix de marque). En ce qui concerne le choix de marques régionales, la sélection est limitée. Souvent, les marques régionales sont élaborées sous forme de marques ombrelle. Puisqu’il y aura un grand nombre de marques déjà établies dans la zone, la marque-ombrelle devrait également être capable de réaliser un comarquage. Les activités de cette étape établissent les fondements de l’équité de marque, c’est-à-dire, de la valeur ajoutée fournie aux produits et services. q « Parce que nous en connaissons la provenance » Les experts en marketing recommandent d’examiner en premier lieu les étapes et les décisions définies cidessus avant de commencer vraiment à implanter la marque au moyen des mesures qu’ils vont structurer tout au long des dénommés 7 P: produit, fixation du prix, promotion, lieu, évidence physique, processus, personnes. Ces questions ont déjà été abordées dans les chapitres précédents. Cependant, dans les sections suivantes, nous soulignons aussi quelques questions importantes concernant la réalisation d’une marque régionale. 6.5.2 Transmission d’un message clair Une marque a besoin d’un message central ou d’un ensemble combiné de tels messages. Souvent ces messages sont exprimés sous forme d’objectif comme: q « Demande de qualité – Offre de qualité » q « Nous voulons le changement » Quelquefois l’avantage principal est le message central: q « Produits Régionaux – Travail Régional » q « Saveurs de gens uniques » q « Achetons ensemble – Économisons ensemble » Toutes les activités de processus et leurs rapports successifs devraient se concentrer sur le message principal. Si le message est « des produits régionaux dans chaque hôtel » l’initiative devrait estimer les étapes orientées vers cet objectif et publier fréquemment le nombre d’hôtels qui servent des plats régionaux. Si le message est « nouveau travail », la campagne devrait rendre compte de récits des nouveaux lieux de travail ou du succès d’une société de distribution dans la région. Et si le message porte sur l’origine régionale des produits, des informations et des articles concernant ces produits devraient être publiés fréquemment. Dans le cas idéal, un message principal est transmis directement sous forme de phrase pour la campagne ou sous forme d’un logotype. Mais même si ce n’est pas le cas, chaque partenaire devrait connaître ce message principal et l’utiliser lors de discours, présentations, publications, discussions. Une fonction importante du campagniste consiste à forcer, inciter et soutenir l’équipe entière à utiliser les messages principaux! 6.5.3 Créer la reconnaissance/l’identification Le succès du marketing est une question de répétition et de réputation. C’est la raison pour laquelle les campagnistes et les mercaticiens créent des logos ou des noms de marque pour leurs activités et produits. Un dernier objectif est d’incorporer autant que possible le message principal et le caractère unique régional dans un logotype. Néanmoins le logotype ne devrait pas être surchargé d’informations. Un beau graphisme mémorisable, éventuellement accompagné d’une phrase séduisante comme « la qualité fait partie de notre nature » ou « le produit régional – la rencontre de l’économie et de l’écologie » – a plus d’impact. Un tel symbole peut très bien accompagner plusieurs messages textuels. Il est toujours rentable d’engager un expert pour concevoir ce logotype et une mise en page uniforme pour tous les matériels de campagne, également appelé « image d’entreprise ». 95 6.5.4 Protection et registre de Marques Afin de contrôler l’utilisation de votre logotype, celui-ci doit être formellement protégé par l’autorité légale appropriée de votre pays ou au niveau de l’UE. Il existe un nombre de définitions à connaître lorsqu’on pense effectuer un tel enregistrement. Définitions q Marque: Label pour des produits ou services, marque déposée antérieurement Un logotype ne se résume pas à la petite image disposée dans le coin de la partie supérieure à droite de chaque lettre! Le logotype unifie toutes les publications et activités. Il apparaît sur les dépliants, les drapeaux, les cadeaux publicitaires, sur le site Web, sous forme d’étiquette sur les portes d’hôtels, avec des produits régionaux, dans les annonces publicitaires de tous les partenaires – et, bien entendu, sur les produits mêmes. Quelquefois les fournisseurs pensent que leur propre marque ou logotype de société est plus important que le logotype de la campagne. Il est important de leur indiquer qu’il y a de bonnes raisons d’effectuer un « comarquage »: un logotype utilisé en commun peut donner plus d’intensité à la qualité de leur propre marque. Pourquoi SONY utilise le logotype Intel inside sur ses ordinateurs? Il est intéressant de noter que, en anglais, le mot reconnaissance (« recognition ») peut signifier: « rappelezvous que vous l’avez déjà vu avant » et « de grande renommée ». Vous devriez vous souvenir de cela lors de la création d’un logotype. Il s’agit plus que d’une petite photo, mais bien d’une griffe qui représente la qualité. Assurez-vous que seuls des partenaires qualifiés et autorisés utilisent cette griffe. Et seuls des produits et des services reconnus et de haute qualité devraient être autorisés à utiliser la griffe. Fixez des critères avec vos partenaires respectifs et signez formellement un contrat. C’est la publicité et non pas l’annonce publicitaire qui établit une marque. Par conséquent, votre marque devrait fournir de bonnes nouvelles – annoncer une nouvelle catégorie, et non pas un nouveau produit! Votre marque devrait être synonyme de bonne réputation – car si d’autres parlent en bien de votre marque, cela sera beaucoup plus efficace que tout ce que vous pourriez dire vous-même à ce sujet. Et c’est la raison pour laquelle la publicité est plus importante que le fait de s’annoncer publicitairement. 96 q Dessin/modèle déposé: échantillon de deux ou trois aspects extérieurs dimensionnels d’un produit complet ou de parties de ce dernier, qui résulte essentiellement des lignes, contours, couleurs, formes, texture, matériaux et de son ornementation. Selon qu’un logotype se retrouve ou non dans cette catégorie, celui-ci devra être certifié. En général, la protection de la marque commerciale est valable pour des logos ou similaire. q Produit: tout objet industriel ou technique, comprenant emballage, équipement, symboles graphiques et caractères typographiques ainsi que les composants individuels que l’on peut assembler à un produit complexe. Un programme informatique n’est pas un produit. q Certificat d’utilité: invention susceptible d’application industrielle (moins de conditions requises, « petit brevet ») q Marque collective: le demandeur d’une marque commerciale collective doit être une association ayant une capacité juridique ou une personnalité juridique représentant le droit public. q Marque commerciale nationale: marque commerciale, pour sa protection dans le pays où la demande est déposée q Marque commerciale communautaire: marque enregistrée pour sa protection dans toute l’Union Européenne. q Marque commerciale internationale: marque enregistrée pour sa protection dans l’Union Européenne et dans d’autres pays De la même manière: Modèle déposé national et modèle déposé international Quels sont les avantages d’une marque déposée? Le dépôt de la demande d’une marque commerciale facilite la défense de la marque contre les imitateurs qui veulent prendre part illégalement au succès commercial de votre marque commerciale. L’enregistrement d’une marque commerciale dans le registre public des marques commerciales permet également de la retrou- ver facilement et facilite la prévention de violations involontaires de marques commerciales déjà existantes. Des cas ont été rapportés, où des étrangers avaient enregistré des marques existantes mais non protégées, ce qui leur a permis d’interdire l’utilisation de la marque à l’inventeur original ou même de lui réclamer des droits de licence. Une marque nationale offre une protection sur le territoire politique entier de la nation respective. Pour la procédure correctes, vous devriez vous adresser à l’Institut national de brevets et marques. Offices nationaux des brevets et marques dans l’Europe de l‘Espace Alpin t t t t t t t t t Autriche: www.patentamt.at/Home/index.html France: www.inpi.fr Allemagne: www.dpma.de Italie: www.uibm.gov.it/ Liechtenstein: www.llv.li/amtsstellen/llv-ahtgeistiges_eigentum/ Slovénie: www.uil-sipo.si Suisse: www.ige.ch/ Office de brevet européen: www.epo.org Office européen pour l‘harmonisation dans le marché interne (OHIM): http://oami.europa.eu/ Si vous voulez protéger votre marque commerciale dans l’ensemble des 27 États Membres de l’Union Européenne, il est possible d’enregistrer une marque commerciale communautaire à l’Office pour Harmonisation dans le marché interne (Marques et dessins commerciaux) à Alicante (www.oami.europa.eu). Les points principaux à examiner avant le dépôt d’une demande sont les suivants: q Les marques commerciales plus anciennes ont la priorité sur les plus récentes – ce qui signifie que, sur la base d’une injonction, par rapport à leur utilisation, les marques commerciales plus récentes peuvent être interdites, voire supprimées. Voilà pourquoi vous devriez vérifier si la marque, le nom, le logotype ou quelque revendication ont déjà été enregistrés par d’autres sociétés ou institutions. Afin d’empêcher les risques du processus et les inconvénients financiers, vérifiez les droits les plus anciens – aussi bien enregistrés que non enregistrés. q Il existe différents supports que vous devriez utiliser pour mener une recherche. Par exemple, les banques de données disponibles gratuitement pour les marques commerciales auprès de l’Office pour l’Harmonisation dans le Marché Intérieur (OHMI) et l’Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle (OMPI), une agence spécialisée des Nations Unies. En 1891, l’OMPI a établi le Système de Madrid pour l’enregistrement international des marques. Aujourd’hui la base de données « Madrid Express » contient le statut actuel de tous les enregistrements internationaux. De plus, on peut obtenir des informations à partir du système payant « ROMARIN » de l’OMPI, qui contient le statut actuel de tous les enregistrements internationaux avec tous les détails. q Système de Madrid pour l’enregistrement international des Marques: www.wipo.int/madrid/en/ q Banque de données ROMARIN: www.wipo.int/romarin/ q Banque de données de l’Office pour l’Harmonisation dans le Marché Intérieur: oami. europa.eu/ q Puisque les noms de société plus anciens peuvent également être prioritaires par rapport à votre demande de marque commerciale plus récente, nous recommandons également la recherche d’inscriptions adverses au Registre du commerce des sociétés (pour cela, vous devriez vous mettre en contact avec un tribunal du Registre du commerce et des sociétés ou un mandataire/conseil en marques). q Il faut aussi choisir les classes de Nice adéquates pour votre demande d’enregistrement. Pour cela, beaucoup d’entreprises consultent des avocats ou des conseils en marques spécialisés afin de les aider dans leur recherche et pour l’enregistrement de leurs marques. La classification de Nice « La Classification Internationale (NICE) des Produits et Services destinée à l’Enregistrement des Marques sert à déterminer l’étendue de la protection des marques commerciales. Bien que la Communauté Européenne ne fasse pas partie du traité de Nice, l’OHIM a adopté l’usage de la classification de Nice et a rendu son usage obligatoire pour les déposants d’une marque commerciale communautaire. Actuellement, la 9e édition est en vigueur. La classification de Nice est divisée en classes de produits (classes 1 à 34) et de services (classes 35 à 45). Chaque numéro de classe est représenté par un titre donnant une information générale sur le type de produit ou service qui lui appartient. »45 Combien coûte un enregistrement? Les coûts pour un enregistrement varient d’un pays à l’autre, dépendent de l’échelle de protection (c’està-dire, de la protection à l’échelle nationale ou européenne), et peuvent atteindre un montant de plusieurs milliers d’euros. 