Politque concernant les malades en phase critique

Politique
concernant
les malades
en phase
critique
Guide de mise
en œuvre
Services ontariens des soins aux
malades en phase critique
1
Pour obtenir de l’information sur la Politique concernant les malades en phase critique, veuillez contacter :
Services ontariens de soins aux malades en phase critique
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Téléphone : 1 416 340-4800, poste 6326
Services ontariens de soins aux malades en phase critique est subventionné par le gouvernement de l’Ontario
2
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION ...............................................................................................................................................................5
Objectif du guide de mise en oeuvre .....................................................................................................................5
Énoncé de politique ................................................................................................................................................5
Objectif ...................................................................................................................................................................5
CADRES DE GESTION DU CHANGEMENT ...............................................................................................................................6
COMMUNICATION ET ENGAGEMENT ...................................................................................................................................8
Liste de vérification en matière de Communication ..............................................................................................8
Plan de communication ..........................................................................................................................................8
Stratégies axées sur l’engagement ...................................................................................................................... 11
CRITICALL ONTARIO ..................................................................................................................................................... 14
Système provincial de ressources hospitalières .................................................................................................. 14
Rôle de CritiCall Ontario ...................................................................................................................................... 14
Processus des standardistes ................................................................................................................................ 15
APERÇU DES PROCESSUS ................................................................................................................................................ 16
Processus d’aiguillage des patients ..................................................................................................................... 16
Processus de transfert des patients .................................................................................................................... 16
Processus de retour à l’hôpital d’origine............................................................................................................. 16
OUTILS ....................................................................................................................................................................... 17
Tableau diagnostique de la Politique concernant les malades en phase critique .............................................. 17
Évaluation de l’état de préparation de l’hôpital ................................................................................................. 21
Conditions pour réussir le changement .............................................................................................................. 21
Outil de retour à l’hôpital d’origine de CritiCall Ontario ..................................................................................... 22
RAPPORTS ET SURVEILLANCE .......................................................................................................................................... 23
SOUTIEN ..................................................................................................................................................................... 25
RÉFÉRENCES ................................................................................................................................................................ 26
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ANNEXE A : STRATÉGIES ÉCLAIRÉES PAR LES DONNÉES PROBANTES POUR AMÉNAGER LE SYSTÈME DE SANTÉ ................................ 27
ANNEXE B : ALGORITHME POUR FACILITER L’EXAMEN DES CAS (EN ANGLAIS) .......................................................................... 31
ANNEXE C : MODÈLE D’INVENTAIRE DE SERVICES HOSPITALIERS BASÉ SUR LA LISTE DES DIAGNOSTICS DE LA POLITIQUE CONCERNANT
LES MALADES EN PHASE CRITIQUE ................................................................................................................................... 32
ANNEXE D : FOIRE AUX QUESTIONS ................................................................................................................................. 40
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INTRODUCTION
OBJECTIF DU GUIDE DE MISE EN OEUVRE
Il n’existe pas de méthode universelle pour mettre en œuvre la Politique concernant les malades en phase critique. Il
devrait toutefois y avoir une norme que tous les cliniciens et les hôpitaux pourraient appliquer afin de s’assurer que ces
patients ont accès aux soins en temps opportun. Le présent guide se veut un point de départ pour faciliter l’implantation de
la Politique concernant les malades en phase critique dans les hôpitaux partout en Ontario. Il présente un aperçu des
cadres de gestion du changement, des stratégies de communication et d’engagement et des outils pour soutenir les
hôpitaux dans ce processus de mise en œuvre.
Le présent guide sera utile aux :
 réseaux locaux d’intégration des services de santé (RLISS)
 chefs administratifs des hôpitaux
 chefs cliniques des hôpitaux
 médecins, personnel infirmier et autre personnel en soins aux malades en phase critique
 médecins, personnel infirmier et autre personnel des services d’urgence
 services d’accès aux soins et de roulement des patients
 fournisseurs de services médicaux d’urgence
ÉNONCÉ DE POLITIQUE
Les patients présentant des conditions pouvant entraîner la mort ou la perte d’un membre auront accès à une consultation
médicale en temps opportun; le cas échéant, ils seront transférés à un hôpital qui peut leur offrir les services cliniques
adéquats dans un délai de quatre heures dans la mesure du possible. En ce qui concerne les états cliniques pour lesquels il
existe déjà des procédures de consultation, de transfert et (ou) de retour du patient à l’hôpital d’origine, il faut respecter
les processus et échéanciers en place.
OBJECTIF
Permettre l’élaboration de procédures normalisées dans les RLISS et entre ceux-ci pour tous les fournisseurs de soins de
santé afin de s’assurer que les patients présentant des conditions pouvant entraîner la mort ou la perte d’un membre
reçoivent les soins appropriés en temps opportun.
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CADRES DE GESTION DU CHANGEMENT
Cette section présente un aperçu des stratégies pertinentes fondées sur des données probantes visant à soutenir le
changement dans les systèmes de soins de santé. Dans cette section, l’objectif est de proposer des exemples de concepts
de gestion du changement qui peuvent vous être utiles pour intégrer la Politique concernant les malades en phase critique
dans votre organisation. Il est nécessaire de choisir une stratégie qui est utile et applicable dans un environnement donné
et qui peut être adaptée pour répondre aux besoins circonstanciels. Une stratégie fondée sur des méthodes multiples
pourrait se révéler plus pertinente pour gérer la dynamique d’un processus de changement.
Étape : Se préparer au changement
Catégorie
Comprendre le contexte et la
dynamique du changement
Objectif
Exemples
Les stratégies faisant partie de cette
 Stratégie axée sur les systèmes
catégorie peuvent être utilisées
adaptatifs complexes
pour conceptualiser et comprendre
 Modèle LEADS
le contexte d’une initiative de
 Modèles de l’Institute of
changement et la dynamique du
Healthcare Improvement (IHI)
processus de changement.
 Modèle de Bridges
Évaluer l’état de préparation et
Les stratégies faisant partie de cette
 Mesure de la volonté de participer
(ou) la capacité de changement
catégorie peuvent être utilisées
au changement
pour évaluer l’état de préparation
 Instrument d’évaluation de l’état
des personnes dans les différents
de préparation au changement
niveaux de leur organisation ou
 Modèle de Klarner
dans le système de santé en général
afin de savoir si elles sont ouvertes
et prêtes à participer à une initiative
de changement.
Référence : Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (2012). Gestion du changement éclairée par les
données probantes dans les organismes de santé du Canada. Ottawa (Ontario) : Dickson, G., Lindstrom, R., Black, C., et Van
der Gucht, D.
Étape : Mise en œuvre du changement
Catégorie
Objectif
Élaborer une orientation pour
Les stratégies faisant partie de cette
améliorer l’efficacité (c.-à-d.,
catégorie peuvent servir d’optique
sécurité, qualité)
d’analyse particulière pour élaborer,
mener et évaluer une initiative de
changement organisationnel.
Élaborer des orientations pour
améliorer l’efficience, la
responsabilité et la durabilité
Les stratégies faisant partie de cette
catégorie peuvent servir d’optique
d’analyse particulière pour élaborer,
mener et évaluer une initiative de
changement organisationnel.









Exemples
Cycles PEÉA
Cycle rapide de l’Institute of
Healthcare Improvement
QUERI
Modèle d’assurance qualité de
Donabedian
Modèle de Kotter
Schématisation du processus
Méthode LEAN
CANDO
Tableau de bord équilibré
Référence : Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (2012). Gestion du changement éclairée par les
données probantes dans les organismes de santé du Canada. Ottawa (Ontario) : Dickson, G., Lindstrom, R., Black, C., et Van
der Gucht, D.
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Étape : Apporter des changements à grande échelle
Catégorie
Objectif
Stratégies et tactiques pour
apporter des changements dans de
grands systèmes
Cette catégorie peut être utilisée
par les administrateurs et les
fournisseurs de soins de santé pour
cerner les stratégies qui ont fait leur
preuve et pour intégrer de telles
pratiques dans leur organisation.
Exemples



