Marketing stratégique et opérationnel
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Marketing stratégique et opérationnel management sup m a r k e t i n g - c o mm u n i c at i o n Marketing stratégique et opérationnel Du marketing à l’orientation-marché 8e édition Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose .BRVFUUFEFDPVWFSUVSF"MBJO7BNCBDBT © Dunod, 2012 5 rue Laromiguière, 75005 Paris www.dunod.com ISBN 978-2-10-057721-7 Table des matières Avant-propos 1 Partie 1 Le nouveau rôle du marketing 1 Le marketing et l’orientation-marché Section 1 Les fondements idéologiques du marketing 1 Le principe de la souveraineté du client 2 Les fondements de l’économie de marché 3 Les déviances de l’économie de marché 4 La démarche marketing, facteur de démocratie économique © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. Section 2La démarche marketing 1 Le marketing stratégique et le marketing opérationnel 2 Le déclin du paradigme de « mix marketing » Section 3Les étapes du marketing stratégique Section 4Le concept d’orientation-marché 1 Un modèle d’orientation-marché étendu 2 Trois conceptions erronées de l’OM 3 Le coût d’une faible orientation-marché 2 Les nouveaux défis pour le marketing Section 1 L’impact d’Internet 1 Du commerce électronique au business électronique 2 Les nouvelles valeurs véhiculées par Internet 9 10 11 12 13 14 16 17 23 24 27 27 31 32 39 40 40 40 V Marketing stratégique et opérationnel 3 L’impact d’Internet sur le fonctionnement des marchés 4 L’impact d’Internet sur les pratiques du marketing Section 2La mondialisation 1 Les vertus du libre-échange 2 Les inefficiences du libre-échange 3 L’impact de la mondialisation en marketing 4 Les bénéfices du localisme Section 3L’émergence de nouvelles valeurs 1 L’autonomisation de la société 2 L’élargissement à plus de parties prenantes 3 L’exigence d’une gouvernance mondiale 4 Le développement durable 5 La responsabilité sociétale des entreprises 6 L’impact pour le marketing Section 4 La pauvreté dans le monde 1 Le marketing peut-il éradiquer la pauvreté dans le monde ? 2 Une fortune au pied de la pyramide ? 3 Une question éthique Section 5 La recherche de nouveaux modèles économiques 3 47 48 48 49 50 52 52 54 55 56 61 63 64 64 65 67 68 Partie 2 La compréhension du comportement du client La compréhension des besoins du client Section 1 La notion de besoin, vu dans sa multidimensionnalité 1 Le besoin générique et le besoin dérivé 2 Les besoins génériques absolus et relatifs 3 Le besoin, le désir et la demande 4 La hiérarchie des besoins selon Maslow 5 La théorie des chaînes « moyens et fins » 6 La théorie des valeurs de Sheth, Newman et Gross Section 2La notion de produit, vu comme un panier d’attributs 1 La fonctionnalité de base 2 Les fonctionnalités périphériques 3 La modélisation du produit, panier d’attributs 4 La typologie des biens de consommation 5 Les spécificités des services Section 3La notion de client, vu comme un acteur aux multiples rôles VI 41 42 1 Les rôles du client dans les marchés de grande consommation 2 Le processus d’achat, une conduite résolutoire rationnelle 3 Le client organisationnel 75 76 76 78 78 80 82 84 85 86 87 88 90 92 96 97 99 103 4 Table des matières L’analyse du processus de réponse du client Section 1 Les niveaux de réponse du marché 1 Le modèle hiérarchique de réponse 2 Le modèle d’implication de Foote, Cone et Belding (FCB) Section 2La mesure de la réponse cognitive Les mesures de la notoriété Section 3La mesure de la réponse affective 1 L’ensemble disponible et l’ensemble évoqué 2 La définition de l’attitude 3 Le modèle du produit panier d’attributs Section 4La mesure de la réponse comportementale 1 L’analyse des habitudes d’achat 2 L’analyse de la part de marché 3 L’analyse statique de la part de marché : occupation, exclusivité, intensité Section 5La mesure de la réponse post-comportementale 1 Le concept de satisfaction 2 Le concept de fidélité à la marque 3 L’analyse dynamique de la part de marché : fidélité et attraction 4 La relation satisfaction-fidélité est équivoque 5 La relation fidélité-rentabilité n’est pas généralisable 6 Les stratégies à développer face à l’insatisfaction 5 Le système d’information marketing Section 1La structure d’un système d’information marketing © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. 1 Le système comptable interne 2 Le système de renseignements marketing 3 Le système d’analyse et de modélisation Section 2 Le système de recherche marketing 1 L’utilité de la recherche marketing 2 La recherche marketing et la méthode scientifique 3 Les étapes du processus de recherche 4 La typologie des études de marché Section 3Les études de marché exploratoires 1 Les objectifs d’une étude exploratoire 2 Les méthodes utilisées dans les études exploratoires 3 Les limites des études exploratoires Section 4Les études de marché descriptives 1 Les objectifs des études descriptives 2 Les méthodes de recueil des informations primaires 3 L’élaboration d’un questionnaire 115 116 117 117 119 119 120 120 121 122 130 130 131 133 135 135 137 138 140 142 142 153 154 155 156 157 158 158 160 163 165 166 166 169 175 176 176 179 183 VII Marketing stratégique et opérationnel 4 L’erreur totale dans une enquête 5 L’analyse ou le passage des données à l’information Section 5Les études de marché causales 1 Les objectifs des études de marché causales 2 Les principes de l’expérimentation Section 6 Les méthodes de prévision de la demande 187 188 190 190 193 196 Partie 3 L’élaboration de la stratégie marketing 6 L’analyse des besoins par la segmentation Section 1La macrosegmentation 1 La conceptualisation du marché de référence 2 Les structures du marché de référence 3 L’utilité d’une analyse de macrosegmentation Section 2La