45Source: http://oami.europa.eu/en/database/euroace.htm, 30.10.2007 97 7 Une marque alpine et sa commercialisation – critères et exemples 7.1 Introduction: RegioMarket critères pour une efficace commercialisation régionale Cela a été un des principaux objectifs du projet RegioMarket, d’augmenter le développement des activités régionales de ventes dans le domaine des produits alimentaires, du tourisme, de la gastronomie et de l’énergie. Certains des partenaires du RegioMarket ont une expérience accrue dans l’implantation de telles méthodes, d’autres viennent récemment de les mettre en place. Certains des partenaires sont réellement dans le processus de décisions dans le but d’implanter des structures régionales de ventes, y joindre des actions marketing ou bien un système de marques spécifique à la région. De plus, l’échange des expériences – entre les initiatives régionales les plus expérimentées et les autres, au sein des groupes de travail spécifiques au secteur et entre secteurs – forme une des taches clefs des activités transnationales du RegioMarket. Cela a été la principale problématique dans ce processus de travail, s‘il y a des facteurs et des critères selon lesquels, plus ou moins réussies, le marché régional systèmes peuvent être caractérisés. Rapidement, l’idée d’élaborer un RegioMarket surgit, basée sur un marché régional efficace reposant aussi sur les expériences de projets menés par les partenaires. Chaque expérience a été rassemblée vers ce processus régional et sur l’évaluation plus approfondie des meilleurs exemples pratiques. Trois secteurs de groupe de travail spécifiques ont connu un intense processus d‘élaboration et de discussion composé de plusieurs ateliers internationaux et l‘échange de projets de documents. Les partenaires RegioMarket ont coopéré à un consensus sur les principaux facteurs suivants pour la réussite de la commercialisation de systèmes régionaux: q Transparence et honnêteté: Quand les consommateurs achètent un produit régional ou bien commandent un plat régional, ils savent que la majorité des matières premières utilisées provient de la région. Les produits régionaux doivent créer un climat de confiance entre les clients et les producteurs de la région – que les clients vivent ou non dans la région. 98 q Les critères de qualité et les contrôle: La définition de «produits du terroir» ne comprend pas seulement la provenance, c‘est-àdire l‘origine d‘une région spécifique, mais également précise les systèmes de production de qualité spécifique à cette région. Les critères de qualité et les méthodes de production doivent être objectivement définis et contrôlés par un organisme de contrôle externe. Cela apportera de la crédibilité à l‘offre commerciale de la région et sera sûrement un moyen efficace de promouvoir, de sauvegarder et de développer la région avec son patrimoine naturel et culturel. q Producteur et consommateurs une double approche: Les partenaires doivent coopérer à la fois sur la production et la consommation. Les agents économiques et les autres groupes devraient également coopérer afin de faire de cette initiative un succès. q Partenariat ville-region: Les consommateurs des villes et des villages auront l’occasion de non seulement recevoir des produits et services comme de la nourriture ou de l’énergie de leurs campagnes, mais aussi d’entrer en contact avec les producteurs et évaluer leurs efforts. En ce sens, les produits régionaux doivent être porteurs d’un message de consommation: Vous êtes responsable et vous pouvez prendre des mesures pour préserver les lieux que vous y viviez ou que vous y passiez le week-end ou bien pour les vacances. q La valeur ajoutée régionale: Les partenaires de la commercialisation de systèmes régionaux devraient créer de la valeur ajoutée dans la région, dans la mesure du possible. q La durabilité: Le marché des systèmes régionaux devrait suivre les principes d‘un développement régional durable en tenant compte des facteurs écologiques, économiques et sociaux en parallèle. Le développement durable est donc aussi reflété dans les critères des systèmes respectifs. Un ensemble de critères et indicateurs décris dans les sections ci-dessous, a été élaboré par le partenariat RegioMarket comme une proposition pour une discussion plus approfondie et est censé être un point de départ pour la définition d‘un marché régional de soutien ou d‘image de marque. Les initiatives régionales sont libres d‘adapter les critères au besoin. Toutefois, les partenaires s’accordent sur le point qu’il faudra nécessairement un certain degré de cohérence avec les critères en place pour que le système démarché régional soit certifié « RegioMarket ». Les critères d’élaboration RegioMarket comprennent: q Le marché régional des systèmes dans l‘espace alpin doit être construit sur un haut niveau de valeurs communément admises liées à l‘espace alpin et aux territoires. q Les producteurs doivent obtenir de meilleures indications pour la production – en termes de qualité des produits et des méthodes de production qui aident à préserver l‘espace alpin. q Les consommateurs doivent obtenir une promesse auprès des producteurs et commencer la réflexion sur la faisabilité de l‘offre élargie au niveau régional. A travers les partenaires du projet de RegioMarket, il faut mettre au point des séries de critères en tant que ligne directrice pour les initiatives qui souhaitent mettre en place un système crédible de soutien régional ou régional de marque. D’autres mesures pourraient être un système d’attribution et de contrôle et l’installation d’un organisme autorisé. Un «efficace» système de marché régional Un marketing régional est un système de coopération pour la fabrication de marchandises en provenance des ressources locales. De plus, il se destine à la vente des produits et services d‘une région à une autre ou au-delà sur une échelle nationale ou internationale. Un tel système est conforme à la définition de RegioMarket si q Les partenaires de la coopération travaillent ensemble en fonction de la structure de certains critères et le processus relatifs aux critères. q L‘initiative régionale a officiellement défini leur partenariat dans une loi et de fixe clairement les critères de partenariat pour définir le groupe de partenaires régionaux, q Tous les produits qui sont fabriqués et commercialisés par le partenariat régional doivent suivre un certain nombre d‘exigences de qualité. A travers les partenaires du projet de RegioMarket, il faut mettre au point un système d‘évaluation pour contrôler les méthodes du marché régional. Dans ce but, un système de mesure a été mis au point qui permet de calculer un certain degré de cohérence. Si le niveau est supérieur à un certain seuil, le système peut recevoir le label de qualité RegioMarket. Dans les chapitres 7,2 - 7,5 les critères d’un ‘bon’ système régional de RegioMarket dans le marché alimentaire, du tourisme, de la gastronomie et de l‘énergie sont annoncés. Ils sont le résultat de discussions dans les différents groupes de travail RegioMarket. Le partenariat RegioMarket comprend un ensemble à titre de contribution pour la poursuite des discussions sur la qualité des produits et le développement durable dans l‘espace alpin et de la promotion des chaînes de valeur régionales. 7.2 Les critères RegioMarket pour un «bon» système de marché régional dans le secteur de l‘alimentation Les membres du groupe de travail sur le marché régional des systèmes dans le secteur alimentaire ont conve- nu de la structure suivante de leur proposition sur des critères RegioMarket suivants: A) Structure et procède des Critères B) Critères des partenaires C) Produit de base et critères de production D) roduit spécifique et critères de production Ces quatre types de critères seront décrits en détail dans les chapitres suivants. Cette définition des systèmes régionaux RegioMarket et les produits n‘est pas en contradiction avec les réglementations communautaires et Nr. 509/2006 Nr. 510/2006 (AOP, IGP, TSO). Il est censé donner aux consommateurs la transparence qui va au-delà de ces réglementations ainsi que d’aider les producteurs pour définir leurs systèmes régionaux de valeur ajoutée. 7.2.1 Critères de structure et de processus Ces critères expliquent le développement du marché régional du système doit être conduit de façon optimale afin d‘impliquer les parties prenantes et de construire un partenariat régional stable. q L‘initiative marketing régional soutient la création de valeur ajoutée dans la région. Cela implique de préserver les installations de production à petite échelle, la création et la sécurité des lieux de travail en s‘appuyant sur les ressources régionales dans la mesure du possible. q Le système de marketing régional suit la règle de tarification équitable. Tous les partenaires de la chaîne de production- commercialisation doivent être convenablement mis en valeur pour la production du produit lui-même mais aussi bien pour leur contribution au respect de la nature et de sa culture. q Tout au long du processus de développement ainsi que dans ses structures régionales du système de marché une double structure se fait apparaître. Les partenaires à la fois sur la production et la consommation, aussi bien agents économiques que non économiques collaborent pour une initiative qui rencontre un certain succès. q Lors de la définition du « produit spécifique et les critères de production » tous les membres seront impliqués tout au long de la chaîne de production et consommation. q Le partenariat régional dispose d’un système de contrôle indépendant de ses produits qui repose sur le contrôle des institutions accréditées dans la mesure du possible. q L‘initiative demande la coopération des parties prenantes externes, tels que les instituts de re- 99 cherche, des ONG axées sur l‘environnement entre autres. cité énergétique ou utilisant les énergies renouvelables, q L‘initiative est ouverte à la coopération interrégionale avec d‘autres initiatives ou institutions dans l‘espace alpin. q contribuer à la préservation et au développement du patrimoine naturel et culturel de leur région48. 7.2.2 Critères des partenaires Ces exigences s‘appliquent pour les personnes et les organismes qui sont disposés à être considérés comme des partenaires du marché régional. Seuls les partenaires qui obéissent à ces critères, peuvent être autorisés à utiliser la marque régionale, participer à des activités de marketing conjointes et obtenir les bénéfices de ce système. D’autres partenaires peuvent être: q des services gastronomiques, q des municipalités, q des associations et q des institutions s’ils suivent les critères conformes ci-dessus ou soutiennent les partenaires de production qui le font, notamment en utilisant les offres des partenaires de production. 7.2.3 Produit de base et critères de production Les principaux critères d’exigences s‘appliquent à tous les produits du programme régional. Dans un certain sens, ceci décrit la norme minimale pour qu‘un produit puisse être autorisé à participer au système du marché commun régional. Les partenaires des différents secteurs alimentaires devraient arriver à un consensus sur cette base. Les partenaires commerciaux et ceux en charge de la production du système de marché régional peuvent être: q Les agriculteurs et les sociétés de production, q Les commerçants et entreprises de logistique, q L‘artisanat de production et de services, Ou un consortium de ce type, s´ils: q ont leur domicile et site de production dans la région ou peuvent prouver que la production de produits régionaux est séparée des autres produits, q ont l’accord pour gérer leurs affaires et leur fournir la technologie de production dans les lieux de travail de haute qualité en termes de matériel et technique. q De plus, il sera nécessaire de respecter pleinement les droits sociaux de leurs employés et partenaires d‘affaires tel que le défini la Charte sociale européenne. q divulguer leurs méthodes de production aux institutions de contrôle, ainsi que pour les consommateurs si elle est demandée, q soutenir activement le développement du partenariat producteur-consommateur47, q aider à surmonter le défi majeur du changement climatique, en appliquant des moyens d‘effica- 100 47Les détails doivent être négociés et réglés dans un contrat, les partenaires doivent au minimum prendre part à la qualification des informations régulières et des réunions sur des sujets tels que la commercialisation régionale de l‘image de marque, la gestion de la qualité etc. En termes généraux, les produits régionaux seront: q ajouté à la palette des produits régionaux et ou traditionnels, q avoir une qualité optimale, et provoquer un haut degré de satisfaction du côté des consommateurs, q contribuer à la création d‘identification des producteurs et consommateurs de leur région. Afin de soutenir ces objectifs, la définition du programme de marché régional doit avoir les critères fondamentaux suivants, et un mécanisme afin de les contrôler: q La qualité du produit est conforme au moins aux standards régionaux, nationaux ou internationaux de qualité, s‘il en existe pour le produit. q Les critères de production sont construits à partir d‘au moins une norme de qualité49 à un niveau national ou international ou d‘une sousnorme acceptée par la CE50. q Les contrôles du programme régional s‘appuient sur les systèmes de contrôle des normes respectives mis en place. q L’information sur le produit régional doit est sûre quant à l’information sur l‘origine du produit et ses ingrédients. 