Stratégies axées sur les
systèmes adaptatifs
complexes
Cadre de l’Institute of
Healthcare Improvement
pour apporter des
changements à grande
échelle
QUERI
Référence : Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (2012). Gestion du changement éclairée par les
données probantes dans les organismes de santé du Canada. Ottawa (Ontario) : Dickson, G., Lindstrom, R., Black, C., et Van
der Gucht, D.
Étape : Soutenir le changement
Catégorie
Surveiller et évaluer l’efficacité du
changement
Objectif
Exemples
Les stratégies faisant partie de cette
 Tableau de bord équilibré
catégorie peuvent être utilisées
 Triple Aim de l’Institute of
pour évaluer des initiatives de
Healthcare Improvement
changement et pour effectuer les
 Baldridge
ajustements nécessaires.
Référence : Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (2012). Gestion du changement éclairée par les
données probantes dans les organismes de santé du Canada. Ottawa (Ontario) : Dickson, G., Lindstrom, R., Black, C., et Van
der Gucht, D.
Pour de plus amples renseignements sur les stratégies présentées ci-dessus, consulter l’Annexe A : Stratégies éclairées par
les données probantes pour aménager le système de santé.
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COMMUNICATION ET ENGAGEMENT
Pour implanter avec efficacité la Politique concernant les malades en phase critique, il est nécessaire qu’il y ait chez les
cliniciens et dans les hôpitaux un changement de culture organisationnelle relativement à leur conception des « ressources
limitées » et à la manière dont celles-ci sont utilisées lorsqu’il faut intervenir dans une situation où la vie ou l’intégrité
corporelle d’un patient est menacée. Par exemple, il est souvent arrivé qu’un patient soit refusé parce qu’on avait
l’impression qu’il n’y avait pas de lit disponible. En mettant en œuvre des stratégies de flux des patients et le plan de
gestion de la capacité de pointe pour les soins aux malades en phase critique et en engageant des administrateurs qui
peuvent prendre des décisions relativement aux ressources en lits, on obtiendra souvent un environnement permettant
d’organiser les soins aux patients.
LISTE DE VÉRIFICATION EN MATIÈRE DE COMMUNICATION
Promouvoir la participation de plusieurs intervenants à plusieurs niveaux constitue une stratégie efficace pour un dialogue
inclusif et coopératif sur la manière de mettre en œuvre la Politique concernant les malades en phase critique. La liste cidessous offre des exemples d’intervenants à qui s’adresser relativement à la politique (remarque : cette liste devrait être
adaptée au milieu et aux besoins de chaque hôpital) :
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représentants de la Politique concernant les malades en phase critique dans les RLISS
conseils d’administration des hôpitaux
chefs de la direction des hôpitaux
services de communication intégrés
chefs administratifs et cliniques
comité consultatif médical
directeurs et personnel médicaux
présidents des services de chirurgie
directeurs médicaux des services de soins aux malades en phase critique
directeurs médicaux des salles d’urgence
médecins, personnel infirmier et autre personnel de soins aux malades en phase critique
médecins, personnel infirmier et autre personnel des services d’urgence
infirmiers et infirmières responsables des services de soins aux malades en phase critique
infirmiers et infirmières responsables des services d’urgence
service de l’accès et du roulement des patients
coordonnateurs de l’accès et du roulement des patients
personnel du service d’admission
coordonnateurs du retour vers l’hôpital d’origine
préposés à la gestion des lits
représentants des technologies de l’information
représentants des télécommunications
services médicaux d’urgence
PLAN DE COMMUNICATION
On recommande aux hôpitaux d’élaborer un plan de communication qui cible les sujets à aborder dans les rencontres avec
les intervenants afin de s’assurer que les messages appropriés sont transmis. Comme le personnel administratif et les
fournisseurs de soins de santé peuvent ne pas partager les mêmes préoccupations, le plan de communication devrait tenir
compte des besoins du public, en plus des résultats souhaités après chaque rencontre. Il peut aussi être utile de faire
connaître les changements apportés aux processus administratifs et à la pratique clinique découlant de la mise en œuvre de
la Politique concernant les malades en phase critique. Vous trouverez ci-dessous une liste d’exemples de sujets à examiner
avec les intervenants, les messages importants à communiquer à chaque groupe d’intervenants ainsi qu’un résumé des
changements clés.
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Exemples de sujets de discussion :
 objectif de la Politique concernant les malades en phase critique
 résultats souhaités découlant de la Politique
 incidences relativement aux soins aux patients
 obligation de rendre compte
 rôles et responsabilités
 voies de communication
 examen du Plan de gestion de la capacité de pointe et (ou) des protocoles actuels de gestion de la capacité en lits
 intégration de la Politique concernant les malades en phase critique aux protocoles actuels de gestion de la
capacité en lits pour veiller à harmoniser la pratique et les priorités
 production de rapports et surveillance relativement à la Politique concernant les malades en phase critique
 défis en lien avec l’adoption de la Politique concernant les malades en phase critique
 stratégies pour atténuer les défis et (ou) soutenir la mise en œuvre
Messages clés pour les administrateurs des RLISS
 La Politique concernant les malades en phase critique a été élaborée à la demande du ministère de la Santé et des
Soins de longue durée de l’Ontario pour donner suite aux recommandations du Bureau du coroner en chef visant
une politique provinciale de « non-refus » en situation de blessures graves ou de menace à la vie et à l’intégrité
corporelle.
 La mise en œuvre de la Politique concernant les malades en phase critique accordera une plus grande
responsabilité aux hôpitaux quant aux soins à fournir aux patients dont la vie ou l’intégrité corporelle est menacée
en fonction des services cliniques offerts dans leur établissement.
 Le fait de se préparer à mettre en œuvre la Politique fera ressortir les lacunes que les RLISS doivent combler en
matière de planification du système afin d’améliorer la coordination entre les hôpitaux, ainsi que le flux des
patients.
 La mise en œuvre de la Politique concernant les malades en phase critique facilitera la collecte de données sur les
lieux où les patients ayant le plus besoin de soins urgents sont envoyés et d’où ces patients proviennent; ce qui
permettra de savoir en quoi on peut améliorer le système.
Messages clés pour les administrateurs d’hôpital
 La Politique concernant les malades en phase critique prône une philosophie de soins axée sur nos patients en
phase critique les plus malades et vulnérables.
 Le changement de culture organisationnelle dans les hôpitaux sera facilité en accordant la priorité à l’état clinique
du patient et en considérant la disponibilité des lits comme secondaire.
 Les hôpitaux conserveront leur autonomie lorsqu’il s’agira de déterminer s’ils peuvent ou devraient accepter un
patient afin de lui fournir des soins. On s’attend à ce que les hôpitaux ayant les services cliniques et les capacités
de fournir les soins aux patients s’acquittent de leur responsabilité.
 La mise en œuvre de la Politique concernant les malades en phase critique améliorera la communication et la
coordination dans les hôpitaux grâce à la normalisation des processus, tant dans les RLISS qu’entre ces derniers.
 Les rapports produits par CritiCall Ontario relativement à la Politique concernant les malades en phase critique
mettront en lumière les défis à relever dans l’accès aux soins intensifs de courte durée et les points à améliorer.
Messages clés pour les médecins
 Les patients présentant des conditions pouvant entraîner la mort ou la perte d’un membre obtiendront une
consultation médicale et, le cas échéant, seront transférés à un point de service approprié en l’espace de quatre
heures dans la mesure du possible.
 La mise en œuvre de la Politique concernant les malades en phase critique soutiendra les hôpitaux qui ne peuvent
fournir des soins aux malades en phase critique en raison de la nature des soins dont le patient a besoin et (ou) de
la complexité et de la gravité de son état.
 CritiCall Ontario est une ressource pour faciliter l’accès en temps opportun à une consultation médicale et (ou) le
transfert du patient vers un point de service approprié. Il est essentiel d’utiliser CritiCall Ontario pour accélérer la
communication entre le médecin traitant et le médecin ou service conseil le plus pertinent, et aussi de contacter
CritiCall Ontario dans les dix minutes lorsqu’il y a un cas provisoire de menace à la vie ou à l’intégrité corporelle.
9

Le retour à l’hôpital d’origine est essentiel pour s’assurer que les patients dont la vie est en danger ou qui risquent
de perdre un membre continuent d’avoir accès à des centres offrant des niveaux de soin plus élevés. Lorsqu’un
patient est considéré comme stable sur le plan médical et apte au transfert, il sera retourné dans les 48 heures à
l’hôpital d’origine (ou à l’hôpital le plus près possible de son domicile pouvant lui fournir les services cliniques
adéquats).
Qu’est-ce qui va changer?
 La Politique concernant les malades en phase critique est applicable à tous les hôpitaux en Ontario.

La Politique concernant les malades en phase critique et les responsabilités qui y sont liées seront intégrées aux
politiques et procédures des hôpitaux.

Si un hôpital ne dispose pas des services cliniques appropriés pour soigner un patient dont la vie ou l’intégrité
corporelle est menacée, que les options thérapeutiques existent et qu’on en a besoin dans les quatre heures, on
contacte CritiCall Ontario pour faciliter l’accès à une consultation médicale et (ou) le transfert du patient vers un
point de service approprié.

Les hôpitaux vont mettre au point un processus pour envoyer des téléavertissements aux médecins, lequel
distinguera les cas provisoires de menace à la vie ou à l’intégrité corporelle des autres cas et avisera le médecin de
contacter CritiCall Ontario directement.

Les médecins contactés par CritiCall Ontario relativement à un cas provisoire de menace à la vie ou à l’intégrité
corporelle donneront suite au message de CritiCall Ontario dans les dix minutes.

Le médecin traitant et le médecin-conseil discutent ensemble pour déterminer si la vie ou l’intégrité corporelle du
patient est menacée; la décision finale du triage est prise par le médecin-conseil.

Lorsqu’un patient est considéré comme stable sur le plan médical et apte au transfert, qu’il s’agisse ou non d’un
cas où la vie ou l’intégrité corporelle est menacée, il sera retourné dans les 48 heures, dans la mesure du possible,
vers l’hôpital d’origine (ou à l’hôpital le plus près possible de son domicile pouvant lui fournir les services cliniques
adéquats).

Les hôpitaux utiliseront l’outil de retour de CritiCall Ontario pour suivre et surveiller les processus de retour.

Le rapport hebdomadaire de CritiCall Ontario sur l’action des systèmes et des hôpitaux en matière de vie et
d’intégrité corporelle et le rapport de synthèse mensuel des données sur la vie et l’intégrité corporelle de CritiCall
Ontario seront envoyés aux intervenants; ils constituent un mécanisme de surveillance du rendement de la
Politique concernant les malades en phase critique.

Après avoir transmis le rapport hebdomadaire de CritiCall Ontario sur l’action des systèmes et des hôpitaux en
matière de vie et d’intégrité corporelle et le rapport de synthèse mensuel des données sur la vie et l’intégrité
corporelle de CritiCall Ontario, on utilise le mécanisme d’examen des données et de rétroaction (et on l’adapte aux
processus de l’hôpital et [ou] du RLISS).

CritiCall Ontario consultera l’Algorithme pour faciliter l’examen des cas (voir Annexe B) lorsqu’il y a désaccord
entre le médecin traitant et le médecin-conseil ou lorsque la consultation médicale ou le transfert à l’hôpital
offrant les services cliniques appropriés est impossible dans l’immédiat.
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Le tableau ci-dessous présente un aperçu des styles et méthodes de communication qui peuvent être utilisés pour
communiquer avec les intervenants, selon l’objectif de la rencontre et le résultat escompté. Chaque niveau de
communication décrit ses propres résultats; et le cumul des cinq niveaux représente une excellente communication avec les
intervenants. L’important est d’établir des relations avec le personnel administratif et les fournisseurs de soins de santé
dont la pratique sera touchée par la Politique concernant les malades en phase critique et dont le rôle viendra en appui à
l’adoption de cette politique.
Type de résultat
Partager l’information
Style
Parler : unidirectionnel
Améliorer la compréhension
Dialogue : bidirectionnel; explorer
les questions soulevées par ceux
qui écoutent et y répondre
Définir les incidences
Introspection; discuter avec les
collègues de ce que cela signifie
pour vous et l’organisation;
multidirectionnel
Susciter l’engagement
Clarifier les sentiments intérieurs
et les choix
Changer les comportements
Faire la démonstration des
nouveaux comportements; peut
nécessiter de la formation, des
mécanismes de rétroaction et un
encadrement pendant un certain
temps pour faire en sorte que les
comportements demeurent
Moyen, véhicule
Exposé, présentation, notes de
service, vidéo
Rencontre en petit groupe; sousgroupes pour préparer des
questions; période de questions et
réponses; blogues
Discussions interactives en groupe
allant des groupes à plusieurs
niveaux, grands ou petits, à des
discussions
par
équipe;
l’exploration la plus pertinente
s’effectue avec une équipe de
travail
et
son
superviseur
immédiat; forums de discussions
sur le Web
Temps seul pour l’introspection ou
temps de discussion avec collègues
de confiance; occasion d’aborder à
nouveau les enjeux avec les
collègues, le superviseur immédiat
et (ou) le promoteur du
changement
Formation, relations axées sur
l’encadrement; occasions pour la
pratique et l’apprentissage
Réaction lorsque le but est atteint
« Merci de m’avoir transmis cette
information. »
« Maintenant que j’ai analysé mes
inquiétudes et que j’en ai fait l’essai,
je
comprends
l’objectif
du
changement et pourquoi il est
nécessaire. »
« Je comprends! Ce changement
signifie X pour mon service et Z pour
moi et mon travail. »
« Personnellement, je veux que ce
changement fonctionne et je suis
prêt à faire en sorte que ça se
produise. Je me rends compte que
mon patron et nos responsables
organisationnels sont aussi du même
avis. »
« J’apprends les nouvelles façons de
faire et compétences nécessaires
pour que ce changement fonctionne
et je suis prêt à recevoir vos
commentaires et un encadrement
pour continuer à m’améliorer. »
Référence : Ackerman Anderson, L., et Anderson, D. (2010). Change Leader’s Roadmap: How to Navigate your Organization’s Transformation. San
Francisco, CA: Pfeiffer.
STRATÉGIES AXÉES SUR L’ENGAGEMENT
La mise en œuvre de la Politique concernant les malades en phase critique sera un processus graduel, mais on arrivera à
apporter des changements dans les processus administratifs et les comportements en s’appuyant sur un solide leadership
administratif et clinique, sur un discours cohérent relatif aux objectifs de la Politique concernant les malades en phase
critique et aux incidences pour les soins aux patients, ainsi que sur l’engagement des intervenants pertinents. Dans le cadre
de cette politique, l’objectif de l’engagement ne se résume pas uniquement à communiquer avec les intervenants, mais à
offrir une occasion de comprendre les besoins et les préoccupations des intervenants et à utiliser les commentaires et
suggestions reçus pour guider la mise en œuvre ultérieure des activités et étapes. En communiquant avec les intervenants
et en les engageant aussitôt que possible, on en arrivera à une même compréhension de l’objectif de la Politique et aux
changements de comportement souhaités. Vous trouverez ci-dessous des exemples sur la manière d’engager les
intervenants afin de soutenir la mise en œuvre de la Politique concernant les malades en phase critique.
11

