Nouveau management du capital humain
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CHANTAL GRAVEL w MARTIN GRAVEL NOUVEAU MANAGEMENT du capital humain Presses de l’Université du Québec Extrait de la publication Extrait de la publication Extrait de la publication Nouveau management du capital humain Extrait de la publication Membre de Presses de l’Université du Québec Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Québec (Québec) G1V 2M2 Téléphone : 418 657-4399 − Télécopieur : 418 657-2096 Courriel : [email protected] − Internet : www.puq.ca Diffusion / Distribution : Canada et autres pays : Prologue inc., 1650, boulevard Lionel-Bertrand, Boisbriand (Québec) J7H 1N7 – Tél. : 450 434-0306 / 1 800 363-2864 France : Sodis, 128, av. du Maréchal de Lattre de Tassigny, 77403 Lagny, France – Tél. : 01 60 07 82 99 Afrique : Action pédagogique pour l’éducation et la formation, Angle des rues Jilali Taj Eddine et El Ghadfa, Maârif 20100, Casablanca, Maroc – Tél. : 212 (0) 22-23-12-22 Belgique : Patrimoine SPRL, 168, rue du Noyer, 1030 Bruxelles, Belgique – Tél. : 02 7366847 Suisse : Servidis SA, Chemin des Chalets, 1279 Chavannes-de-Bogis, Suisse – Tél. : 022 960.95.32 La Loi sur le droit d’auteur interdit la reproduction des œuvres sans autorisation des titulaires de droits. Or, la photocopie non autorisée – le « photocopillage » – s’est généralisée, provoquant une baisse des ventes de livres et compromettant la rédaction et la production de nouveaux ouvrages par des professionnels. L’objet du logo apparaissant ci-contre est d’alerter le lecteur sur la menace que représente pour l’avenir de l’écrit le développement massif du « photocopillage ». Extrait de la publication Chantal Gravel w Martin Gravel Nouveau management du capital humain Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada Gravel, Chantal, 1953 Nouveau management du capital humain Comprend des réf. bibliogr. ISBN 978-2-7605-3354-7 1. Personnel – Direction – Aspect social. 2. Sociologie industrielle. 3. Qualité de la vie au travail. 4. Conciliation travail-vie personnelle. 5. Entreprises – Responsabilité sociale. I. Gravel, Martin, 1961. II. Titre. HF5549.G72 2012 658.3 C2011-942607-2 Les Presses de l’Université du Québec reconnaissent l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada et du Conseil des Arts du Canada pour leurs activités d’édition. Elles remercient également la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC) pour son soutien financier. Mise en pages : I nfo 1000 mots Conception de la couverture : R ichard Hodgson 2012-1.1 – Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés © 2012, Presses de l’Université du Québec Dépôt légal – 1er trimestre 2012 – Bibliothèque et Archives nationales du Québec / Bibliothèque et Archives Canada Imprimé au Canada Extrait de la publication À Marie, Comme un soleil, comme une éclaircie Extrait de la publication Extrait de la publication REMERCIEMENTS L A CONCEPTION D’UN LIVRE RESSEMBLE À UNE longue marche dans un sentier où, parfois, nous devons revenir sur nos pas et prendre une autre direction, jusqu’à ce que le chemin nous mène là où nous devons aller. L’assiduité derrière les quatre années d’écriture ne peut être possible sans l’accompagnement et le soutien de nos conjoints, Sylvie et Christian, et la complicité tacite de nos enfants, Michael, Marie-Ève, Andréa et Geneviève. Nous espérons que notre ­persévérance dans ce projet sera un exemple pour la poursuite de leurs propres rêves. Nouveau management du capital humain D’autres personnes, croisées durant notre périple d’écriture, nous ont permis de cheminer vers la réalisation de cet ouvrage. Dans les colloques et conférences, les formations et rencontres qui ont bonifié notre écriture, de Sherbrooke à Biarritz, de Gatineau à Lille, en passant par Besançon, Montréal, Québec et Saguenay, et dans nos milieux de travail respectifs, nous avons rencontré nombre d'hommes et de femmes qui aspirent à construire des organisations résolument modernes réinventées et profondément humaines. Nous vous remercions chaleureusement de vos encouragements et espérons que cet ouvrage répondra à votre espoir de construire, ensemble, un monde meilleur pour nous et nos enfants. X TABLE DES MATIÈRES REMERCIEMENTS..................................................... IX INTRODUCTION Les grandes ruptures.......................................... 1 CHAPITRE 1 Les défis de gestion des temps nouveaux : le monde change, tout le monde sait cela...... 7 Une évolution dans les valeurs sociales........... 8 Le drame humain de la santé au travail.......... 9 Rien ne va plus !................................................ 11 Une relation redéfinie entre l’organisation et la collectivité.........................12 Taylor est mort, vive Taylor !...........................................................................15 L’organisation socialement responsable : des repères...................................16 De la gestion des ressources à la gestion des personnes...............................20 Un modèle de gestion socialement responsable des personnes...................23 Les quatre voies de la réinvention..................................................................24 Instituer des valeurs sociales fortes.............................................................25 Gérer la complexité......................................................................................26 Se doter d’une pensée