48Les contributions spécifiques dans ce sens doivent être définis par région. Toutefois l’objectif d‘avoir 10% des terres du partenaire étant dédié à la préservation ou à la nature réservée à la production extensive, semble réalisable surtout dans l‘espace alpin, où la biodiversité fait partie des grandes forces. 49E.. G.. EUREPGAP,. IFS. BRC. QS. (Allemagne),. QM-Schweizerfl.eisch 50Par ex: Qualitätszeichen.Baden.Württemberg. q Les aliments bruts régionaux ainsi que la nourriture avec un seul ingrédient (par exemple, la viande) est 100 % produites dans la région. q Le traitement des denrées régionales alimentaires doit être fait à l‘intérieur de la région. Au moins les 2/3 de la chaîne de valeur du produit final doivent avoir été créés dans la région51. q Pour les aliments transformés étiquetés comme ingrédients spécialité régionale sur le produit fini sont autant techniquement possible de la région et suivent les critères spécifiques de base. Le programme contient la définition des normes minimales suivantes: tion, production -consommation en ligne selon le processus et les partenaires. Les critères des producteurs et les consommateurs seront ainsi impliqués dans le développement de tels critères. Comme indiquée dans le produit de base et dans la production, les critères de production suivent au moins: Un standard régional, national ou international de qualité et subit des contrôles respectifs. q Les ingrédients qui pour des raisons52 techniques ne peuvent pas être produits dans la région, ne doivent pas excéder un poids supérieur à 25 %. q Le temps passé par un animal dans la région, doit être considéré comme un produit régional s’il y a passé au minimum 2/3 de sa vie. q Les ingrédients non-régionaux de préférence issus d‘un système de marché voisin sont conformes aux critères RegioMarket. q Les critères sont communs à tous les produits finis à moins qu’ils ait des critères spécifiques: q La production du produit lui-même et de tout produit préliminaire est exemple de modification génétique53. q L‘ensemble de l‘exploitation n‘utilise pas de boues ou de compost à partir de déchets ménagers. Pour chaque produit, les critères spécifiques doivent expliquer: q Les standard et les schémas de contrôle applicables pour le produit, q Les critères additionnels qui s‘appliquent ou dans quelles mesures le programme de qualité régional dépassent les exigences d’un tel produit, q et comment les critères de la norme doivent être exercés et contrôlés. q Les animaux sont acceptés selon les règles du bien-être animal. 7.3 Les critères RegioMarket pour un «bon» système de marché régional dans le secteur de l‘énergie q Les méthodes de nutrition avec les engrais artificiels suivent le concept de l‘agriculture raisonnée54 ou des recommandations spécifiques basées sur des analyses Les membres du groupe de travail sur la coopération régionale dans le secteur de l‘énergie suggèrent les questions-clés suivantes avec un ensemble de critères RegioMarket: q L‘utilisation de pesticides chimiques est autorisée et uniquement autorisés si le traitement biologique ne promet pas le succès. q Le processus de production de valeur ajoutée régionale respectueuse de l‘environnement, q Celle axée sur une technologie ultramoderne, 7.2.4 Spécificités du produit et critères de production q La conservation des paysages typiques de cette région, Ces critères dépendent des caractéristiques du produit et seront définis avec l‘ensemble de la commercialisa- q La coopération interrégionale dans l‘espace alpin, 51Point de référence est le prix auquel le produit est vendu à partir de l` entité finale de production. q Un système d‘assurance de qualité ultramoderne, 52Cela implique que « le produit brut’ peut être acheté moins cher en dehors de la région » ne peut pas être accepté comme une raison pour renoncer à la fourniture d‘ingrédients régionaux. Toutefois, s‘il y a une pénurie de l‘offre avec des produits crus qui peut être accepté comme raison technique. q L’orientation environnementale et la politique correspondante, 53Ceci signifie que ni le produit, ni les produits préliminaires sont soumis aux régulations (GE) Nº 1829/2003 et (GE) Nº 1830/2003 du 22/09/2003. En outre, ceci indique que les produits ne contiennent pas d‘organismes génétiquement manipulés (OGM) même lorsqu‘il n‘y a pas de responsabilité de déclaration. 54Par exemple, « l‘agriculture raisonnée » en France ou « Integrierter Anbau » en Allemagne q le devenir des PME q la coopération avec les parties prenantes extérieures, q Les réseaux de services inclus, 101 q Excellente gestion fondée sur une vision orientée vers la durabilité Dans la section suivante, ces questions sont expliquées. Chacune d’elle est construite selon un ensemble de critères qui de nouveau se compose d’un certain nombre de soi-disant sous-critères. Critères Groupe 2: Utiliser la technologie de pointe a partir d‘un point de vue régional, national et européen. Critères Groupe 1: Le processus de production de valeur ajoutée régionale et respectueux de l‘environnement Les produits et services de la société/l‘initiative devrait être de haute qualité. En outre, comme nous l‘avons déjà mentionné ci-dessus, les processus de production devraient avoir aussi peu d‘effets externes négatifs sur la nature et la culture une région. Le meilleur moyen d‘atteindre ces objectifs est d‘avoir des installations modernes et de mettre à profit des technologies modernes. Quant au sens de `ultramoderne`il peut différer entre certaines régions, « moderne » doit être évalué non seulement d‘un point de vue régional, mais aussi à partir d‘une perspective nationale et européenne, respectivement. Explication des critères de groupe RegioMarket vise à renforcer la position de l‘espace alpin. Un moyen d‘atteindre cet objectif est bien sûr le renforcement de chaque région de l‘Espace Alpin. De ce fait, un grand accent est mis sur l‘orientation des entreprises régionales et des initiatives. En d‘autres termes: une entreprise ou une initiative a un vrai caractère RegioMarket si sa valeur ajoutée est principalement réalisée dans la région, ce qui favorise la croissance économique dans la région et contribue à l‘obtention d‘un emploi. En outre, les processus de production devraient être axés sur l‘environnement afin de préserver la région de la nature. Ce n‘est pas du à la qualité de vie dans la région elle-même, mais il y a aussi d‘autres avantages: une telle région attrayante pour un personnel qualifié, qui représentent un pilier important de la croissance économique dans le contexte actuel de l‘économie mondiale. Sous-critères: q Les initiatives devraient s‘appuyer sur la création de valeur ajoutée dans la région (=> région basée sur les joueurs et les membres d‘un réseau de coopération, c‘est-à-dire en maison de joueurs). q Ses locaux et sites de la région. q Cette maison est membre d‘un réseau de coopération (par exemple agglomérats). q Production respectueuse de l‘environnement (efficace utilisation d‘énergie primaire, utilisation durable des ressources, et autres), voir aussi le système EMAS q La production doit avoir au moins un standard national ou européen de qualité faisant référence à l‘utilisation durable des ressources, des contrôles réguliers sont donnés. q Recherche au niveau régional. q Les composantes du produit final sont dans la mesure du possible de la région. q Combinaison avec des sources d‘énergie non renouvelables. q Les produits externalisés sont pris en compte. Pertinence q protéger l‘environnement 102 q renforcer l‘économie Explication des critères de groupe Pertinence q protéger l‘environnement, q renforcer l‘économie Critères Groupe 3: Les sociétés ou initiatives devraient soutenir la conservation des paysages typiques de cette région Explication des critères de groupe La perspective de RegioMarket de renforcement de la région ne se réfère pas seulement à attirer de nouvelles entreprises, mais également a conserver l‘attractivité de l‘environnement de la région, par exemple ses paysages. Surtout le tourisme alpin semble avoir un avenir radieux. Un atout essentiel – ou même une `Unique Selling Proposition` – est son environnement naturel. Le préserver non seulement contribue à une qualité de vie élevée pour les personnes vivant dans la région, mais aussi favorise la croissance d‘une économie mondiale dans de plus importants secteurs à l‘avenir. Exemples de sous Critères q Pas d‘utilisation de plantes génétiquement modifiées. q La rotation des cultures sur un niveau élevé. q Conservation des caractéristiques du paysage. q Le non labour de prairie. q Les parts des terres cultivables liées à l‘énergie utilisée pour les cultures ne devraient pas dépasser un certain niveau. q L‘architecture est en ligne avec le style généralement utilisée au cours du trimestre/zone/région. Pertinence q Conservation des paysages typiques de cette région Critères Groupe 4: Coopération interrégionale avec d‘autres entreprises ou institutions dans l‘espace alpin Explication des critères de groupeRelevance Ces critères devraient faire en sorte que la coopération ne soit pas limitée à une certaine région. Une initiative dans le secteur des énergies renouvelables a besoin d‘une grande puissance sur le marché pour être attrayant pour d‘éventuels partenaires du monde des affaires. Au cours de RegioMarket il s’est avéré que de nombreuses entreprises sont intéressées à participer à une commission de la coopération à condition que cette coopération ait une masse critique et pourrait servir de base pour pénétrer de nouveaux marchés. Cela renvoie à la fois au grand nombre de participants et aux marchés géographiques couverts par l‘initiative. Ainsi, la coopération en question devrait avoir une attention particulière sur l’international. Comme RegioMarket est intégré dans le programme de l‘espace alpin, la concentration géographique de cette coopération doit être enfin – au moins – l’espace Alpin. Sous critères q Durée (début de la coopération [année]?) q Nombre de partenaires q Intensité de la coopération (Qu‘est-ce que la coopération? Est-ce un échange régulier entre les partenaires données?) Pertinence q Renforcer l‘économie q favoriser l’identité de l‘espace alpin Critères Groupe 5: Société ou initiative qui devrait être orientée vers les PME Explication des critères de groupe Le rôle des PME dans les économies modernes est sans aucun doute une question cruciale. Selon la Commission européenne, « Les PME jouent un rôle décisif dans la création d‘emplois et les exportations et agissent comme un facteur de stabilité sociale et de dynamisme économique […] ». Sans surprise, les PME montrent souvent un manque de compétence dans des domaines tels que le marketing. Par conséquent, la coopération est un moyen idéal pour les petites et moyennes entreprises, pour remédier à ces insuffisances. Comme mentionné plus haut, des PME pour la pertinence économique et la croissance de l‘emploi est élevée, par conséquent soutenir la coopération des PME présente de nombreux avantages tant pour les PME elles-mêmes ainsi que l‘économie – et donc le développement régional – dans l‘espace alpin. Sous Critères q Taille des entreprises (voir la définition donnée par l’Union européenne. q Le nombre de salariés? <9, 10 - <49, 50 - <249). q Y a t il un chevauchement de la gestion et de la propriété dans la société donnée? q La société fonctionne t’elle indépendamment (juridiquement et économiquement)? Pertinence q renforcer les moyennes entreprises q favoriser l’identité de l‘espace alpin Critères Groupe 6: Les initiatives ou les sociétés devraient avoir un système d‘assurance de qualité de pointe ou quelque chose équivalent Explication des critères de groupe La mondialisation est actuellement le moyen le plus important pour le développement des économies dans le monde entier. Chaque entreprise doit faire des efforts importants afin d‘être concurrentiels: réduire les coûts, d‘améliorer les structures organisationnelles, être novateur, et autres. En cette ère de haute compétition, il est indispensable pour fournir aux clients des produits de haute qualité et des services. Cela ne fait pas uniquement référence à l‘essentiel des avantages d‘un produit ou d‘un service, mais aussi pour les services en option. Par