microsegmentation 1 La segmentation et la différenciation 2 Les étapes de la démarche : segmentation-ciblage-positionnement 3 La segmentation par avantages recherchés 4 La segmentation sociodémographique ou descriptive 5 La segmentation comportementale 6 La segmentation socioculturelle ou segmentation par styles de vie 7 La segmentation par occasion d’achat Section 3Les tribus 1 Les spécificités des tribus 2 L’utilité des tribus Section 4 La segmentation des marchés industriels 1 La segmentation industrielle par avantages recherchés 2 La segmentation industrielle descriptive 3 La segmentation industrielle comportementale Section 5 La segmentation internationale 1 Segmenter le marché international par groupes de pays 2 Vendre à des segments supranationaux ou universels 3 S’adresser à des segments différents dans chaque pays Section 6 Les conditions d’efficacité d’une microsegmentation VIII 1 Réponse différenciée 2 Taille suffisante 3 Mesurabilité 4 Accessibilité 5 Stabilité 205 206 207 209 211 215 216 217 218 222 224 226 228 229 230 230 231 231 232 233 234 234 234 236 237 237 238 238 239 239 7 Table des matières L’analyse de l’attractivité des segments Section 1 Les concepts de demande primaire et de demande à l’entreprise 1 La demande primaire expansible et non expansible 2 La demande primaire comme fonction de réponse Section 2La recherche des opportunités de développement de la demande 1 L’analyse des écarts entre demande actuelle et marché potentiel 2 La recherche d’un méta-marché 3 Les dimensions qualitatives de l’attractivité 1 Les déterminants du cycle de vie d’un produit-marché 2 Les implications stratégiques et opérationnelles du cycle de vie d’un produit-marché 3 Le modèle du CVP comme cadre conceptuel 256 265 L’analyse de la compétitivité sur les segments Section 1La notion d’avantage concurrentiel 1 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité 2 L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût 3 La recherche du positionnement concurrentiel défendable 4 L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés 5 La chaîne de valeur comme source d’avantage concurrentiel 6 Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel Section 2La notion de « rivalité élargie » Section 3Les situations concurrentielles © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. 246 247 247 249 250 252 253 Section 3Le modèle du cycle de vie d’un produit-marché 8 245 254 254 271 272 272 273 273 276 277 279 280 1 La concurrence pure ou parfaite 2 L’oligopole 3 La concurrence monopolistique ou imparfaite 4 Le monopole 282 283 283 284 284 1 Le produit offert est toujours un panier d’attributs 2 Aucun marché n’est tout à fait homogène en termes de besoins et d’attentes des acheteurs 3 Les conditions de réussite d’une différenciation 4 Le choix du nombre d’attributs de différenciation 5 La mesure du pouvoir de marché 286 287 288 291 Section 4L’avantage concurrentiel externe par la différenciation Section 4L’avantage interne et l’effet d’expérience 1 L’énoncé de la loi d’expérience 2 La pente d’expérience 3 Les implications stratégiques de la loi d’expérience 4 Les limites de la loi d’expérience 285 285 292 293 296 296 298 IX Marketing stratégique et opérationnel 9 Le choix de ciblage et de positionnement Section 1Le ciblage 1 Le choix d’une stratégie de couverture des segments : « combien ? » 2 Le choix des segments prioritaires : « Lesquels ? » Section 2 Le positionnement 1 Le choix entre imitation ou différenciation 2 Le mix opérationnel idéal 3 Le repositionnement Section 3La couverture internationale 1 La recherche d’un compromis entre standardisation et adaptation 2 Le potentiel de mondialisation des produits et des marques 10 Le choix d’une stratégie de marketing Section 1L’analyse du portefeuille d’activités 1 La matrice « croissance/part de marché relative » 2 La matrice « attractivité/compétitivité » 3 L’analyse SWOT 4 L’utilité des analyses du portefeuille d’activités Section 2Les options stratégiques de base 1 Les stratégies de base dans les marchés existants 2 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les conceptions de la stratégie Section 3Les stratégies de croissance 1 Les stratégies de croissance intensive 2 Les stratégies de croissance intégrative 3 Les stratégies de croissance par diversification Section 4 Les stratégies concurrentielles 1 Les stratégies du leader 2 Les stratégies du challenger 3 Les stratégies du suiveur 4 Les stratégies du spécialiste Section 5Les stratégies de croissance internationale 1 Les objectifs de la croissance internationale 2 Les modalités de la croissance internationale 11 Les nouveaux produits Section 1Les dilemmes de l’innovateur X 1 Innovation incrémentale ou innovation de rupture ? 2 La possibilité de réussir avec une stratégie d’imitateur 3 Le processus de développement : séquentiel ou parallèle ? 301 302 302 306 315 315 316 317 318 322 323 327 328 329 335 341 344 345 345 349 351 353 354 360 361 365 365 366 367 369 370 370 371 379 380 380 382 383 Table des matières Section 2Les étapes du processus de développement 1 La recherche d’idées 2 Le filtrage des idées 3 Le développement du concept de produit Section 3Le processus d’adoption des innovations 1 La réceptivité à l’innovation 2 Les étapes du processus d’adoption d’une innovation Section 4La prévision de la demande d’un nouveau produit 1 Les sources d’information 2 Les profils des courbes d’adoption Section 5Les mesures du succès des produits nouveaux 1 La performance financière des investissements 2 L’analyse dynamique de la performance financière 12 394 395 397 399 399 399 402 402 404 Partie 4 La mise en œuvre du marketing opérationnel La marque Section 1L’importance stratégique de la marque Section 2La marque comme panier d’attributs spécifiques 1 Les caractéristiques objectives 2 La notion d’attribut Section 3Les fonctions de la marque 1 Les fonctions de la marque pour le vendeur 2 Les fonctions de la marque pour le client B2C 3 Les fonctions des marques pour le client B2B Section 4Les concepts clés de la gestion des marques © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. 