Envisager de mettre sur pied une équipe spéciale qui assurera le leadership et soutiendra la mise en œuvre de la
Politique concernant les malades en phase critique à l’échelle de l’hôpital. Voici des exemples d’intervenants clés
qui pourraient faire partie d’une telle équipe : vice-président des services cliniques (ou poste connexe), médecinschefs, directeurs médicaux du service de soins aux malades en phase critique, directeur médical des services
d’urgence, représentants du service d’accès et du roulement des patients et coordonnateurs du retour à l’hôpital
d’origine. Ce groupe contribuera à :
 soutenir l’adoption officielle de la Politique concernant les malades en phase critique dans les politiques
et procédures de l’hôpital;
 définir les rôles et responsabilités des administrateurs et cliniciens de l’hôpital;
 cerner les lacunes en matière d’éducation dans l’hôpital en ce qui a trait à la Politique concernant les
malades en phase critique;
 offrir de la formation et (ou) des séances de formation continue aux administrateurs et cliniciens;
 l’examen du rapport hebdomadaire de CritiCall Ontario sur l’action des systèmes et des hôpitaux en
matière de vie et d’intégrité corporelle et du rapport de synthèse mensuel des données sur la vie et
l’intégrité corporelle de CritiCall Ontario;
 intégrer le mécanisme d’examen des données et de rétroaction dans les procédures habituelles afin
d’établir un processus d’examen continu des données reçues et pour cibler les possibilités d’améliorer le
processus et (ou) de formation complémentaire.
 élaborer un plan visant à assurer la durabilité de la Politique concernant les malades en phase critique.

Organiser des réunions conjointes avec les principaux administrateurs et chefs cliniques de l’hôpital pour discuter
de l’intégration de la Politique concernant les malades en phase critique dans les politiques et procédures de
l’hôpital. Les rencontres avec les principaux administrateurs et chefs cliniques de l’hôpital offrent aussi l’occasion
d’examiner les plans de gestion de la capacité de pointe pour les malades en phase critique et les protocoles de
gestion de la capacité en lits qui sont en place, et ce, afin de s’assurer qu’il y a un plan à jour de gestion des
ressources pour répondre aux besoins des patients dont la vie ou l’intégrité corporelle est menacée.

L’opérationnalisation de la Politique concernant les malades en phase critique nécessite l’engagement et
l’adhésion des administrateurs, cliniciens et médecins en particulier. Une stratégie pour favoriser l’engagement
des médecins consiste à réunir le responsable du RLISS pour les soins aux malades en phase critique et le
responsable du service d’urgence du RLISS avec les médecins affectés aux soins aux malades en phase critique et
aux services d’urgence, et ce, dans le but de présenter la Politique concernant les malades en phase critique,
d’expliquer clairement ce qu’est un patient dont la vie ou l’intégrité corporelle est menacée et d’examiner les
incidences sur la pratique. Cela fournira l’occasion de communiquer directement avec les médecins afin d’éviter les
erreurs d’interprétation et d’expliquer clairement l’objectif de la Politique. En plus des rencontres personnelles,
voici des suggestions pour solliciter la participation de tous les médecins touchés par ce changement :
 exposé au comité consultatif médical;
 exposé à un groupe d’enseignement universitaire supérieur;
 exposés à des activités de formation ou à des séances scientifiques pour résidents ou médecins;
 site Web des affaires médicales et liste de distribution par courriel;
 forums de formation en ligne;
 affiches sur la Politique concernant les malades en phase critique dans les salles des médecins de garde;
 accès au tableau diagnostique de la Politique concernant les malades en phase critique sur les ordinateurs
de bureau dans l’unité des soins intensifs et aux services d’urgence;
 manuel des résidents;
 intégrer comme point à l’ordre du jour à la journée d’orientation.

Organiser des rencontres avec les médecins, le personnel infirmier et le gestionnaire de l’unité et (ou) chef clinique
travaillant dans les sous-spécialités qui pourraient aiguiller ou accepter des patients dont la vie ou l’intégrité
corporelle est menacée afin de présenter et d’examiner les objectifs de la Politique concernant les malades en
phase critique, et son incidence sur la pratique. Utiliser cette occasion pour présenter le tableau diagnostique de la
Politique concernant les malades en phase critique (compris dans la section outils du Guide de mise en œuvre de la
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Politique concernant les malades en phase critique) ainsi que pour examiner les troubles particuliers qui peuvent
être pris en charge par chaque domaine de sous-spécialité. Faire parvenir ce répertoire mis à jour des services
hospitaliers, qui est basé sur le tableau diagnostique de la Politique (consulter le modèle proposé à l’Annexe C) à
CritiCall Ontario. Le fait de revoir le tableau diagnostique de la Politique et de fournir une mise à jour intégrant des
précisions sur les cas pouvant être pris en charge par chaque domaine de sous-spécialité améliorera la
communication entre CritiCall Ontario et les hôpitaux, étant donné que CritiCall Ontario saura quels services sont
offerts à l’hôpital, quels patients dont la vie ou l’intégrité corporelle est menacée peuvent être pris en charge et
quelle est la disponibilité de ces services (jour et nuit, 5 jours par semaine, etc.). Un inventaire solide des services
offerts dans les hôpitaux aidera à rationaliser l’aiguillage et le transfert des patients et à faire en sorte que les
hôpitaux fournissent des soins aux patients en fonction des services cliniques disponibles.

Établir des relations avec les partenaires régionaux de votre hôpital pour examiner la logistique opérationnelle
associée aux appels concernant les patients dont la vie ou l’intégrité corporelle est menacée ou pour connaître les
points à améliorer dans la planification du système. Ce faisant, on améliorera la coordination entre les hôpitaux et
l’efficacité du dialogue lorsque des enjeux plus complexes surgissent. Voici quelques exemples de sujets touchant
l’ensemble du système qui favoriseront une mise en œuvre efficace de la Politique concernant les malades en
phase critique :
 utilisation de CritiCall Ontario;
 s’assurer que les limites géographiques des RLISS n’empêcheront pas un patient d’avoir accès aux soins
appropriés;
 établir des modèles d’aiguillage pour les services cliniques;
 organiser le remplacement des médecins pour les services cliniques offerts à l’intérieur des RLISS;
 mettre au point des processus et (ou) ententes de retour à l’hôpital d’origine, le cas échéant, dans le but
d’effectuer le retour dans un délai de 48 heures dans la mesure du possible.
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CRITICALL ONTARIO
SYSTÈME PROVINCIAL DE RESSOURCES HOSPITALIÈRES
Le système provincial de ressources hospitalières est offert sur le Web à tous les hôpitaux de l’Ontario à
https://www.phrs.criticall.org ou par l’entremise du site Web de CritiCall Ontario à www.criticall.org. Il s’agit d’une version
mise à jour et améliorée de l’ancien registre provincial sur la disponibilité des lits (Provincial Bed Registry). Le système a
plusieurs fonctions :
 Fournir des renseignements à jour sur la disponibilité des lits et des ressources dans la province.
 Aider CritiCall Ontario à gérer les cas nouveaux et urgents. L’information sur les lits disponibles pour les malades
en phase critique est disponible automatiquement sur une interface avec le Système d’information sur les soins
aux malades en phase critique (SISMPC). Les hôpitaux fournissent tous les jours de l’information sur la disponibilité
des lits pour les soins non intensifs.
 Soutenir le déploiement et (ou) le transfert des patients durant une capacité de pointe modérée de soins aux
malades en phase critique ou un désastre à l’hôpital comme un code orange (grand afflux de patients) ou un code
vert (évacuation).
 Permettre aux hôpitaux de voir la disponibilité des lits pour des aiguillages directs.
 Tenir l’inventaire des services et ressources des hôpitaux pour la province. Le système provincial de ressources
hospitalières est mis à jour officiellement une fois par année, et au besoin lorsque CritiCall Ontario est informé de
changements relatifs à l’offre des services dans les hôpitaux de la province.
RÔLE DE CRITICALL ONTARIO