conséquent, un système d‘assurance de qualité ultramoderne est une pierre essentielle à la construction d‘une coopération réussie. Sous critères q Voir système EMAS (ou autres organismes nationaux ou européens de normes de qualité) Pertinence q Satisfaire les exigences minimales de qualité Critères Groupe 7: Sociétés ou initiatives devraient être axés sur l‘environnement et doivent avoir une vision correspondant Explication des critères de groupe RegioMarket vise explicitement à favoriser le développement durable de la protection de l‘environnement. L‘orientation environnementale RegioMarket d‘une coopération fondée sur un double objectif: Premièrement, la coopération dans le secteur des énergies renouvelables sont axées sur l‘environnement à priori comme 103 l‘avantage essentiel de l‘offre des produits et des services et vise à l‘utilisation efficace des ressources naturelles. Deuxièmement, RegioMarket recommande que chaque société participante – et bien sûr la coopération elle-même- devrait avoir une mission environnementale. Ceci certifie que non seulement les produits mais aussi les services et les opérations des sociétés impliquées soient respectueuses de l‘environnement. Ainsi, l‘énoncé de mission ne doit pas se limiter à une vision globale, mais convient également de mentionner la mise en œuvre des stratégies et des mesures concrètes. Relevance q Protéger l’environnement Critères groupe 8: Coopération avec les intervenants externes Explication des critères de groupe Ces critères visent à l‘obtention d‘une vue d‘ensemble de la société, la coopération avec les parties prenantes externes, tels que la recherche. Instituts, ONG, municipalités… En conséquence, l‘accent est mis sur le type de coopération, les types de partenaires, type de relation avec eux ainsi que les objectifs liés à ces actions de coopération. La coopération avec les intervenants de l‘extérieur est considérée comme un indicateur pertinent pour déterminer l‘importance de la responsabilité sociale prise par l‘entreprise. Pertinence q Lien économique et l‘écologie. Critères Groupe 9: Société/Initiative doivent représenter tous les réseaux de service (Product Bundles, un pack de système & service tels que contractants) au lieu de simples produits de vente Explication des critères de groupe Cette partie de l‘évaluation globale se concentre sur l‘identification de la largeur et/ou la profondeur de la gamme de produits et de services que l’entreprise offre à la clientèle. On s‘attend à ce que les entreprises fournissent à leurs clients tous les services nécessaires pour vendre avec succès les produits ou services. En conséquence, les clients ont un contact pour toutes les questions probables. En outre, il est prévu que les entreprises impliquent activement les clients dans leurs processus. Sous critères q Quelle gamme de produit l‘entreprise offre t elle? (Large, profonde) q Quel genre d’accessoires l ‘entreprise offre? q Décider de l‘orientation client q Quel type de mesures est mise en place pour impliquer les clients? Pertinence q La qualité, q Proposer au client des packs de produits et services, q La création de valeur dans la région. Critères groupe 10: La compagnie doit une excellente gestion basée sur une vision de durabilité Explication des critères de groupe Sous critères q Relations avec les parties prenantes en général. q Type de coopération (Quels sont les types de parties prenantes extérieures qui vont coopérer avec la société? ONG/Instituts de recherche/entreprises de conseil/clients). Sous Critères q Quels sont les objectifs de cette ou de ces coopérations? q Voir EMAS ou système similaire. q Est-ce que cette coopération est un succès? q Interview avec un conseiller fiscal entre autres. q Est-ce que le cabinet suit une courte ou longue perspective avec cette ou ces coopérations? q Acquisition de données d’un tiers la réforme des établissements de crédit, par exemple q Nombre de partenaires 104 Cet ensemble de critères est constitué de points cruciaux permettant à l‘appréciation de la gestion. Avec elle, l‘accent est mis en particulier sur la gestion de la capacité de préparer l‘entreprise aux défis de l‘avenir. En outre, les éléments sont axés sur l‘évaluation de la gestion de la gravité relative aux questions environnementales. q Références. q L’expansion de l‘offre disponible d’électricité. q Influence sur le comportement des fournisseurs, partenaires, sous-traitants. q Société/haut initiative mettent l‘accent sur l‘éducation ou bien l‘éducation et la formation pour le personnel et la direction. Pertinence q Renfort de l’économie 7.4 Les critères RegioMarket pour un «efficace» système de marché régional dans le secteur du tourisme Les membres du groupe de travail régional sur les systèmes de commercialisation dans le secteur de la gastronomie et du tourisme ont mis au point une série de critères visant RegioMarket dans un processus comportant plusieurs étapes. Il y a de bonnes raisons pour le développement d‘un ensemble minimum d‘exigences communes à appliquer aux activités de tourisme et de gastronomie dans l‘espace alpin: q Ils augmentent la cohérence et l‘identité des différentes activités touristiques et de services qui opèrent dans des pays différents, mais partageant le même environnement en termes de dotation en ressources naturelles. q Ils contribuent à la construction de nouvelles relations systémiques existantes et a renforcer les systèmes de réseau, à la fois interne et externe. q Ils améliorent la communication vers le consommateur final en renforçant la transparence et la crédibilité des systèmes de commercialisation et des produits commercialisés par son intermédiaire. q Ils contribuent à accroître la qualité des produits et services fournis, à la fois pour ceux qui existent déjà et pour ceux qui sont «en construction», pour lesquelles ils peuvent représenter des orientations importantes pour orienter le développement de l‘activité. q Enfin, par conséquent, ils peuvent contribuer à la valorisation du territoire alpin, de son environnement et de ses ressources en capital humain et social. L‘ensemble de critères communs qui devraient caractériser les «bons» produits touristiques et gastronomiques RegioMarket comprennent quatre catégories: 1. Critères du système: cette catégorie inclut les critères généraux de contrôle du développement du système, les principales règles de la gouvernance et les actions à entreprendre pour faire participer les parties prenantes et construire des relations stables entre eux. 2. Critères des partenaires: cette catégorie regroupe l‘ensemble des critères que chaque partenaire doit remplir pour faire partie du système, donc en utilisant son réseau et profiter de ses avantages. Il comprend également des critères auxquels il faut prêter attention à l‘utilisation de techniques de production et les processus qui contribuent à la conservation ou l‘amélioration de la qualité environnementale du territoire alpin. 3. Les critères produits: Ces critères sont ceux utilisés et qui s’assurent du lien entre la nourriture servie et le territoire dans lequel elle est produite. 4. Critères des services: Ce groupe comprend tous les critères définissant la qualité de la restauration de l‘environnement et de services par l‘intermédiaire de laquelle les produits régionaux sont proposés au client. L‘ensemble des critères communs peut être également utilisé si le système de commercialisation régionale implique le développement de recettes régionales et des menus (comme dans le cas des exemples allemands et slovène) ou est approché par la création d‘itinéraires et routes pour l‘alimentation et les produits non gastronomiques, car elle est plus fréquente dans la situation italienne (voir les exemples dans la section 6.2.2). 7.4.1. Critères du système Un système touristique et gastronomique RegioMarket: q crée de la valeur ajoutée dans la région: Cela signifie que l‘activité ou le service a des retombées économiques positives sur la création d‘emplois et sur l‘augmentation des autres activités productives dans la région. Dans ces conditions, il agit comme un moteur pour le développement endogène de la région. q et distribue équitablement à la valeur ajoutée le long de la chaîne de production: Cela implique que les participants à une initiative de partage une vision commune sur la répartition des bénéfices générés par les chaînes de production, ce qui ne devrait pas rester avec un ou plusieurs segments mais sont redistribués à tous ceux qui sont entrés dans le processus en fonction de leur contribution à ceci. q contribue à la création d‘une identité régionale: Cela signifie que la typologie des méthodes de production et des services offerts sont enraci- 105 nées dans la culture et les valeurs traditionnelles de la région. q contribue à la création d‘une image positive de la région: Cela implique que l‘initiative est en mesure de mettre en œuvre des stratégies et des processus afin qu‘il « vend le territoire » avec toutes ses composantes culturelles et environnementales, et pas seulement une activité économique fondée sur celui-ci physiquement. L‚ «image» peut être considérée comme une véritable «marque» de la région. q est capable de créer des relations de collaboration dans la région: il s‘agit d‘une condition indispensable pour un bon fonctionnement de l‘initiative, qui devrait être en mesure de créer des liens entre ses participants en renforçant la conviction qu‘ils sont tous à travailler pour un intérêt commun. q contribue à la préservation et au développement du patrimoine naturel et culturel de sa région: Ceci est essentiel pour les activités qui se déroulent dans les régions qui sont dotés d‘importantes ressources naturelles comme l‘espace alpin. Cela signifie également que l‘initiative ne devrait pas être axée sur la promotion d‘activités économiques qui sont complètement étrangers à la tradition et à la culture des systèmes de l‘espace alpin. q est ouvert à la coopération avec d‘autres institutions ou initiatives dans l‘espace alpin: Cette attitude ouverte est indispensable pour amplifier les relations positives et les réseaux créés par l’unique initiative. q dispose d‘un système de contrôle basé sur l’avant, le en – cours et le post contrôle soit par un groupe technique ou un audit indépendant institution: L‘inclusion de ce critère se fonde sur la reconnaissance que le bon fonctionnement d‘un système de suivi et d‘audit est essentiel pour la création d‘une réputation crédible et stable de l‘initiative en ce qui concerne le consommateur final. q est capable de mettre en œuvre une forte stratégie de communication: La communication est une condition indispensable pour le succès de l‘initiative. La stratégie doit être en mesure de communiquer clairement toutes les valeurs positives créées par l‘initiative. Les moyens de communication, tout au moins au niveau du système, devraient être basées aussi sur des instruments novateurs tels que le World Wide Web. 7.4.2 Critères des partenaires Un «bon» partenaire d´un système touristique et gastronomique RegioMarket: 106 q a son siège et son centre de production dans la région: il s‘agit d‘une condition essentielle pour mettre en place un authentique marché régional du système, car ses participants doivent être étroitement liés à l‘environnement régional et ont un intérêt direct à son développement durable. q effectue une activité cohérente avec l‘image globale du territoire et de la stratégie de marketing régional, de sorte que cela ajoute au renforcement de l‘identité régionale: Ceci implique que chaque participant à l‘initiative de partage des intérêts communs et que les participants sont conscients qu‘ils travaillent à la réalisation de bénéfices mutuels. q utilise des méthodes de production durables: Cela signifie que l‘initiative encourage les attitudes positives envers les produits obtenus à partir de cultures en respectant les bonnes pratiques agricoles établis à l‘échelle régionale et prêter attention à l‘utilisation de l‘eau et l‘énergie. q respecte l‘architecture de style local: les participants doivent être conscients de l‘importance de l‘issue d‘une architecture de style bien harmonisée dans le paysage régional et de suivre ce principe lors de la restauration des structures existantes ou d‘en construire de nouvelles. q est transparent dans la communication des pratiques de production et de processus: Les attitudes des participants sont ouvertes à divulguer la production et la transformation des méthodes de contrôle des institutions et des consommateurs à chaque fois que demandé. q est ouverte à recevoir des actions de formation: Les participants doivent être disponibles pour recevoir la formation qui soutient le développement des capacités, attitudes et comportements compatibles avec le grand système touristiques et gastronomique RegioMarket et de ses critères. 