386 387 391 393 1 Le positionnement de la marque 2 L’identité de marque 3 L’image de marque 4 Le capital de marque Section 5La construction d’une marque forte 1 Les caractéristiques d’une marque ayant réussi 2 Le cycle de vie d’une marque Section 6La gestion des noms de marque 1 Les stratégies de marques de fabricants 2 La gestion des marques de distributeurs 3 Les stratégies de réplique des fabricants 4 Les stratégies d’extension et d’expansion de marque 5 Le cobranding 411 412 413 414 415 417 417 418 418 421 422 422 424 425 427 427 427 429 429 432 436 437 438 XI Marketing stratégique et opérationnel 13 La distribution Section 1 Le rôle économique de la distribution 1 Les fonctions de la distribution 2 Les raisons d’être des intermédiaires 3 Le coût de la distribution Section 2Le choix d’un réseau de distribution 1 Les configurations d’un circuit de distribution 2 Les critères de choix d’un réseau de distribution Section 3Les stratégies de couverture du marché 1 La distribution intensive 2 La distribution sélective 3 La distribution exclusive et le franchisage Section 4Les stratégies vis-à-vis des distributeurs 1 Les stratégies d’aspiration 2 Les stratégies de pression Section 5La distribution par internet 14 1 La désintermédiation et la vente directe 2 L’infomédiation 3 La réintermédiation indépendante 4 La réintermédiation représentant le vendeur 5 La réintermédiation défendant l’acheteur Le prix Section 1Le rôle du prix dans la stratégie marketing 1 La perception du prix par le client 2 L’importance des décisions de prix 3 Les objectifs des stratégies de prix Section 2Le prix sous l’angle des coûts 1 Les prix internes 2 L’utilité des prix internes 3 Le prix des nouveaux produits Section 3Le prix sous l’angle de la demande 1 La définition de l’élasticité au prix 2 Les déterminants de la sensibilité au prix 3 Le calcul du prix optimal de vente 4 Le prix à la valeur perçue 5 Le prix correspondant à l’avantage économique 6 Le revenue management Section 4Le prix sous l’angle de la concurrence XII 1 La pratique du price leadership 2 Le risque de guerre des prix destructrice 443 444 444 446 448 449 449 451 453 454 455 456 457 458 459 461 462 463 463 464 465 469 470 470 473 474 476 477 480 481 483 484 485 487 488 490 492 496 498 498 Table des matières Section 5L’impact d’Internet sur les décisions de prix 1 Les sites comparateurs de prix 2 Les mécanismes de formation des prix sur Internet 3 Des prix plus élevés sur Internet ? 4 Mesurer la sensibilité au prix en ligne 5 L’adaptation des prix en ligne 6 Le décloisonnement des prix en ligne 15 La communication Section 1La nature et le rôle de la communication marketing 1 Les moyens de la communication marketing 2 La nécessité d’un plan de communication d’ensemble 3 Le processus de communication 4 Les stratégies de communication personnelle et impersonnelle Section 2La force de vente ou la communication personnelle 1 Les tâches et les missions exercées par les vendeurs 2 La relation plutôt que la transaction 3 La détermination du nombre de vendeurs Section 3La promotion des ventes 1 Les objectifs de la promotion des ventes 2 Les différentes techniques promotionnelles 3 Les effets de la promotion sur les ventes Section 4Les relations extérieures 1 Les objectifs des relations extérieures 2 Le parrainage et le mécénat 3 Les événements © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. Section 5La publicité ou la communication impersonnelle 1 Les objectifs de la communication publicitaire 2 La création du message publicitaire 3 La détermination du budget publicitaire 4 L’élaboration d’un plan média 5 La mesure de l’efficacité publicitaire Section 6Internet, un nouvel espace publicitaire 1 Les nouveaux outils de communication 2 La révolution de la wikinomie 3 Les mesures d’audience de la publicité en ligne 4 Les spécificités de la publicité en ligne Section 7La publicité internationale 1 Les obstacles à la publicité globale 2 Les options stratégiques de la publicité internationale 499 499 500 501 502 502 503 507 508 509 510 511 513 515 516 517 518 519 519 520 521 524 525 525 527 527 527 531 535 535 540 542 543 545 550 551 553 553 556 XIII Marketing stratégique et opérationnel 16 Le plan de marketing Section 1Les raisons d’être d’un plan marketing 1 La structure générale du plan de marketing stratégique 2 L’importance d’un plan stratégique 3 Les objections à la planification formelle Section 2Le contenu d’un audit marketing stratégique 1 La définition de la mission stratégique 2 L’audit externe : analyse de l’attractivité de l’environnement 3 L’audit interne : analyse de compétitivité Section 3Le choix des objectifs et du chemin stratégique 1 La définition des objectifs 2 Le choix du chemin stratégique 3 L’énoncé de la stratégie retenue 4 L’élaboration du plan marketing Section 4L’analyse du risque et la planification de l’imprévu 1 Le test de robustesse d’un plan stratégique 2 L’analyse du risque et de la vulnérabilité 3 La planification d’urgence 4 Les nouveaux rôles de la planification stratégique 566 566 568 569 570 570 573 575 579 579 583 585 586 595 595 596 597 599 Section 5 Mesurer la performance du marketing 599 599 601 601 602 Index des auteurs 607 Index 613 1 Les carences des mesures 2 La tyrannie de la mesure et ses effets pervers 3 Le cycle de réponse du consommateur 4 Le calcul du RSI marketing XIV 565 Table des matières Annexe 