Faciliter la consultation et l’aiguillage relativement aux cas où la vie ou l’intégrité corporelle est menacée (soins
requis dans les quatre heures) et aux urgences (soins requis dans les 4 à 24 heures). Les appels concernant des cas
non urgents, les rendez-vous pour un suivi, les radiologies par imagerie/bilans radiologiques, etc., ne sont pas
traités par ce processus.
Suivre les cartes d’aiguillage tel que déterminé par les groupes de spécialités provinciaux et les ententes
interhospitalières.
Exiger qu’un médecin ou un délégué de la clinique (infirmière ou infirmier autorisé, adjoint au médecin) fournisse
les premiers renseignements qui décrivent l’état clinique du patient et décide s’il s’agit d’un cas où la vie ou
l’intégrité corporelle est menacée.
Les agents du centre d’appels de CritiCall Ontario ne transmettront pas de renseignements cliniques détaillés aux
médecins, à leur représentant ou aux standardistes de l’hôpital.
Contacter le médecin traitant lorsque le spécialiste appelle CritiCall Ontario et est prêt à offrir une consultation.
Les consultations avec spécialistes seront offertes au médecin traitant.
Noter seulement les cas qui sont traités par les agents d’appel de CritiCall Ontario à l’aide des procédures
opérationnelles normalisées.
Se fier aux standardistes de l’hôpital pour obtenir les bons renseignements sur le médecin de garde et les
coordonnées du médecin.
14
PROCESSUS DES STANDARDISTES
Étape 1
CritiCall Ontario téléphonera aux standardistes de l’hôpital pour signaler un cas présentant un
risque pour la vie ou l’intégrité corporelle et demandera qu’on envoie le numéro 1 800 6684357 de CritiCall sur le téléavertisseur d’un spécialiste.
Étape 2
Les standardistes de l’hôpital enverront le numéro 1 800 668-4357 au téléavertisseur du
spécialiste et indiqueront qu’il s’agit d’un appel concernant la vie ou l’intégrité corporelle en
utilisant un identificateur comme « 999 » après le numéro de CritiCall. C’est important pour que
le spécialiste sache que l’appel est urgent et pour qu’il y donne suite dans les 10 minutes en
appelant directement le numéro de CritiCall Ontario.
Étape 3
CritiCall Ontario demandera qu’on envoie une autre radiomessagerie si le médecin ne les
contacte pas dans les 10 minutes.
Étape 4
Les standardistes de l’hôpital doivent savoir qui est l’administrateur de garde en tout temps au
cas où on accorderait un degré de priorité plus élevé à l’appel en vertu de la Politique
concernant les malades en phase critique.
Étape 5
CritiCall Ontario demandera au téléphoniste de communiquer avec l’administrateur de garde si
on a l’impression ou la confirmation qu’il n’y a pas de lit disponible.
15
APERÇU DES PROCESSUS
PROCESSUS D’AIGUILLAGE DES PATIENTS
i
ii
iii
iv
v
vi
Le médecin traitant contacte CritiCall Ontario au 1 800 668-HELP (4357) et pose un diagnostic provisoire de
menace pour la vie ou l’intégrité corporelle.
CritiCall Ontario facilite la consultation avec le spécialiste de garde dans l’établissement le plus près et le plus
approprié.
Le médecin traitant et le médecin-conseil discutent ensemble pour déterminer si la vie ou l’intégrité corporelle du
patient est menacée, et la décision finale du triage (p. ex., consultation médicale seulement, aucun transfert
nécessaire, transfert urgent) est prise par le médecin-conseil.
S’il a été décidé que le patient doit être transféré dans les quatre heures, le transfert ne pourra être retardé en
raison de contraintes liées à la disponibilité des lits.
Si un lit à l’unité des soins intensifs est nécessaire et qu’un intensiviste n’a pas été contacté, il faut le joindre à
cette étape-ci.
Les hôpitaux mettront en œuvre leur plan de gestion de la capacité de pointe pour les soins aux malades en phase
critique pour mobiliser les ressources appropriées et faciliter le transfert en temps opportun.
PROCESSUS DE TRANSFERT DES PATIENTS
i.
ii.
iii.
L’hôpital d’origine aura la responsabilité d’organiser le transfert du patient. Si l’hôpital d’origine confirme que le
transport par ambulance aérienne est nécessaire pendant qu’il est en ligne avec CritiCall Ontario, CritiCall Ontario
mettra l’hôpital d’origine directement en contact avec l’Ornge Communication Centre.
En vertu de la Loi de 2004 sur la protection des renseignements personnels sur la santé, tous les dossiers doivent
accompagner le patient au moment du transfert, y compris une note précisant le nom du patient, son âge, ses
antécédents, le diagnostic, les examens pertinents, le résumé du traitement et le nom de l’hôpital d’accueil.
Si le patient ne peut pas être transféré à un point de service approprié en Ontario, CritiCall Ontario a le pouvoir
d’organiser un transfert dans des installations hors pays en vertu du programme d’approbation préalable de
services de santé hors pays du MSSLDO. CritiCall Ontario trouvera un lit disponible et un médecin qui acceptera le
patient; l’hôpital d’origine a la responsabilité d’organiser le transport hors du pays. Le médecin traitant a la
responsabilité d’organiser le transport hors pays. Le médecin traitant doit soumettre, au nom du patient, une
demande d’approbation préalable aussitôt que possible au MSSLDO.
PROCESSUS DE RETOUR À L’HÔPITAL D’ORIGINE
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
Tous les patients, qu’il s’agisse ou non de cas où la vie ou l’intégrité corporelle est menacée, seront retournés à
l’hôpital d’origine dans les 48 heures lorsqu’ils sont considérés comme stables sur le plan médical et aptes au
transfert. Si l’hôpital d’origine ne peut offrir au patient les services cliniques requis ou s’il n’est pas situé dans la
région géographique du RLISS où le patient réside, le patient sera envoyé à l’hôpital le plus près de chez lui
pouvant lui fournir les services cliniques appropriés.
En ce qui concerne les états cliniques faisant déjà l’objet d’ententes de retour, il faut respecter les processus et
échéanciers établis.
Les hôpitaux doivent utiliser l’outil de retour à l’hôpital d’origine de CritiCall Ontario (veuillez noter que cet outil
n’exempte pas les hôpitaux de confirmer verbalement les acceptations de retour et les modalités de transfert).
Tous les retours doivent faire suite à une conversation directe entre deux médecins.
Le transport pour le retour des patients sera organisé par l’hôpital d’origine.
CritiCall Ontario facilitera le rapatriement des patients dont la vie ou l’intégrité corporelle est menacée qui ont été
transférés hors pays par CritiCall Ontario en vertu du programme d’approbation préalable de services de santé
hors pays du MSSLDO.
16
OUTILS
TABLEAU DIAGNOSTIQUE DE LA POLITIQUE CONCERNANT LES MALADES EN PHASE CRITIQUE
Le tableau diagnostique de la Politique concernant les malades en phase critique est un outil conçu pour CritiCall Ontario
afin de faciliter la consultation médicale pour les patients dont la vie ou l’intégrité corporelle est menacée (qui nécessitent
des soins intensifs dans les 4 heures). Le tableau diagnostique n’est pas une liste complète des états cliniques considérés
comme une menace à la vie ou à l’intégrité corporelle. Cet outil ne vise pas à remplacer le jugement clinique des médecins
qui gèrent ces cas. Les décisions relatives au triage s’appuieront sur l’état du patient, la gravité et la progression.
CARDIOLOGIE/CHIRURGIE CARDIAQUE/CHIRURGIE VASCULAIRE
Dissection/Rupture de l’aorte abdominale
Ischémie aiguë des membres
Dissection/Rupture de l’aorte ascendante
Choc cardiogénique ou troubles valvulaires aigus, complications mécaniques de l’infarctus du myocarde et pompe
à ballonnet intra-aortique
Cardiologie pour les stimulateurs cardiaques (temporaires ou permanents)
Endocardite nécessitant une intervention cardiaque urgente
Tamponnade péricardique avec troubles cardio-vasculaires
Greffe du coeur avec rejet soupçonné
Arythmies cardiaques réfractaires (y compris déclenchement répétitif du défibrillateur cardiaque implanté) ou
blocage cardiaque symptomatique
Dissection/Rupture de l’aorte thoracique
Syndrome coronarien aigu instable nécessitant urgemment une angiographie et/ou une intervention (imagerie ou
chirurgie coronaire percutanée primaire/de secours)
Cardiopathie congénitale complexe instable
Traumatisme vasculaire (p.ex., extrémité mutilée, lésion fermée de l’aorte thoracique)
ENDOCRINOLOGIE
Crise surrénalienne
Acidocétose diabétique
Coma hyperglycémique
Coma hypoglycémique
Coma myxoedémateux
Apoplexie pituitaire
GASTRO-ENTÉROLOGIE
Perforation oesophagienne
Insuffisance hépatique fulminante
Saignement gastro-intestinal avec choc réfractaire
Mégacôlon toxique avec choc
17
CHIRURGIE GÉNÉRALE
Saignement gastro-intestinal avec choc réfractaire
Trouble ischémique de l’intestin
Défaillance multi-organique avec choc réfractaire
Pancréatite sévère avec ou sans choc
Viscères perforés/choc septique
Colite toxique avec choc
Déhiscence de plaie/Éviscération
HÉMATOLOGIE
Leucémie aiguë
Coagulation intravasculaire disséminée avec thrombose ou saignement
Maladie du greffon contre l’hôte
Hémophilie grave associée à des saignements
Leucophérèse urgente
Transfusion sanguine urgente (crise de drépanocytose, malaria)
NÉPHROLOGIE
Dialyse aiguë d’urgence
Plasmaphérèse urgente (purpura thrombocytopénique thrombotique, syndrome hémolytique et urémique)
NEUROCHIRURGIE/NEUROLOGIE
Compression aiguë de la moelle épinière
AVC aigu nécessitant une thrombolyse
Fracture du rachis cervical
Guillain-Barré / myasthénie grave
Traumatisme crânien nécessitant une intervention neurochirurgicale ou une surveillance
Hémorragie intracérébrale / sous-arachnoïdienne
Méningite avec altération du niveau de conscience
État de mal épileptique
AVC – non activateur tissulaire du plasminogène, fosse cérébrale postérieure/tronc cérébral
OBSTÉTRIQUE/GYNÉCOLOGIE
Saignement vaginal aigu avec choc
Dystocie grave des épaules prévue
Embolie de liquide amniotique
Début de grossesse, grave saignement vaginal et hémorragie
Début de grossesse, ectopique soupçonnée avec choc, hémorragie intra-abdominale
Détresse foetale
Hémorragie intra-péritonéale
Arythmie cardiaque de la mère pendant le travail
Gestation multiple nécessitant une prise en charge obstétrique/pédiatrique d’urgence
18
Arrêt de progression du travail
Atteinte inflammatoire pelvienne avec choc et/ou coagulation intravasculaire disséminée
Hémorragie intra-abdominale post-opératoire et choc
Travail prématuré
Rupture prématurée des membranes avant terme
Hypertension gestationnelle sévère
Hémorragie post-partum sévère
Hémorragie ante-partum sévère
Torsion ovarienne
Rupture utérine
Prolapsus du cordon ombilical
OPHTALMOLOGIE
Hypertension orbitaire aiguë/glaucome
Endophtalmie
Cellulite orbitaire grave
Rupture du globe oculaire
Conditions compromettantes pour la vue –abcès orbitaire, hématome orbitaire, compression du nerf optique
ORTHOPÉDIE
Syndrome des loges
Fractures ouvertes
Col du fémur chez les personnes de moins de 65 ans
Fracture/luxation avec lésion vasculaire
Luxation irréductible d’une articulation majeure (articulation non artificielle)
Fracture majeure pelvienne/acétabulaire
Multiples fractures d’os importants
OTO-RHINO-LARYNGOLOGIE
Obstruction aiguë des voies respiratoires
Épiglottite
Corps étrangers dans l’oesophage
Saignement important : hématome du cou, hémoptysie/hématémèse massive
Mastoïdite ou sinusite avec complications du système nerveux
Infections nécrosantes
Traumatisme grave du cou/ Fracture du larynx
PLASTIQUE
Amputation d’une extrémité pour réimplantation/revascularisation
Fractures ouvertes de la main
Brûlures importantes
Infections nécrosantes des tissus mous
19
PNEUMOLOGIE
Embolie pulmonaire instable causant un choc et/ou une insuffisance respiratoire
Insuffisance cardiaque droite avec choc
Insuffisance respiratoire avec nécessité de ventilation forcée invasive ou non invasive
Mucoviscidose grave
COLONNE VERTÉBRALE
Syndrome de la queue de cheval à détérioration aiguë
Détérioration aiguë de la fonction de la moelle épinière
Lésion de la moelle épinière
Lésion instable du rachis
CHIRURGIE THORACIQUE
Obstruction des voies respiratoires intra-thoraciques
Troubles liés à une transplantation pulmonaire
Hémoptysie massive
Hémothorax massif
Rupture bronches ou trachée
Oesophage perforant
Étranglement herniaire diaphragmatique
UROLOGIE
Priapisme aigu
Infection nécrosante du scrotum/Gangrène de Fournier
Uropathie obstructive
Infection rénale avec insuffisance vasculaire
Traumatisme rénal avec instabilité hémodynamique
Torsion testiculaire
20
É VALUATION DE L ’ÉTAT DE PRÉPARATION DE L’HÔPITAL
Un changement transformationnel est de nature à transformer le déroulement du travail et la pratique. Pour mener à bien
ce type de changement à l’échelle du système, il faut un haut degré d’engagement et des systèmes de communication
ouverte afin d’effectuer la mise en œuvre et la démarche de façon appropriée au fil du changement. Lorsque le
changement sera apporté, de nouveaux éléments d’information apparaîtront; il faudra des consultations et un dialogue
continus pour arriver à les gérer et à trouver des solutions. Il est utile de tirer les leçons qui s’imposent au fur et à mesure
que vous révisez le processus pour l’adapter à votre hôpital et à votre culture organisationnelle. Vous pouvez vous servir du
modèle ci-dessous afin d’évaluer le niveau de préparation au changement de votre hôpital.
Risque
Ex.
Le médecin de garde de
l’hôpital ne gère pas les
appels concernant la vie et
l’intégrité corporelle de
façon cohérente, ce qui a
pour effet
que
les
téléphonistes
et
les
médecins
traitants
comprennent mal les
attentes
Évaluation de l’état de préparation
_____Médecin ___________ Risques principaux
Plans d’atténuation
Facteur déclencheur
Ex.
Ex.
Protocole du médecin Rétroaction des
élaboré pour les services téléphonistes internes
clés (p. ex., aiguillages Rétroaction des hôpitaux
hors du RLISS) avec la d’origine/médecins
contribution du médecin.
traitants
Formation du médecin et Rétroaction de CritiCall
scénario normalisé pour Ontario
orienter les discussions et
les décisions
Plans de contingence
Ex.
Surveiller et discuter dans
les séances de compte
rendu hebdomadaires
Le médecin du centre qui
soutient la Politique
concernant les malades en
phase critique fait le suivi
auprès des médecins pour
discuter/influencer selon
les commentaires et
données reçus
CONDITIONS POUR RÉUSSIR LE CHANGEMENT