7.4.3 Critères du produit Un produit dans le cadre d‘un système touristique et gastronomique RegioMarket: q est basé (complètement ou partiellement à mesure définie) sur l‘utilisation des produits classiques ou traditionnels de la région pour la préparation des plats: Ce critère permet d‘établir des liens entre le RegioMarket le système gastronomique et touristique et le système d‘alimentation de produit RegioMarket seront dans une approche mathématique. q est préparé (complètement ou partiellement à une mesure définie) suivant des recettes traditionnelles de la région: Ce critère représente la valeur ajoutée d‘un système RegioMarket en comparaison avec n‘importe quel autre produit gastronomique offert dans la région. 7.4.4 Critères de service Un service dans le cadre d‘un système touristique et gastronomique RegioMarket: q propose des menus comprenant un choix de plats régionaux et des recettes de la région: Ce critère représente le lien avec le produit critères mentionnés ci-dessus. q Utilisations desservant les équipements adaptés à l‘industrie alimentaire et des boissons (vins, par exemple dans les régions viticoles) offerts: Ce critère est particulièrement important pour attirer plus de clients haut de gamme et de les aider à donner le sentiment que le système est bien harmonisé dans tous ses aspects. q Est formé pour donner des conseils sur le choix des boissons les plus appropriés (par exemple, les vins dans les régions viticoles) pour accompagner la nourriture: Ce critère permet de créer une relation positive et satisfaisante avec le client, qu’il se sente bien, accueillis et bénéficie de tous les avantages d‘un repas pour avec différents aliments bien mariés. q fournit des renseignements aux clients sur les produits et les techniques de production: Ceci ajoute de la transparence à l‘ensemble du système et donne au client la perception qu’il est actif et fait partie du système et peut contribuer positivement à celui-ci en donnant son avis. q Conserve les menus et les listes de prix en un endroit visible: ce critère également contribue à la transparence du système. q est formé pour «raconter des histoires» au sujet de l‘histoire et du patrimoine culturel de la région: Ce critère crée une perception pour le client qui, en mangeant un plat, faite le tour de la région entière, avec ses traditions et son patrimoine culturel. q met à la disposition des clients des brochures, des guides de voyage, des cartes et des livres sur le plan culturel et touristique de la région: Ce critère permet de générer une nouveauté pour le client, une image spécifique. q dispose de personnel capable de parler une ou plusieurs langues européennes: Ce critère construit une réputation internationale à ce système, dans la perspective d‘un système de l‘espace alpin. 7.5 Exemples des systèmes de critères des systèmes de marketing régional dans l’Espace Alpin Certains des systèmes développés impliquant les partenaires du projet RegioMarket sont caractérisés dans cette section. Le choix ci-dessous couvre différents domaines d’activités comprenant les initiatives relatives aux produits alimentaires, les services touristiques ou les questions concernant l’énergie. 7.5.1 La Marque « Kaiserlich Genießen » (Région de Kaiserstuhl, Baden-Württemberg, Allemagne) Les viticulteurs, distillateurs, fermiers, meuniers, boulangers et beaucoup d‘autres se sont unis à la communauté de marque « Kaiserlich genießen » afin de conserver et développer la région de Kaiserstuhl comme un espace unique de vie, un espace économique et comme une zone de nature préservée. Le développement de la marque « Kaiserstuhl » s‘est réalisé dans le contexte de PLENUM, un projet de l‘état fédéral de Baden-Württemberg pour la protection et le développement de la nature et de l‘environnement. En plus des projets environnementaux, les projets pilotes dans les domaines de marketing, agriculture, tourisme et éducation environnementale sont amorcés pour montrer qu‘une action économique et la protection de la nature ne sont pas contradictoires. Dans un ample processus de formation, toutes les parties prenantes se sont mis d‘accord sur une marque nominative et un logotype déposés avec le slogan « Kaiserlich genießen » combiné avec un décor stylisé du paysage de « Kaiserstuhl ». Le terme « Kaiserlich genießen » signifie « s‘amuser comme un empereur » et se réfère aux plaisirs que la région offre aux gourmets et aux amoureux de nature. Tous les partenaires de la communauté de marque « Kaiserlich genießen » s’engagent à soutenir activement l’exécution de l’économie régionale et à travailler sur la construction d’un partenariat régional producteur-consommateur. Tous les partenaires apportent une contribution spéciale pour la préservation de la nature unique dans la zone de « Kaiserstuhl », par exemple en cultivant 10 % de leur zone agricole de manière extensive ou en la cultivant selon les exigences professionnelles de préservation de la nature. Le système de critères de la marque « Kaiserlich genießen » est clairement structuré. Selon le premier ni- 107 veau, des critères de partenaire pour des producteurs et des fournisseurs de produits et services ont été définis. Le deuxième niveau consiste en une liste de critères de l’ensemble des critères de produits de base. Et au troisième niveau, des critères spécifiques pour plusieurs produits et services ont été déterminés. q grain, farine et pain, Critères de partenaire q crème glacée, Les partenaires et utilisateurs de la marque »Kaiserlich genießen » peuvent être des entreprises ou des consortiums parmi les domaines suivants: q cartes de menu régional, q production agricole ou forestière, fabrication/ transformation ou marketing, q commerce et logistique, q artisanat (production et services), q services gastronomique et de restauration, de logement et touristique, lorsqu’ils q légumes et produits végétaux, q fruits et produits fruitiers, q liqueurs, q miel, q logement. Les critères de produit et de production correspondent dans la mesure du possible aux normes nationales ou internationales. Pour tous les produits, il existe également un nombre de critères qui remplacent ou dépassent ces normes – au moins lorsqu’ils correspondent à la définition de « régionalité » et à la définition de « bon partenariat ». Cette dernière est très importante pour les partenaires de Kaiserstuhl. www.naturgarten-kaiserstuhl.de q sont installés dans la région de Kaiserstuhl, q constituent une société agréée avec un niveau approprié de qualification et d’équipement technique, q supportent activement l’application de l’économie régionale, q travaillent sur la constitution d’un partenariat régional producteur-consommateur afin de promouvoir le développement du système de qualité en commun, q apportent une contribution spéciale à la préservation de la nature unique dans la zone de « Kaiserstuhl » (spécification des critères sur une annexe séparée). Tous les produits de la marque de qualité « Kaiserlich genießen » sont fabriqués en tenant compte des critères des produits de base avec lesquels se sont engagés tous les partenaires le long de la chaîne de production. Ils garantissent par exemple le fait que q le produit enrichit le choix régional caractéristique en produits de « Kaiserstuhl », q seuls les produits frais et d’excellente qualité sont utilisés, q la fertilisation et la désinsectisation sont réalisées d’après des critères stricts de viticulture ou selon le signe de qualité de Baden-Württemberg pour le contrôle des cultures, q aucun organisme génétiquement modifié ni d’eaux/boues usées sont utilisés, q un personnel bien formé est réparti dans la production ainsi que dans le traitement et des emplois de haute qualité sont garantis. Les groupes de critères pour des produits spécifiques comprennent les éléments suivants: 108 7.5.2 La marque « Jarina » (Slovénie) «Jarina» est la marque d’une initiative de marketing régional pour des produits et des services en Slovénie. La marque appartient à la coopérative de Jarina (Jarina z.o.o.) et peut être uniquement utilisée selon une ligne directrice respective qui définit les critères de Jarina. La marque est enregistrée sous la législation en vigueur dans le domaine de la protection de la propriété industrielle de la République Slovène. Le droit d’utilisation de la marque est concédé aux producteurs qui remplissent les conditions des critères. Les questions concernant la marque sont prévues par la commission d’experts pour la marque, qui est appelée conseil de Jarina. Les membres des commissions d’évaluation sont des experts de l’évaluation sensorielle avec un test complété pour l’évaluateur. Les commissions d’évaluation effectuent les évaluations de la manière définie par le principe de base et les principes spécifiques pour des produits spécifiques. Les producteurs doivent soumettre leurs produits à une évaluation en se basant sur une requête publique d’évaluation, publiée par la coopérative de Jarina. La marque peut être attribuée aux produits suivants: lait et produits laitiers, produits de viande durables, herpes aromatiques et thé, pain et produits à base de blé, produits fruitiers (fruit secs, jus, confitures, marmelades, vins de fruit, vinaigres, compotes), légumes en conserve, spiritueux distillées naturels, miel et produits du miel, produits artistiques et d’artisanat. Les dispositions générales pour tous les produits sont les suivantes: q Toutes les régulations sanitaires et autres pour le marketing du produit doivent être remplies. q Le produit doit remplir les critères de qualité, fixés par la coopérative de Jarina. q Le producteur est obligé d’utiliser le paquet unifié (s’il existe). L’utilisateur de la marque peut être un fermier, un membre d’une exploitation agricole, une coopérative agricole ou de développement, une association, un artisan, un entrepreneur indépendant ou un citoyen ayant une activité enregistrée. L’utilisateur de la marque peut agir indépendamment ou au moyen d’une forme organisationnelle commune sur le marché. Le droit d’utilisation de la marque peut être décerné à un producteur qui expose l’évidence de la réalisation de la qualité des évaluations comme « Dobrote slovenskih kmetij na Ptuju » (bons produits provenant des fermes Slovènes de Ptuj) ou qui expose ses produits à une évaluation par la coopérative de Jarina. À partir du jour d’attribution du droit d’utilisation de la marque, le producteur acquiert le droit d’utiliser le logotype sur ses produits, matériel promotionnel et points de vente. q Viabilité: contribution équilibrée par rapport à l’environnement (conservation) et à l’économie (développement). q Qualité: norme minimum pour l’offre touristique. q Chaque régulation (cinq au total) inclut une liste d’exigences spécifiques. L’ensemble global des critères comprend les parties suivantes: q intervention architectonique, q réception et relations publiques, q zones publiques, q valorisation du territoire, q viabilité environnementale et du paysage, q energie, q eau, q réduction et recyclage des déchets, L’utilisateur de la marque doit s’efforcer de maintenir un niveau de qualité permanent du produit. Le Conseil contrôle en permanence la qualité des produits. q agriculture et transformation des aliments, 7.5.3Marque « Parco delle Prealpi Giulie » [Parc des préalpes juliennes] (Frioul – Vénétie Julienne, Italie) q restaurants, q ventes, q hôtels, maisons d’hôtes, maisons rurales, q services touristiques. Le Parc Naturel Régional des Préalpes Juliennes est un parc montagneux, recouvrant une superficie totale d’environ 10.000 hectares dans la Province d’Udine. Le territoire du parc couvre deux zones géographiques différentes – les Alpes juliennes et les préalpes. La régulation comprend deux types de règles: les unes obligatoires et les autres facultatives. Les règles facultatives possèdent une valeur (de 0,5 à 3 points). Pour accéder à la marque, on doit satisfaire toutes les exigences obligatoires et la somme totale des règles facultatives doit être égale ou supérieure à 20 points. Le projet RegioMarket a fourni l’opportunité de développer ultérieurement une marque inhérente au parc existant déjà créée plus tôt afin de certifier la qualité, la protection de l’environnement naturel et l’origine typique de produits et de services. Dans le cadre de RegioMarket, un système de qualité a été créé par rapport à ce logotype et un système de certification pour des services touristiques a été établi. De même, un système