5.1 Exemples de questions Annexe 5.2 Quelques revues utiles en recherche marketing Annexe 5.3 Les méthodes d’échantillonnage Annexe 5.4 L’analyse multidimensionnelle des similarités Annexe 5.5 L’analyse en composantes principales (ACP) Annexe 5.6 L’analyse conjointe Annexe 5.7 Les équations structurelles Annexe 5.8 Les systèmes experts intelligents © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. Annexe 7.1 L’estimation quantitative de la demande primaire Annexe 11.1 Les typologies des innovations Annexe 13.1 L’analyse des coûts de distribution Annexe 13.2 Le marketing stratégique du distributeur Annexe 13.3 Les stratégies d’entrée dans les marchés étrangers Annexe 14.1 Les stratégies de baisse et de hausse de prix Annexe 14.2 Les méthodes de mesure de l’élasticité-prix Annexe 14.3 Les prix d’une gamme de produits Annexe 14.4 Le prix dans le marketing international Annexe 15.1 La détermination du budget de publicité Annexe 16.1 Questionnaires de planification marketing Annexes Web Les annexes Web sont téléchargeables sur le site des Éditions Dunod à l’adresse : www.dunod.com/pages/ouvrages/complement.asp?id=52137 XV Avant-propos © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. P ar rapport à la septième édition de 2008, ce nouveau texte continue à soutenir le concept de « gouvernance guidée par le marché » comme substitut au concept marketing traditionnel basé sur le paradigme des 4P popularisé par les business schools américaines. Ceci est plus qu’un jeu sémantique. Le marketing traditionnel est davantage orienté vers le court terme et est centré principalement sur le rôle fonctionnel du marketing aval et sur la coordination des 4P dans la promotion et la vente des produits ou services offerts par l’entreprise. La crise économique et financière de 2008-2009 a montré combien l’orientation à court terme des marchés financiers avait été préjudiciable pour l’entreprise et pour l’économie mondiale. Le concept d’orientation-marché par contraste (a) met l’accent sur l’orientation à long terme de l’entreprise dans une économe mondialisée et en profond changement ; (b) élargit la définition du marché à tous les acteurs clés, distributeurs, concurrents directs et indirects, fournisseurs, prescripteurs et autres parties prenantes ; (c) rappelle que la création de valeur pour le consommateur-citoyen est la seule manière pour une entreprise d’atteindre ses objectifs de croissance et de profit et de créer de ce fait de la valeur pour l’actionnaire et (d) met l’accent sur la responsabilité sociétale de l’entreprise et sur l’objectif de développement durable qui influence profondément ses choix économiques. 1 Marketing stratégique et opérationnel 1 Caractéristiques distinctives Cet ouvrage propose un traitement complet de la mise en œuvre de la démarche marketing c’est-à-dire du marketing stratégique et du marketing opérationnel. Le texte introduit les dimensions stratégiques du concept d’orientation-marché alors que la plupart des livres d’introduction au marketing, mettent l’accent d’emblée sur la dimension « vente et publicité » et négligent la partie cachée de l’iceberg, c’est-à-dire les choix stratégiques qui se situent en amont du processus de mise en marché et qui vont déterminer son succès ou son échec. Avoir des options stratégiques solides ne suffit pas toutefois. Tout produit même de qualité supérieure doit avoir un prix acceptable, être disponible dans les circuits de distribution adaptés à la clientèle cible et être soutenu par des actions de communication et de vente. Le bras commercial de l’entreprise est donc le complément indispensable de la réflexion stratégique. Le texte couvre les décisions marketing dans le domaine des biens et services, des marchés de consommation (B2C) et des marchés industriels (B2B), des marchés hors ligne et des marchés en ligne. La mondialisation et le développement d’Internet constituent deux changements fondamentaux dans le fonctionnement des marchés qui se subdivisent en deux groupes spécialisés, mais étroitement interdépendants : les Marchés Mondialisée Électroniques et les Marchés Mondialisés Traditionnels. De nouveaux acteurs venant des marchés apparaissent qui ouvrent de nouveaux débouchés, créent de nouveaux circuits de distribution en ligne et concurrencent directement les acteurs des marchés géographiques traditionnels. Ces changements constituent des opportunités et des menaces pour l’entreprise. Dans cette nouvelle édition, on s’attache à mettre en évidence l’impact de la technologie d’Internet sur le marketing opérationnel et en particulier sur les décisions de distribution, de prix et de communication. 2 Structure de l’ouvrage La structure d’ensemble de l’ouvrage est présentée à la figure 1. Elle comprend quatre parties et seize chapitres au total. La partie 1 comprend deux nouveaux chapitres consacrés à l’analyse du rôle de la démarche marketing dans un marché mondial et interconnecté. Dans le chapitre 1, nous introduisons et comparons le concept traditionnel de marketing et le concept d’orientation-marché. Une distinction est faite d’emblée entre le marketing stratégique (la dimension analyse), le marketing opérationnel (la dimension action) ; puis le rôle des différents acteurs du marché est analysé. Le chapitre 2 est consacré à l’analyse du nouvel environnement socio-économique mondial. Les entreprises sont confrontées au problème de la mondialisation et au dilemme « standardisation/ adaptation », mais également au problème de la réduction de la pauvreté dans le monde et du rôle que le marketing peut assumer. On examine également d’autres défis auxquels l’entreprise est confrontée, en particulier l’objectif de développement durable et l’impact d’Internet. 