neuve......................................................................27 Instaurer un leadership coresponsable.......................................................29 CHAPITRE 2 L’équilibre compétence-tâches-ressources.....................................................31 La compétence : un regard holistique............................................................32 À de nouvelles réalités, de nouvelles compétences.......................................34 Au cœur des nouvelles compétences.............................................................35 La double contrainte : un danger immédiat...............................................36 La surcharge : une grenade dégoupillée.....................................................38 Compétence et capacité : deux faces de la même médaille..........................41 Être capable de faire son travail : les distorsions organisationnelles.........41 L’encadrement : le talon d’Achille...............................................................42 Le supérieur immédiat et l’engagement affectif...........................................44 Le supérieur immédiat : un fournisseur de ressources..................................45 Nouveau management du capital humain L’évolution des compétences nécessaires à la fonction-cadre......................46 Le déséquilibre compétence-tâches-ressources et le stress........................49 Autres enjeux de dysfonctionnements .......................................................51 L’équilibre des tâches et le plaisir (flow) au travail.....................................52 Les petites révolutions dans la gestion des personnes..................................54 Passer de la logique ressource à la logique finalité....................................55 Passer de la logique usure à la logique bien-être......................................55 Le cycle de vie professionnelle et la gestion des personnes..........................55 Le cycle de vie professionnelle et l’équilibre tâches-capacité.......................57 L’étape d’expansion-vitalité.........................................................................59 L’étape de stabilité-maturité.......................................................................60 L’étape d’introspection-complétude...........................................................61 XII Extrait de la publication CHAPITRE 3 Le contexte de production...............................................................................63 Le levier contexte de production....................................................................63 Les pressions modernes de production et la santé au travail.......................65 Les facteurs de risque et la production..........................................................68 Les facteurs ambiants et la pénibilité du travail............................................69 Les pressions de rendement...........................................................................70 La charge émotionnelle de la tâche...............................................................72 Le futur organisationnel et la recherche de sens...........................................73 La gestion responsable du contexte de production : engagement et conflits................................................................................76 La danse des changements.............................................................................77 Le changement comme facteur de risque psychosocial................................79 Les facteurs de risque et le cycle de vie..........................................................80 L’étape d’expansion-vitalité.........................................................................80 L’étape de stabilité-maturité.......................................................................81 Le phénomène de l’usure accélérée............................................................82 L’étape d’introspection-complétude et le changement.............................86 Les pensées neuves en gestion de la santé et de la sécurité au travail.........89 Assumer l’interdépendance des décisions..................................................89 Établir un dialogue : une nécessité.............................................................90 Affronter l’incertitude..................................................................................91 Le système de production et ses défis humains.............................................93 Quelques pistes de consolidation................................................................95 Le défi du partenariat..................................................................................96 L’éthique et les valeurs dans la gestion de la santé au travail...................97 CHAPITRE 4 Le pouvoir d’agir...............................................................................................99 Le pouvoir d’agir : un indicateur de bien-être...............................................99 Le pouvoir d’agir et l’empowerment...............................................................103 L’appropriation : le second vecteur du pouvoir d’agir...................................111 Table des matières La marge de manœuvre : le premier vecteur du pouvoir d’agir...................106 Les paradoxes de la marge de manœuvre..................................................108 La marge de manœuvre, souffrance et stress au travail............................109 XIII Extrait de la publication L’appropriation : la nécessité