de contrôle pour l’usage propre de la marque a été indiqué par l’institution d’une commission de contrôle afin de programmer et d’activer la surveillance des entreprises. Les contrôles de qualité sont effectués par le bureau d’administration du parc, des représentants de la communauté scientifique et des secteurs économiques impliqués. Le résultat a été la création de cinq régulations différentes qui incluent une partie commune, concernant les principes généraux et une partie spécifique avec des énoncés pour chacune des cinq catégories engagées. Les critères généraux de la marque se basent principalement sur la qualité, la viabilité de l’environnement et la valorisation des produits et recettes typiques. Des régulations spécifiques établissent des exigences particulières liées à l’activité des partenaires dans le système. Les régulations ont été conçues dans des ateliers avec des représentants des secteurs impliqués. Impact des critères: q Identité: représentation du territoire. Les éléments principaux du système de contrôle sont les suivants: q système de régulation expliquant l’utilisation correcte de la marque, q conseil de contrôle formé de représentants du parc, scientifiques, entreprises de toutes les catégories, q contrôle direct sur place par des équipes de vérificateurs qualifiés, q rapport périodique des vérifications, q assistance technique aux entreprises pour surmonter les facteurs cruciaux afin de s’unir à la marque. En effet, pour aider les partenaires à obtenir un standard de qualité satisfaisant, le système de régulation 109 a été conçu non seulement comme un instrument de contrôle, mais également comme une ligne directrice pour diriger et soutenir les partenaires vers des techniques valables. Les entreprises impliquées peuvent contacter le parc directement et obtenir de l’aide pour l’interprétation des énoncés de régulation en trouvant certaines des réponses acceptées à des questions sur la qualité. En d’autres mots, le but du système de régulation ne consiste pas uniquement à dire « quoi », mais aussi à dire « comment ». www.parcoprealpigiulie.org 7.5.4La marque « LandZunge » (Allgäu, Haute-Souabe, Allemagne) Le projet LandZunge a été créé sous forme de coopération gastronomique dans la région de la Haute-Souabe, Allgäu. Le projet a trois objectifs fortement liés: q La Marque LandZunge: Promotion de marketing régional pour des produits de haute qualité. q La promotion LandZunge: Promotion des restaurants et de la restauration/service traiteur orientés vers une qualité régionale, rurale. q Médias LandZunge: Publicité coopérative avec des campagnes de promotion, d’annonces publicitaires et du Magazine LandZunge. Les critères pour les produits du label de promotion LandZunge sont multidimensionnels. La provenance régionale est un aspect, l’ambition du producteur en est un autre: de préférence de caractère artisanal et traditionnel plutôt qu’industriel et commercial, et plutôt régional que global. LandZunge promeut une salade de pomme de terres que plutôt des frites, et des vergers de cultivation biologique, des exploitations laitières des Alpes et du levain plutôt que des plantations, des usines et des aliments traités chimiquement. Néanmoins, la promotion LandZunge est réaliste et soutient aussi des associés qui peuvent livrer de grandes quantités d’un point de vue économique à l’industrie de la restauration. La promotion doit être efficace et devrait fonctionner de façon viable. LandZunge a pourtant une obligation en ce qui concerne le sens du goût. Tous les produits LandZunge seront testés par un petit jury. C’est ainsi qu’un prix est remis chaque année lors de la compétition du « Dégustateur Régional ». Le critère du goût s’applique également aux produits biologiques. Pour LandZunge, cela signifie que la culture biologique est une option mais pas une nécessité – autrement la variété des meilleurs produits régionaux serait réduite. Les critères de produit de la marque LandZunge comprennent cinq catégories: q provenance régionale (Allgäu et Haute Souabe), 110 q label de qualité (« QS » (Garantie de Qualité), « QZ », biologique, et autres), q production rurale (élevage des espèces animales appropriées) (Certification des fournisseurs) + prix équitables (Vérification du producteur), q fabrication optimale (méthodes artisanales) (Inspection et contrôles des fournisseurs), q Saveur (vérification de chaque produit par des experts). L’objectif: la marque LandZunge devrait être identifiée avec la région de la Haute Souabe de l’Allgäu dans l’esprit des résidents locaux et des hôtes. La marque représente une coopération entre propriétaires de restaurants et fermiers, la loyauté régionale, un engagement par rapport à la qualité, et l’ambition gastronomique. Les propriétaires de restaurants, qui s’allient à la Promotion LandZunge, s’obligent eux-mêmes à utiliser et appliquer le label à tous les produits régionaux de haute qualité possibles. À tout moment on doit pouvoir révéler les quantités, la provenance et les fournisseurs agréés dans le domaine de la supervision de LandZunge. Les fournisseurs peuvent recevoir la visite et être inspectés à tout moment par des représentants de LandZunge GbR. LandZunge GbR reconnaîtra d’autres marques régionales existantes comme « Prima Rind », « Von Hier », ou « Bergbauern » comme des produits de première qualité. En principe, ceci s’applique également à tous les produits biologiques de la région. Toutefois, ils doivent également être enregistrés avec LandZunge GbR et seront soumis à des procédures de contrôle. Le projet LandZunge comprend des producteurs agricoles et des spécialistes de l’industrie de la restauration. Cela vise intentionnellement à développer aussi les critères de produit pendant les discussions. LandZunge GbR et ses partenaires recherchent activement des méthodes de production, qui permettent aussi d’offrir des avantages évidents par rapport à la santé. Ils recherchent activement des fournisseurs appropriés. La devise de LandZunge est par conséquent: Le meilleur de la région – sur les tables des restaurants et dans l’industrie de la restauration – Dans une auberge rurale comme dans la cuisine d’une cantine. www.landzunge.info 7.5.5Partenaire eza! (Région de l‘Allgäu, Baden-Württemberg, Allemagne) eza! Energie- und umweltzentrum allgäu Le « eza! energie- und umweltzentrum allgäu » (le centre de l‘énergie et de l‘environnement dans la Région de Allgau) est une corporation sans but lucratif située à Kempten, Allgäu. Le centre est soutenu au sein de « Bayern offensive de technologie avancée » (une campagne du gouvernement Bavarois destinée au renouvellement des bases économiques et technologiques) pour faire progresser aussi bien l‘efficacité énergétique que l‘énergie renouvelable. Le centre est largement supporté par des municipalités, des commerces et des groupes d’action de Allgäu. Pour promouvoir l’économie d’énergie et l’énergie renouvelable, eza! opère dans les domaines des relations publiques, la consultation énergétique, l’éducation, la formation et la qualification des conseillers et spécialistes en énergie et de la gestion de l’énergie. Réseau de partenaires eza! Plus de 120 entreprises (architectes, ingénieurs, entreprises de construction, artisans, producteurs et vendeurs) appartiennent au réseau des partenaires eza!. Ces entreprises ont pris des accords pour respecter plusieurs principes, les garanties de la qualité et les formations futures. Elles sont autorisées à utiliser la marque « partenaire eza! » définie comme un symbole de qualité. Le réseau pourvoit une qualification et des informations pour les partenaires. En particulier les « journées de partenaires eza! » soutiennent l’échange entre membres. Tous les partenaires sont obligés de participer à un certain nombre de mesures de qualification par an. En outre, les partenaires sont soutenus par les agences de conseil eza! dans toute la région d’Allgäu. En principe chaque entreprise du secteur de la construction ou du secteur de l’énergie peut devenir un partenaire eza!, indépendamment du fait qu’il s’agisse d’un architecte ou d’un bureau d’ingénieurs, d’une société de construction, d’une entreprise de travaux artisanaux, d’un producteur/fabricant ou d’un commerçant. Les conditions de participation sont les engagements par rapport au dénommé code de l’énergie (Energiekodex) et la conformité avec les critères de qualité. De plus, des droits d’entrée correspondant à 25 pour cent de la souscription annuelle (qui est déterminée selon la taille du participant) doivent être payés. Code de l‘énergie (ENERGIEKODEX) Toutes les sociétés de partenaires s‘engagent à suivre le code de l‘énergie suivant: 1. Nous reconnaissons la construction et la reconstruction optimisés d‘un point de vue énergétique et écologique et l‘application d‘une énergie renouvelable et des ressources. 2. Nous montrons des produits valables pour l‘environnement et pour l‘économie d‘énergie et encourageons nos clients à les acheter. 3. Nous consultons l‘holisme et agissons dans le sens d’une coopération intersectorielle. Nous informons ainsi sans réserve les coûts et les options permettant d‘économiser. 4. Nous nous maintenons ajournés dans le domaine de l‘énergie renouvelable, de l‘utilisation efficace de l‘énergie et de l‘écologie par une formation constante et d’ultérieurs cours. 5. Nous offrons la meilleure qualité à nos clients et fixons des mesures de garantie de la qualité, établies par les partenaires eza!, dans notre entreprise. Le code de l’énergie est un engagement pour tous les partenaires eza! et un outil de marketing pour le réseau. Les conditions de participation et les détails concernant la garantie de la qualité sont des outils internes de l’initiative et par conséquent ne sont pas accessibles au public. Les sociétés intéressées obtiendront l’information respective sur demande. www.eza.eu 7.5.6Le système des « Saveurs d’une terre unique » dans la région du Frioul – Vénétie Julienne Le projet Sapori di gente unica (Saveurs d’une population unique) de la région du Frioul – Vénétie Julienne a créé le slogan de promotion touristique régionale « Guests of Unique People » (Invités d’une population unique). Le but est de promouvoir et de valoriser la cuisine régionale traditionnelle, les produits typiques et uniques de la région. De plus, ce projet fournit à l’opérateur individuel et à la totalité des opérateurs qui s’y associent, un instrument de marketing innovant et promotionnel à travers différents moyens publicitaires. « Saveurs d’une terre unique » donne la possibilité aux commerces de la restauration (restaurants, mais également trattorias, tavernes traditionnelles, restaurants d’agritourisme) ayant certaines caractéristiques et normes de qualité, strictement fixées par une régulation élaborée en étroite collaboration avec le centre d’études régionales de l’Accademia -l’Académie italienne pour la cuisine, de se joindre au club. Les règles d’admission favorisent d’abord les commerces de restauration qui offrent à leurs hôtes en priorité la cuisine régionale traditionnelle et en particulier – et c’est le but de l’action – la cuisine locale en fonction de leur zone géographique (cuisine de montagnes, de la plaine, d’influence vénitienne, autrichienne ou slovène, cuisine de la mer, etc.). De même pour le choix des vins de cave et de la carte de vins -qui peut également comprendre des vins d’autres régions ou d’autres pays- l’attention doit porter sur les vins régionaux. Ces conditions préalables sont suivies de règles simples et strictes qui concernent l’hospitalité des hôtes, le nettoyage et le fonctionnement des restaurants, les nappes, les couverts de table, la vaisselle, etc. mais également l’hygiène et la garantie des aliments. « Saveurs d’une terre unique » est également destiné à offrir aux touristes un prix garanti: un repas complet (apéritif, entrée, plat principal avec accompagnements, dessert, vin de la maison et eau) qui doit ne pas excéder 35 € par personne. Les prix sont fixés en fonction du type de restaurant et de la qualité globale de l’offre, et doivent être clairement exposés et soumis à une publicité dans les promotions de Turismo FVG, respectant les critères de transparence à offrir aux hôtes. Dans le but de protéger les touristes, Turismo FVG a établi, avec l’Accademia, une Commission d’experts qui a pour tâche de contrôler et d’effectuer des inspections sur place, aussi bien avant l’acceptation des demandes pour l’admission que par la suite, périodiquement et au hasard, afin de vérifier que les conditions préalables soient toujours respectées. 