2 Avant-propos L’objectif de la deuxième partie est d’analyser les comportements d’achat et les comportements de réponse des clients individuels (B2C) et des clients organisationnels ou industriels (B2B). Le marketing stratégique s’appuie au départ sur l’analyse des besoins (chapitre 3) et sur la compréhension des comportements d’achat (chapitre 4). Un consommateur ne recherche pas un produit pour lui-même, mais pour la solution d’un problème que ce produit peut apporter. Le rôle de la recherche marketing et des études de marché (chapitre 5) est essentiel pour acquérir une connaissance certifiée permettant de comprendre et surtout de prédire les comportements de réponse des consommateurs. © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. Dans la troisième partie de l’ouvrage, les tâches spécifiques du marketing stratégiques sont décrites en cinq étapes. La première étape (chapitre 6) est de suivre l’évolution du marché de référence et d’identifier les différents produits-marchés et segments qui en font partie. L’étape suivante consiste à évaluer l’opportunité économique de ces segments potentiels, dont les attraits intrinsèques et leur potentiel de croissance peuvent être mesurés en se référant à la notion de marché potentiel absolu et au modèle du cycle de vie (chapitre 7). Pour une entreprise particulière, le potentiel d’un produit-marché ou d’un segment dépend de sa compétitivité, c’est-à-dire de sa capacité et de ses qualités distinctives pour rencontrer les besoins du segment mieux que ses concurrents directs. Cette supériorité ou avantage concurrentiel peut résulter soit d’éléments de différentiation importants pour le consommateur, soit de coûts inférieurs imputables à une meilleure productivité (chapitre 8). Sur base de cet audit stratégique, l’entreprise pourra sélectionner le ou les segments cibles et construire uns stratégie de positionnement adaptée à chaque unité d’activité stratégique retenue dans le portefeuille de l’entreprise (chapitre 9). Le volet stratégique du plan de marketing va décrire les objectifs, le positionnement et le budget nécessaire à la mise en place de l’option stratégique retenue (chapitres 10 et 16). Enfin, le chapitre 11 couvre un aspect essentiel du marketing stratégique, les décisions de lancement de produits nouveaux. La partie 4 du livre est entièrement consacrée au marketing opérationnel et aux problèmes de mise en application des options retenues au niveau du marketing stratégique. On retrouvera ici les décisions du marketing opérationnel qui concernent, la politique de marque (chapitre 12), la politique de distribution (chapitre 13), la politique de prix (chapitre 14) et la communication (chapitres 15). Enfin le chapitre 16 décrit la structure et le contenu du plan de marketing stratégique et opérationnel et propose une liste détaillée des questions qui doivent être examinées lors de l’élaboration de ce plan. On y trouvera également une section portant sur les mesures de performance économique du marketing, une exigence de plus en plus fréquente en ces périodes d’austérité financière. 3 Public visé Cet ouvrage a été conçu comme un texte d’introduction au marketing pour des étudiants en gestion. Il s’adresse aussi à ceux et à celles qui, exerçant des responsabilités dans l’entreprise, 3 Marketing stratégique et opérationnel souhaitent disposer d’une introduction approfondie aux fondements, aux concepts, aux méthodes et aux applications du marketing dans les marchés de consommation ou dans les marchés industriels. Les éditions précédentes se sont révélées particulièrement utiles aux lecteurs suivants : ––les responsables du marketing, chargés de l’élaboration d’un plan de marketing stratégique ; ––les dirigeants – très souvent des ingénieurs – qui reçoivent la mission de créer ou de développer la fonction marketing, en particulier dans des activités de haute technologie où la fonction marketing était traditionnellement inexistante ou sous-développée; ––les commerciaux ou les responsables de la vente, qui ont une expérience étendue dans le domaine commercial ou publicitaire et qui doivent évoluer vers une fonction de marketing stratégique dans leur entreprise ; ––les consultants en management stratégique, qui ont pour mission de procéder à un audit marketing de leurs clients et de formuler des recommandations sur la stratégie de développement à suivre ; ––les dirigeants d’entreprises d’Europe centrale ou de Russie, qui participent à des séminaires de formation en management et qui sont chargés de la restructuration de leur entreprise dans la perspective d’une économie en transition vers une économie de marché ; ––les responsables expérimentés en marketing, qui souhaitent structurer leur expérience passée et mieux comprendre les méthodes et concepts qui sont à la base du marketing stratégique. En ce qui concerne les étudiants en gestion, l’ouvrage a été utilisé avec succès dans les programmes suivants : ––les étudiants débutants, qui suivent un programme de bachelier en sciences de gestion ou en ingéniorat de gestion (deuxième et troisième année du baccalauréat dans le système de Bologne, soit Bac + 2, Bac + 3 pour les Français) ; ––les étudiants plus avancés dans leur cursus, notamment ceux qui détiennent déjà un diplôme d’ingénieur, de polytechnicien, de droit, de sociologie, de communication… et qui suivent une année complémentaire de formation en gestion ; ––les étudiants informaticiens et concepteurs de site Web commerciaux ou non qui désirent comprendre les attentes et comportements de leurs interlocuteurs afin de concevoir un interface orienté-marché ; ––les étudiants qui suivent un programme de maîtrise (MBA). Une note pédagogique, destinée aux enseignants utilisant l’ouvrage comme principale référence dans leurs