de changer.......................................................112 Les habiletés nécessaires au pouvoir d’agir...................................................116 Le pouvoir d’agir et le cycle de vie professionnelle.......................................117 L’appropriation : une carte maîtresse pour les jeunes employés et les nouveaux cadres.............................................................................117 La créativité et l’innovation : un attrait puissant........................................118 La phase de stabilité : ouvrir les vannes aux multiples talents..................121 La confiance et le pouvoir d’agir : une question de dialogue.......................122 CHAPITRE 5 L’ambiance relationnelle : carte maîtresse de l’engagement et du bien-être..........................................125 Le bien-être au travail : la perspective de l’homme relationnel....................125 Le soutien social : état de la situation............................................................128 Les enjeux du levier ambiance relationnelle.................................................130 L’enjeu affectif : une aspiration profonde......................................................132 L’enjeu affectif et le leader.............................................................................133 L’enjeu instrumental : vers un agir collectif...................................................135 Les fondements managériaux du soutien instrumental................................136 La coopération : la clé du soutien instrumental.........................................136 Les valeurs et l’éthique : l’ancrage managérial du soutien instrumental...........................................................................137 Le supérieur hiérarchique et l’enjeu instrumental.....................................139 Le reflet identitaire : un message omniprésent.............................................140 Nouveau management du capital humain La relation d’autorité et l’enjeu identitaire....................................................144 La gestion de l’ambiance relationnelle et le cycle de vie professionnelle....146 L’ambiance relationnelle et la phase d’expansion-vitalité.........................146 L’ambiance relationnelle et la phase de stabilité-maturité.......................148 La gestion de l’absence prolongée sous l’angle relationnel.......................150 L’ambiance relationnelle et la phase d’introspection-complétude..............151 L’impact des changements sur l’ambiance relationnelle..............................154 Les quatre axes du changement et la personne............................................154 L’échelle personnelle du changement...........................................................156 Niveau 1 : Bouleversements relatifs aux tâches et à l’organisation du travail....................................................................156 XIV Extrait de la publication Niveau 2 : Bouleversements relatifs aux ancrages relationnels et au sens du travail.................................................................................158 Le changement et le soutien social................................................................160 L’ambiance relationnelle : un levier prometteur de la gestion du changement............................................................................................160 L’importance d’enrichir sa vision du changement........................................162 La gestion du changement : de la solitude à la réinvention..........................164 CHAPITRE 6 La quête de sens................................................................................................167 La personne et son travail...............................................................................169 La recherche de sens : quelques angles d’approche......................................169 La quête de sens et les leviers de gestion.......................................................172 Le levier équilibre compétence-tâches-ressources : première réponse.....172 Le levier contexte de production : deuxième réponse................................173 Le levier pouvoir d’agir : troisième réponse................................................173 L’ambiance relationnelle : quatrième réponse...........................................173 Un levier puissant pour l’attraction et la rétention des talents....................174 Les quatre déséquilibres de la relation avec le travail...................................175 L’absence ou la perte de vie professionnelle..............................................175 L’envahissement de la vie privée par le travail...........................................177 Le refus de l’engagement professionnel.....................................................179 Quand l’individu est son travail..................................................................181 Quête et perte de sens : des distinctions stratégiques...................................183 Le premier axe : la quête du sens professionnel du travail...........................185 La quête d’utilité..........................................................................................185 La quête d’enrichissement personnel.........................................................187 La quête de congruence des finalités..........................................................188 La quête d’un futur attrayant......................................................................189 