la direction et la main d’œuvre ont une compréhension et une vision communes du changement;
une bonne gouvernance du changement est mise en place dès le départ;
clarté des rôles de direction, des structures et du processus décisionnel relativement au changement;
initiatives de changements liées aux activités là où les rôles de direction et responsabilités sont définis;
programme de changement organisationnel où il y a une méthodologie et une infrastructure communes pour
effectuer le changement;
diagnostic précis de la portée et de l’ampleur du changement nécessaire, y compris les changements touchant les
gens et la culture organisationnelle;
intégration de projets multiples;
capacités appropriées pour effectuer le changement;
des chefs de file pour tracer la voie;
engager les intervenants et communiquer avec eux de façon appropriée.
21
OUTIL DE RETOUR À L’HÔPITAL D’ORIGINE DE CRITICALL ONTARIO
L’outil de retour ne remplace pas la nécessité pour les médecins de dialoguer et d’obtenir l’acceptation officielle du
transfert du patient. CritiCall Ontario fournira l’accès à la section concernant l’outil de retour du système provincial de
ressources hospitalières lorsqu’il y aura ententes entre les hôpitaux et (ou) engagement de leur part afin de s’assurer que
tant l’hôpital qui fait la demande que celui qui la reçoit utilisent la même méthode pour communiquer. L’outil est
actuellement offert seulement pour les transferts entre les unités de soins intensifs de deux hôpitaux.
L’outil de retour à l’hôpital d’origine a été mis au point pour :
 aider les hôpitaux, les RLISS et le MSSLDO à faire le suivi du volume de patients qui sont retournés et des obstacles
au déplacement efficace des patients;
 améliorer l’efficacité des communications en matière de retour.
L’outil de retour :
 offre une billetterie électronique pour les demandes de retour;
 permet aux hôpitaux de contacter de multiples lieux en présentant les exigences propres aux patients;
 permet aux hôpitaux de recevoir les demandes, y compris des détails relatifs aux soins que nécessite le patient, et
d’indiquer de façon électronique s’ils peuvent accepter la demande ou la refusent;
 fait le suivi des raisons justifiant les refus et le temps pour obtenir une acceptation de la demande;
 fournit des rapports sommaires sur la démarche de retour afin que les hôpitaux puissent collaborer pour régler les
problèmes qui ont été relevés.
22
RAPPORTS ET SURVEILLANCE
Le processus de production de rapports et de surveillance permet d’analyser les cas où la vie ou l’intégrité corporelle est menacée afin de cerner les lacunes du
système et les points à améliorer dans l’accès aux soins intensifs de courte durée. Dans le contexte de la Politique concernant les malades en phase critique, les
cas nécessitant un suivi sont caractérisés par l’inefficience du système qui occasionne des délais dans l’accès aux soins intensifs de courte durée.
Le processus de production de rapports et de surveillance sera alimenté par les sources suivantes :
 dossiers des cas d’espèce de CritiCall Ontario;
 rapport hebdomadaire de CritiCall Ontario sur l’action des systèmes et des hôpitaux en matière de vie et d’intégrité corporelle;
 rapport de synthèse mensuel des données sur la vie et l’intégrité corporelle de CritiCall Ontario
Vous trouverez ci-dessous les mécanismes d’analyse des données et de rétroaction pour résoudre les scénarios où il y a des délais dans l’accès aux soins
intensifs de courte durée. Les hôpitaux sont encouragés à exploiter ce cadre de travail pour créer un processus d’analyse continue des données reçues afin de
surveiller le rendement de l’hôpital par rapport à la Politique concernant les malades en phase critique et pour cibler les possibilités d’améliorer le processus et
(ou) de formation complémentaire.
Scénario
Cas où CritiCall Ontario contacte plus
d’un hôpital offrant les services cliniques
pour soigner les patients dont la vie ou
l’intégrité corporelle est menacée
Source
Dossiers des cas d’espèce de
CritiCall Ontario
i.
Processus
Le directeur médical de CritiCall Ontario fera le suivi avec les
médecins-chefs des hôpitaux concernés dans un délai de deux jours
ouvrables pour discuter du cas où il y a menace à la vie ou à
l’intégrité corporelle et des entraves aux soins. Les responsables des
soins aux malades en phase critique pour les RLISS concernés
recevront copies de ces échanges
ii.
Le médecin-chef doit faire le suivi auprès du ou des médecin(s)
concerné(s) dans son hôpital pour discuter du cas où il y a menace à
la vie ou à l’intégrité corporelle, du plan d’action et des points à
améliorer
iii.
Le médecin-chef soumettra une réponse résumant les résultats du
suivi au directeur médical de CritiCall Ontario et au responsable des
soins aux malades en phase critique pour le RLISS dans un délai de
cinq jours ouvrables
23
Scénario
Source
Retards dans l’accès aux soins intensifs
de courte durée (plus de 4 heures)
Rapport
hebdomadaire
de
CritiCall Ontario sur l’action des
systèmes et des hôpitaux en
matière de vie et d’intégrité
corporelle
Inefficience du système qui prolonge
indûment l’accès aux soins intensifs de
courte durée (dans les 4 heures)
Scénario
Problèmes persistants du système liés à
la mise en œuvre de la Politique
concernant les malades en phase critique
Source
Rapport de synthèse mensuel des
données sur la vie et l’intégrité
corporelle de CritiCall Ontario
Processus
i.
i.
Envoi du rapport hebdomadaire sur l’action des systèmes et des
hôpitaux en matière de vie et d’intégrité corporelle au : responsable
des soins aux malades en phase critique pour le RLISS, responsable
des services d’urgence pour le RLISS (pour chaque RLISS), directeur
général de l’hôpital, vice-président des services cliniques (ou
l’équivalent) et au médecin-chef de l’hôpital ou des hôpitaux
concerné(s)
Processus
Envoi du rapport de synthèse des données sur la vie et l’intégrité
corporelle au : directeur général du RLISS, représentant de la
Politique concernant les malades en phase critique dans le RLISS,
responsable des soins aux malades en phase critique pour le RLISS,
responsable des services d’urgence pour le RLISS (pour chaque
RLISS) et au directeur général de l’hôpital
ii.
Le représentant de la Politique concernant les malades en phase
critique dans le RLISS doit étudier le rapport de synthèse des
données pour surveiller ce qui concerne la responsabilité de
l’hôpital, comme décrit dans la Politique concernant les malades en
phase critique
iii.
Le représentant de la Politique concernant les malades en phase
critique dans le RLISS rencontrera le responsable des soins aux
malades en phase critique pour le RLISS et le responsable des
services d’urgence pour le RLISS afin d’examiner les problèmes du
système nécessitant une analyse plus approfondie avec le directeur
général du RLISS et, au besoin, le directeur général de l’hôpital
24
SOUTIEN
Responsable des soins aux malades en phase critique pour le RLISS
Le responsable des soins aux malades en phase critique pour le RLISS est une personne-ressource pour tous les
centres durant l’étape de planification et de mise en œuvre. Cette personne analysera les données sur les cas où la
vie ou l’intégrité corporelle d’un patient est menacée et formulera des commentaires et suggestions aux hôpitaux,
le cas échéant. Le responsable des soins aux malades en phase critique pour le RLISS ainsi que le responsable des
services d’urgence pour le RLISS et le représentant du RLISS en matière de vie et d’intégrité corporelle sont à la
disposition des hôpitaux pour résoudre les problèmes persistants des systèmes, le cas échéant.
Représentant de la Politique concernant les malades en phase critique dans le RLISS
Les représentants de la Politique concernant les malades en phase critique dans les RLISS travailleront en étroite
collaboration avec le responsable des soins aux malades en phase critique pour le RLISS et le responsable des
services d’urgence pour le RLISS pour surveiller l’adoption de la Politique par les hôpitaux à l’intérieur de leur
RLISS. Ce représentant, en s’appuyant sur les commentaires formulés par le responsable des soins aux malades en
phase critique pour le RLISS et le responsable des services d’urgence pour le RLISS, cernera les problèmes
persistants du système nécessitant une analyse plus approfondie avec la haute direction du RLISS et (ou) de
l’hôpital.
CritiCall Ontario
CritiCall Ontario offre l’accès au système provincial des ressources hospitalières et au SISMPC, ainsi que de
l’information sur ces systèmes et du soutien technique. Ces deux systèmes fournissent de l’information à jour sur
les ressources des hôpitaux et permettent au centre d’appels de CritiCall Ontario d’aiguiller dans les délais les cas
où la vie ou l’intégrité corporelle est menacée à l’hôpital le plus près disposant des ressources adéquates.
Direction médicale de CritiCall Ontario
Les directeurs médicaux de CritiCall Ontario sont de garde jour et nuit, 7 jours par semaine et 365 jours par année
pour soutenir le centre d’appels de CritiCall Ontario. En conformité avec l’Algorithme pour faciliter l’examen des
cas de la Politique concernant les malades en phase critique, le directeur médical sera contacté et son aide
sollicitée lorsque le médecin traitant et le médecin-conseil seront incapables d’obtenir consensus en ce qui
concerne la vie et l’intégrité corporelle d’un cas. On fera également appel à l’aide du directeur médical dans les cas
où CritiCall Ontario contacte plus d’un hôpital offrant les services cliniques permettant de soigner les patients dont
la vie ou l’intégrité corporelle est menacée.
Gestionnaire des relations clients de CritiCall Ontario
Les gestionnaires des relations clients de CritiCall Ontario, en partenariat avec l’aide à la prise de décision de
CritiCall Ontario, produiront des rapports hebdomadaires et mensuels sur les cas de vie et d’intégrité corporelle