cours, est disponible sur demande adressée aux auteurs : [email protected], [email protected]. Elle contient une série de transparents, reprenant les principaux graphiques de l’ouvrage, ainsi que les solutions des exercices présentés en fin de chapitre. Les annexes Web des chapitres sont disponibles sur le site de l’éditeur : www.dunod.com. 4 © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. Avant-propos Figure 1 — Organisation générale de l’ouvrage 5 Partie 1 Le nouveau rôle du marketing 7 Chapitre 1 Le marketing et l’orientation-marché © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. L e marketing est une discipline de gestion qui comprend un système de pensée, d’analyse et d’action. L’objectif de ce premier chapitre est de décrire le système de pensée, de préciser les fondements idéologiques du concept marketing et d’en analyser les principales implications au plan du fonctionnement et de l’organisation de l’entreprise. En tant que système d’analyse, le marketing se doit de comprendre les besoins des individus et des organisations, en identifiant des marchés existants ou en imaginant des besoins non exprimés ou futurs. En tant que système d’action, le marketing remplit un certain nombre de tâches nécessaires au bon fonctionnement d’une entreprise opérant dans une économie de marché basée sur l’échange volontaire et concurrentiel. Objectifs Dans ce chapitre, nous nous poserons les interrogations suivantes : – Quels sont les fondements théoriques et idéologiques de la démarche marketing et leurs déviances ? – Quelles sont les différences entre le concept de marketing et d’orientation-marché ? – Qu’est-ce qui différencie le marketing stratégique du marketing opérationnel ? – Quelles sont les différences entre marketing stratégique réactif et proactif ? – Quelles sont les différences entre le marketing opérationnel transactionnel et relationnel ? + 9 Marketing stratégique et opérationnel + – Quels sont les avantages et limites de chacun de ces concepts ? – Quelles sont les différentes étapes du marketing stratégique ? – Qu’est-ce que le concept d’orientation-marché ? – Quels sont les coûts d’une faible orientation-marché ? Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Section 1 ■ Les fondements idéologiques du marketing ■ Les étapes du marketing stratégique ■ ■ La démarche marketing Le concept d’orientation-marché Les fondements idéologiques du marketing Entré dans le vocabulaire courant de la langue française, le terme marketing est un mot chargé, galvaudé et souvent mal compris, non seulement par ses détracteurs, mais également par certains de ses adeptes. Trois acceptions populaires se retrouvent habituellement. 1. Le marketing, c’est la publicité, la promotion et la vente sous pression, c’est-à-dire un ensemble de moyens de vente particulièrement agressifs, utilisés pour conquérir des marchés existants. Dans ce premier sens, très mercantiliste, le marketing s’appliquerait principalement dans les marchés de grande consommation et beaucoup moins dans les secteurs plus nobles des produits de haute technologie, de l’administration publique, des services sociaux et culturels. 2. Le marketing, c’est un ensemble d’outils d’analyse, de méthodes de prévision et d’études de marché mis en œuvre afin de développer une approche prospective des besoins et de la demande. Ces méthodes, souvent complexes, seraient réservées aux grandes entreprises mais inaccessibles aux petites et moyennes entreprises. 3. Le marketing, c’est le grand corrupteur, l’architecte de la société de consommation, c’est-àdire d’un système marchand dans lequel les individus font l’objet d’une exploitation commerciale par le vendeur. Pour vendre toujours plus, il faudrait fabriquer continuellement de nouveaux besoins. À l’aliénation des individus en tant que travailleurs du fait de l’employeur s’ajouterait l’aliénation des individus en tant que consommateurs, du fait du vendeur. Le langage courant trahit fréquemment cette dévalorisation implicite. « C’est un coup marketing » pour signifier une tromperie. « C’est du pur marketing » lorsque deux produits identiques sont vendus à des prix différents. « … pour des raisons (bassement) marketing » qui sont, en fait, bien plus souvent financières… « Il va falloir (se résoudre à) faire du marketing » pour rattraper un lancement raté de nouveau produit, mal conçu à l’origine. « C’est une bonne opération marketing » pour une action ponctuelle rentable. 10 Le marketing et l’orientation-marché Ces vues schématiques cachent une réalité marketing bien plus large où il faut voir la démarche marketing complète en trois facettes (voir tableau 1.1). Une composante action (la conquête des marchés), une composante analyse (la compréhension des marchés) et une composante culture (une philosophie de gestion). La tendance la plus fréquemment rencontrée est de réduire la démarche marketing à la composante action, c’est-à-dire à un ensemble de méthodes de vente (le marketing opérationnel), de sous-estimer la dimension analyse (le marketing stratégique) et d’oublier la culture marketing sous-jacente (l’orientation-marché). Est implicite dans cette vision du rôle du marketing l’idée de l’omnipotence du marketing et de la publicité qui seraient capables de faire tout accepter par le marché, grâce à des actions puissantes de communication qui se résument au faire savoir et au faire valoir, et qui seraient conçues indépendamment de tout souci de satisfaction des besoins réels des acheteurs. Tableau 1.1 — Les trois composantes d’une démarche marketing Composantes Orientation Activités Lieu dans l’organisation Action La conquête des marchés Le bras commercial Le département vente Analyse La compréhension des marchés La réflexion stratégique Le département marketing ou stratégie Culture L’orientation de la pensée Les choix stratégiques La direction générale © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. Ce mythe de la toute-puissance du marketing est une rumeur persistante, en dépit du fait que les preuves du contraire abondent, par exemple les taux d’échec très élevés de marques et de produits réellement nouveaux qui témoignent de la capacité de résistance du marché aux tentatives de séduction des producteurs. Ainsi Ernst & Young/Nielsen rapportent un taux de d’échec de plus de 40 % pour des produits réellement nouveaux (1999) et Robert Cooper relève un taux d’échec similaire de 44 % (2007). 