La quête de sens et la fidélisation : deux faces d’une même médaille.........193 La compatibilité individu-organisation : le revers de la médaille.................197 Table des matières Le deuxième axe : la quête du sens transactionnel de l’engagement...........190 La qualité de vie...........................................................................................190 L’équilibre travail-famille............................................................................191 L’authenticité et le respect de soi................................................................192 XV La réciprocité dans la réinvention des organisations....................................198 Les responsabilités individuelles eu égard à l’équilibre des compétence-tâches-ressources.............................................................199 Les responsabilités individuelles face au contexte de production................200 Les responsabilités individuelles eu égard au pouvoir d’agir.......................201 Les responsabilités individuelles eu égard à l’ambiance relationnelle.........202 La responsabilité personnelle : un premier pas vers la réappropriation de soi.....................................................................204 CONCLUSION Vers une sagesse collective...............................................................................205 L’équipe : l’outil collectif par excellence........................................................207 Une pensée neuve de l’équipe.......................................................................207 Les enjeux de l’équipe.....................................................................................208 La lutte, la fuite ou l’adaptation : l’heure des choix......................................209 Nouveau management du capital humain Bibliographie.....................................................................................................211 XVI Extrait de la publication INTRODUCTION LES GRANDES RUPTURES NOUS NE POUVONS PARLER DE GESTION DE personnes sans tenir compte des profonds bouleversements qui les affectent. Une vision systémique des organisations se révèle fondamentale à la compréhension des organisations et à l’émergence d’une gestion adaptée au nouveau contexte de l’économie mondiale. En ������������������������������������� tant que système ouvert, une organisation échange constamment avec son environnement externe (tout ce qui l’entoure et influence ses décisions). Les inter­actions visent à établir une certaine stabilité dans les systèmes. Autrement dit, une organisation gère deux systèmes : son système interne (production, ressources humaines, finances, etc.) et les échanges avec son environnement externe (­fournisseurs, collectivités, gouvernements et populations, territoires ­naturels, etc.). L’entreprise doit réaliser que désormais l’habileté à gérer ses liens avec l’environnement externe est déterminante pour sa survie. Ces trois dimensions classiques du développement durable, social, économique et environnement contribuent à la complexité de la gestion contemporaine parce qu’elles engendrent de nouveaux champs de force que les gestionnaires – tant stratégiques qu’opérationnels – ne peuvent ignorer. L’entreprise subit de plus en plus de pressions de l’environnement externe – à travers ces parties prenantes – qui influencent ses décisions stratégiques et opérationnelles. Les mouvements reliés à l’actionnariat responsable en sont un exemple parmi d’autres. Lorsque la pression est trop forte, l’entreprise tend à rechercher un nouvel équilibre en instaurant des mécanismes régulateurs : comités, rencontres, activités caritatives, commandites et représentation, promotion de l’image de marque. Ce faisant, les gestionnaires stratégiques introduisent de nouvelles valeurs eu égard aux responsabilités sociale et environnementale de l’entreprise. Nouveau management du capital humain L’image de marque, de son côté, émerge de la perception qu’ont les collectivités de la valeur ajoutée de l’entreprise pour son milieu. La qualité de cette image peut être altérée par plusieurs éléments internes – par exemple un mauvais climat de travail ou des relations de travail tumultueuses – qui finissent par ternir la réputation de l’entreprise, ce qui, en fin de compte, peut influencer le comportement des consommateurs. Ainsi, le lock-out de Wal-Mart à Jonquière visant à éliminer les activités syndicales a suscité de vives réactions et le boycottage par la population locale. Les activités internes de l’entreprise présentent toujours une ouverture vers l’extérieur qui modifie positivement ou négativement cette image dans la population. L’apparition du concept de développement durable offre l’occasion de nous questionner sur nos convictions en tant que gestionnaire, leader ou travailleurs et d’entrevoir les nouveaux paradigmes de l’organisation. En changeant de regard sur les nouvelles réalités organisationnelles, ce sont tous les champs administratifs qui sont touchés. En effet, aucun d’eux n’est à l’abri des nouvelles connaissances, des nouvelles façons de comprendre et d’agir qu’entraîne la nécessité de la responsabilité sociale des organisations. 