propres aux RLISS. Les rapports contiendront des données recueillies pour tous les cas de vie et d’intégrité
corporelle qui sont traités par le centre d’appels de CritiCall Ontario. Les rapports sur la vie et l’intégrité corporelle
soutiendront la surveillance du rendement par les hôpitaux, les RLISS, les Services ontariens de soins aux malades
en phase critique et le MSSLDO.
Services ontariens de soins aux malades en phase critique
Services ontariens de soins aux malades en phase critique peut répondre aux questions portant sur l’élaboration
de la Politique concernant les malades en phase critique, les responsabilités et les processus qui y sont reliés.
Services ontariens de soins aux malades en phase critique s’engage aussi à travailler avec les partenaires du
système de santé pour soutenir la communication et la formation ainsi que la surveillance et l’évaluation continues
de la Politique concernant les malades en phase critique.
25
RÉFÉRENCES
Ackerman Anderson, L., et Anderson, D. « Change Leader’s Roadmap: How to Navigate your Organization’s
Transformation », San Francisco, Californie, Pfeiffer, 2010.
Dickson, G., Lindstrom, R., Black, C., et Van der Gucht, D. Gestion du changement éclairée par les données
probantes dans les organismes de santé du Canada, Fondation canadienne de la recherche sur les services de
santé, Ottawa (Ontario), 2012.
26
ANNEXE A : STRATÉGIES ÉCLAIRÉES PAR LES DONNÉES PROBANTES POUR AMÉNAGER LE SYSTÈME DE SANTÉ
Stratégie
Tableau de bord équilibré
Type
Outil
Modèle d’excellence pour l’autoévaluation de Malcolm Baldridge
Critères et outil
Modèle transitionnel de Bridges
Modèle
CANDO
Modèle
Mesure de la volonté de participer au
changement
Stratégie axée sur les systèmes adaptatifs
complexes
Instrument
Processus conceptuel
Objectif
Le tableau de bord équilibré incorpore les
mesures dérivées de la stratégie de sorte
que les gestionnaires puissent guider un
organisme en vue d’atteindre des résultats
à la lumière d’une balance de perspectives
de gestion connexes. Les perspectives se
concentrent sur la concrétisation de la
vision établie par l’organisme. Dans sa
forme classique, le tableau de bord
équilibré définit les objectifs de
rendement dans le cadre de processus sur
le plan des finances, de la clientèle, des
activités internes et au niveau des
perspectives en matière d’apprentissage
et de croissance.
Dans ses critères pour l’excellence du
rendement, Baldridge prévoit un cadre et
un outil d’évaluation visant à comprendre
les points forts organisationnels tout
comme les possibilités d’amélioration. Par
excellence du rendement, on entend une
approche intégrée à la gestion du
rendement organisationnel qui a pour
résultat des prestations en amélioration
constante pour clients et intervenants,
contribuant à la durabilité
organisationnelle; amélioration générale
de l’efficacité et des capacités
organisationnelles, et apprentissage au
niveau de l’organisation et de l’individu.
Bridges présente une stratégie qui vise les
transitions psychologiques des personnes
touchées par le changement. C’est un
processus à trois étapes : (1) fin, perte et
abandon d’anciens processus; (2)
transition par la zone neutre; (3)
acceptation d’un nouveau départ.
CANDO est une approche ascendante
disciplinée qui vise à améliorer les
conditions d’un environnement de travail
en vue d’améliorer et de maintenir un
haut niveau de sécurité.
Jansen (2004) a élaboré la mesure de la
volonté de participer au changement qui
consiste en huit éléments visant à évaluer
l’entente des membres d’un organisme et
leur volonté de travailler à la réalisation de
l’objectif du changement. On peut aussi
l’appliquer à l’évaluation de l’état de
préparation au changement dans un
échantillon composé de membres de
l’organisme.
Une démarche conceptuelle à quatre
étapes, basée sur une perspective de
systèmes adaptatifs complexes (CAS), part
27
de l’hypothèse voulant que dans des
grands systèmes, la CAS s’applique mieux
que les démarches plus linéaires.
Référence : Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (2012). Gestion du changement éclairée
par les données probantes dans les organismes de santé du Canada. Ottawa (Ontario) : Dickson, G., Lindstrom, R.,
Black, C., et Van der Gucht, D.
Stratégie
Modèle d’assurance de la qualité de
Donabedian
Type
Modèle
Cadre conçu par l’IHI pour un leadership
en perfectionnement
Modèle
Cadre conçu par l’IHI pour apporter des
changements à grande échelle
Processus conceptuel
Cycle rapide conçu par l’IHI pour
l’amélioration
Processus conceptuel
Modèle de Klarner
Les 8 étapes du changement de Kotter
Outil d’évaluation
Modèle
Objectif
Proposé par Donabedian, le modèle à trois
composantes (structure, processus et
résultat) est utilisé pour évaluer la sécurité
et la qualité de l’infrastructure. Il est
possible de l’adapter pour évaluer dans
quelle mesure les éléments appropriés
sont en place afin d’assurer la qualité ou la
sécurité, ou les deux.
En se fondant sur les enseignements tirés
d’organismes, d’initiatives nationales, de
programmes à grande échelle, de travail
sur le terrain et d’entrevues menées
auprès de clients dans le domaine de la
santé et de leaders extérieurs à ce
domaine, l’IHI a élaboré un cadre à sept
facteurs pour former un leadership en
perfectionnement de la qualité à grande
échelle.
Le Cadre de l’IHI pour apporter des
changements à grande échelle propose
six composantes visant à planifier et
mettre en oeuvre les changements à
grande échelle. Ce cadre propose les
domaines généraux qui devraient être pris
en compte. Sont aussi inclus, des « listes
de contrôle » pertinentes pour le
leadership; le transfert des connaissances
et les communications; et la mesure et la
gestion des connaissances.
Le modèle de cycle rapide conçu par l’IHI
pour l’amélioration est un outil destiné à
accélérer les améliorations. Ce modèle ne
vise pas à remplacer les modèles de
changement que les établissements
utilisent déjà, mais sert plutôt à accélérer
le perfectionnement.
L’instrument conçu par Klarner et
collègues (2007) mesure la capacité
organisationnelle de changer, en se basant
sur un modèle conceptuel du changement
qui associe les facteurs déterminants du
changement tant sur le plan du processus
que du contexte. Par l’analyse de la
capacité d’un organisme à changer,
l’organisme est en meilleure mesure de
composer avec les facteurs déterminants
de la capacité à changer, ce qui augmente
l’adaptation et la survie.
Le modèle de Kotter présente huit
composantes essentielles pour générer la
transformation dans une structure
28
organisationnelle. Ces composantes
guident le gestionnaire à travers un
processus discipliné d’initiation du
changement, de sa planification, de sa
mise en oeuvre et de son
institutionnalisation.
Référence : Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (2012). Gestion du changement éclairée
par les données probantes dans les organismes de santé du Canada. Ottawa (Ontario) : Dickson, G., Lindstrom, R.,
Black, C., et Van der Gucht, D.
Stratégie
Le modèle LEADS dans un milieu de soins
LEAN
Modèle de Lewin
Type
Modèle
Modèle /Technique
Modèle
Cycle PDSA
Technique
Schématisation du processus lié au
cheminement du patient
Technique
Démarche QUERI
Processus conceptuel
Objectif
Modèle pour le changement, LEADS guide
le leader à travers un cycle vertueux de
changement qui se base sur les relations
entre trois composantes fondamentales :
clarté des résultats escomptés;
établissement de relations;
Compréhension / exécution du
changement.
Lean est une méthodologie de base pour
la refonte totale de systèmes de santé
clinique. La démarche Lean rassemble
divers courants de l’amélioration des
processus. Dans le secteur de santé au
Canada, le modèle Lean a été adapté sous
de nombreuses formes à divers contextes
et milieux.
Le modèle de changement conçu par Kurt
Lewin est un simple modèle à trois étapes
La première étape du processus de
changement du comportement consiste à
dégeler la situation existante. Seulement
alors, le changement, ou le mouvement,
peut survenir. Enfin pour ancrer ces
nouveaux comportements, il est
nécessaire d’avoir une troisième étape de
re-gel.
Ce modèle met à l’épreuve des idées en
cycles rapides en vue d’améliorer une
composante du système, principalement
associée à la qualité et la sécurité. Les
quatre étapes sont les suivantes :
planifier le travail; faire le travail;
analyser si le résultat a été atteint ou non;
agir sur le changement en adoptant ou en
ajustant des éléments au besoin.
La schématisation est un processus
explicite qui permet au fournisseur de
« visualiser » et de comprendre
l’expérience vécue par le patient en
divisant la gestion d’un état de santé ou
d’un traitement donnés en une série
d’événements ou d’étapes consécutives
(par exemple : activités, interventions ou
interactions du personnel).
L’initiative QUERI (Quality Enhancement
Research Initiative) a été conçue pour
générer des initiatives de changement
propulsées par la recherche qui
29
Instrument de disponibilité au
changement
Instruments
contribuent à améliorer la qualité des
soins de santé. Il s’agit d’un cadre
organisationnel fondé sur des données
probantes qui se concentre sur trois
éléments contextuels : réorientation des
normes et des valeurs culturelles;
renforcement des capacités;
infrastructures d’appui.
Holt et collègues (2007) ont mis au point
un instrument de disponibilité au
changement organisationnel. Herscovitch
et Meyer (2002) ont élaboré la mesure
d’engagement à l’égard du changement.
Référence : Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (2012). Gestion du changement éclairée
par les données probantes dans les organismes de santé du Canada. Ottawa (Ontario) : Dickson, G., Lindstrom, R.,
Black, C., et Van der Gucht, D.
30
ANNEXE B : ALGORITHME POUR FACILITER L’EXAMEN DES CAS (EN ANGLAIS)
31
ANNEXE C : MODÈLE D’INVENTAIRE DE SERVICES HOSPITALIERS BASÉ SUR LA LISTE DES DIAGNOSTICS DE LA POLITIQUE CONCERNANT LES