1 Le principe de la souveraineté du client En réalité, le malentendu est profond et la théorie à la base de la démarche marketing est tout autre. L’idéologie à la base de la démarche s’appuie en fait sur une théorie des choix individuels fondée sur le principe de la souveraineté du client. Une idée qui n’est pas nouvelle, loin s’en faut, et déjà exprimée par l’empereur romain Marc-Aurèle dans ses méditations sur la philosophie stoïcienne : « En servant les autres, on se sert soi-même. » Ou encore les principes énoncés par Adam Smith (1776) : « Le bien-être social ne dépend pas en définitive des intentions altruistes, mais résulte davantage de la conjonction, par l’échange volontaire et concurrentiel, des mobiles intéressés des producteurs et des consommateurs. » 11 Marketing stratégique et opérationnel Partant du principe que la poursuite de l’intérêt personnel est une tendance indéfectible chez la plupart des êtres humains – ce que l’on peut déplorer sur le plan moral mais qui reste un fait – Adam Smith suggère de laisser les gens être ce qu’ils sont, mais de développer un système qui fasse en sorte que les individus égocentriques contribuent, sans le vouloir, au bien commun. Ce système est alors celui de l’échange concurrentiel et volontaire géré par la main invisible, celle de la poursuite égoïste d’intérêts personnels qui sert en fin de compte l’intérêt général. Dans les économies modernes, ce principe de base a, certes, été amendé de considérations sociales et sociétales (effets externes, préférences collectives, solidarité sociale, État-arbitre…), mais il reste néanmoins le principe directeur qui oriente l’activité économique de toute entreprise opérant sur un marché de libre concurrence. En outre, il est devenu plus clair que jamais que les pays qui ont nié les idées d’Adam Smith ont découvert à leurs dépens qu’ils ont régressé sur le plan économique. Les tribulations de l’Europe de l’Est et le renouveau économique des pays qui ont résolument pris l’option de l’économie de marché en témoignent. « Le coup de génie du capitalisme traditionnel consiste à ne rien demander d’autre aux individus que de suivre leur intérêt : soyez égoïstes, si possible intelligemment, et si le marché fonctionne bien, tout se passera à peu près correctement. Mais la présomption d’égoïsme généralisé, attribuée à Adam Smith, d’un homo economicus dépourvu de dimensions affectives et morales ne correspond pas à la réalité puisque [comme on le verra au chapitre 2] de nombreux comportements compassionnels, solidaires et coopératifs sont parfaitement rationnels et efficaces. » (Lambin, 2011, p. 15). Le cliché selon lequel le capitalisme est guidé par le seul égoïsme reste cependant tenace. 2 Les fondements de l’économie de marché À la base de l’économie de marché, on retrouve donc trois idées centrales, innocentes en apparence, mais lourdes d’implications au plan de la philosophie d’approche des marchés : 1. La liberté individuelle : comme ce que les individus recherchent, ce sont des expériences gratifiantes pour eux ; c’est la poursuite d’un intérêt personnel qui les incite à produire et à travailler. Cette recherche est le moteur de la croissance, du développement individuel et, en définitive, détermine le bien-être général. De plus, ce qui est gratifiant relève des choix individuels, lesquels varient selon les goûts, les cultures, les systèmes de valeurs, etc. Sous réserve du respect des règles éthiques, morales et sociales qu’une société se donne, aucun jugement ne doit être porté sur la valeur ou la frivolité des choix ou sur ce qui pourrait être considéré comme de vrais ou de faux besoins. Le système est pluraliste et respectueux de la diversité des goûts et préférences (Friedman & Friedman, 1980). 2. La concurrence volontaire : c’est par l’échange volontaire et concurrentiel que les individus et les organisations qui s’adressent à eux réaliseront le mieux leurs objectifs. Si l’échange est volontaire, il n’aura réellement lieu que si les termes de l’échange sont générateurs de valeurs pour les deux partenaires ; si l’échange est concurrentiel, les risques d’abus de pouvoir de marché des producteurs seront limités. 12 Le marketing et l’orientation-marché 3. La responsabilité sociétale : si le fondement moral du système réside dans la reconnaissance du fait que les individus sont responsables de leurs actes et le plus souvent capables de décider ce qui est bon et mauvais pour eux, celui-ci n’est pas nécessairement garant d’un mieux-être sociétal. Pour évaluer l’impact complet d’une transaction, il faut encore prendre en compte des conséquences extérieures sur toutes les autres parties prenantes : les externalités. Les externalités négatives, ou déséconomies externes, sont des impacts négatifs que fait subir un acteur à d’autres parties prenantes, sans avoir à payer pour les compenser (épuisement de ressources rares, pollution, destruction sociale…). Elles commencent à être prises en compte par des entreprises durables qui adoptent un triple bilan : économique, social et environnemental. Les externalités positives, ou économies externes, sont des impacts positifs dont bénéficie un acteur sans avoir eu à les payer (un apiculteur profite de la proximité d’un arboriculteur…). © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. 