111 8 Derniers commentaires et perspectives futures Défis dans la Région Alpine À cause de sa position montagneuse, l’agriculture de la Région Alpine est caractérisée par des conditions de production difficiles et, par rapport à la production, peut à peine concurrencer les sites optimum de l’UE. Une autre caractéristique de la région Alpine, toutefois, consiste en une large variété de produits d’excellente qualité et un paysage naturel cultivé et varié, avec un degré élevé de biodiversité. L’approximation de l’augmentation des prix agricoles dans l’UE par rapport aux niveaux de marché globaux et la réduction significative attendue du financement de l’UE représentent des défis énormes pour l’agriculture de la Région Alpine. De nombreuses zones de la Région Alpine jouissent d’une longue tradition touristique. Le tourisme est un facteur économique significatif. Néanmoins, il fait l’objet d’une concurrence importante. La possibilité de voyager sur de longues distances pour un prix très abordable et le développement de nouvelles destinations touristiques devraient être cités dans ce contexte. Le déclin du tourisme traditionnel attendu comme résultat au changement climatique provoquera d’importantes évolutions. Dans le domaine des sources d’énergie renouvelables, la Région Alpine jouit d’un grand potentiel. Grâce à la topographie, l’énergie hydraulique peut être utilisée intensivement. Le développement de technologies nouvelles, innovantes comme la maison passive rendrait possible l’établissement de nouvelles branches industrielles. Le secteur de l’énergie renouvelable est caractérisé par une grande proportion de petites et moyennes entreprises. Une coopération nécessaire pour les objectifs d’optimisation de la gamme des produits offerts et l’augmentation de l’impact économique dans le domaine sont par conséquent les défis posés pour tout développement à venir. Une orientation stricte des aspects viables sera également significative pour le paysage cultivé de la Région Alpine. Renforcement de la collaboration économique régionale à long terme Une réponse possible aux défis représentés par les marchés mondialisés et autres développements mentionnés ci-dessus est le renforcement de l’économie régionale et son orientation à long terme. Ce n’est pas en vain que l’UE place sa confiance dans la puissance créative de développement soutenable, intégré au programme principal. Le message pour le futur, formulé ostensiblement, est le suivant: « Aidez-vous vous-mêmes, utilisez votre propre potentiel créatif pour former votre propre avenir et laisser à vos enfants une terre habitable ». À travers la mise en place de coopérations 112 économiques régionales ou l’optimisation de ces dernières, les commerces de petite et moyenne taille peuvent être de plus en plus interconnectés et les chaînes de valeur-création améliorées. Si le cours des événements est favorable, cela pourrait aboutir au développement de nouveaux produits et services, l’extension des gammes existantes de produits et l’ouverture de nouveaux marchés du fait de l’augmentation des capacités de production tout en maintenant les normes de haute qualité. L’orientation à long terme de telles offres place sa confiance dans les ressources régionales disponibles et promeut à long terme la conservation de la vie propre à chacun et des régions économiques dans les Alpes. Parmi les exemples qui pourraient être cités, on trouve l’introduction de rayonnages de produits régionaux dans les magasins d’alimentation au détail, où les consommateurs disposent des produits régionaux produits d’une manière écologique. Le développement d’un nouveau programme offert par les guides de la nature prévoit aussi bien pour les touristes que pour les autochtones des excursions à la campagne, et leur transmet une connaissance de l’histoire de la nature et de l’écologie, leur permettant d’expérimenter la vie à la ferme avec toutes ses sensations ainsi que la gastronomie régionale disponible sur leurs parcours. L’optimisation des services offerts dans le secteur de l’énergie renouvelable à travers l’introduction de la formation de qualité pour les employés et le fusionnement des différents partenaires régionaux fait également partie du programme. De nombreuses autres approches possibles ont été décrites dans cette brochure, en particulier dans le Chapitre 6. Le développement des noms de marque pour des coopératives régionales est un autre instrument destiné au renforcement de l’économie régionale. Des exemples de tels choix de marque sont les labels locaux relatifs à la qualité des produits alimentaires, des marques commerciales pour des menus régionaux ou des itinéraires touristiques ainsi que des coopératives régionales pour l’énergie. De cette manière, il est possible de se vendre à travers des messages pour la qualité et l’environnement, pour que le client soit conscient du choix de marque ou de signes d’identification des partenaires de marque, afin d’obtenir un degré supérieur de fidélité du client et de créer un potentiel de financement supérieur pour le marketing et la communication. Ce travail de développement devrait être réalisé d’une manière aussi professionnelle que possible afin d’éviter des pertes dues à la friction, aux dommages économiques et à la répétition des erreurs qui surgissent fréquemment. Le projet RegioMarket a permis de recueillir des expériences de valeur et une connaissance du thème du marketing des coopératives régionales, dans une coopération transnationale. Ce manuel pourvoit des conseils sur la manière de réaliser le propre travail de dévelop- pement dans ce domaine, enrichi par des exemples de la pratique au quotidien. offerts par les marques ombrelles régionales (marques qui renferment une variété de produits d’un nombre de fabricants différents): Critères de RegioMarket q Caractère unique au niveau alpin Le noyau du travail du projet RegioMarket est le développement des critères pour les trois secteurs – produits alimentaires, tourisme et gastronomie/restauration – ainsi que des sources renouvelables de l’énergie (voir chapitre 7). Ces critères ne sont pas « des décisions de fauteuil », mais ont été établis en se basant sur des expériences vécues par les partenaires et accompagnés scientifiquement. Les points-clés du contenu significatif pour l’ensemble des trois secteurs étaient: la qualité et le contrôle de celle-ci, la responsabilité régionale obtenue par l’utilisation des ressources régionales de la façon la plus étendue possible et l’intégration aux réseaux régionaux. Les aspects viables ont également été pris en compte. q La genèse d’un haut degré de reconnaissance/ identification pour de vastes gammes d’offres à partir du nombre de secteurs différents dans toute la région économique des Alpes Ces critères peuvent être sollicités comme principes pour la conception/représentation de systèmes régionaux et de noms de marque. Il est prévu que le développement de haute qualité, les systèmes de marketing coopératif de succès à long terme et les noms de marque dans la région Alpine devraient être soutenus de cette manière. Ceci a déjà été réalisé avec succès pendant l’évolution du projet RegioMarket. Vision pour un label de qualité RegioMarket Les critères de RegioMarket qui ont été établis pourraient aussi être, en plus des possibles applications décrites ci-dessus, le point de départ d’une approche visionnaire. Ils pourraient former la base de la mise en place d’un label de qualité RegioMarket au niveau alpin, avec le quel identifier, à travers tous les secteurs, des offres d’excellents produits et services faits par les coopératives régionales dans la région Alpine. Ce sceau de qualité transmettrait des messages qui correspondent totalement à la tendance actuelle des exigences de consommateurs: q Origine régionale q Excellente qualité q Innovation q Viabilité Le label de qualité pourrait être utilisé comme un supplément aux propres marques de coopératives régionales ou d’entreprises individuelles dans le processus de communication de marque et donc comme un genre de comarquage. Ceci pourrait s’appliquer aussi bien à la communication des marques elles-mêmes qu’au lancement des produits individuels ou des offres de service. Ce qui donnerait comme résultat un nombre d’avantages qui seront en partie identiques à ceux qui sont q Une multitude de possibilités pour un marketing croisé dû à une approche diffusée à travers tous les secteurs q Un important potentiel de financement pour la communication q Support de la pénétration des marques individuelles q Promotion solide des petites et moyennes entreprises impliquées q Une combinaison de plusieurs messages principaux comme l’origine régionale ou la protection de l’environnement qui sont aujourd’hui communiqués au moyen d’une variété de labels de qualité. En raison de la courte durée du projet RegioMarket, il n’a pas été possible d’entreprendre une quelconque étape significative dans cette direction après le développement des critères et des pensées initiales concernant la disposition d’un label de qualité RegioMarket. Afin de concevoir cette vision d’un label de qualité RegioMarket dans la pratique, il serait important de prendre en considération les points suivants: q La mise en place d’un réseau de coopératives, entreprises intéressées ou des parties intéressés provenant des domaines de la politique et du marketing. Jusqu’à un certain point, on pourrait avoir recours aux réseaux déjà existants. Ce qui pourrait probablement avoir la forme aussi d’une coopération d’interprojet sur des futurs projets INTERREG. q Examen et rédaction subséquente aux présents critères. q Élaboration des structures nécessaires et des caractéristiques d’activité pour une organisation afin de contrôler le label. q Développement d’un concept de communication initial. q Implantation d’une organisation pilote liée à des mesures de communication initiales. Dans la phase de départ, sa réalisation se ferait de préférence sur une échelle limitée au niveau régional. L’avenir démontrera si cette vision prendra forme et aura un effet positif pour le futur de l’Espace Alpin. 113 Crédits d’images/photos Abréviations : Résumé ab: Augustin Beeli P. 4: P. 4: P. 4: P. 4: P. 5: P. 5: B.A.U.M.: B.A.U.M. Consult GmbH ca: don. Corrado Adamo Carinthie: Amt der Karntner Landesregierung, Abteilung 10L Landwirtschaft CSRD: Centre de Développement Rural Soutenable Kranj, Institut de développement db: Dominique Bundi FVG: Turismo FVG, Regione Autonoma Friuli‑Venezia Giulia – Région autonome du Frioul – Vénétie Julienne HLI: University of Liechtenstein Institute for Entrepreneurship, University of Applied Sciences Liechtenstein – Université du Liechtenstein, Institut pour Chefs d’entreprises, Université de Sciences Appliquées du Liechtenstein LUBW: Landesanstalt für Umwelt, Messungen und Naturschutz Baden‑Württemberg mn: Michele Nenz nh: Norbert Höll PPG: Ente Parco Naturale delle Prealpi Giulie – Parc naturel des préalpes juliennes RCL: Local Development Centre Litija – Centre de Développement local de Litija SIR: Salzburger Institut für Raumordnung und Wohnen, Gemeindeentwicklung ss: Stefano Sanson UL: UNSER LAND GmbH P. 7: P. 8 P. 8 P. 9: P. 10: P. 10: P. 11: P. 11: P. 12: FVG UL W.E.I.Z. Troupeau de Moutons Val Frisal: ab Logotype RegioMarket: LUBW Capture d’écran de site Web RegioMarket: LUBW Carte de Régions partenaires RegioMarket: LUBW Photo de groupe de partenaires RegioMarket: B.A.U. M. Brochure « Saveurs d’une population unique »: FVG Atelier de travail RegioMarket à Belluno: B.A.U.M. Consult GmbH Fromage Graubünden: B.A.U.M. FVG Atelier RegioMarket de Belluno: B.A.U.M. Fondazione UomoNatura Turismo FVG, Regione Autonoma Friuli-Venezia Giulia Chapitre 1 P. 14: Ail de Resia: Lorenzina di Biasio P. 15: FVG P. 15: Panneaux solaires de façades à Lungau, Austriche: Samsunn Mariapfarr W.E.I.Z.: Weizer Energie-Innovations-Zentrum Chapitre 2 Sauf autre mention, l’ordre des photos est comme suit: depuis la colonne de gauche, du haut vers le bas. Ensuite, la colonne de droite, du haut vers le bas. Pour le titre et les photos au verso, à partir de la gauche en haut vers la droite en bas. P. 16: Fromage Fontina: ca P. 17: Sélection « Schnaps PLENUM »: nh P. 18: Signe « Albheimisches »: PLENUM ‑Reutlingen P 19: Gerda Sickl P 20: Panorama Vallée Resia: PPG Titre Chapitre 3 Collage – be orange GmbH & Co. KG P. 22: nh P. 22: Variété de pommes de terre Lungau: Bezirksbauernkammer Tamsweg P. 23: Champ de pommes de terre: ss P. 23: Albbüffel: nh P. 23: Logo Albbüffel: Maichle‑Schmitt Copyright sur les photos suivantes: • Gutes vom See Thanksgiving: Modellprojekt Konstanz GmbH • Honey: ss • Atelier Slovénie: B.A.U.M. • Atelier Venzone: PPG • Fromage: mn • Atelier