MALADES EN PHASE CRITIQUE
Réseau local d’intégration des services de santé :
Nom de l’hôpital :
Nom de l’hôpital :
Nom de l’hôpital :
Nom de l’hôpital :
Nom de l’unité
Nom de l’unité
Nom de l’unité
Nom de l’unité
CARDIOLOGIE/CHIRURGIE CARDIAQUE/CHIRURGIE VASCULAIRE
Dissection/Rupture de l’aorte abdominale
Ischémie aiguë des membres
Dissection/Rupture de l’aorte ascendante
Choc cardiogénique ou troubles valvulaires
aigus, complications mécaniques
de
l’infarctus du myocarde et pompe à
ballonnet intra-aortique
Cardiologie pour les stimulateurs cardiaques
(temporaires ou permanents)
Endocardite nécessitant une intervention
cardiaque urgente
Tamponnade péricardique avec troubles
cardio-vasculaires
Greffe du coeur avec rejet soupçonné
Arythmies cardiaques réfractaires (y compris
déclenchement répétitif du défibrillateur
cardiaque implanté) ou blocage cardiaque
symptomatique
Dissection/Rupture de l’aorte thoracique
32
Syndrome
coronarien
aigu
instable
nécessitant urgemment une angiographie
et/ou une intervention (imagerie ou
chirurgie coronaire percutanée primaire/de
secours)
Cardiopathie congénitale complexe instable
Traumatisme vasculaire (p.ex., extrémité
mutilée, lésion fermée de l’aorte thoracique)
ENDOCRINOLOGIE
Crise surrénalienne
Acidocétose diabétique
Coma hyperglycémique
Coma hypoglycémique
Coma myxoedémateux
Apoplexie pituitaire
GASTRO-ENTÉROLOGIE
Perforation oesophagienne
Insuffisance hépatique fulminante
Saignement gastro-intestinal avec
réfractaire
choc
Mégacôlon toxique avec choc
CHIRURGIE GÉNÉRALE
Saignement
réfractaire
gastro-intestinal
avec
choc
Trouble ischémique de l’intestin
33
Défaillance
réfractaire
multi-organique
avec
choc
Pancréatite sévère avec ou sans choc
Viscères perforés/choc septique
Colite toxique avec choc
Déhiscence de plaie/Éviscération
HÉMATOLOGIE
Leucémie aiguë
Coagulation intravasculaire disséminée avec
thrombose ou saignement
Maladie du greffon contre l’hôte
Hémophilie
grave
associée
saignements
à
des
Leucophérèse urgente
Transfusion sanguine urgente (crise de
drépanocytose, malaria)
NÉPHROLOGIE
Dialyse aiguë d’urgence
Plasmaphérèse urgente (purpura
thrombocytopénique thrombotique,
syndrome hémolytique et urémique)
NEUROCHIRURGIE/NEUROLOGIE
Compression aiguë de la moelle épinière
AVC aigu nécessitant une thrombolyse
Fracture du rachis cervical
34
Guillain-Barré / myasthénie grave
Traumatisme crânien nécessitant une
intervention neurochirurgicale ou une
surveillance
Hémorragie
intracérébrale
/
sousarachnoïdienne
Méningite avec altération du niveau de
conscience
État de mal épileptique
AVC – non activateur
plasminogène,
fosse
postérieure/tronc cérébral
tissulaire du
cérébrale
OBSTÉTRIQUE/GYNÉCOLOGIE
Saignement vaginal aigu avec choc
Dystocie grave des épaules prévue
Embolie de liquide amniotique
Début de grossesse, grave saignement
vaginal et hémorragie
Début de grossesse, ectopique soupçonnée
avec choc, hémorragie intra-abdominale
Détresse foetale
Hémorragie intra-péritonéale
Arythmie cardiaque de la mère pendant le
travail
Gestation multiple nécessitant une prise en
charge obstétrique/pédiatrique d’urgence
Arrêt de progression du travail
Atteinte inflammatoire pelvienne avec choc
et/ou coagulation intravasculaire
disséminée
35
Hémorragie intra-abdominale postopératoire et choc
Travail prématuré
Rupture prématurée des membranes avant
terme
Hypertension gestationnelle sévère
Hémorragie post-partum sévère
Hémorragie ante-partum sévère
Torsion ovarienne
Rupture utérine
Prolapsus du cordon ombilical
OPHTALMOLOGIE
Hypertension orbitaire aiguë/glaucome
Endophtalmie
Cellulite orbitaire grave
Rupture du globe oculaire
Conditions compromettantes pour la vue –
abcès orbitaire, hématome orbitaire,
compression du nerf optique
ORTHOPÉDIE
Syndrome des loges
Fractures ouvertes
Col du fémur chez les personnes de moins de
65 ans
36
Fracture/luxation avec lésion vasculaire
Luxation irréductible d’une articulation
majeure (articulation non artificielle)
Fracture majeure pelvienne/acétabulaire
Multiples fractures d’os importants
OTO-RHINO-LARYNGOLOGIE
Obstruction aiguë des voies respiratoires
Épiglottite
Corps étrangers dans l’oesophage
Saignement important : hématome du cou,
hémoptysie/hématémèse massive
Mastoïdite ou sinusite avec complications du
système nerveux
Infections nécrosantes
Traumatisme grave du cou/ Fracture du
larynx
PLASTIQUE
Amputation
d’une
extrémité
réimplantation/revascularisation
pour
Fractures ouvertes de la main
Brûlures importantes
Infections nécrosantes des tissus mous
PNEUMOLOGIE
Embolie pulmonaire instable causant un
choc et/ou une insuffisance respiratoire
Insuffisance cardiaque droite avec choc
37
Insuffisance respiratoire avec nécessité de
ventilation forcée invasive ou non invasive
Mucoviscidose grave
COLONNE VERTÉBRALE
Syndrome de la queue de cheval à
détérioration aiguë
Détérioration aiguë de la fonction de la
moelle épinière
Lésion de la moelle épinière
Lésion instable du rachis
CHIRURGIE THORACIQUE
Obstruction des voies respiratoires intrathoraciques
Troubles liés à une transplantation
pulmonaire
Hémoptysie massive
Hémothorax massif
Rupture bronches ou trachée
Oesophage perforant
Étranglement herniaire diaphragmatique
UROLOGIE
Priapisme aigu
Infection nécrosante du scrotum/Gangrène
de Fournier
Uropathie obstructive
Infection rénale avec insuffisance vasculaire
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Traumatisme rénal avec instabilité
hémodynamique
Torsion testiculaire
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ANNEXE D : FOIRE AUX QUESTIONS
i.
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ii.
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iii.
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
iv.
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En quoi consiste la Politique concernant les malades en phase critique ?
La Politique concernant les malades en phase critique a été conçue dans le souci de garantir que toute
personne nécessitant des soins de santé à prodiguer dans un délai de 4 heures sera en mesure de recevoir
les soins qu’elle nécessite, 24 heures sur 24, sept jours sur sept. Misant sur le Plan de gestion de la
capacité de pointe, et tirant parti de l’appui de CritiCall Ontario, des 14 RLISS et du MSSLD, cette politique
à l’échelle provinciale atténue la probabilité de décès évitables dus à des obstacles entravant les
ressources. Les outils et les systèmes d’information technologique (p. ex., le système provincial de
ressources hospitalières et le processus de retour élaboré par CritiCall Ontario) sont en place pour faciliter
tous les aspects du cheminement du patient.
Pour quelles raisons avons-nous besoin de la Politique concernant les malades en phase critique ?
La Politique concernant les malades en phase critique a été élaborée en réponse aux recommandations
du Bureau du coroner en chef, et pour faire en sorte que les patients présentant des conditions pouvant
entraîner la mort ou la perte d’un membre [nécessitant des soins aigus sous ≤ 4 heures] aient accès à une
consultation médicale, et soient transférés en temps opportun à un point de service approprié.
La Politique concernant les malades en phase critique renforcera le mandat de l’hôpital en ce qui
concerne sa responsabilité à dispenser des soins aux patients en fonction des services cliniques
disponibles à l’hôpital, assurera que les patients présentant des conditions pouvant entraîner la mort ou
la perte d’un membre reçoivent en temps opportun les soins nécessaires, et appuiera les hôpitaux qui
n’ont pas la capacité de prodiguer des soins aux personnes gravement malades.
Comment fonctionnera la Politique concernant les malades en phase critique?
Si, après avoir été admis à un hôpital donné, un patient nécessite urgemment des services critiques ou
des interventions de sous-spécialité qui ne sont pas disponibles dans cet hôpital, son médecin appellera
CritiCall Ontario.
Pendant cet appel téléphonique, le médecin décrit l’état du patient et précise la nature des services
exigés. Le médecin traitant déclare qu’il s’agit d’un malade présentant des conditions pouvant entraîner la
mort ou la perte d’un membre, soit un malade en phase critique.
CritiCall Ontario nomme ensuite un hôpital et un médecin traitant et relie les deux médecins qui auront
une discussion au sujet de l’état du patient.
Si les médecins déterminent que le patient nécessite immédiatement des services que l’hôpital traitant
n’offre pas mais que l’autre hôpital peut prodiguer, des dispositions sont prises pour transporter le
patient à l’autre hôpital.
Une fois que l’état médical du patient est jugé stable, il retournera à l’hôpital d’origine ou à l’hôpital le
plus proche de son domicile qui est capable de prodiguer dans un délai de 48 heures le niveau approprié
des soins exigés.
En quoi la Politique concernant les malades en phase critique obligera-t-elle les médecins à faire les
choses de manière différente?
Pour l’heure, les initiatives telles que le Plan de gestion de la capacité de pointe — qui est en place dans
tous les hôpitaux de l’Ontario prodiguant des soins aux malades en phase critique — fournissent aux
hôpitaux les outils et les stratégies nécessaires pour gérer les périodes de pointe. Grâce à ces plans, les
hôpitaux sont préparés aux situations les obligeant à prendre en charge les patients supplémentaires qui
sont transférés dans leur établissement. De ce fait, les médecins continueront à prendre en charge leurs
patients comme auparavant. Les médecins devraient se familiariser avec la Politique concernant les
malades en phase critique et ses répercussions (p. ex., CritiCall Ontario pourrait leur demander
personnellement de fournir des consultations). Une connaissance approfondie de la Politique concernant
40
les malades en phase critique par toutes les parties améliorera l’accès aux services en temps opportun par
les patients qui en ont le plus besoin.
v.