3 Les déviances de l’économie de marché Telle est donc l’idéologie à la base de la démarche marketing. On conçoit que l’écart puisse être grand entre ce que cette philosophie de gestion prétend être en théorie et ce qu’elle pratique en réalité. Les bavures sont présentes à l’esprit de chacun. En effet, le système économique libéral n’est pas naturellement conçu pour éviter quatre dysfonctionnements pourtant prévisibles : 1. La prépondérance du court terme sur le long terme : de nombreuses décisions politiques, économiques, sociales sont clairement irrationnelles à l’aune de la durée, mais apparaissent optimales à court terme aux yeux des décideurs. En effet, pourquoi une entreprise soumise au contrôle trimestriel de ses résultats financiers prendrait-elle des décisions d’investissement à long terme ? Pourquoi un politicien dépendant d'élections tous les quatre ans se risquerait-il à faire des choix de société pour la génération suivante ? Comment un salarié à contrat à durée déterminée peut-il s’intéresser à la vision stratégique de son métier ? Ainsi on observe que, même si une succession de décisions optimales à court terme ne réalise pas nécessairement une optimisation à long terme, ce sont elles qui s’imposent dans le libéralisme actuel. Le choix délibéré de certaines entreprises de produire des biens à obsolescence programmée en est une triste illustration, même s’il se justifie par le désir de sauvegarder l’emploi (Campenhout, 2011). 2. La prévalence des intérêts individuels sur un intérêt collectif : l’idéologie libérale présuppose qu’une addition de décisions individuelles optimales génère un progrès collectif. La réalité du xxie siècle montre malheureusement beaucoup de contre-exemples à ce principe. Par exemple, le syndrome nimby (« not in my back yard ») est une illustration flagrante d’intérêt individuel incompatible avec un intérêt collectif. 3. La dictature du pouvoir d’achat : elle favorise la création de produits populaires, certes, mais pas nécessairement porteurs de progrès de société. Ainsi le pouvoir de l’audimat a déjà prouvé ses effets pervers sur la dégradation des émissions de télévision. En conséquence, les individus n’appartenant pas à un marché potentiel important ont largement moins de chance de voir leurs besoins pris en compte, indépendamment de la valeur sociale ou humaine de leur 13 Marketing stratégique et opérationnel demande. Ceci génère, par exemple, le drame des maladies orphelines, ces maladies trop rares – donc trop peu rentables – pour que l’industrie pharmaceutique accepte d’y consacrer des investissements de recherche nécessaires à la découverte d’un traitement, pourtant techniquement envisageable. 4. La tyrannie de la croissance : une croissance continue de l’activité économique est supposée protéger les économies développées du chômage en compensant l’inexorable amélioration de la productivité. C’est sans compter qu’une croissance infinie est incompatible avec une planète finie et que le bonheur n’est pas uniquement lié à la croissance (Jackson, 2008, p.7). Même les nantis peuvent se trouver dans une profonde misère morale (Latouche, 2006, p. 56). De plus, comme cette croissance est majoritairement mesurée en termes de PIB (Produit Intérieur Brut), l’attention et l’énergie se focalisent à l’excès sur ce seul indicateur qui devient un but en soi (Cassiers & Thiry, 2009). D’autres objectifs peuvent pourtant être poursuivis : la prospérité, le développement, sans accent explicite sur la croissance (Fournier, 2008 ; De Bouver, 2008). Une économie qui opère dans un monde fini doit arrêter de croître (quantitativement), mais peut continuer à se développer (qualitativement). On peut alors envisager un développement durable sans croissance qui respecterait deux conditions (a) s’appuyer principalement sur l’utilisation de ressources renouvelables (b) limiter au mieux les externalités négatives (Lambin, 2011, pp. 112-113). La montée en vogue de mouvements alternatifs tels l’écologie, l’éthique, la responsabilité sociétale des entreprises révèle bien une aspiration à corriger ces déviances. Mais leurs difficultés à se diffuser montrent également la complexité de la tâche, face à la puissance des intérêts individuels et à court terme, qui fondent encore l’économie de marché. Il n’en reste pas moins qu’un système de pensée orienté vers la satisfaction des besoins réels du marché est l’idéal de gestion à rechercher par l’entreprise performante. Il s’agit peut-être d’un mythe, mais d’un mythe directeur qui doit guider en permanence les actions de l’entreprise. 4 La démarche marketing, facteur de démocratie économique Le marketing, et en particulier le marketing stratégique, a donc un rôle économique important à jouer dans une économie de marché parce qu’il déclenche un cercle vertueux de développement économique. Les étapes de ce processus de développement sont les suivantes (voir figure 1.1) : 1. Le marketing stratégique identifie des besoins insatisfaits ou mal rencontrés et développe des produits nouveaux adaptés à ces attentes. 2. Le marketing opérationnel met en place un plan d’action marketing qui crée et développe la demande pour ces produits nouveaux. 3. Cette demande accrue engendre des baisses de coûts, lesquelles permettent des baisses de prix grâce auxquelles de nouveaux groupes de clients entrent dans le marché. 4. Cet élargissement du marché suscite des investissements nouveaux qui engendrent des économies d’échelle et qui permettent le développement de produits améliorés ou nouveaux. 14