Slovénie: B.A.U.M. 114 Chapitre 4 P. 25: Conseil consultatif de PLENUM: Modellprojekt Konstanz GmbH P. 24: Sac à pain « Vulkanbrot »: PLENUM Kaiserstuhl P. 26: Produits de « Streuobstwiesen » dans la Région de Heckengäu: PLENUM Heckengau P. 27: Paysage de la Vallée d’Aoste: ca P. 30: Carottes de la Région de Kaiserstühler: PLENUM Kaiserstuhl P. 30: Récolte d‘épeautre: Schwäbische Alb‑Dinkel GmbH P. 30: Tour Tipihof: Sandra Wendel P. 30: Pagayeurs sur le Lac Constance: Bootsstüble Wangen P. 31: Jambon: ca P. 31: Récolte de citrouille: UL P. 32: Excursion à Bündner Viande: BAUM. P. 32: Camion de transport de pommes de terre: UL P. 32: Stand: UL P. 33: Animation dans une rue, Festival de Munich: UL P. 33: Logo SRCE : RCL P. 34: Dégustation de lait en stand: UL P. 34: Käseküche Isny: nh P. 34: FVG P. 34: FVG P. 35: FVG P. 35: FVG P. 36: FVG P. 37: FVG P. 37: Val Frisal: ab P. 37: Fondazione UomoNatura P. 38: W.E.I.Z. P. 38: W.E.I.Z. P. 39: W.E.I.Z. P. 41: Logotype de Désignation d’Origine Protégée: Communautés Européennes P. 41: Logotype Indication Géographique Protégée: Communautés Européennes P. 41: Champignons: FVG P. 41: Logotype d’Agriculture Biologique: Communautés Européennes P. 42: FVG P. 42: FVG P. 43: Sasa Ster P. 43: Atelier à Reutlingen: B.A.U.M. P. 44: Atelier à Reutlingen: B.A.U.M. P. 45: Logo Parc des Préalpes: PPG P. 45: Atelier à Venzone: PPG P. 45: Atelier à Venzone: PPG P. 45: Atelier à Venzone: PPG P. 46: Jakoberalm dans la Région de Lungau: TV Zederhaus P. 46: Mur en pierre sèche: PLENUM Heckengäu P. 46: Produits régionaux biologiques provenant de « Urvieh Ferdinand », Lac de Constance: nh P. 49: P. 50: P. 52: P. 54: Atelier à Venzone: PPG Atelier à Venzone: PPG Atelier à Herrsching: BAUM. ca Chapitre 5 P. 56: Produits de la région de AllgäuOberschwaben: camion Kolle Kunter Werbeagentur GmbH P. 56: Traite du lait comme attraction: Modellprojekt Konstanz GmbH P. 56: Guide du paysage culturel dans la Région de Heckengau: Araneus P. 57: Christian Neureuther: UL P. 58: UL P. 60: UL P. 62: Logo Genussland Karnten: Carinthie P. 62: UL P. 63: UL P. 65: UL Chapitre 6 P. 67: Cuisiniers « Gutes vom See »: Gutes vom See e.V. P. 68: Dépliant triple PLENUM: LUBW P. 68: UL P. 68: Stand de marché avec des produits de Lungau: TV Zederhaus P. 70: B.A.U.M. P. 70: HLI P. 71: Fromage: mn P. 71: Fromage: mn P. 71: Capture d‘écran www.bauernhof‑rt.de: Kreisbauernverband Reutlingen P. 72: UL P. 72: UL P. 72: UL P. 73: Aktionsbundnis Tag der Regionen P. 73: Aktionsbundnis Tag der Regionen P. 73: Aktionsbundnis Tag der Regionen P. 73: Logo RegioSchmecker: PLENUM Allgäu‑Oberschwaben P. 73: RegioSchmecker: Fr. Voigt‑Freund P. 73: RegioSchmecker Jury: PLENUM Allgäu‑Oberschwaben P. 74: Exposition de fromages des Alpes de Surselva: db P. 74: Exposition de fromages des Alpes de Surselva: db P. 74: Exposition de fromages des Alpes de Surselva: db P. 75: Boisson Saucisse: RCL P. 75: Boisson Saucisse: RCL P. 75: Neigschmeckt: Reutlinger General‑Anzeiger P. 75: Capture d‘écran « Neigschmeckt » Internetseite: Neigschmeckt/Fr. Zah, Fr. Janz P. 76: Brochure: SIR P. 76: Prospectus: UL P. 77: Brochure: RCL P. 77: Panneau d’affichage Lungauer Eachtling: SIR P. 77: Panneau d’affichage: UL P. 77: Panneau d’affichage: UL P. 78: Rayon de produits régionaux: UL P. 79: Stand « Gutes vom See »: Gutes vom See e.V. P. 79: Stand: PPG P. 79: Capture d‘écran Tafelfreuden Bodensee: PLENUM Westlicher Bodensee P. 80: Hamper UL P. 80: « PLENUM‑Gourmetkischtle »: Modellprojekt Konstanz GmbH P. 80: Logo Regionaldo: Regina GmbH P. 82: Logo Saveurs d‘une Terre Unique: FVG P. 82: FVG P. 83: FVG P. 83: FVG P. 83: FVG P. 84: Plat: Hotel Steinbuck P. 84: Logo Landzunge: Landzunge GbR P. 84: Pancarte « Albhof Tour »: nh P. 85: Partenariat de la région de Kaiserstuhl et de la ville de Fribourg P. 87: Prospectus Ebersberger Sanierungswegweiser: B.A.U.M. P. 88: Parcours Funergy: Tourismusverbandes/ Stadtmarketing Weiz, Werbeagentur Digitiv P. 89: Légumes marinés: UL P. 90: Logo Reiseziel Natur: Maichle Schmitt/ Kreis Reutlingen P. 90: Logo Landzunge: Landzunge GbR P. 90: Logo ZIEL 21: UL P. 91: Rayon de produits: UL P. 92: Gutes vom See Thanksgiving: Modellprojekt Konstanz GmbH P. 92: Logo UNSER LAND: UL P. 93: Logo Biomassehof Allgäu: Biomassehof Allgäu GmbH P. XX: Logo Heart of Slovenia: RCL P. 94: Logo Parco Prealpi: PPG P. 94: Logo Lungau: SIR P. 94: Logo UNSER LAND: UL P. 94: Logo Alpkäse: Schweizer Milchproduzenten SMP P. 94: Logo Kaiserlich genießn: Naturgarten Kaiserstuhl GmbH P. 94: Logo Gutes vom See: Gutes vom See e.V. P. 94: Logo Tastes of Gorenjska: CSRD Chapitre 7 P. 96: Atelier RegioMarket de Belluno: B.A.U.M. P. 96: Atelier Slovénie: B.A.U.M. P. 96: Atelier Slovénie: B.A.U.M. P. 97: Tauernroggen (Rye) Sagmeisterhof, Lungau: SIR P. 98: Pommes: FVG P. 98: Tonneaux: FVG P. 99: Châtaignes: ss P. 99: Fromage biologique – Slowfood Lungau: SIR P. 99: Miel: ss P. 100: Paysage de Graubünden: Martin Bienerth P. 101: Exploitation forestière de bois de chauffage: Hornbach P. 101: Bale: Thomas Zoch P. 102: « Lungauer Tälerbus » ‑ Electronic Car: Dr. Emil Hocevar P. 103: Eglise: B.A.U.M. P. 103: Cuisinier et poisson: FVG P. 104: FVG P. 105: FVG P. XXX:Jarina P. 107: Logo Kaiserlich genießen: Naturgarten Kaiserstuhl GmbH P. 108: Logo Jarina: Jarina P. 109: Logo Parco Prealpi: PPG P. 110: Logo Landzunge: Landzunge GbR P. 110: Landzunge‑Gastronomer Presenting Regional Dishes: Volker Strohmaier P. 110: Logo eza P. 111: Logo Flavours of a Unique Land – Saveurs d’une terre Unique: FVG Chapitre 8 P. 113: Logo RegioMarket: LUBW Verso Collage – be orange GmbH & Co. KG Droits d’auteur sur les photos suivantes: • Tableau: PPG • Carte des régions partenaires de RegioMarket: LUBW • Champ de pommes de terre: ss • Symbole « Albheimisches »: PLENUM‑Reutlingen • Atelier de Reutlingen: B.A.U.M. 115 Liste de Publications Al‑Sulaiti, K. & Baker, M. J. (1998): Country of origin effects: a literature review. Marketing Intelligence & Planning, Vol.16, No. 3 « Antonio Della Lucia » State Professional Institute for Agriculture and the Environment (2007): Implementation of the Cheese Route of the Belluno Dolomites. Case Study, Vellai, Feltra Bayerisches Staatsministerium fUr Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz (Bavarian State Ministry of the Environment, Public Health and Consumer Protection) (2005): Abfallvermeidung durch Regionalvermarktung. Defért P. (1979): « Structure économique et localisation dans 1es régions touristiques » – Genève, Inst. Intern. de recherche touristique Deutscher Verband für Landschaftspflege (DVI) e.V. (German Association for Landcare) (2006): Branding the Landscape – A Guide. Doole, I., Lowe, R. & Philips, C. (1994): International Marketing Strategy. Analysis, Development and Implementation. London, International Thomson Business Press. Esch, F.‑R., Tomczak, T., Kernstock, J. & Langner, 1. (2006): Corporate Brand Management. 2nd ed., Wiesbaden, Gabler Hankinson, C. (2004): Relational network brands: Towards a conceptual model of place brands. Journal of Vacation Marketing, Vol. 10 No. 2 Henchion, M. & McIntyre, B. (2000): Regional imagery and quality products: the Irish experience. British Food Journal, Vol. 102, No. 8 Seintsch, B. (2004): Dissertation « Wirkungen des Regionalmarketings forst‑ und holzwirtschaftlicher Akteure zur Aktivierung von regionalen Potentialen ». Albert‑Ludwigs‑Universität Freiburg im Breisgau, 2004 Wilson, R. M. S. & Gilligan, C. (1997): Strategic Marketing Management. Planning, implementation and control. Oxford, Butterworth Heinemann INTERNET SOURCES Energiewende Oberland (Energy Turnaround Oberland) www.energiewende‑oberland.de EUR‑Lex ‑ The Access to European Union Law http://eur‑lex.europa.eu/ Office for Harmonization in the Internal Market http://oami.europa.eu/en/database/euroace.htm, 30.10.2007 Projekt des Landes zur Erhaltung und Entwicklung von Natur und Umwelt (Project of the State for Conservation and Development of Nature and Environment) – Projet du pays pour la préservation et le développement de la nature et de l’environnement. www.plenum‑bw.de, 25.10.2007 Hospers, G.‑J. (2006): Borders, Bridges and Branding: The Transformation of the øresund Region into an Imagined Space. European Planning Studies, Vol. 14 No. 8 Regionaldo ‑ The Regional Bonus System within the District Neumarkt http://www.regionaldo.de/, 25.10.2007 Keegan, W. J. & Green, M. C. (2005): Global Marketing. 4th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson Prentice Hall. SINUS Sosiovision www.sinus‑sociovision.de Klewes, J. (1999): Praxis Checkliste Marketing Datenbank: Die wichtigsten Regeln für Werber, PR‑ und Marketing‑Profis. Düsseldorf Tag der Regionen (Day of the Regions) – Journée des Régions www.tag‑der‑regionen.de, 29.10.2007 Kirchgeorg, M. (2005): Identitätsorientierter Aufbau und Gestaltung von Regionenmarken. In: Meffert, H., Burmann, C. & Koers, M. (eds). Markenmanagement. Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, Wiesbaden, Gabler Waldviertler Regionalwährung (Waldviertler Regional Currency) http://www.waldviertler-regional.at/, 25.10.2007 Kotler, P. & Keller, K. L (2006): Marketing Management. Upper Saddle River, Pearson Prentice Hill Kotler, P., Wong, V., Saunders, J. & Armstrong, G. (2005): Principles of Marketing. Harlow, England, Prentice Hall. Kotler, P. (1997): Marketing Management. 9th ed., Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall International Lanka, V. (2005): Markenentwicklung und Management für Destinationen, Dissertation an der Wirtschaftsuniversität Wien. Meffert, H., Burmann C., Koers, M. (HRSG)(2002): Markenmanagement ‑ Grundfragen der identitätsorientierten Markenführung, Wiesbaden Meyer, J.‑A. (1999): Regional Marketing. München, Vahlen Montemagno G. (1985): “ The development of tourism and recreation in rural society. ‑Possibilities and limits in Italy », in: Freizeit und Erholung auf dem Lande, Concil of Europe, Bonn/ Strasbourg Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H (2002): Marketing, Verlag 116 Duncker & Humblot, 19., überarb. und erg. Aufl. Popp. D. (2007): Regionale Dachmarke als Nachhaltigkeitskonzept: Erfahrungen mit der Regionalmarke Eifel für eine Dachmarke Rhon, in: Beiträge Region und Nachhaltigkeit 4, No.4 ZIEL 21 – Zentrum Innovative Energien im Landkreis Furstenfeldbruck (Centre for Innovative Energy Sources in the District of Fürstenfeldbruck) – Centre pour les sources d’énergie innovantes dans le district de Fürstenfeldbruck www.ziel2l.de Indications de l’éditeur Publié par LUBW Landesanstalt für Umwelt, Messungen und Naturschutz Baden‑Wurttemberg, Postfach 1001 63, D‑76231 Karlsruhe www.lubw.baden‑wuerttemberg.de Mise en page be orange marketing & kommunikation GmbH & Co. KG Heilig‑Kreuz‑Strae 2a, D‑91522 Ansbach www.beorange.de Impression Edité par Martin Tischer, Patrick Ansbacher, Anja Seyfert – B.A.U.M. Consult GmbH, Gotzinger Str. 48‑50, D‑81371 München www.baum‑consult.de Auteurs Martin Tischer, Patrick Ansbacher, Anja Seyfert, Ludwig Karg, Vivien Führ, Anne Mommer – B.A.U.M. Consult GmbH Norbert Höll – LUBW Landesanstalt für Umwelt, Messungen und Naturschutz Baden‑Württemberg Paola Gatto (Department TeSAF), Giovanna Toffanin (Centro di Contabilità e Gestione Agraria Forestale Ambientale) – Université de Padoue Manuel Haug, Lutz Sommer – Albstadt‑Sigmaringen University, Department of Business Administration and Engineering Susanne Durst – University of Liechtenstein, Institute for Entrepreneurship Giovanni Vetritto – DARAL – Presidenza del Consiglio‑ Dipartimento Affari Regionali e Autonomie Locali – Italy Umberto De Col, Stefano Sanson – I.P.S.A.A., « Antonio Della Lucia » State Professional Institute for Agriculture and the Environment, Vellai, Feltre Domenico Nucera – Civita Servizi Verdiana Morandi, Parco delle Prealpi Giulie Bepi Pucciarelli, Turismo FVG, Friuli Venezia Giulia Region Saga Ceglar, Saga Gradiek, Matej Zupan i, Jelka Babi – Local Development Centre Litija (RCL) Mojca Kodri – Vibacom d.o.o. Gerlinde Leitner, Gerda Sickl – Amt der Kärntner Landesregierung, Abt. 10 L – Landwirtschaft, Tanja Frieß, Franz Kern – Weizer Energie‑Innovations‑Zentrum (W.E.I.Z.) Rudi Bucher – LBBZ Plantahof – Landwirtschaftliches Bildungsund Beratungszentrum Graubünden diedruckerei.de, Walter Meyer, Rudolf‑Diesel‑Str. 10, D‑91413 Neustadt a.d. Aisch Téléchargement: la brochure peut être téléchargée depuis www.regiornarket.org et www.plenum‑bw.de ISBN ‑ 978‑3‑88251‑331‑81. 1. Edition, février 2008 Droits d’auteur: Copies de la brochure – également d’extraits – uniquement sous l’autorisation de l’éditeur, avec référence et moyennant une copie d’échantillon.