2 Extrait de la publication Les problèmes complexes doivent être résolus de façon complexe, c’est-à-dire en incluant les travailleurs et les communautés, en transcendant les limites de pouvoir territorial de l’organisation. Gérer la complexité des organisations responsables et conserver une performance dans tous les aspects du développement durable demandent une nouvelle compréhension des rôles et de la logique de gestion. Hervé Sérieyx disait de passer « de la logique des murs à la logique des ponts », passer d’un monde organisationnel replié sur lui-même à une entreprise ouverte sur toutes les ressources qui l’entourent, où les finalités se recoupent pour réinventer les organisations durables de demain : c’est une occasion à ne pas manquer ! Les grandes ruptures reliées aux pressions externes Dimension sociale Dorénavant, les organisations doivent composer avec les collectivités dans lesquelles elles évoluent. L’image de marque devient un élément puissant, qui agit tant sur la qualité des relations que l’organisation entretient avec les collectivités que sur l’attraction qu’elle exerce sur la main-d’œuvre qu’elle tente de séduire. Dimension économique et politique Dorénavant, les barrières entre les partenaires externes et les partenaires internes sont de plus en plus floues, perméables, voire ambiguës, donc plus complexes à gérer. Les nouvelles réalités mises au jour par les mouvements écologiques provoquent un changement fondamental dans la gestion des systèmes de production. À long terme, les impacts de ces systèmes dépassent largement le territoire écologique, suscitant une révolution dans l’organisation du travail. Introduction Les pressions politiques et économiques, omniprésentes, exigent de nouvelles habiletés de proaction et de vigie dans la lecture des enjeux et des tendances. Dimension technologique et écologique 3 Les grandes ruptures reliées aux pressions internes Dimension humaine Les organisations ont de grands défis à relever en ce qui concerne la gestion des personnes. Les générations ont des besoins différents auxquels il faut répondre autant que possible et les coûts de santé atteignent des records. La gestion des personnes a besoin d’être réinventée afin de susciter intérêt, adhésion et rétention. Dimension gestion et leadership Dimension production et organisation du travail Les comportements de leader deviennent aussi l’objet de réinvention. Les systèmes de gestion L’innovation dans les façons de faire exige tout conventionnels, axés sur des territoires protégés, simplement de faire encore mieux la même chose. deviennent de plus en plus contre-performants. La pensée neuve, nécessaire à l’adaptation des façons Les réflexes de « chacun sa tour » doivent céder de faire, et la capacité de sortir des sentiers battus le pas à la pensée collective. restent encore les ruptures les plus difficiles à réaliser. Nouveau management du capital humain Si ces ruptures commencent à obtenir un certain consensus, entre le savoir cognitif et le savoir-faire, il y a loin de la coupe aux lèvres. Malgré les efforts, plusieurs gestionnaires se sentent paralysés, voire emprisonnés dans une logique de gestion qui ne répond plus aux attentes. Renouveler sa pensée est un exercice ardu : une brume épaisse est ­difficile à traverser lorsqu’on n’en voit pas la fin. C’est à cette difficulté que ce livre veut s’attaquer : se déprogrammer et se donner une autre logique de gestion des personnes, plus adaptée à ce monde qui a de moins en moins de points en commun avec un passé, pourtant si proche. 4 Extrait de la publication Quand le chaos s’installe, il faut l’accueillir, lâcher prise et se renouveler afin de le gérer le mieux possible. Les idées peuvent alors jaillir et les morceaux du casse-tête se mettent graduellement en place, révélant un paysage magnifique, inespéré. Introduction 5 Extrait de la publication Ressources humaines ou capital humain ? Les Photographes KEDL On acquiert une ressource pour en disposer une fois vidée de son e ­ s­sence. En revanche, on protège son capital et on le fait fructifier, l’inscrivant ainsi dans une vision à long terme, dans une finalité organisationnelle. Les conflits intergénérationnels, la fragilisation de la santé psycho­ logique des travailleurs, les difficultés reliées à l’attraction, à la rétention et à l’engagement de la main-d’œuvre, entre autres maux, témoignent de la nécessité de revoir les modèles de gestion des personnes dans une vision durable et responsable de ce précieux capital humain. Ce livre audacieux, inspirant et créatif propose une réflexion en pro­ fondeur sur les dysfonctionnements et les contre-performances d’une gestion inadéquate des personnes, et propose des avenues résolu­ ment modernes pour faire face aux réalités complexes de ce monde du travail dans lequel nous nageons parfois si désespérément. À la tête de l’entreprise CEME (Consultants en ergo­nomie et mieux-être), MARTIN GRAVEL travaille depuis plus de 20 ans dans le domaine de la réa­ daptation des personnes accidentées au t­ravail. Il compte parmi ses clients Rio Tinto Alcan et la CSST. Il dirige actuellement des recherches visant le mieuxêtre des travailleurs en ­collaboration avec des cher­ cheurs de l’Université du Québec à Chicoutimi et de l’Université du Q ­ uébec à Montréal. Extrait de la publication ISBN 978-2-7605-3354-7 ,!7IC7G0-fddfeh! PUQ.CA CHANTAL GRAVEL est chargée d’enseignement à la Direction générale de la formation continue et à la Faculté des sciences de l’administration de l’Univer­ sité Laval. Auteure de Le défi du monde de la santé, elle œuvre depuis près de 30 ans dans le domaine de la formation universitaire et de la consultation en entreprise, particulièrement dans le réseau québé­ cois de la santé et des services sociaux.