vi.

vii.

viii.

Quels sont les buts visés par la Liste des diagnostics contenue dans la Politique concernant les malades
en phase critique?
La Liste des diagnostics figurant dans la Politique concernant les malades en phase critique est un
document d’orientation qui donne un aperçu des états pathologiques susceptibles d’être admissibles en
vertu de la Politique concernant les malades en phase critique. Toutefois, en raison de la variabilité des
facteurs (p. ex., état de santé général du patient, gravité de la pathologie) qui sont apparents chez chaque
patient individuel, il y a lieu de souligner que la Liste des diagnostics figurant dans la Politique concernant
les malades en phase critique est uniquement un document d’orientation. Le jugement du médecin est
considéré comme primordial pour déterminer si un malade est effectivement en phase critique. La Liste
des diagnostics figurant dans la Politique concernant les malades en phase critique est aussi un outil utile
pour les hôpitaux puisqu’elle indique les diagnostics que leur établissement peut prendre en charge, ce
qui sera alors communiqué à CritiCall Ontario. Ainsi, le processus d’aiguillage et de transferts de patients
est rationnalisé et on garantit que les hôpitaux dispensent les soins d’après les services cliniques qui sont
à leur disposition.
Comment pouvons-nous accepter plus de malades si nous fonctionnons toujours au maximum de notre
capacité?
Il faut se rappeler que la Politique concernant les malades en phase critique se concentre
particulièrement sur les malades qui présentent des conditions pouvant entraîner la mort ou la perte d’un
membre et dont l’issue dépend d’un accès immédiat aux services appropriés. Il arrive que le lit le plus
indiqué pour un malade donné soit dans les soins intensifs ou la salle d’opération d’un hôpital capable de
dispenser les interventions appropriées. La capacité pour un hôpital de dispenser des soins à des malades
non anticipés est une capacité indispensable à l’heure actuelle. Afin d’aider les hôpitaux à s’adapter aux
situations de pointe, le Plan de gestion de la capacité de pointe a été lancé en 2009 dans les hôpitaux à
travers l’Ontario dans le cadre de la Stratégie des soins aux malades en phase critique de l’Ontario. Le
Plan de gestion de la capacité de pointe donne aux hôpitaux les outils et les stratégies nécessaires pour
gérer des situations de pointe de niveau léger, modéré et élevé. S’ils se conforment à leur Plan de gestion
de la capacité de pointe et à leurs protocoles de gestion de la capacité en lits, les hôpitaux devraient
pouvoir être en mesure d’accepter des malades supplémentaires et de leur dispenser des soins selon les
besoins.
Quel est le nombre de patients supplémentaires à prendre en charge, selon vous, après la mise en
oeuvre de la Politique concernant les malades en phase critique ?
Pour l’heure, la plupart des patients qui relèveraient de la Politique concernant les malades en phase
critique reçoivent déjà des soins intensifs de courte durée en temps opportun. On sait qu’il y a eu des cas
en Ontario de patients pour lesquels il était impossible d’avoir accès en temps opportun à des soins
intensifs de courte durée. La Politique concernant les malades en phase critique a pour objet d’assurer
que la disponibilité d’un lit ne constitue plus un facteur qui entrave la santé des malades nécessitant des
services immédiats.
Si j’ai besoin d’une consultation extérieure au sujet d’un malade en phase critique, dois-je téléphoner à
CritiCall Ontario pour la recevoir?
CritiCall Ontario a élaboré plusieurs outils à l’appui de la Politique concernant les malades en phase
critique, et facilitera l’accès en temps opportun à la consultation médicale, ainsi qu’au retour des malades
en phase critique. Il est dans le meilleur intérêt des malades et des médecins d’appeler CritiCall Ontario
au 1 800 668-HELP (4357) chaque fois qu’une consultation de spécialiste est nécessaire. Veuillez noter
que le MSSLD ne prend pas en charge les frais de transport (transfert et retour) si CritiCall Ontario
n’intervient pas pour les transferts internationaux.
41
ix.

x.

xi.

xii.

xiii.

xiv.

Lorsque CritiCall Ontario fait un appel à mon hôpital pour un cas de malade en phase critique, à qui cet
appel sera-t-il acheminé?
CritiCall Ontario communiquera avec le standard de l’hôpital. Pour le RLISS du Sud-Ouest, CritiCall Ontario
appellera le numéro « Patient Access and Flow-One Number ».
Quand il a été établi qu’un malade en phase critique doit être transféré vers un point de service donné,
à qui revient la décision de déterminer le mode de transport le plus efficace et le plus rapide?
La décision au sujet du mode de transport est généralement prise par le médecin traitant. Cette décision
est renseignée par, sans toutefois s’y limiter, les considérations suivantes : besoins du malade, conditions
météo, proximité géographique de l’hôpital destinataire, disponibilité de ressources pour le transport et
réponse du service de transport initialement contacté.
Dans la Politique concernant les malades en phase critique, il est souvent question de l’accès aux soins
critiques dans un délai de 4 heures, dans la mesure du possible. Quel est le point de départ de cette
fenêtre de 4 heures?
Pour les cas confirmés de malades en phase critique, le point de départ de la fenêtre de 4 heures
(chronomètre zéro) est le moment où le médecin traitant contacte CritiCall Ontario au sujet d’un malade
en phase critique. Le point final de la fenêtre de 4 heures est le moment où le malade est admis à l’hôpital
qui le prendra en charge.
Y a-t-il une période standard pour le retour de malades dont l’état médical est jugé stable?
Le retour du malade devrait se faire quand l’état de santé du patient est stable et qu’il est apte au
transfert. Les malades seront rapatriés dans un délai de 48 heures à l’hôpital d’origine une fois que le
transfert a été ordonné officiellement, à condition que cet hôpital soit en mesure de dispenser le niveau
de soins nécessaires au malade en question. Si cela s’avère impossible, ou si l’hôpital d’origine n’est pas
situé dans les limites géographiques de la résidence du malade, le malade retournera dans l’hôpital le plus
proche de sa résidence qui est en mesure de dispenser le niveau de soins requis.
Tel que précisé dans la Politique concernant les malades en phase critique, le retour des malades dans
un délai de 48 heures, dans la mesure du possible, peut constituer un défi pour les fournisseurs de
services médicaux d’urgence vu que l’accent est mis sur les transports d’urgence plutôt que sur les
appels non urgents.
La mise en oeuvre effective de la Politique concernant les malades en phase critique exige non seulement
que les malades aient un accès approprié aux soins critiques en temps opportun mais aussi qu’ils soient
rapatriés dans un délai de 48 heures dans le but d’améliorer la coordination entre les hôpitaux et de créer
un système dynamique doté d’un accès permanent pour les malades en phase critique. Les termes « délai
de 48 heures dans la mesure du possible » figurent dans la Politique concernant les malades en phase
critique pour reconnaître que l’accent est mis sur les transports d’urgence plutôt que sur les appels non
urgents. Néanmoins, le rapatriement des malades constitue une composante essentielle du flux des
patients.
Quelles sont les autres demandes en matière de ressource que la mise en application de la Politique
concernant les malades en phase critique impose aux fournisseurs de services médicaux d’urgence?
On ne s’attend pas à ce qu’il y ait une augmentation soudaine du volume de patients présentant des
conditions pouvant entraîner la mort ou la perte d’un membre à la suite de la mise en oeuvre de la
Politique concernant les malades en phase critique. Il est important de remarquer que la grande majorité
de ces patients bénéficie déjà de points de service appropriés qui sont dispensés efficacement. La mise en
oeuvre de la Politique concernant les malades en phase critique permettra de recueillir des données liées
à l’accès aux consultations médicales, aux transferts et aux activités de retour en Ontario, ce qui mettra
en évidence l’impact sur les ressources de santé et les secteurs du système où des améliorations sont
possibles.
42
xv.
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xvi.

xvii.

Avec qui dois-je communiquer si, dans mon hôpital, les services aux malades en phase critique ont
changé?
Lorsque les services aux malades en phase critique que dispense votre hôpital changent, veuillez en aviser
les Services ontariens des soins aux malades en phase critique et CritiCall Ontario.
À quelle fréquence la Politique concernant les malades en phase critique sera-t-elle révisée?
Le MSSLD est responsable de l’entretien et de la mise à jour de la Politique concernant les malades en
phase critique. Si des révisions s’avèrent nécessaires, la version actualisée de la Politique concernant les
er
malades en phase critique sera affichée en ligne au 1 juillet de chaque année.
Comment puis-je obtenir de plus amples renseignements?
Si vous avez des questions, veuillez communiquer avec Services ontariens des soins aux malades en phase
critique par courriel à l’adresse [email protected].
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